(In dieser Fallstudie steht vor allem der Zeitraum von 1995 bis 2006 im Vordergrund.)

1 Strategisches Management, Managementsysteme 1 Strategisches Management, Managementsysteme Fallstudie Speed AG (In dieser Fallstudie steht vor allem der Zeitraum von 1995 bis 2006 im Vordergrund.) 1.1 Einleitung Die Speed AG gehört zur Sparte Personen- und Nutzfahrzeuge der Automobile AG, einem von Deutschlands größten Industriekonzernen. Automobile wurde 1921 durch Friedhelm Auto und Norbert Mobile, gegründet. Nachdem die deutsche Wirtschaft nach dem ersten Weltkrieg zusammengebrochen war und die Ford Motor Company inzwischen auf dem Sektor Personenwagen weltweit eine Vormachtstellung einnahm, entschlossen sich Auto und Mobile zu einer Fusion. In den kommenden Jahren gewann die Speed AG den Ruf eines Herstellers für Automobile von höchster Qualität sowie technisch hochstehender Verarbeitung und Ausführung. In der Nachkriegszeit verhalf die große Nachfrage nach Autos und Lastwagen der Automobile AG zum nötigen Aufschwung. In den sechziger und siebziger Jahren standen Autos der Speed AG für Prestige und Spitzenleistungen. Sogar die Ölkrisen der siebziger Jahre brachten der Unternehmung keinen Erfolgseinbruch, da die zahlungskräftige Kundschaft der Automobile AG von solchen Konjunkturschwankungen nur geringfügig getroffen wurde. Bis Mitte der siebziger Jahre befanden sich alle Fabrikationsbetriebe der Automobile AG in Deutschland. Von dort wurden die Fahrzeuge auch exportiert. Als Reaktion auf die immer stärkere DM verlegte Automobile 1973 die Fabrikation seiner für die USA bestimmten Diesel-Lastwagen nach Brasilien, während die gesamte Produktion für Personenwagen in Deutschland verblieb. Obschon die Automobile AG bis in die achtziger Jahre ein stetiges Gewinnwachstum aufwies, stand für die Unternehmung bereits 1987 fest, dass eine Überlegenheit in der Automobilherstellung zunehmend höhere Fachkenntnisse in der Elektronik erforderte. Zudem hoffte die Unternehmensleitung, sich durch eine Strategie der Diversifikation neue Wachstums- und Zukunftsmärkte zu erschließen. Aus diesen Gründen kaufte Automobile die deutsche Firma ANG auf und diversifizierte zusätzlich in die Luftfahrt, indem sie die Deutsche Luftfahrt (DL) erwarb. Im Jahre 2006 war Automobile ein diversifizierter Industriekonzern mit einem Umsatz von 145,4 Millionen Euro aus vier Sparten: 1 1

1 Strategisches Management, Managementsysteme Speed Personen- und Nutzfahrzeuge (66,4 % des Umsatzes), ANG Automobile Industrie (9,5 % des Umsatzes), Automobile Luftfahrt (14,5 % des Umsatzes) und Automobile InterServices (9,6 % des Umsatzes), eine Dienstleistungsgruppe mit den Tätigkeitsgebieten Software, Finanzdienstleistungen, Marketing Services, Mobilfunkdienste, Versicherungen und Handel. Rund zwei Drittel des Aktienkapitals befinden sich in Streubesitz. Die Deutschland-Bank hält einen Anteil von 25 %, der zweite Großaktionär ist der Staat Jordanien mit knapp 13 %. Ende 2006 beschäftigte der Automobile-Konzern rund 166 000 Mitarbeiter in Deutschland und knapp 194 000 Mitarbeiter im Ausland, d.h. insgesamt knapp 370 000 Mitarbeiter. Abb. 1 gibt eine Übersicht über die finanziellen Resultate von 1995 bis 2006. 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Umsatz (Mio. Euro) Auslandanteil (%) Jahresüberschuss (Mio. Euro) Cashflow aus der Geschäftstätigkeit (Mio. Euro) Cashflow aus der Investitionstätigkeit (Mio Euro) Beschäftigte (1000/ Jahresdurchschnitt) 107,3 105,6 116,1 130,1 148,2 160,3 150,4 147,4 136,4 142,1 149,8 145,4 66,3 64,3 57,5 58,4 60,4 61,3 57,1 53,2 56,8 60,8 62,5 63,2 2,2 3,4 3,6 3,6 3,4 13,6 3,6 3,8 2,8 1,2 1,8-5,7 11,2 11 12,3 16,7 18 16 15,9 15,9 13,8 11 12,4 11,4 13,4 14,3 14,5 23,4 32,1 32,7 13,3 10,9 13,6 16,7 11,2 11 311 307 422 434 464 450 380 371 371 379 386 366 Abb.1 Ausgewählte Kennzahlen des Automobile-Konzerns 1995-2006 2

1 Strategisches Management, Managementsysteme Kennzahlen Anteile Eigen- Ergebnis Umsatz 3 Belegschaft am am Kapital 1 kapital 2 2006 2005 2006 2005 Jahresende Beteiligungsgesellschaften in % Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. 2006 2005 Euro Euro Euro Euro Euro Unternehmensbereich Speed Speed AG, Stuttgart 100,0 6.435 1.932 1.330 53.163 53.001 139.733 147.061 Speed AG, España S.A. 100,0 221 (32,5) 15,4 1.518 1.501 2.691 2.858 Speed AG (United Kingdom) 4 100,0. 5. 5. 5 3.109 2.815 962 965 Speed AG Nederland 4 100,0. 5. 5. 5 1.053 927 515 517 Speed AG Belgium S. A. 100,0 125 9,9 35,9 1.100 1.087 560 661 Speed AG France 4 100,0. 5. 5. 5 2.958 2.942 1.700 1.710 Speed AG Italia 4 100,0 244 16,0 25,7 2.103 2.012 598 590 Speed AG Schweiz 51,0 93 1,1 1,3 964 913 286 283 Highliner, Portland 4 100,0. 5. 5. 5 7.099 6.444 10.657 9.428 Speed of North America 4 100,0. 5. 5. 5 5.523 6.005 1.248 1.315 Speed AG Mexico 4 100,0. 5. 5 (18,5) 141 816 750 1.735 Speed do Brasil 4 100,0 1.317 100,0 273,4 3.852 4.063 14.414 16.264 Speed AG Argentina 4 100,0 253 (49,9) 39,3 551 759 1.612 2.387 Speed of South Africa 4 87,0 256 84,5 53,3 2.061 1.568 4.331 3.853 Speed AG Türk A.S. 55,6 47 9,8 (30,9) 718 404 2.509 2.185 Speed Japan Co. Ltd. 100,0 272 72,2 54,0 2.470 2.625 416 413 Speed AG Australia 4 100,0 94 17,3 21,2 575 625 720 770 Unternehmensbereich ANG Automobile Industrie ANG Aktiengesellschaft, Berlin 93,2 2.160 (2.705) (552) 2.893 3.458 9.907 13.577 TELEV TELEFUNKEN kleineelektronic GmbH 100,0 609 (60,3) (57,7) 1.245 1.141 3.689 3.320 MSU Motor- und Sport-Union Wilhelmshafen 88,4 100 20,0 20,0 1.314 1.276 4.963 5.091 ANG ElectroCom International Inc. 4 100,0 440 13,8 8,8 274 76 1.108 856 Unternehmensbereich Automobile Aerospace Automobile Aerospace Aktiengesellschaft 100,0 4.142 (4.841,6) (546,3) 2.675 3.401 11.142 14.904 Automobile Aerospace Flugzeug GmbH 100,0 1.143 (371,1) 258,6 3.557 4.292 16.498 19.304 Neciél 4 57,6 456 (553,5) 9,4 2.736 3.015 6.809 7.234 MSU Motor- und Sport-Union Stuttgart 100,0 268 289,3 (85,4) 1.704 3.042 6.729 12.616 N. V. Lüttje Nederlands Vliegtuigenfabriek 51,0 (532) (1.158,4) (400,7) 3.350 2.144 7.864 8.770 Fokker 4, 6 Centcopter Holding S.A. 4 40,0 1.064 (1.124,8) (114,7) 2.676 2.690 10.029 10.340 weiter auf der nächsten Seite 3

1 Strategisches Management, Managementsysteme Kennzahlen Anteile Eigen- Ergebnis Umsatz 3 Belegschaft am am Kapital 1 kapital 2 2006 2005 2006 2005 Jahresende Beteiligungsgesellschaften in % Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. 2006 2005 Euro Euro Euro Euro Euro Unternehmensbereich Automobile InterServices Automobile InterServices AG 100,0 1.936 (517,2) 64,4 238 179 Speed Finanz GmbH 100,0 373 34,0 26,5 237 7 231 7 177 171 Speed Leasing GmbH 100,0 66 11,0 25,9 1.361 1.293 Speed Credit 4 100,0. 5. 5. 5 3.657 7 3.444 7 516 586 Speed Finance Co. Ltd. 90,0 91 17,1 1,6 135 7 130 7 25 20 Regionalholding- und Finanzgesellschaften Automobile Holding AG, Basel 100,0 394 79,7 83,7 2 2 Automobile UK plc. 4 100,0 268 72,9 72,2 6 6 Automobile Holding France S.A. 4 100,0 279 (36,9) 10,9 2 2 Automobile Holding Nederland B.V. 4 100,0 188 20,3 19,5 Automobile Holding Belgium S.A. 100,0 181 40,0 78,8 Automobile Coordination Center S.A. 100,0 672 32,4 16,1 21 25 Automobile Espana S.A. 87,9 216 (35,7) 14,0 14 12 Automobile North America Cooperation 4 100,0 3.784 331,0 308,3 27 27 Abb. 2 Kennzahlen wichtiger Beteiligungsgesellschaften der Autmobile AG 1 Bezogen auf die jeweilige Obergesellschaft. 2 Eigenkapital und Jahresergebnis bzw. Ergebnis vor Gewinnabführung aus landesrechtlichen Abschlüssen; Eigenkapital umgerechnet mit den jeweiligen Jahresendkursen, Ergebnis mit Jahresdurchschnittskursen, ausgenommen Speed do Brasil und Speed Türk, deren Ergebnis 2006 mit dem Jahresendkurs umgerechnet wurde. 3 Umgerechnet mit den jeweiligen Jahresdurchschnittskursen. 4 Vorkonsolidierte Abschlüsse. 5 Im konsolidierten Abschluss der Holdinggesellschaft der Region enthalten. 6 Zum 31.12.2006 entkonsolidiert. 7 Einschließlich Zinserträge aus der Absatzfinanzierung. Abb. 2 zeigt die rechtliche Struktur von Automobile mit seinen Tochter- und Holdinggesellschaften und einige wichtige Kennzahlen der Beteiligungsgesellschaften für die Jahre 2005 und 2006. Zahlreiche ausländische Niederlassungen von Speed sind vor allem für Verkauf und Service verantwortlich, während die weitaus meisten anderen Wertschöpfungsaktivitäten, insbesondere Entwicklung und Produktion, in Deutschland anfallen. 4

2.Das wechselhafte Glück eines Herstellers von Luxusautos 2.Das wechselhafte Glück eines Herstellers von Luxusautos Speed umfasst zwei Geschäftsbereiche: Personenwagen (Umsatz 2006: 102 Millionen ) und Nutzfahrzeuge (Umsatz 2006: 45 Millionen ). Die Speed-Personenwagen konkurrieren traditionellerweise im obersten Segment einer Branche, die immer mehr durch eine globale Konkurrenz geprägt ist. Viele der weltweit führenden Automobilhersteller, so auch General Motors und Ford, haben bereits seit Jahren in Übersee Fabrikationsbetriebe und versuchen, nahe am Verkaufsort zu produzieren. Andere Hersteller - die führenden japanischen Produzenten Toyota und Nissan miteingeschlossen - verfolgten jahrzehntelang eine Exportstrategie: Die Fabrikation erfolgte in großen (japanischen) Werken, und die Automobile wurden anschließend über die Meere verschifft. In den achtziger Jahren errichteten viele dieser Unternehmen Werkanlagen in den USA und in Europa. Die von den Automobilherstellern benötigten Inputs - vom Stahlbarren bis zu Autoteilen (z.b. Autositze, Scheibenwischer) können von zahlreichen Lieferanten aus allen Teilen der Welt bezogen werden. Während Speed bis in die späten achtziger Jahre im Segment der Luxusautos dominierend war, nahm der Konkurrenzdruck immer mehr zu. Speed, der Nobelhersteller, sah sich plötzlich einem verstärkten Druck der Massenhersteller gegenüber. Fast alle versuchten in der Oberklasse Fuß zu fassen, und gleichzeitig verbesserten sie kontinuierlich die Qualität ihrer Fahrzeuge. Einige japanische Unternehmen brachten Modelle auf den Markt, deren Qualität derjenigen von Speed ebenbürtig war, die preislich jedoch viel günstiger lagen. 1989 eröffnete Toyota, Japans bedeutendster Volumenproduzent, eine Tochtergesellschaft für Luxusautos in den USA, und zwar unter dem Markennamen «Lexus». 1992 verkaufte Lexus in den USA 92 800 Fahrzeuge. Demgegenüber setzte Speed nur 63 300 Einheiten ab und hielt einen Marktanteil im High-Luxury-Segment von 41 %. Dieser Herausforderung begegnete Speed mit einer neuen Serie, der C-Liga. Nach fünfjähriger Entwicklungszeit kam diese Neuentwicklung 1992 auf den Markt. Die Modelle der C-Liga sind Fahrzeuge der Superlative und gekennzeichnet durch starkemotorisierung (6 Liter Hubraum, 12 Zylinder, 408 PS usw.), eine unübertroffene Elektronisierung, innovative Systeme für passive Sicherheit, Luxusausstattung, Umwelttechnik und neue Katalysatorensysteme. Der Wagen ist jedoch zwei Tonnen schwer, gilt als unförmig und wurde der Nachfrage nach einem schnittigen Design und nach optimaler Leistungsfähigkeit nicht gerecht. Speed-Automobile werden zuweilen als übertechnologisiert und unwirtschaftlich empfunden. 5

2.Das wechselhafte Glück eines Herstellers von Luxusautos Land Jahr Frankreich ($) Deutschland ($) Japan ($) USA ($) 1980 9,00 12,50 7,00 10,00 1985 8,00 10,00 8,00 13,00 1990 16,00 23,00 16,00 15,00 1995 17,00 26,50 18,00 15,50 2000 17,50 28,00 20,50 16,00 2005 18,50 30,00 24,00 17,50 Abb. 3 Durchschnittliche Stundenlöhne in den wichtigsten Industrienationen (inkl. Zulagen) Speed hatte mit seiner Kostenstruktur noch ein zusätzliches Problem. Weltweit betrachtet haben die Arbeiter der deutschen Automobilindustrie die höchsten Löhne bei der kürzesten Arbeitszeit (Abb. 3). Diese Situation betrifft jedoch nicht nur Speed, sondern auch BMW (Bayerische Motorenwerke AG), den Hauptkonkurrenten. Auch dieser stellt seine Autos in drei deutschen Montagewerken her und muss hohe Löhne und Produktionskosten auf sich nehmen. BMW erkannte aber bald, dass sich immer weniger Amerikaner eines ihrer Autos leisten konnten, und zwar einerseits wegen des im Vergleich zum US-Dollar starken Euros und andererseits infolge der per 01.01.91 eingeführten 10%igen Luxussteuer auf Pkw, deren Neupreis 30.000 Dollar überschreitet, sowie einer verdoppelten Kraftstoffverbrauchssteuer («gaz-guzzler-tax»). Anfangs 1993 kündigte BMW deshalb den Bau eines neuen Werkes in South Carolina (USA) an. Der Wettbewerb ist gnadenlos. Neben den Kosten für die Entwicklung und Produktion wird die Kundenzufriedenheit in Bezug auf Produkt und Händler zum entscheidenden Kriterium, ob eine Marke konkurrenzfähig bleibt. Auch hier muss Speed stark aufholen, wie der «Zufriedenheitsindex 2006» zeigt (vgl. Abb. 4). Der Index misst Mängel, die Kunden am Produkt bemerken, und bewertet die Qualität der Händler. Er wird regelmäßig von einem gemeinsam beauftragten Marktforschungsinstitut erhoben. VW und Ford liegen in Europa weit hinten, Opel, BMW und Speed im Mittelfeld, und die Spitzengruppe bilden drei japanische Automobilhersteller sowie Audi, Saab und Renault. 6

2.Das wechselhafte Glück eines Herstellers von Luxusautos Toyota Honda Audi Saab Mazda Renault OPEL Nissan Speed Citroen BMW Volvo Peugeot Austin Rover Jaguar VW Ford Seat Alfa Romeo Lancia Fiat Gesamtmarkt 120 113 112 108,5 108 106,5 105,5 105,5 104,5 104,5 104,5 102 100,5 100,5 100,5 99,5 98,5 97,5 96,5 96,5 91 104 0 20 40 60 80 100 120 140 Abb. 4 Zufriedenheitsindex 2006 7

3 Strategische Neuorientierung 2006 3 Strategische Neuorientierung 2006 Das Angebot von Speed an Personenwagen umfasste Ende 2006 fünf Klassen: die neu konzipierte C-Liga (Luxuslimousinen und Coupés mit Preisen ab ca. 65.000 ), die CM-Liga (Roadster: sportliche Luxusfahrzeuge für ca. 85.000 ), eine leicht veränderte D-Liga (Mittelklassewagen, Limousinen und Kombis mit einer Preislage ab ca. 35.000 ) eine völlig neu konzipierte G-Liga (Compact Serie in drei Lifestyle- Varianten [Lines]: «Charme», «Elegance» und «Sport» als unteres Ende der Produktpalette mit Preisen ab ca. 25.000 ) sowie die W-Liga, die eine sehr enge Nische besetzt (Geländefahrzeuge produziert von East-Mobile-Club in Bern ab ca. 70.000 ). Im Januar 2006 verkündete der neu ernannte Vorstandsvorsitzende, Fritz Winter, Speed beabsichtige einen Wandel vom Produzenten von Luxusautos zum Anbieter von qualitativ hochstehenden Automobilen in allen Marktsegmenten zu vollziehen. «Speed muss sich ändern, um zu überleben», warnte Winter und bestätigte, dass die gegenwärtigen Modelle aus dem Markt verdrängt würden, wenn die exzessiven Kosten aufrechterhalten blieben. Im Rahmen dieser Neuausrichtung folgten Pläne zur Entwicklung einer Anzahl von neuen Automobiltypen («Produktoffensive»). Speed will sein Produktprogramm nach unten ausbauen und sich dem Preiskampf stellen. Die strategische Neuorientierung soll Speed vom Edelkarrossenhersteller zum Vielnischenproduzenten machen. Neue Nischenmodelle von der Großraumlimousine über einen kleinen Roadster und ein Freizeitfahrzeug bis hin zum Stadtauto markieren die Stationen einer neuen Mengenpolitik. Zunächst erfolgt eine Neukonzipierung der D-Liga auf Mitte 2006. In Anlehnung an das Konzept der G-Liga sind die Limousinen und Kombis in drei Design- und Ausstattungsvarianten (Lines) verfügbar: «Charme», «Elegance» und «Advanced». Wie schon die G-Liga ist auch die D-Liga gegenüber den Vorgängermodellen billiger. Der Einstieg erfolgt bei ca. 20.000, während das Topmodell neu ca. 35.000 kostet. Als erstes Fahrzeug der neuen Nischenmodelle kommt im Herbst 2007 ein Kleintransporter (Mini-Van oder Großraumlimousine (engl. MPV = multi purpose vehicle) unter dem Namen «Verna» auf den Markt. Über mehrere Design- und Ausstattungsvarianten besteht die Wahl vom mehrzweckfähigen, komfortablen Familien- und Freizeitfahrzeug bis hin zur exklusiven Reiselimousine. Ebenfalls im Herbst 2007 folgt ein kleiner Roadster CMC, ein kleineres sportliches Auto für finanziell mittelstarke Käufer im Preisbereich ab ca. 35.000. Ab 2008 soll - neben der Großraumlimousine - ein weiteres «Lifestyle- Automobil» auf dem Markt eingeführt werden: ein sog. «Fun-car». Dies ist ein allradgetriebenes, geländetaugliches, sportliches Freizeitmobil (engl. 8

3 Strategische Neuorientierung 2006 SUV = sports utility vehicle oder AAV = all activity vehicle). Der Markt für solche AAV wird als äußerst attraktiv beurteilt. In Europa hatte er 2006 bereits eine Größe von ca. 1.230.000 Einheiten erreicht. Auf dem amerikanischen Markt, der von den einheimischen Großherstellern wie GM, Ford und Chrysler beherrscht wird, werden pro Jahr beinahe 2 Millionen solcher Einheiten abgesetzt. Den japanischen Autoherstellern - mit einem Marktanteil von 30% bei Personenwagen - gelang es, sich mit 13% auf dem amerikanischen Markt für Kleintransporter und AAV zu behaupten. Der AAV kommt im Mai 2009 in Deutschland auf den Markt. Neben der Großraumlimousine und dem AAV kündigte Speed auf Herbst 2009 auch die Markteinführung eines langstreckentauglichen, aber nur vierplätzigen, äußerst kompakten Kleinautos an (N-Liga). Mit der N-Liga sollen insbesondere junge und junggebliebene Menschen angesprochen werden, die auch in dieser Fahrzeugklasse besondere Ansprüche bezüglich Design, Variabilität, Verbrauch und Sicherheit stellen. Die N-Liga soll sich aber auch an den traditionellen Speed-Fahrer richten. Im Januar 2005 kündigte Speed für den Bau sog. Micro Compact Cars (MCC, manchmal ironisch «Bonsai-Speed» genannt) die Zusammenarbeit mit dem Spanischen Clock-Hersteller Smith an. Ein von Speed gebautes Clock-Auto soll nochmals deutlich kleiner als die N-Liga sein (Länge 2,50 m, Breite 1,45 m, Höhe 1,55 m) und ist als äußerst sparsamer Zweiplätzer (Benzinversion unter 4 1/100 km; Dieselvariante um 3 1/100 km) besonders für den Stadtverkehr geeignet. Der Antrieb erfolgt wahlweise mit einem Dreizylinder-Turbo-Benzinmotor, einem Dreizylinder-Turbo-Dieselmotor, einem Vierrad-Elektroantrieb oder einem Vierrad-Hybridantrieb (dieselelektrisch). Das Fahrzeug, das eine außerordentlich geringe Fertigungstiefe haben soll, wird zu Preisen zwischen 9.000 und 13.000 angeboten und soll im Frühjahr 2009 gleichzeitig in allen westeuropäischen Ländern ausgeliefert werden. Es soll sich beim Spitzentempo von 120 bis 130 km/h mit seiner Sicherheit auf Speed-Niveau bewegen, wird aber nicht das Speed-Zeichen tragen. Seit Mai 2006 ist die offizielle Bezeichnung des Autos bekannt: «clever - clock car concept by Speed». Für das Fahrzeug werden neue Vertriebskanäle gewählt. Der «clever» soll außerhalb des klassischen Automobilhandels erhältlich sein. Im Dezember 2005 wurde von Speed nach intensiven Verhandlungen auf höchster Führungsebene entschieden, dass der Sitz des MCC-Joint-venture in Nancy sei. Ausschlaggebend für den Produktionsstandort Nancy waren neben den regionalen und staatlichen Förderungsanreizen vor allem die attraktiven französischen Lohnkosten, die Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsgestaltung sowie die zentrale Lage in Europa, welche die Logistik erleichtert. Im Vollausbau wird das Werk, dessen Bau im dritten Quartal 2006 in Angriff genommen wurde, rund 1900 Personen beschäftigen. Die Produktionskapazität soll bei ca. 200.000 Einheiten pro Jahr liegen. In den nächsten 5 Jahren will Speed auf diese Weise rund 1 Milliarde Euro zusätzlich in Produkte, aber weniger in Anlagen investieren. Somit würde die Zahl der Pkw- und Geländewagentypen im Zeitraum von 2007 bis 2009 von 70 auf ca. 90 (ohne Berücksichtigung der Lines) steigen. Um von der bisherigen Hochpreispolitik abzurücken und den Preiskampf mit den japanischen Automobilherstellern aufnehmen zu können, muss 9

3 Strategische Neuorientierung 2006 Speed Kostenführer werden. Andernfalls wird die Nischenstrategie und der Vorstoß in die unteren Marktsegmente ein Flop. Von diesem Ziel sind die Schwaben jedoch noch weit entfernt. Die strategische Neuausrichtung der Produktpolitik wird deshalb mit einer Produktivitätsoffensive gekoppelt. Bis 2008 will Speed drei Milliarden Euro Kosten sparen und innerhalb von fünf Jahren die Kosten um mindestens 35 Prozent nach unten drücken, obwohl praktisch jedes Jahr ein neues Modell auf den Markt kommt. Simple Lösung: einfachere Autos bauen! Wie bei den japanischen Automobilherstellern soll künftig der vorab festgelegte Verkaufspreis bestimmen, was Entwicklung und Konstruktion kosten dürfen. Dabei stehen auch Kooperationen mit Konkurrenten im Raum: «90 Prozent der Teile sind standardisierbar, vom Fensterheber bis zum Getriebe» (ehemaliger BMW-Chef Pischetsrieder). Neben diesen Änderungen in der Produktstrategie, meinte Winter, möchte Speed deshalb von seinem traditionellen Festhalten an der Automobilherstellung in Deutschland abweichen und seine Produktion in Übersee ausweiten. Bis Ende des Jahrzehnts will Speed 10 % der Autos im Ausland produzieren und damit endgültig «Made in Germany» durch «Made by Speed» ersetzen. Im Jahr 2011 will Speed weltweit rund 900 000 Autos produzieren - rund 400 000 mehr als 2004. In der Folge forderte die oberste Leitung von Speed eine globalere Ausrichtung ihrer Automobilproduktion. Die Herstellung des «Verna» sollte in Spanien erfolgen (im baskischen Vitoria). Für die Produktion der N-Liga suchte Speed einen geeigneten neuen Produktionsstandort im zukünftigen Hauptmarkt dieser Klasse, in Europa. Dabei wurden verschiedene Länder wie Frankreich, Großbritannien, die Tschechische Republik und selbst Deutschland in Erwägung gezogen. Als Entscheidungskriterium wurden die Produktionskosten ins Zentrum gerückt. Die zwischen Gesamtbetriebsrat und Unternehmensleitung vereinbarten Volumen zur Kostenreduzierung ermöglichte eine Produktion der neuen N-Liga ab 2008 in Reutlingen in Deutschland. Im September 2004 fiel die Entscheidung bei Speed, dass das neue Werk für die Produktion des allradgetriebenen Freizeitfahrzeuges (AAV) in der kleinen Stadt Vance (250 Einwohner) im Staate Alabama (USA) liegen werde. Ausschlaggebend für die Wahl des Produktionsstandorts waren sowohl die günstigen Absatzperspektiven in den USA (größter Einzelmarkt) als auch die hohe Wettbewerbsintensität in diesem Marktsegment. Mit dem Bau der Fabrik wurde 2005 begonnen und die Inbetriebnahme ist für 2008 vorgesehen. 1500 Beschäftigte sollen jährlich 60.000 Fahrzeuge herstellen. Bereits bei halber Auslastung (also ab 30.000 Fahrzeugen jährlich) soll das Werk schwarze Zahlen schreiben. Ungefähr die Hälfte der zu produzierenden Autos ist für den Export bestimmt. Der Staat Alabama hatte, um Speed zu gewinnen, mehr als 200 Millionen Dollar an Subventionen bereitgestellt. Speed ist bereit, die AAV nicht nur in Alabama herzustellen, sondern auch die Leitung für den weltweiten Verkauf dieser Produktlinie von hier aus zu ü- bernehmen. All diese Ankündigungen bestätigten zwar das Einschlagen einer neuen Strategierichtung, konnten jedoch den Gewinnrückgang von Speed nicht aufhalten. Im Mai 2004 gab das Unternehmen bekannt, dass die Produktion von Personenwagen innerhalb des ersten Vierteljahres um 39% unter das Niveau des Vorjahres gesunken war, nämlich von 153 738 auf 94 500 Ein- 10

3 Strategische Neuorientierung 2006 heiten. Selbst mit der erwarteten Umsatzsteigerung durch das Lancieren der neuen G-Liga im Juni erwartete Speed höchstens Umsätze auf dem Vorjahresniveau, wobei bereits das Jahr 2003 einen Rückgang aufgewiesen hatte. Viele Analytiker schrieben diese Einbußen dem Eindringen der japanischen Automobilhersteller auf den Markt für Luxusautomobile zu. Marken wie Lexus (Toyota), Infiniti (Nissan), Legend (Honda) gewannen einen immer größeren Anteil am Markt für Luxusautos. 11

4 Finanzen 4 Finanzen Trotz der Begeisterung des Marktes für die neugestylte G-Liga rutschten die finanziellen Ergebnisse von Speed bis 2003 kontinuierlich ab. Abb. 5 gibt einen Überblick über die finanziellen Ergebnisse der letzten Jahre. Das Unternehmen führte damals diesen Sachverhalt in erster Linie auf die weltweite Rezession - vor allem in Europa und Japan - und den Wertanstieg des Euros zurück. Die Marktbelebungen in den USA begünstigten hauptsächlich die heimischen Hersteller und betrafen nicht das klassische Pkw-Segment von Speed, sondern vor allem Pickups, Großraumlimousinen und Geländewagen. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 PKW Nfz Total Umsatz (Mio. Euro) Produktion (1000 Einheiten) Export (1000 Einheiten) Exportanteil (%) an Produktion Umsatz (Mio. Euro) Produktion Deutschland (1000 Einheiten) Produktion Ausland (1000 Einheiten) Export (1000 Einheiten) Exportanteil (%) an Produktion Deutschland Umsatz (Mio. Euro) operatives Jahresergebnis nach Steuern (Mio. Euro) 93,1 88,7 86,4 81,2 83,8 88,1 80,8 542 547 578 529 481 590 595 297 315 298 284 275 342 348 54,8 54,9 51,5 53,6 57,1 58,0 58,5 67,2 61,7 61 55,2 58,3 61,7 63,9 161 169 189 165 121 143 166 100 90 107 112 121 149 156 101 87 80 78 61 78 95 58,1 47,8 39,2 43,7 46,8 51,2 55,3 160,3 150,4 147,4 136,4 142,1 149,8 145,4 2,98 3,1 3,1 1,7-2,4 3,7 4,6 Beschäftigte (1000) 450 380 371 371 379 386 366 Abb. 5 Ausgewählte Kennzahlen für Speed 2000-2006 (Quelle: verschiedene Geschäftsberichte von Speed und Automobile) 12

4 Finanzen Zudem wurden die Ergebnisse «durch umfangreiche Vorsorgemaßnahmen im Zusammenhang mit der Anpassung des Personalbestands an die Beschäftigungsmöglichkeiten» beeinträchtigt. Immerhin konnte ab 2004 eine verbesserte Marktposition dank der in diesem Zeitraum eingeführten, völlig neu konzipierten G-Liga erzielt werden. Aufgrund der insgesamt ungünstigen Nachfragesituation im Geschäftsjahr 2004 und um die Lagerbestände abzubauen, hatte Speed die Pkw-Produktion um fast 10 % zurückgefahren. 13

5 Das neue Programm von Speed: Ein Erfolgsprogramm? 5 Das neue Programm von Speed: Ein Erfolgsprogramm? Die bisherige Einstellung Das Hochwertigste und Teuerste hat nach Aussage von Speed in eine falsche Richtung geführt. Man hat nicht die Kundenwünsche realisiert, sondern versucht das technisch Machbare zu entwickeln, zu konstruieren und zu bauen. Dem verschärften Wettbewerb in den Dimensionen Kosten, Zeit, Qualität und Innovation soll mit einer unternehmungsweiten kompromisslosen Kundenorientierung begegnet werden. Die Elemente des Erfolgsprogramms von Speed lassen sich stichwortartig wie folgt zusammenfassen: Produktoffensive: Vielnischenstrategie, Mengenstrategie. Produktivitätsoffensive: Projektmanagement, Target Costing, Simultaneous Engineering, Lieferanten-Partnerschaft. Globalisierung: vor allem im asiatischen Raum. Lernoffensive: kompromisslose Kunden- und Marktorientierung, Null- Fehler-Ziel, kontinuierliche Verbesserung, konsequente Entscheidungsdelegation. 14

6 Standort Deutschland zukunftsfähig? 6 Standort Deutschland zukunftsfähig? Während man in Alabama und Nancy freudig auf den Bau der neuen Speed- Werke reagiert, verdüstert sich die Lage in Deutschland. Da die Lohnkosten in Deutschland gegenüber denjenigen von Osteuropa, Asien oder selbst im Vergleich zu den USA bedeutend höher sind, zweifeln Experten an der Möglichkeit, dass aufgegebene Arbeitsplätze für Deutschland wieder zurückgewonnen werden können. Das Unternehmen reduzierte seine Belegschaft in Deutschland im Jahre 2006 um 20.000 Angestellte, und es drohen weitere Kündigungen. «Speed war vom Erfolg verwöhnt wie nur wenige andere Unternehmen auf der Welt. Wir hatten eine Kultur aufgebaut, die sich jetzt als Unkultur präsentiert. Und dann müssen Sie den gesamten Konzern umkrempeln und Dinge in Frage stellen, die über Jahrzehnte als selbstverständlich galten. Mag sein, dass wir zunächst ein bißchen zu langsam gemacht haben» (Fritz Winter, Vorstandsvorsitzender der Speed AG). 15

7 Aufgaben 7 Aufgaben Hinweis: Die nachfolgenden Fragen zeigen typische Probleme auf und dienen als Hilfsmittel zur Gestaltung der Hausarbeit. A. Strategische Positionierung A 1. Erläutern Sie den Begriff der Strategischen Positionierung. A 2. Worin besteht die Aufgabe der strategischen Positionierung? A 3. Beschreiben Sie eine grundsätzliche Vorgehensweise zur strategischen Positionierung und erläutern Sie die einzelnen Schritte am Beispiel der Speed AG. A 4 Im Vorfeld der strategischen Positionierung der Speed AG entwickelt sich ein Disput zwischen den Vertretern des Marketing und der Produktentwicklung über die eigentlichen Ursachen der schwindenden Erfolgspotentiale. Während die Produktentwicklung Mängel im Vertrieb in der Vermarktung der Fahrzeuge zu identifizieren glaubt, weist das Marketing auf die am Kundenbedarf vorbeigehende Produktentwicklung und damit Verschleuderung von Potentialkompetenzen hin. Der Disput gipfelt in der Frage: Wo liegen denn unsere Kernkompetenzen? a) Erläutern Sie den Begriff der Kernkompetenz (Kernfähigkeit). b) Nennen Sie typische Prüfkriterien zur Feststellung der Kernfähigkeit. c) Zur Identifikation von Kernkompetenzen kann ein Kompetenz-Portfolio herangezogen werden. Beschreiben Sie den Aufbau eines Kompetenz-Portfolios und erläutern Sie die entstehenden Kompetenzarten. d) Wie könnte eine kernkompetenzbasierte Strategie der Speed AG lauten? A 5 Es wird behauptet, die größten Risiken in den Organisationen seien immer die Handelnden selbst, weil sie Änderungen der Umwelt (Marktrisiken, Umweltrisiken, technologische Risiken) nicht rechtzeitig sehen könnten oder sehen wollten. a) Identifizieren Sie die typischen Risikofelder der Speed AG. Welche Instrumente benutzen Sie hierzu? b) Welche Methoden eignen sich zur Risikomessung? c) Hat Ihrer Einschätzung nach die Speed AG die richtige Risikosteuerungsstrategie gewählt? A.6 Die Speed AG hat in jüngster Zeit in ihrem paritätisch besetzten Aufsichtsrat zusätzlich einen sogenannten Anteilseignerausschuss ( Shareholder Committee ) eingerichtet. Er umfasst die Nicht- Arbeitnehmervertreter. Zusätzlich wurde der Ausschuss noch um vier externe Direktoren sowie zwei Vorstandssprecher ergänzt. Er beschäf- 16

7 Aufgaben tigt sich im Auftrag des Aufsichtsrats unter anderem mit der Nominierung und Vergütung der Vorstandsmitglieder, aber auch mit Fragen des Strategischen Managements. Diese Maßnahme erfolgte unter anderem zur Verbesserung der Qualität der Corporate Governance. a) Erläutern Sie den Begriff der Corporate Governance. b) Nennen Sie die Hauptgründe für die Einführung der Corporate Governance. c) Nennen und erläutern Sie fünf Elemente guter Corporate Governance. B. Strategische Analyse B.1 Welches sind für Sie die wesentlichen Umwelt- und Unternehmungsentwicklungen, die zu einer strategischen Neuorientierung von Speed geführt haben? B.2 Welches sind die besonderen Stärken und Schwächen von Speed anfangs der neunziger Jahre? B.3 Wo bieten sich aus der Sicht des Marktes und der Umwelt besondere Chancen und Gefahren für die Zukunft von Speed? B.4 In welchen Bereichen ist die Konkurrenz besonders stark oder schwach? B.5 Auf welchen Gebieten kann Speed den Kunden im Vergleich zur Konkurrenz einen besonderen Nutzen stiften? C. Strategische Neuorientierung C.1 Nach der Vorlage des Jahresabschlusses per 31.12.2006 fragen einige Aktionärsvertreter auf der Hauptversammlung nach der zukünftigen Wertentwicklung des Unternehmens, insbesondere, welche Maßnahmen der Vorstand für eine konsequente Ausrichtung des Unternehmens nach Shareholder-Gesichtspunkten zu ergreifen gedenke. Der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat hält dem entgegen, die Stakeholderorientierung genieße Vorrang. Ein Bankenvertreter meint, man solle zukünftig von Wertorientierung sprechen. a) Erläutern sie die Grundgedanken des Shareholder-Value- Konzepts und des Stakeholder-Ansatzes und grenzen Sie diese voneinander ab. b) Was versteht man unter wertorientierter Unternehmensführung? c) Nennen Sie Beispiele für Maßnahmen zur wertorientierten Ausrichtung des Managements der Speed AG. 17

7 Aufgaben C.2 Wettbewerbsstrategien legen die Position einer Geschäftseinheit gegenüber den Konkurrenten in einer Branche fest a) Formulieren Sie auf Basis der generischen Strategietypen Porters denkbare Strategiealternativen für die Speed AG. b) Prüfen Sie in diesem Zusammenhang auch die mögliche Anwendung hybrider Wettbewerbsstrategien. C.3 Strategien stellen Ziel-Weg-Beschreibungen dar. Sie sind vor ihrer Umsetzung einer Bewertung zu unterziehen. a) Nennen und beschreiben Sie vier Bewertungskriterien strategischer Gestaltungsoperationen. b) Beschreiben Sie jeweils ein typisches Verfahren zur Unterstützung der Kriterienüberprüfung. c) Welche Bedeutung besitzt das PIMS-Programm für die Auswahl von Strategien? C.4 Welches sind die Hauptmerkmale der ab 2006 angestrebten strategischen Neuorientierung von Speed? C.5. Das Herunterbrechen strategischer Ziele und Maßnahmen des Gesamtunternehmens auf die operativen Einheiten kann mit dem Instrument der Balanced Scorecard (BSC) geschehen. Angesichts der Konzernstruktur der Speed AG ist ein System abgestimmter Balanced Scorecards notwendig. a) Entwickeln Sie eine entsprechende BSC-Struktur. b) Welche besonderen Schwierigkeiten können bei der Anwendung in der Speed AG entstehen? c) Welche besonderen Vorteile sind durch die Anwendung der BSC zu erwarten? D. Implementierung der strategischen Neuorientierung D.1. Management des Wandels. a) Erläutern Sie die Aufgaben des Change Managements (Management des Wandels). b) Nennen und erläutern Sie wesentliche externe und interne Wandlungsursachen. Welche Wandlungsursachen sind für die Speed AG maßgebend? c) Gegen die mit dem Wandel verbundenen Veränderungen treten in der Regel Widerstände innerhalb und außerhalb des Unternehmens auf. Die unternehmensinternen Widerstände bestehen aus personellen und organisatorischen Widerständen. Wie äußern sich personelle Widerstände? Woraus speisen sich die personellen Widerstände? 18

7 Aufgaben Nennen und erläutern Sie typische Ursachen organisatorischer Widerstände, die auch für die Speed AG Bedeutung haben können. d) Beschreiben Sie die Vor- und Nachteile der folgenden Implementierungsstrategien: - Bombenwurf-Strategie - Schneeball-Strategie - Entrepreneur-Strategie. e) Welche Implementierungsstrategie empfehlen Sie für die Speed AG (mit Begründung)? D.2 In der Fallstudie heißt es S. 10: Um von der bisherigen Hochpreispolitik abzurücken und den Preiskampf mit den japanischen Automobilherstellern aufnehmen zu können, muss Speed Kostenführer werden. die strategische Neuausrichtung der Produktpolitik wird deshalb mit einer Produktivitätsoffensive gekoppelt. Simple Lösung: Einfachere Autos bauen. Speed will sowohl eine sog. «Produktoffensive» führen als auch «Kostenführer» werden («Produktivitätsoffensive»). Wie lässt sich beides gleichzeitig verwirklichen? D.3 Der «Clever - clock car» - concept by Speed - wird im Frühjahr 2009 ohne Speed-Zeichen auf den Markt gebracht und soll nicht über das traditionelle Speed-Vertriebsnetz verkauft werden. Erstellen Sie ein Marketing-Konzept für dieses Fahrzeug. D.4 Die bisherige Einstellung Das Hochwertigste und Teuerste hat nach Aussage von Speed in eine falsche Richtung geführt. Man hat nicht die Kundenwünsche realisiert, sondern versucht, das technisch Machbare zu entwickeln, zu konstruieren und zu bauen. Kompromisslose Kundenorientierung ist in allen Bereichen unternehmerischen Denkens und Handelns zu vollziehen. Zeigen Sie, was dies für die Entwicklung, Konstruktion und Herstellung von Pkw bei Speed bedeutet. D.5 Das Vertriebssystem von Speed (Vertrieb Europa) basiert - mit Ausnahme von Deutschland selbst - auf rechtlich selbständigen Händlerbetrieben, die sich an die vertraglich vereinbarten Vorgaben von Speed zu halten haben (Franchising). a) Welche Auswirkungen (Chancen/Risiken) haben folgende Entwicklungstendenzen für den Speed-Händlerbetrieb? Verlängerung des von Speed empfohlenen Service-Intervalles an Fahrzeugen (Inspektion und Wartung) von heute ca. 20 000 km auf künftig 40 000 km sowie rückläufige Wartungs- und Garantiearbeiten pro Fahrzeug. Zunehmende Produktvielfalt (Vielnischenstrategie) und steigende Anforderungen an die technische Ausstattung der Werkstätten insbesondere im Hinblick auf die neuen Fahrzeugmodelle. 19

7 Aufgaben Geplante Verdoppelung der Pkw-Absatzzahlen (in Stück) in 6 Jahren (2006 bis 2012) bei gleichzeitig tendenziell eher rückläufigen Umsatzerlösen pro Fahrzeug. Es werden vor allem die Nischenprodukte als wachstumsstark betrachtet (Hauptwachstumssegment: N-Liga). b) Welche Kernfähigkeiten muss ein Händlerbetrieb aufbauen, entwickeln, fördern, um einen Beitrag an die erfolgreiche Umsetzung der strategischen Neuorientierung zu leisten? E. Organisation E.1 Unter den Verantwortlichen der Speed AG entsteht angesichts der Strategieoptionen Kostenführerschaft oder Produktoffensive eine Diskussion über Art und Rangfolge der durchzuführenden Maßnahmen. Es fallen Begriffe wie Target Costing, Business Process Reegineering, Kanban, Kaizen, aber auch Prozesskostenrechnung. Der Vertreter des Controlling schlägt vor, zwischen strategischen und operativen Maßnahmen zu trennen und ihre Sinnhaftigkeit im Einzelnen zu prüfen. Als erste operative Maßnahme wird zur Identifizierung der wichtigsten Kostentreiber eine Analyse der Kostenstruktur der Speed AG entlang der Wertkette empfohlen. Danach sollen je nach Bedarf weitere Maßnahmen wie Prozessbenchmarking und Prozesskostenanalysen durchgeführt werden. Als strategische Maßnahme wird zur Vermeidung zukünftigen Overengineerings die Implementierung des Target Costing in sämtliche Entwicklungsprozesse vorgeschlagen. Daraus folgende etwaige Entwicklungsschritte zum Supply Chain Management und zu Strategischen Allianzen sind einer späteren Prüfung zu unterziehen. a) Beschreiben Sie eine Vorgehensweise zur Analyse der Kostenstruktur der Speed AG. Ermitteln Sie die typischen Kostentreiber entlang der dargestellten Wertschöpfungskette und nennen sie denkbare Potentiale für eine Kostenreduktion. Aktivitäten der Wertkette: 1. Einkauf von Komponenten und Material 2. Lagerhaltung 3. F&E (Design, Engineering) 4. Komponentenproduktion 5. Montage 6. Qualitätskontrolle 7. Lagerhaltung Fertigprodukte 8. Verkauf und Marketing 9. Vertrieb (Händler- und Kundenunterstützung) b) Erläutern Sie, welchen Beitrag das Prozessbenchmarking zur Kostensenkung und zur Produktivitätssteigerung der Speed AG zu leisten vermag. c) Welche Probleme entstehen insbesondere bei einem wettbewerbsorientierten Benchmarking? 20

7 Aufgaben d) Die Einführung einer Prozesskostenrechnung ist in der Regel mit großem Arbeitsaufwand verbunden. Beschreiben Sie, welche zusätzlichen Erkenntnisse in operativer und strategischer Sicht in den Bereichen F&E, Lagerhaltung und Vertrieb der Speed AG durch eine Prozesskostenrechnung gewonnen werden können. e) Target Costing Erläutern Sie die Grundgedanken des marktorientierten Target Costing (Zielkostenmanagements). Entwickeln Sie entsprechende Management-Empfehlungen zur Umsetzung eines Zielkostenmanagements in der Speed AG. f) Die Unsicherheit der Prozessverantwortlichen über den neuen Kurs der Speed AG äußert sich in Diskussionen über die Neugestaltung erfolgskritischer Geschäftsprozesse. Einige vertreten die Philosophie des Kaizen, andere sehen im Process-Reengineering die Lösung. Wiederum Dritte vertrauen auf das Kanban-Prinzip als Lösungsansatz. Stellen Sie wichtige Differenzierungsmerkmale des Kaizen und des Process-Reegineering gegenüber. Vergleichen Sie die Funktionsweise des Kanban-Systems mit klassischen Produktionssystemen. Welche Lösung empfehlen Sie der Speed AG? (mit Begründung) g) Von einigen Mitarbeitern wird angeführt, man realisiere doch seit langem die Regeln des Qualitätsmanagements, insbesondere des Qualitätscontrollings, einschließlich der Techniken der Fehlervermeidung wie Quality Function Deployment und Six Sigma bis hin zu Qualitätszirkeln. Das reiche doch aus, um die Wettbewerbsfähigkeit der Speed AG mit ihren Produkten zu sichern. Beziehen Sie Stellung zu dieser Thes 21

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