Fachkräftemangel: Ärzte dringend gesucht Oder: Was können Sie als Krankenhausmanager tun, um dem Ärztemangel zu begegnen? ein Beitrag von Beate Rahn Die Experten sind sich weitestgehend einig: In Deutschland wird der Mangel an Fachkräften in den kommenden Jahren gravierend. Die DIHK meldet, dass jedes zweite Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern Engpässe bei der Einstellung höher qualifizierter Mitarbeiter erwartet. Die steigende Konjunktur verschärft dieses Problem zusätzlich. Anhand der Situation in den Krankenhäusern möchte ich beleuchten, wie langfristig erfolgreiche Lösungen entwickelt und umgesetzt werden können. Sie werden lesen, dass die Ursachen sich nicht wesentlich von der Situation anderer Unternehmen unterscheiden und sich die Lösungen übertragen lassen. In den nächsten Jahren droht Deutschland ein Notstand bei der Gesundheitsversorgung, jährlich fehlen ca. 8.000 Mediziner. Die Gründe dafür sind vielfältig: Die demografische Entwicklung 75.000 Ärzte werden bis 2017 in den Ruhestand gehen oder aus anderen Gründen nicht mehr praktizieren. Hinzu kommt, dass von jährlich 7.000 Hochschulabsolventen 2.000 der ausgebildeten Mediziner gar nicht erst in den klinischen Beruf einsteigen und auf eine ärztliche Tätigkeit verzichten. Sie entscheiden sich für eine andere berufliche Entwicklung in der Forschung, der Verwaltung, der Pharmaindustrie, im Medizinjournalismus etc. EVOLOG 1 / 8
Abwanderung ins Ausland Eine große Zahl von Assistenzärzten wandert für die Facharztausbildung ins Ausland ab, denn dort finden sie eine bessere Ausbildung und attraktivere Rahmenbedingungen vor (Vergütung, Wertschätzung, Status etc.). Ein nicht unerheblicher Teil von Nachwuchsärzten bleibt auch nach absolvierter Facharztausbildung im Ausland. Wachsender Bedarf an medizinischer Versorgung Obwohl die Anzahl der Ärzte in Deutschland kontinuierlich steigt - von knapp 100.000 im Jahre 1960 auf mehr als 300.000 im vergangenen Jahr -, reicht das Potenzial an Ärzten für die medizinische Versorgung der Bevölkerung zukünftig nicht aus. Ein Grund dafür sind die steigenden Patientenzahlen durch die demografische Entwicklung. Laut Zahlen des Statistischen Bundesamtes muss in den kommenden 20 Jahren mit bis zu 58 % mehr Pflegebedürftigen und 12 % mehr Krankenhausbehandlungen gerechnet werden. Auf diese steigenden Patientenzahlen ist das deutsche Gesundheitssystem nicht ausreichend vorbereitet. Arbeitszeitgesetz für den medizinischen Dienst In der Vergangenheit waren Ärzte in Krankenhäusern durch den Schichtdienst (Nachtdienste, Rufbereitschaft etc.) besonders belastet. Ein übermüdeter Arzt kann zum Sicherheitsrisiko für die Patienten werden. Durch die Einführung des Arbeitszeitgesetzes 2004 haben sich die Arbeitsbedingungen für die Ärzte in den Kliniken verbessert, vorausgesetzt diese halten sich an das Gesetz. Viele Kliniken finden sich in einer Zwickmühle wieder: Einerseits müssen sie mit der Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes werben, um attraktiv zu sein für Nachwuchsärzte, andererseits können in unterbesetzten Fachabteilungen die Arbeitszeitgesetze faktisch gar nicht eingehalten werden, ohne die Sicherheit der Patienten zu gefährden. EVOLOG 2 / 8
Wertewandel in der Arbeitswelt In den letzten Jahren haben sich die Berufseinstellungen und Berufserwartungen der jungen Generation verändert. Man lebt nicht mehr um zu arbeiten, sondern will beim Arbeiten leben. Damit einher gehen Wünsche nach mehr Selbstentfaltung, Gestaltungsmöglichkeiten und Weiterentwicklung. Insbesondere der Beruf des Krankenhausarztes scheint vielen jungen Menschen in dieser Hinsicht weniger attraktiv zu sein. Lösungswege zur Mitarbeiterbindung In den meisten Krankenhäusern wurde der Schwerpunkt bislang auf die Personalverwaltung gelegt. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. hat 2005 in Deutschen Kliniken eine PIX-Befragung gemacht, d. h. eine Umfrage zum Personalmanagement-Professionalisierungs-Index. Diese Umfrage unter Personalmanagern ergab, dass Personalabrechnung und -administration am besten beherrscht werden (94,7 %) Personalentwicklung (20 %) und Personalmarketing (14,7 %) landeten auf den hinteren Rängen. Die Krankenhäuser, die heute nicht schon die entscheidenden Weichen für ein erfolgreiches Personalmanagement stellen, werden morgen den Kampf um die besten Mitarbeiter verlieren. Strategische Personalentwicklung in Kliniken Strategische Personalentwicklung fordert eine Neuorientierung und -organisation in den derzeitigen Krankenhausstrukturen. Die Basis dafür bilden klar definierte Unternehmensziele, an denen die einzelnen Entwicklungsmaßnahmen ausgerichtet werden. Die Aus-, Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter findet somit stets im Hinblick auf die Realisierung der Unternehmensstrategie statt. Die Umsetzung eines solch ganzheitlichen und komplexen Systems erfordert eine strukturierte Planung, Steuerung und Kontrolle, damit der Wertschöpfungsbeitrag zum Unternehmenserfolg gewährleistet und gegenüber Stakeholdern und Öffentlichkeit dargestellt werden kann. EVOLOG 3 / 8
Ziele der Personalentwicklung in Kliniken sind unter anderem: Einzelpersonen, Teams und Organisationen zu befähigen, ihre Aufgaben in der Klinik erfolgreich und effizient zu bewältigen Mitarbeiter nach ihrem individuellen Berufsbild und ihren persönlichen Spezifika zu fördern und an die Klinik zu binden Mitarbeiter aktiv zu unterstützen, sich neuen Herausforderungen selbstbewusst und motiviert zu stellen Strukturierte Facharztweiterbildung Die Qualität der Facharztweiterbildung ist für die jungen Ärzte ein entscheidendes Kriterium für die Wahl ihrer Weiterbildungsstelle. Die Weiterbildungsordnung der Ärztekammern regelt die Inhalte der ärztlichen Weiterbildung, aber der Umgang damit ist je nach Chefarzt und Krankenhaus sehr unterschiedlich. Ziel einer optimierten strukturierten Weiterbildung ist eine faire, verlässliche Ausbildung, die zudem die außerfachlichen Kompetenzen (Patientenorientierung, Eigenentwicklung, Methodenkompetenzen, Kooperationsfähigkeit etc.) fördert. Die Weiterbildung regelt die Inhalte und den Ablauf der Facharztweiterbildung und legt fest, welche Weiterbildungsinhalte in welchem Zeitraum vermittelt werden. Dies umfasst auch vorgesehene Evaluationen. Außerdem werden Angaben zur Lernumgebung (z. B. Training, Praxisanleitung) sowie zu den für die Ausbildung verantwortlichen Personen gemacht. Den Ärzten sollte zu Beginn der Weiterbildung ein Weiterbildungsbuch ausgehändigt werden, das die gesamten Verfahren beschreibt und zur Dokumentation genutzt werden kann. Zielvereinbarung, Feedbackgespräche Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind in deutschen Krankenhäusern noch nicht an der Tagesordnung. Die Weiterbildungsordnung sieht ein jährliches Mitarbeitergespräch zwischen Weiterbilder (Chefarzt) und Assistenzarzt vor, bleibt aber in Dauer, Inhalt, Dokumentation etc. unverbindlich. EVOLOG 4 / 8
Insbesondere für die Berufsstarter im 1. Weiterbildungsjahr sind regelmäßige Gespräche wichtig, denn sie sehen sich vor allem zu Beginn ihrer Weiterbildung mit vielen neuen Aufgaben konfrontiert. Idealerweise können 2-3 Gespräche in der Probezeit in dieser für die jungen Ärzte schwierigen Phase gegenseitige Erwartungen klären und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung eröffnen. Notwendige Rahmenbedingungen, die abteilungsübergreifend verbindlich sind: klare, nachvollziehbare Kriterien Dokumente zur Selbst- und Fremdeinschätzung (einfache Handhabung) Vorbereitung der Gespräche von beiden Seiten Dokumentation der Gespräche unterjährige und direkte Feedbacks Zeit und Ruhe für Gespräch nehmen, nicht zwischen Tür und Angel genügend Schulung und Coaching bei der Einführung, top-down Einführung mit entsprechendem internen Marketing begleiten (z. B. E-Mail-Newsletter, Intranet mit FAQ-Bereich, regelmäßige Artikel in der Mitarbeiterzeitung etc.) Weiterbildung in der Klinik Am Anfang einer nachhaltigen Weiterbildung steht idealerweise die Bildungsbedarfsanalyse. Wenn die Analyse erfolgt ist, sind folgende Schritte einzuleiten: Aufbau eines Weiterbildungskatalogs individuelle Angebote nach Berufsgruppen übergreifende Themen: Führung, EDV, außerfachliche Kompetenzen (Patienten- und Angehörigengespräche, Konfliktmanagement, Teamarbeit, Kommunikation) Regelung der Selbstbeteiligung (Kostenbeteiligung, Bildungsurlaub) Integration des Weiterbildungs-Bedarfs in die Zielformulierung, Weiterbildungs- und Feedbackgespräche Wissensmanagement (E-Learning, Intranet) EVOLOG 5 / 8
Die Weiterbildung sollte regelmäßig evaluiert werden, beispielsweise nach folgenden Kriterien: Haben wir die passenden Weiterbildungsangebote? Sind Dozenten und Methoden passend? Was trägt die Weiterbildung konkret zur Qualifizierung bei? Wie wird die Weiterbildung von den Ärzten und Ärztinnen in Weiterbildung erlebt/bewertet? Faire Führung Der medizinische Bereich ist traditionell stark hierarchisch geprägt. Zwischen Chefarzt, Oberarzt, Fach- und Assistenzärzten gab es bisher deutliche Rang- und Hackordnungen. Wer schon einmal eine ärztliche Visite beobachtet hat, der weiß, wie bedeutsam schon allein die Reihenfolge des Betretens eines Patientenzimmers ist und wer welche Aufgabe und Rolle übernimmt. Die großen Abstände zwischen den hierarchischen Stufen verhindern zuweilen die Eigeninitiative und Entwicklung talentierter Nachwuchskräfte. Führungsqualitäten machen sich durch eine gute Teamkultur, hohe Leistungsfähigkeit, niedrige Fluktuation und Krankenstände bemerkbar. Bisher war es in der Medizin gang und gäbe, dass ein Chefarzt Führung nebenher gelernt hat. Das ändert sich in den letzten Jahren zunehmend. Inzwischen bieten einige Landesärztekammern z. B. ein exzellentes Curriculum für leitende Ärzte an. Wenn ärztliche Kompetenz nicht nur auf den medizinisch-fachlichen Anteil beschränkt ist, sondern wenn darüber hinaus die soziale Kompetenz in der Führung ernstgenommen wird, dann ergeben sich nachhaltig positive Effekte auf die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter. Notwendige Voraussetzungen: Qualifizierung der Führungskräfte Entwicklung von Führungsgrundsätzen Klima der Offenheit und Kritikfähigkeit in alle Richtungen klare Erwartungen: Zielvereinbarungen, Verantwortung EVOLOG 6 / 8
Work-Life-Balance Hier ein Auszug entsprechender Angebote: jährliche Mitarbeiter-Befragungen zu Arbeitssituation, privater Situation sowie Arbeits-Zufriedenheit unterschiedliche Bedürfnisse der Berufsgruppen und Lebensphasen berücksichtigen Unterstützung bei dem Umgang mit Stress Unterstützung von Sportprogrammen Wiedereingliederungshilfe nach Elternzeit Vermittlung hauswirtschaftlicher Angebote (Wäschedienst, Putzhilfen, Einkaufshilfen, Gärtner etc.) Teilzeitangebote Angebot von Sabbaticals betriebliche Kinderbetreuung Notdienst-Betreuung bei Krankheit eines Kindes Hilfe bei der Vermittlung von Pflegeeinrichtungen, Kinderbetreuung etc. Individuelle Karriereplanung Das Angebot einer individuellen Karriereplanung für den ärztlichen Nachwuchs ist eine weitere Möglichkeit zur Bindung von Leistungsträgern. Mithilfe von geeigneten Coaching-Angeboten können sie ihre berufliche und persönliche Entwicklung gezielter planen. Hier ein Auszug von möglichen Angeboten: Durchführung von Potenzialanalysen Besprechung des Karrierepfades sowie der Schritte zum Einstieg in die Klinik jährlicher Abgleich mit den erreichten Zielen, ggf. Anpassung des Karriereplans Coaching-Angebote für spezielle Themen (z. B. Führung, Zeitmanagement, medizinische Themen, Konfliktlösungen) EVOLOG 7 / 8
Personalmarketing Die Gewinnung des ärztlichen Nachwuchses braucht spezifische Marketingkonzepte. Die jungen Ärztinnen und Ärzte nutzen moderne Medien, unterschiedliche Internetportale, Social Media etc. Dies kann ein Personalmanager nutzen, um mit der Zielgruppe in Kontakt zu kommen. Ein Auszug von möglichen Angeboten: Eine spezifische Webseite für Assistenzärztinnen und -ärzte spricht die Zielgruppe direkt an. Hochschulmarketing: Durch gezielte Angebote wird der medizinische Nachwuchs noch im Studium angesprochen. Vorträge und Informationsstände auf Ärztekongressen, z. B. Perspektiven und Karriere Quintessenz Qualifizierte Mitarbeiter sind DER zentrale Erfolgsfaktor und nicht der Kostenfaktor eines Unternehmens. Das gilt insbesondere für Dienstleistungsunternehmen wie Krankenhäuser, die einem grundlegenden Wandel unterlegen sind. Stärkere Investitionen in die Soft Skills, Menschenführung und Maßnahmen der Bindung von Mitarbeitern sichern den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens. Wir EVOLOG-Berater haben langjährige Erfahrungen auf diesem Gebiet. Wir beraten Sie gerne! Beate Rahn Senior-Beraterin Mitglied der EVOLOG Beratersozietät GbR Else-Lang-Str. 1, 50858 Köln Tel.: 0221 / 92 15 95-0 b.rahn@evolog.de EVOLOG/27.01.2012/BR/CM EVOLOG 8 / 8