Logistik Liquiditätsmotor erfolgreicher Unternehmen: Erkenntnisse einer Benchmarkstudie Institut für Produktionsmanagement und Logistik ( I P L ) Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier www.i-p-l.de Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 1 -
Kontaktdaten Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier Tel.: 089 / 894 076 75 Handy: 0177 / 355 22 83 E-Mail: klaus-juergen.meier@i-p-l.de Internet: www.i-p-l.de www.ipl-beratung.com IPL-Beratung GmbH Gersthofen Institut für Produktionsmanagement und Logistik an der Hochschule München Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 2 -
Auswirkungen der Finanzkrise Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 3 -
Agenda Inhalte einer Benchmarkstudie des IPL Bedeutung der Studie für erfolgreiche Unternehmen Anwendungsbeispiel Zusammenfassung Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 4 -
Struktur der erfassten Unternehmen (Stand: 6. Juli 2009: >300 Unternehmen) Median 40% 25% Anzahl der ausgewerteten Unternehmen (%) 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% <25 <50 <75 <100 <125 <150 <175 <200 <225 <250 >250 Anzahl der ausgewerteten Unternehmen (%) 20% 15% 10% 5% 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Bilanzsumme in Mio. Euro EK Quote in Prozent Bei den erfassten Unternehmen handelt es sich mehrheitlich um kleine und mittelständische Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus. Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 5 -
Bedeutung des Logistikkreislaufs UV(RHB,UFE, FE, LuL) Kapitalant eil = 100% Bilanzsumme Im Durchschnitt befinden sich 56 % der Bilanzsumme im Umlaufvermögen. Anzahl der ausgewerteter Unternehmen (%) 25% 20% 15% 10% Dabei liegt der größte Hebel zur Reduzierung des Working 5% Capitals im Abbau der Vorräte (Median: 10`7 Mio. ). 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Kapitalanteil im Logistikkreislauf in Prozent Median Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 6 -
CCC Cash Conversion Cycle CCC = Forderungen aus LuL Umsatz + Vorräte Verbindlichkeiten aus LuL 360 Tage Umsatzkosten Maximal: Minimal: Median: CCC Auswertung: 543 Tage - 27 Tage 101 Tage Der Cash Conversion Cycle gibt an, welcher Zeitraum durch Finanzmittel überbrückt werden muss. Je kürzer der Zeitraum ist, desto weniger Kapital muss ein Unternehmen für den selben Umsatz einsetzen. Anzahl ausgewerteter Unternehmen (%) 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% < 0 0 50 50 100 100...150 150 200 200..250 250 300 > 300 CCC in Tagen Median Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 7 -
Ableitung von Benchmarks Vorräte (DIO) 49 75 Forderungen (DSO) 26 41 Median Erstes Quartil Verbindlichkeiten (DPO) 21 31 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Tage (Werte gerundet) Aus den Werten der Klassenbesten (erstes Quartil) für die Werte DIO, DSO und DPO ergibt sich ein CCC-Wert von 44 Tagen, Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 8 -
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Mittelbare Erkenntnisse der Benchmarking Studie Die Leistungsfähigkeit des Logistikkreislaufs hat einen direkten Zusammenhang mit der Bilanz und der GuV eines Unternehmens. Durch die Betrachtung des Cash Conversion Cycles ist es möglich, die Potenziale anhand einer Kennzahl innerhalb der gesamten Supply Chain aufzudecken (und ein Kontrollsystem zu installieren). Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 10 -
Liquiditäts- und Ergebnispotenziale (von >300 ausgewerteten Unternehmen) Die mittlere Bilanzsumme der erfassten Unternehmen beträgt 38 1 Mio. Durchschnittswert 20 6 Mio Liquiditätserhöhung 6.179 1 2 Mio Ergebnisverbesserung 371 mit CCM 0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 Liquiditäts und Ergebnispotenzial aller ausgewerteten Unternehmen [Mio. ] Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 11 -
Anforderung(en) an erfolgreiche Unternehmen Die Anforderung ist einfach: Geschwindigkeit! Aber: Eine reduzierte Geschwindigkeit darf nicht erkauft werden (z.b. durch mehr Maschinen oder aufwändige IT-Verfahren), sondern einfache und robuste Prozesse sind das Erfolgsrezept! Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 12 -
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Ist-Unternehmensdaten (Beispiel) AKTIVA PASSIVA GuV Anlagevermögen 2.821 995 Eigenkapital Umsatzerlöse Bestandsveränderung +41.000 +2.314 Vorräte 6.300 17.187 Langfristiges Fremdkapital Materialaufwand -22.814 Liquide Mittel Kurzfristige Forderungen 533 10.250 1.722 Kurzfristige Verbindlichkeiten Personalaufwand Abschreibungen -13.618-313 Summe 19.904 19.904 Summe BE +6.569 Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 14 -
Gegenüberstellung der Bilanzpositionen AKTIVA PASSIVA vorher nachher vorher nachher Anlagevermögen 2.821 2.803 995 2.152 Eigenkapital Vorräte 6.300 +3.949 2.351 17.187 16.030 Langfristiges Fremdkapital Liquide Mittel Kurzfristige Forderungen 533 10.250 +3.417 8.778 6.833 1.722 +861 2.583 Kurzfristige Verbindlichkeiten Summe 19.904 20.765 19.904 20.765 Summe Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 17 -
Gegenüberstellung der GuV-Positionen GuV vorher nachher Umsatzerlöse +41.000 +41.000 Bestandsveränderung Materialaufwand Personalaufwand Abschreibungen BE +2.314-22.814-13.618-313 +6.569-1.635-18.865-11.894-310 +8.296 Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 18 -
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Etablierung eines durchgängigen Managementsystems Durchsetzung im Unternehmen: Cash Conversion Management 1 Festlegung einer Unternehmensstrategie (=> Kernkompetenzen) 2 Operationalisierung der Strategie TOP Management 3 4 Ableitung eines Kennzahlensystems und Festlegung von Zielgrößen (=> BSC) Design von Top-Kernprozessen und Definition der Prozessparameter Lieferant Strategie Ziele - Controlling Kernprozesse Kunde 5 6 7 Top-Down-Gestaltung der internen Prozesse (inkl. Zielvereinbarungen) Auswahl der Kooperationspartner und Installation externer Geschäftsprozesse Anpassung der Aufbauorganisation Wettbewerber Gesetze Ressourcen Innovationen 8 Unterstützung durch Installation von IT-Anwendungen Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 20 -
Synchronisierung der Ansätze im Cash Conversion Management Durch die Kombination der top-downund der bottom-up-vorgehensweise entsteht: Top down: Durchsetzung der Kompetenzen im Unternehmen Bottom up: Beschleunigung der Logistikprozesse Aussagesicherheit: Für die top-down-vorgaben gibt es konkrete Maßnahmen mit denen die Ziele erreicht werden können. Nachhaltigkeit: Die Umsetzung der Maßnahmen führt zur Sicherung eines langfristig spürbaren Effekts. Fundierte Entscheidungsgrundlage: Hohe Transparenz versetzt die Entscheider in die Lage, die komplexen Zusammenhänge objektiv zu beurteilen. Prof. Dr.-Ing. Klaus-Jürgen Meier Seite - 21 -
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