Universität Hohenheim Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Prof. Dr. K. Macharzina Probleme und und Ausgestaltungsformen virtueller Organisation bei bei mittleren und und kleinen Unternehmen Vortrag im Rahmen der Übungen zur Organisation 21. Januar 2004 Referentin: Anja Pfisterer
Gliederung 1. Darstellung des Problems 2. Virtuelle Organisation 2.1 Begriffserklärung 2.2 Hauptmerkmale 2.3 Ausgestaltungsformen 2.4 Problemfelder 3. AGM Mittelstand Beratung AG: Ein virtuelles Unternehmen 3.1 Das Geschäftsmodell 3.2 Netzwerkpartner 3.3 Mandantenbeziehungen 3.4 Chancen und Risiken 4. Schlussfolgerung und Diskussion
1. 1. Darstellung des Problems Globalisierung der Märkte Individualisierung des Kundenverhaltens Spezielle Kundenbedürfnisse und steigende Qualitätsansprüche Problem: Nicht genügend Ressourcen vor allem bei mittleren und kleinen Unternehmen Aber: Rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht neue Organisationsformen Virtuelle Organisation
2.1 Begriffserklärung Virtuell steht dabei für nicht wirklich, scheinbar oder der Anlage nach vorhanden. (Scholz (2000), S.328.) Als virtuell wird damit die Eigenschaft einer Sache bezeichnet, zwar nicht real, aber doch in der Möglichkeit existiert; Virtual spezifiziert also ein konkretes Objekt über Eigenschaften, die n physisch, trotzdem ihrer Leistungsfähigkeit nach vorhanden sin (Scholz (2000), S.328.)
2.1 Begriffserklärung Vier-Merkmal-Schema der Virtualität 1. Konstituierende Charakteristika, die sowohl das ursprüngliche als auch das virtualisierte Objekt aufweisen. 2. Physikalische Attribute, die üblicherweise mit dem ursprünglichen Objekt assoziiert sind, beim virtualisierten Objekt aber nicht mehr vorhanden sind. 3. Spezielle Zusatzqualifikationen, die als Lösungsweg für die virtuelle Realisierung notwendig sind. 4. Nutzeneffekte als Vorteil, die sich durch den Wegfall der physikalischen Attribute ergeben. Quelle: Scholz, C. (2000), S.330
2.2 Hauptmerkmale Reduktion auf primären Geschäftszweck Systematische Beschränkung auf Kernkompetenzen Kernkompetenzen als die wesentlichen technischen, technologische vertrieblichen und organisatorischen Fähigkeiten eines Unternehmen (Picot/Reichwald/Wigand (2003), S.291.) Auslagerung von ineffizienten Aktivitäten (Outsourcing)
2.2 Hauptmerkmale Intensiver Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien Voraussetzung und Antrieb gleichermaßen Schneller und kostengünstiger Transfer großer Datenmengen Überwindung räumlicher und zeitlicher Grenzen Internet, Intranet, Groupware, Expertensysteme
2.2 Hauptmerkmale Sechs kommunikationstheoretische Grundtypen: Telebeobachtung Telepräsentation und Teleberatung und -schulung -abstimmung Tele-Teamwork Fernzugriff auf Rechnerverbund und Informationsdatenbanken Massendatentransfer Quelle: Picot/Reichwald/Wiegand (2003), S.441.
2.2 Hauptmerkmale Umfassende Vertrauenskultur Keine umfangreichen Kontroll- und Koordinationssysteme Hohes Maß an Autonomie für Akteure Besonderes Risiko für Vertrauensgeber Opportunismus Nutzeneffekte Temporärer Charakter
2.2 Hauptmerkmale Ziele: Steigerung der Flexibilität Kapazitätszuwachs Erreichen des optimalen Wertschöpfungsbeitrag Max. des Kundennutzen Schaffen von Wettbewerbsvorteilen
2.3 Ausgestaltungsformen Virtuelle Organisation Intraorganisatorisch Interorganisatorisch Virtuelle Abteilungen Virtuelle Büros Virtuelle Märkte Virtuelle Unterneh Quelle: Scholz, C. (1996), S.206 mod
2.3 Ausgestaltungsformen Vier-Merkmal-Schema Konstituierende Charakteristika Physikalische Attribute Spezielle Zusatzeigenschaften Nutzeneffekte Virtuelle Abteilungen Existenz einer Leitungsebene Räumliche Verbundenheit Mitarbeiter mit höchster Professionalität Aufgabenzergliederung und Dezentralisierung Grundlegende IuK- Technologie Vertrauenskultur Flexiblere und effizientere Abteilungsbildung Größere Kundenorientierung Virtuelle Büros Formelle und informelle Kommunikation Räumliche Verbundenh Multimediale Kommunikationsstruktu Vertrauenskultur Gemeinsame Vision Selbstorganisation Extreme Kostensenkung Produktivitätssteigerung
2.3 Ausgestaltungsformen Vier-Merkmal-Schema Konstituierende Charakteristika Physikalische Attribute Spezielle Zusatzeigenschaften Nutzeneffekte Virtuelle Unternehmen Einheitliches Auftreten gegenüber Kunden Gesamtoptimierung der Wertschöpfungskette Juristisches Dach Gemeinsame Verwaltung Individuelle Kernkompetenzen Synergetische Kombinierbarkeit Intensive IuK- Technologie Gegenseitiges Vertrauen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Nutzung eines gemeinsamen Synergiepotenzials Virtuelle Märkte Kauf und Verkauf Räumliche Verbundenh Informations- und Kommunikationsstrukt Vertrauen Flexibilität Vielfältiges Angebot Anonymität
2.4 Problemfelder Organisationskultur Trust needs time trust needs touch Vertrauensdilemma im Fall spontaner Kooperation Organisationsstruktur Selbstorganisation Vollständiger Verzicht auf Zentralinstanz Heterarchie Kernkompetenzen Gefahr des Kompetenzverlustes durch zunehmendes Outsourcing Führt in letzter Konsequenz zu einer hollow organization Steigende Abhängigkeiten im Netzwerk
2.4 Problemfelder Juristische Probleme bei virtuellen Unternehmen Welche Rechtsform ist nötig? Wie ist die Haftung geregelt? Wer ist der eigentlicher Arbeitgeber? Wie wird der Datenschutz garantiert? Für virtuelle Unternehmen gibt es keine eigene Gesellschaftsform und damit auch keine optimalen gesetzlichen Bestimmungen
3. 3. AGM Mittelstand Beratung AG: Ein virtuelles Unternehmen 3.1 Das Geschäftsmodell Gründung der AGM AG am 20. März 2001 in Esslingen Wirtschafts- und Steuerberatungsgesellschaft Innerhalb der AGM AG werden die Ressourcen von drei selbständigen Beratungskanzleien gebündelt AGM AG beschäftigt keine Mitarbeiter Mitarbeiter werden nach Verfügbarkeit und Kompetenz von einzelnen Kanzleien z Verfügung gestellt Vereinigung zu virtuellen Teams Auflösung nach Projektende
3. 3. AGM Mittelstand Beratung AG: Ein virtuelles Unternehmen 3.1 Das Geschäftsmodell Über den anfangs losen Aufbau eines Kooperationsnetzwerks wurde die AGM AG mit drei gleichberechtigten Vorständen gegründet Notwendigkeit zur Neugestaltung entstand aus Schnelllebigkeit und Komplexität des Wirtschaftslebens Komplexer werdendes Steuerrecht Komplizierte Rechnungslegungsvorschriften Überregulierung und Gesetzesflut Gewachsene Kundenanforderungen Ziel: Zusammenführung von Kernkompetenzen sowie Austausch von Wissen und Erfahrungen
3. 3. AGM Mittelstand Beratung AG: Ein virtuelles Unternehmen 3.1 Das Geschäftsmodell Vier-Merkmal-Schema Konstituierende Charakteristika Physikalische Attribute Spezielle Zusatzeigenschaften Nutzeneffekte AGM AG Einheitliches Auftreten gegenüber Kunden Gesamtoptimierung der Wertschöpfungskette Räumliche Verbundenheit Gemeinsame Verwaltung Individuelle Kernkompetenzen Synergetische Kombinierbarkeit Intensive IuK- Technologie Gegenseitiges Vertrauen Hohes Maß an Flexibilität Nutzung eines gemeinsamen Synergiepotenzials
3.2 Netzwerkpartner 3. 3. AGM Mittelstand Beratung AG: Ein virtuelles Unternehmen Ganzheitliche und kompetente Beratung auf hohem Niveau erfordert Teambildung. ( Peter Bürkle im Gespräch) Partnerwahl wichtig Bei AGM AG Partnerfindung durch persönliche Beziehungen Aber: Freundschaften reichen nicht aus für geschäftliche Beziehungen Kooperation auf Vertrauensbasis muss man sich (wirtschaftlich) leisten können. (Peter Bürkle) Gesellschaftsvertrag ist entscheidend, der Ergebnisverteilung und andere Aspekte berücksichtigt Netzwerk der AGM AG besitzt dauerhafte Kooperationspartner
3.3 Mandantenbeziehungen 3. 3. AGM Mittelstand Beratung AG: Ein virtuelles Unternehmen Vermeidung einer Anonymisierung der Mandantenbeziehung Jeder Mandant hat einen Vorstand der AGM AG als Betreuer und Entscheidungsträger Gleichzeitig Machtzentrum mit über 30 Mitarbeiter Der Mandant sucht Mensch und Institution. (Peter Bürkle) Gemeinsame Mandantenveranstaltungen unter dem Namen der AGM AG Kommunikation nach außen wird jedoch weitgehend verdeckt Fazit: Dem Mandanten werden eine persönliche Betreuung und eine ganzheitliche Beratung garantiert
3.4 Chancen und Risiken 3. 3. AGM Mittelstand Beratung AG: Ein virtuelles Unternehmen Chancen Umfassendes Dienstleistungsangebot Zusammenspiel individueller Qualifikationen Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungskette Erzielung signifikanter Wettbewerbsvorteile Realisierung von Aufträgen in Größenordnungen, die einzelnen Kanzleien bislang verwehrt blieben Anschluss an größere Netzwerke (Ernst Young, KPMG)
3.4 Chancen und Risiken 3. 3. AGM Mittelstand Beratung AG: Ein virtuelles Unternehmen Risiken Kulturkonflikt Unterschiedliche Arbeitsweisen und verschiedenes Delegationsverständnis Führungsstile unterscheiden sich wesentlich Virtuelle Teams: Kein gemeinsames Wertesystem und keine gemeinsame Arbeitsphilosophie Lösung: Bewahrung und Anerkennung der Selbstständigkeit
4. 4. Schlussfolgerung und Diskussion Früher: euphorische Diskussion über virtuelle Organisation Ten or 20 years from now, you ll see an explosion Heute: sachliche Diskussion Strukturelle Unbeständigkeit wird kritisch betrachtet Verfügbarkeit eines gut gepflegten Partnerpools wichtig Wissensstand über virtuelle Organisation ist gewachsen Prognos meldet im Deutschlandreport wachsende Bedeutung von virtuellen Organisationen Besonders für kleine und mittlere Unternehmen bieten virtuelle Struktur das größte Potenzial