Institute for Systemic Management and Public Governance Research Center for Tourism and Transport Umsetzung der DMO-Modelle der 3. Generation Konsequenzen für die DMO Prof. Dr. Pietro Beritelli VSTM Management Seminar Montreux 17. November 2011
Die DMO der 3. Generation sind eine logische Weiterführung der bisherigen Entwicklungen Destinationsmanagement als Management von Wirkungsketten in heterogenen Kontexten (DMO 3. Generation) Destinationsmanagement mit Fokus auf Verkauf und Wirkungsgrösse (DMO 2. Generation) Destinationsmanagement mit Fokus auf Aufgabenteilung und Marken (DMO 1. Generation) Reformen seit 2005 Reform 1995 bis 2015 Verkehrsvereine mit Fokus auf Produktentwicklung und Reklame 1850-1990 Page 2
Für Tourismusorganisationen benötigen wir einen zeitgemässen Marketingansatz DMO hat in den meisten Fällen keine komplette Verantwortung und Kontrolle über die Produkte. 'Verkauf' nur über Zugriff auf bestehende Angebote und als einer von vielen DMO muss sich ändernde Bedürfnisse und Zielmärkte erkennen und die Leistungsträger in der Gestaltung der zentralen Angebote unterstützen können. Marktforschung und Produktentwicklung professionalisieren Die Reiseplanung der Gäste wird immer stärker nach flexiblen Prozessen durchgeführt ('free wheeling'). Prozessansatz in den Vordergrund stellen Wettbewerb der Plattformen verschärft sich ('shelf space') und 'branchenfremde' Intermediäre, welche Kunden besitzen, drängen auf den Markt (z.b. Tchibo, Aldi, Migros). Multi-Channel-Vertrieb Territorial orientierte Verkehrsvereine limitieren sich auf lokale Angebote/ Veranstaltungen und Infostellen. Loslösung der DMOs von Territorialgrenzen Da unterschiedliche Gästegruppen unterschiedliche Produkte in unterschiedlichen Räumen konsumieren, kommen traditionelle DMOs an die Grenzen ihrer Reichweite. unterschiedliche Arten von DMOs (Zweck, Grösse, Aufgaben, Finanzierung, etc.) Page 3
Früher stand die Organisation mit einem 'Geldtopf' und einem diffusen Auftrag da, neu müssen wir zuerst nach dem Nutzen der einzelnen Aktivitäten und Initiativen fragen bisher (überspitzte Darstellung) Mitarbeiter Finanzierung/ Budget Planung Mitteleinsatz mit 'Strategie' Organisationsstruktur Rechtfertigung/ Legitimation der 'Strategie' neu (Idealvorstellung) Märkte und strategische Geschäftsfelder private, halbprivate, öffentliche Aufträge Finanzierung der Aufträge und Trägerschaft Rolle der DMO in den SGF entlang des Marketingfunnels Ressourceneinsatz (personell, finanziell) Organisation sprozesse und -struktur Page 4
Der Marketing Funnel (= Trichter) dient uns als konzeptionelles Instrument für das neue Tourismusmarketing Marktanalyse Angebotsanalyse Produktentwicklung Erzeugung von Aufmerksamkeit Erzeugung von Interesse/ Bedürfnis Aktion/ Verkauf übergreifende Systemsteuerung Page 5
Dabei müssen wir drei Typen von Playern in Netzwerken berücksichtigen (I) Angebotsnetzwerk Portal Nachfragenetzwerk Systemköpfe Market Mavens Page 6
Dabei müssen wir drei Typen von Playern in Netzwerken berücksichtigen (II) Systemköpfe Ein Systemkopf im Angebotsnetzwerk steuert bzw. treibt den Marketingfunnel. Er kann die wichtigste Attraktion im Ausflugstourismus oder auch eine Hotelgruppe im Aufenthaltstourismus sein. Der Systemkopf ist der Leader eines angebotsseitigen Netzwerks. Er besitzt oder schafft Zugang zu Portalen, welche wiederum Zugang zu spezifizierten Kundensegmenten haben (oder Kunden gar 'besitzen'). Portale Wo Systemköpfe aufgrund beschränkter Ressourcen oder mangelnder Kompetenzen die Verbindung zu den Market Mavens nicht aufgebaut haben oder umgekehrt Market Mavens keinen Zugang zum Destinationsangebot erschlossen haben, erweitert sich das Konzept des virtuellen Portals aus dem Internet auf eine operative Einheit, welche mit Koordinations- und Vermittlungskompetenzen ausgestattet ist. Hier sind die DMOs der neuen Generation gefragt, indem sie gezielt, Angebote nicht nur koordinieren sondern auch den Nachfrage-und Angebotsnetzwerken zuführen. Market Mavens Das Gegenstück zum Systemkopf auf Anbieterseite ist auf Nachfrageseite der Market Maven (Markt'experte'). Diese Person oder Institution hat einen Wissensvorsprung oder steuert oder beeinflusst wenigstens die Informationsverteilung und bestenfalls die Entscheidungsfindung potentieller Gäste (oft nicht nur 'klassisch' als Key Account oder Intermediär sondern vermehrt auch als zentraler Player in einem sozialen Netzwerk). Der Marketingfunnel ist auf jede relevante Verbindung in diesen Netzwerken anzuwenden. Angebotsund Nachfragenetzwerke bilden das Skelett des Marketingfunnels. Die Systemköpfe, die Market Mavens und die Portale stellen die Muskeln, welche es dem Marketingfunnel erlauben, sich zu bewegen und flexibel zu bleiben. Die Informations-, Kommunikations- und Transaktionsflüsse zwischen den Systemköpfen, den Market Mavens und den Portalen sind das Blut, welches den Marketingfunnel mit Sauerstoff lebensfähig macht. Page 7
Die optimalen Voraussetzungen ermöglichen die Umsetzung der fünf wichtigsten Prinzipien des neuen Modells optimale Voraussetzungen Budget > 2 Mio. CHF mindestens ein Produktmanager mit koordinierender Rolle keine Prospektflut, mehr Investitionen in digitale Medien Erschliessung neuer Märkte durch weitere/ externe Partner weniger als zu 80% von Kurtaxen abhängig emanzipiert vom strengen Territorialprinzip * professionelle Governance im Vorstand fünf Prinzipien 1. Ein Marketingfunnel pro strategisches Geschäftsfeld 2. Professionelle Prozessmanager und neue Berufsbilder 3. Variable Geometrie des Raumes/ Loslösung vom strengen Territorialprinzip 4. Kollektive Finanzierung für den Aufbau und die Bindung von Expertise 5. Transparente Finanzierung (privat vs. halbprivat vs. öffentlich) * (1) DMO ist für alle im Territorium da; (2) DMO darf nicht ausserhalb des Territoriums aktiv werden Page 8
In den drei Destinationen gehen wir nach dem gleichen Schema vor Mt. 1 Mt. 2 Mt. 3 Mt. 4 Mt. 5 Mt. 6 Mt. 7 Mt. 8 Mt. 9 Finanzierung und Governance WS IV WS V Vorbereitung Routinen Schlussbericht und öffentliche Präsentation Ressourcenplan WS III Detaillierung Marketingfunnel/ Prozessdesign WS II Identifizierung von SGFs WS I Page 9
Ein erster Schritt ist die Ermittlung strategischer Geschäftsfelder, Wer? (welche Gäste?) Was? (was tun sie?) strategisches Geschäftsfeld (=Betätigungsfeld, welches Geschäft generiert und strategische Bedeutung hat) Wo? (wo bewegen sie sich?) Page 10
welche auch jenseits der Destinationsgrenzen reichen konventionelle, territoriale Verantwortung und limitierte SGF-Sicht angepasste, marktorientierte SGF- Perspektive Page 11
Die Zeichnung der SGFs im Raum hilft uns die variable Geometrie zu diskutieren und nochmals die Systemköpfe zu validieren (Bsp. Interlaken) Page 12
Die Zeichnung der SGFs im Raum hilft uns die variable Geometrie zu diskutieren und nochmals die Systemköpfe zu validieren (Bsp. St. Gallen Bodensee Tourismus) altes Territorialmodell mit konventionellen Destinationsgrenzen neues Destinationsgebiet mit variabler Geometrie Page 13
Die Erkennung von Lücken entlang der Marketingfunnel ermöglicht die Ermittlung der zukünftigen Rolle der DMO Ermittlung der Netzwerkplayer Marketingfunnel (wer macht was und wo wird nichts gemacht?) Handlungsbedarf? strategisches Geschäftsfeld Systemkopf/ Systemköpfe? Market Maven(s)? Marktanal yse Angebotsan alyse Produkten twicklung Aufmerks amkeit Interesse/ Bedürfnis Aktion/ Verkauf Übergr. Systemste uerung SGF- Manager? Finanzierun g notwendig? MICE (bisher) Golf (bisher) Event XY (bisher) (bisher) (neu) (neu) horizontale Analyse: viele weisse Flecken? Lücken entlang einer SGF, die einen Prozess-/ Projektmanager rechtfertigen vertikale Analyse: viele weisse Flecken? SGF-übergreifende, funktionale Lücken, die mit neuer Expertise gefüllt werden müssen Page 14
Die Identifizierung von Systemköpfen war eher einfacher 4 Arten von Systemköpfen (3 + 1) Klassischer Systemkopf (z.b. Bergbahn, Resort) Fokaler Systemkopf (z.b. Angebotsgruppe mit Verein/ Vereinigung) Mehrfach-Systemkopf (z.b. Kongresszentrum & Resort) DMO als Angebotsportal/ System-Macher (vor allem für neue Geschäftsfelder) Page 15
als die Diskussion über Market Mavens Traditionelle Market Mavens Tour Operators, Reisebüros, Key Media (z.b. Schweizer Illustrierte, Lonely Planet) Meinungsbildner wichtige Persönlichkeiten/ Botschafter, Freunde und Verwandte, beneidete Nachbarn, etc. Kanäle persönlich, print und digital (inkl. soziale Netzwerke) Entscheidungsträger und buying-centers PCOs, Reisebüro-Implants bei grösseren Unternehmen, etc. Hier hat sich gezeigt, dass vor allem bei neuen/ zukünftigen Geschäftsfeldern grosse Unsicherheit/ grosses Unwissen über die den Markt beeinflussenden Mechanismen herrscht. Page 16
Die Identifizierung der SGF erleichtert die gemeinsame Diskussion des Handlungsbedarfs strategisches Geschäftsfeld Systemkopf/ Systemköpfe? Market Maven(s)? Marktanalyse Angebotsanalyse Produktentwicklu ng Aufmerksam keit Interesse/ Bedürfnis Aktion/ Verkauf übergreifende Systemst. (Marke, CRM. etc.) SGF- Manager? Finanzierun g notwendig? MICE (bisher) OLMA, Einstein, Radisson Veranstalter, MCI, Firmen, Vereine/ Verbände SGBT (SGBC) SGBT (SGBC) PCO/ SGBT (SGBC) SGBT/ OLMA SGBT/ OLMA SGBT/ OLMA/ Hotels SGBT/ OLMA/ Hotels Stiftsbezirk (bisher) Katholischer Konfessionsteil/ Kanton SG (Amt für Kultur/ Hochbauamt) Tour Operators, lokale Unternehmen und Bevölkerung SGBT SGBT Stadterlebnis Altstadt (& Shopping) (bisher) PRO Stadt, Stadt SG lokale Unternehmen und Bevölkerung, SGBT (nur Stadtführung en), SGBT (nur Stadtführungen) SGBT SGBT Geschäfte, Restaurants, SGBT (Führungen) Culinarium,. Kulturveranstaltu ngen (bisher) Theater, Lokremise, Festspiele Genossenschaft Theater St. Gallen Festspiele Theater Festspiele Theater Festspiele Theater SGBT, Theater SGBT, Theater Theater mit SGBT Theater Textilmuseum (neu) IHK verschiedene (Texitlindustrie, Mode) SGBT SGBT Textilmuseum Textilmuseum Open Air (bisher Open Air Open Air Open Air Open Air Open Air Open Air Open Air Open Air Open Air CSIO CSIO CSIO CSIO CSIO CSIO CSIO CSIO CSIO CSIO Sandskulpturenf estival Rorschach Urs Koller Medien, SGBT SGBT alle Tagesausflüge See & Berg (mit Ausgangspunkt St. Gallen/ Rorschach) (bisher) SBS, RHB (AB), Säntisbahn, Hoher Kasten, Kronberg, Ebenalp Bus-TO, Säntisbahn alle alle Sportstadt (neu) Sportamt Stadt SG Verbände, Veranstalter, alle Page 17
In einem nächsten Schritt kann ein neuer Kompetenz- und Ressourcenbedarf abgeleitet werden Manageur de produit (~280%) Comité de direction Information et vente (300%) Directeur Vasja Zalokar Assistante de Direction Stéphanie Ponthus Promotion (100%) Resp. Accueil et Résérvations Natacha Dupertuis Responsable OT St-Cergue Grégoire Chappuis Réceptionniste Heidi Müller Stagiaire Chloé Gutknecht Staff Rive 4 à 5 personnes Mai-Septembre Réceptionniste Ariane Heller Réceptionniste Muriel Brasey Direction (100%) Page 18
Kompetenzen müssen vermehrt entlang von Prozessen gegliedert werden Marketingmanager Bergbahn A Marketingmanager Sportund Wellnesszentrum B Manager Events X, Y Manager Event Z PM Wellness (Angebotsgruppe Hotels) PM Golf (Golfhotels und Golfplätze) PM Weinstrasse PM Bike a) Kernprozesse b) Produkte KAM Süddeutschland, wohnhaft in Stuttgart c) Territorien Marktforscher/ Marktcontroller Areal- und Attraktions- Entwickler und -berater Portal- und Vertriebsplattformen- Manager CD- und Markenmanager ICT-Koordinator und Informationsverteiler KAM Norddeutschland, wohnhaft in Hamburg d) Märkte KAM UK, wohnhaft in London Info- und Verkaufsstellenleiter Ortschaft 1 Info- und Verkaufsstellenleiter Ortschaft 2 Info- und Verkaufsstellenleiter Bergbahn A für eine Destination tätig für mehrere Destinationen tätig KAM Nordic, wohnhaft in Stockholm öffentlich finanziert (Kanton, Gemeinde/ Kurtaxen) gemischt finanziert (z.b. über Projektfonds und Kollektivstrukturen) privat finanziert Pietro (Teile Beritelli von LT oder Kollektiv) Page 19
Ein simples Schema hilft uns aktuell zu diskutieren, wie wichtig die bisherigen Aufgaben waren ja Bsp. Nyon: Informationsbüros Bsp. Nyon: Produktentwicklung, Partnerschaften, gezielte Promotion zwingend durch die DMO zu erfüllen? reduzieren, limitieren ausbauen, forcieren nein Bsp. Nyon: Verkauf und Ticketing abbauen, eliminieren Bsp. Nyon: Marktforschung auslagern, outsourcen nein ja wichtig für die gesamte Destination? Page 20
In einem weiteren Schritt werden die Finanzierungsquellen für die heutigen und zukünftigen Aufgaben bezüglich ihrer Eignung diskutiert hoch Staatliche Finanzierung Mitgliederbeitrag Zielleistungsvereinbarungen mit der öffentlichen Hand Kollektivitäts grad tief tief Wirtschaftsfördererungsabgabe Beherbergungsabgabe freiwillige Beiträge(z.B. CityTax) Kurtaxe Spezifizierungsgrad Zielleistungsvereinbarungen mit privaten Auftraggebern einzelne Transaktionen hoch Page 21
Die Eignung der Finanzierungsquellen richtet sich nach den unterschiedlichen Leistungskategorien Kollektivitäts grad hoch Standortentwicklung (Bsp. Attraktionen) Gemeingüter (Bsp. Infostellen, Events, Wanderwege) Kollektivgüter (Bsp. Entwicklung, Distribution und Verkauf von Produkten, Vermarktung) tief Transkationen (Bsp. Merchandising, Bedarfsgüter, Merchandising, Beratung) tief Spezifizierungsgrad hoch Page 22
Im Vergleich zu den früheren Reformen gehen wir davon aus, dass es neu unterschiedliche Typen von DMOs geben wird DMO-Modell Konventionelle DMO zentrale DMO Marktorientierte DMO Produktorientierte DMO öffentlichterritoriale DMO virtuelle DMO Prozessblöcke a) Systemübergreifende Prozesse b) Produkte X X X X (X) X X X keiner/ andere X keiner/ andere keiner/ andere c) Territorien X X keiner/ andere keiner/ andere X keiner/ andere d) Märkte keiner/ andere X X keiner/ andere keiner/ andere keiner/ andere Page 23
Mit den DMOs der 3. Generation sollten wir einen Schritt in Richtung mehr Wirksamkeit und weniger in Richtung Grösse machen Finanzierungsquellen neu bisherige Reformen mehr Budgets durch Fusionen und neue Finanzierungsquellen Anpassung an die neuen Spielregeln des Marktes neue Rollen, neue Aufgaben, neue Kompetenzen alt kontinuierliche Aufbürdung neuer Aufgaben Tourismusorganisationen und Verkehrsvereine alt neu Aufgaben und Kompetenzprofile Page 24
Einige erste Erkenntnisse lassen sich jetzt schon ableiten Produkte werden konkret und marktbezogen diskutiert. Produktmanagement erhält einen neuen Gehalt und wird viel präziser verstanden. Die Rolle der DMO als touristischer Standortentwicklungs-Partner wird konkreter. Neue Geschäftsfelder und der Re-launch der Destination kommt zwingend auf die Agenda der DMO. Der Betrieb von Infostellen und der Verkauf werden nicht mehr als vordergründig betrachtet. Promotion wird geschäftsfeldbezogen gedacht. Leistungsträger werden verstärkt nicht nur in den Marketing-Funnel einbezogen. Sie beteiligen sich auch u.a. mit eigenen Mitteln an die Weiterentwicklung. Die öffentliche Hand tritt, ähnlich wie Leistungsträger, als Auftraggeber mit konkreten Erwartungen auf. Allgemein steht die Orientierung nach der Geschäftsentwicklung und die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Destination (auch) durch die DMO im Vordergrund. Page 25
Andere unbeantwortete Fragen werden uns in Zukunft weiterhin beschäftigen Können die neuen Spezialisten/ Experten überhaupt gefunden und finanziert werden? Werden die neuen Grenzen für der DMO andere DMOs/ Tourismusorganisationen bedrängen/ obsolet machen? Wie werden sich die Organisationen miteinander abstimmen? Wie werden die neuen DMOs wahrgenommen durch (1) die Systemköpfe, (2) die öffentlichen Institutionen und (3) andere Intermediäre und Vertriebspartner? (Falls überhaupt) wie nehmen die Gäste die neue Rolle der DMOs wahr? und Wie lange wird dieser Prozess dauern, da wir dieses Mal auch von einem anderen Selbstverständnis der Tourismusorganisationen sprechen? Zitat eines Tourismusdirektors während eines Workshops: «Dort, wo ich nichts mehr tun kann/ soll, wüsste ich was zu tun wäre; dort wo ich neu etwas tun müsste, habe ich keine Ahnung wie wir es anpacken müssen.» Page 26
Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Mehr unter www.alexandria.unisg.ch Page 27
Vielen herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Page 28