Exzellenz in der globalen Ersatzteillogistik

Exzellenz in der globalen Ersatzteillogistik Warum eine dezentrale, nicht netzwerkorientierte Ersatzteilplanung in globalen Netzwerken in die Sackgasse führt und was Sie tun müssen, um Best in Class zu werden. PRAXISBERICHT Eine dezentrale, nicht netzwerkorientierte Ersatzteilplanung führt langfristig zu hohen Kosten, schlechten Teileverfügbarkeiten am Point of Sale und gefährdet die Wettbewerbsfähigkeit. Der Ausweg ist die Zentralisierung mit entsprechender Organisation und modernen IT-Systemen. Lesen Sie, warum After-Sales Logistikmanager umdenken müssen und wie man durch eine netzwerkorientierte Zentralisierung der Ersatzteilplanung unter Einsatz moderner IT Systeme Best in Class wird. Teil 1: Kernprobleme mit einer dezentralen, nicht netzwerkorientierten Ersatzteilplanung Teil 2: Warum und in welchen Schritten eine Zentralisierung aus der Sackgasse führt Teil 3: Wie die SAP Service Parts Planning (SPP) Lösung dabei unterstützt Autoren: Dr. Steffen Blunck, Partner Christian Schmaus, Partner Datum: Wiesloch, im Juli 2012

Seite 2 von 12 Inhalt 1 Einleitung... 3 2 Kernprobleme einer dezentralen, nicht netzwerkorientierten Ersatzteilplanung... 4 Dezentrale Ersatzteilplanung führt zum Bullwhip Effekt und zu unnötigen Beständen... 5 Am Point of Sale fehlt das Planungsknow-how und die Werkzeuge... 6 Anpassungen des Distributionsnetzwerks verursachen hohen Aufwand... 6 Bestimmung des Lagersortiments am Point of Sales erfolgt unter hohem Aufwand... 6 Häufig ungenaue Absatzprognose durch manuelle Auswahl des Prognosemodells... 7 Manuelle Bestimmung von Sicherheitsbestand und Bestellmenge am Point of Sale... 7 Fehlende Identifizierung von Über- und Altbestände im Distributionsnetzwerk... 8 Zentrale Beschaffungsplanung erfolgt ohne Information aus dem Netzwerk... 9 Ständiger Engpasspoker um Ersatzteile bei der Verteilung im Distributionsnetzwerk... 9 Kaum Berücksichtigung von Retouren bei der zentralen Beschaffungsplanung... 10 Erschwerte Führung und Festlegung von Verantwortlichkeiten... 10 3 Zusammenfassung... 11 4 Ausblick auf Teil 2: Warum und in welchen Schritten eine Zentralisierung aus der Sackgasse führt... 12 5 Kontaktinformation....12

Seite 3 von 12 1 Einleitung Was wir unter dem Begriff Ersatzteilplanung verstehen und welche Rolle die Ersatzteilplanung im After Sales Business einnimmt. Unter dem Begriff Ersatzteilplanung verstehen wir alle Geschäftsprozesse die notwendig sind, um die geforderten Ersatzteilverfügbarkeiten am Point of Sale unter Einhaltung minimaler Bestands-, Logistik- und Personalkosten im gesamten (globalen) Distributionsnetzwerk sicherzustellen. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um folgende Kernprozesse: Planung und Pflege der Netzwerkstrukturen (Zentral Regional Point of Sale ) Absatzplanung (Prognose inklusive der Anlauf- und Auslaufsteuerung) Bestimmung und Pflege des lagerhaltigen Artikelsortiments Bestandsplanung Beschaffungsplanung Distributionsplanung Globale Verfügbarkeitsprüfung und Rückstandsbearbeitung Retourenplanung Eine effiziente Ersatzteilplanung entscheidet maßgeblich über die Leistungsfähigkeit einer globalen Ersatzteilorganisation und somit über den Erfolg des After Sales Service eines Unternehmens No Part, no Service! Die Rolle der Ersatzteilplanung besteht somit darin, die vom Endkunden geforderten Liefertermine einzuhalten. Dabei sollen die Lagerbestände und Logistikkosten so gering wie möglich gehalten werden, um den Effizienzgrad der Planungsabwicklung zu maximieren. Das bedeutet für den After Sales Logistikmanager ein kontinuierliches Ausbalancieren der hohen Kundenanforderungen im gesamten Distributionsnetzwerk mit den damit verbundenen Kosten. Die Einhaltung geforderter Verfügbarkeiten am Point of Sale unter optimalen Kosten scheitert an der dezentralen, nicht netzwerkorientierten Ersatzteilplanung. Globale After Sales Logistikmanager werden in der Regel für die Teileverfügbarkeit am Point of Sale im gesamten Netzwerk verantwortlich gemacht, können jedoch in den meisten Fällen nur den Bestand Ihres Zentrallagers und vielleicht noch die Lager in den einzelnen regionalen Hubs beeinflussen und steuern. Eine netzwerkorientierte Bestandsplanung und Disposition unter Einbeziehung der Läger in den einzelnen Landesgesellschaften und der Läger am Point of Sale findet so gut wie nicht statt, ganz abgesehen von der Möglichkeit der Steuerung der Lager und Planungsprozesse von Servicepartnern oder Distributoren.

Seite 4 von 12 2 Kernprobleme einer dezentralen, nicht netzwerkorientierten Ersatzteilplanung Eine dezentrale, nicht netzwerkorientierte Ersatzteilplanung führt langfristig in die Sackgasse und stellt Logistikmanager vor Probleme, die gemeistert werden müssen. Weltweit agierende Unternehmen des Anlagen-, Fahrzeug- und Maschinenbaus verfügen in der Regel über eine Supply Chain mit einer Vielzahl von Standorten zur Produktion und Distribution ihrer Ersatzteile. Die verschiedenen Lagerstandorte der Supply Chain gehören in den meisten Fällen nicht einer zentralen, global agierenden Ersatzteilorganisation an. Vielmehr existiert eine am Stammsitz des Unternehmens ansässige Zentralabteilung, die für die Beschaffung der Ersatzteile bei externen und internen Lieferanten sowie für die Ersatzteilplanung des Zentrallagers verantwortlich ist. Die Teileverfügbarkeiten in dem Zentrallager (Ebene 1) und den regionalen Lagern (Ebene 2) zur Versorgung der Point of Sale Lager (Ebene 3) liegen bei vielen Unternehmen bereits im Best in Class Bereich. Der Knackpunkt liegt jedoch in der Erfüllung der geforderten Teileverfügbarkeit in den Lagerstandorten am Point of Sale (Ebene 3) sowie in der Optimierung der Gesamtlagerbestände und Logistikkosten im Gesamtnetzwerk. Abbildung 1: Typischer Aufbau einer Supply Chain in der globalen Ersatzteillogistik

Seite 5 von 12 Die Durchführung der Ersatzteilplanung am Point of Sale erfolgt in der Regel bei den eigenen Servicebetrieben bzw. den externen Unternehmen wie Servicepartner oder Distributoren. Diese Lagerstandorte der Distributionsstruktur auf der 3.Ebene, die Teil des gesamten Netzwerkes sind, agieren hinsichtlich der Bestandsplanung und Beschaffung häufig sehr egoistisch und völlig isoliert mit dem Ziel, die maximale Verfügbarkeit für sich herauszuholen, ohne dabei den Netzwerkgedanken zu berücksichtigen. Im Wesentlichen ergeben sich damit folgende Merkmale einer dezentralen, nicht netzwerkorientierten Ersatzteilplanung: Keine Information über die aktuelle Bedarfs- und Bestandssituation außerhalb von Ebene 1 und Ebene 2 in der Supply Chain Keine standardisierten Planungsprozesse Keine Ersatzteilplanung unter Einbindung aller Lagerstandorte und Ebenen Unterschiedliche Reifegrade der Planungsprozesse, von einer IT unterstützten Ersatzteilplanung im Zentrallager bis hin zu einer rein manuellen Ersatzteilplanung anhand von Listen in den lokalen Lagerstandorten am Point of Sale. Die gesamte Supply Chain zerfällt somit zu einer nicht synchronisierten Supply Chain mit zumeist unterschiedlichen Planungsprozessen, wie es häufig bei unternehmensübergreifenden Supply Chains der Fall ist. Daraus resultieren an allen Lagerstandorten unnötig hohe Lagerbestände, keine einheitlichen globalen Zielverfügbarkeiten am Point of Sales zur Sicherung des After Sales Geschäftes sowie stark unterschiedliche Leistungskennzahlen (z.b. Prognosegüte, Bestandsreichweite). Eine dezentrale, nicht netzwerkorientierte Ersatzteilplanung stellt After Sales Logistikmanager somit vor folgende Kernprobleme, die gemeistert werden müssen: Dezentrale Ersatzteilplanung führt zum Bullwhip Effekt und zu unnötigen Beständen Die dezentrale Beschaffungsplanung an den einzelnen Lagerstandorden führt dazu, dass die Lagerstandorte lediglich die Ergebnisse ihrer Materialbedarfsrechnung an das Lager der nächsthöheren Lagerstufe weitergeben. In dem liefernden Lagerstandort wird somit die Materialbedarfsrechnung lediglich auf den lokal verfügbaren Informationen durchgeführt und nicht auf den tatsächlichen Nachfrageinformationen am Point of Sale. Dies führt zu einer verspäteten Reaktion auf eine veränderte Kundennachfrage bzw. zu einer überproportional starken Reaktion auf Veränderungen der realen Nachfrage. Die lokale Informationsverarbeitung innerhalb von Supply Chains ist eine der zentralen Ursachen des Bullwhip Effekts, dessen Auswirkungen erhöhte Lagerbestände sind.

Seite 6 von 12 Am Point of Sale fehlt das Planungsknow-how und die Werkzeuge Um einen weltweit Best in Class After Sales Service mit den geforderten Teileverfügbarkeiten gewährleisten zu können, ist es in einer dezentral organisierten Ersatzteilplanung erforderlich, Planungsexperten vor Ort am Point of Sales vorzuhalten. Meist jedoch wird der Planungsprozess am Point of Sale durch Mitarbeiter so nebenbei durchgeführt, das notwendige Planungsknowhow und die geeigneten Planungswerkzeuge fehlen häufig. Dies führt in den meisten Fällen dazu, dass sobald ein Engpass an Teilen besteht, die lokalen Einheiten kleine Mengen mit Expresslieferung bestellen und somit erhöhte Bestell- und Transportkosten verursachen. Anpassungen des Distributionsnetzwerks verursachen hohen Aufwand Sollen neue Märkte erschlossen werden bzw. wächst die installierte Basis an Maschinen und Anlagen, oder der Fahrzeugbestand regional, werden neue Lagerstandorte in der Nähe der installierten Basis bzw. des Fahrzeugbestands aufgebaut. Auch an diesen meist kleinen Lagerstandorten sollen die Ersatzteile so disponiert werden, dass die geforderten Servicelevels eingehalten werden und die Lagerbestandskosten so gering wie möglich sind. Gerade bei diesen kleinen Lagerstandorten ist zu beobachten, dass der Reifegrad der Ersatzteildispositionen hauptsächlich wegen mangelnder Systemunterstützung gering ist. Gerade in der Anfangsphase kann eine manuelle Bestimmung der Ersatzteilerstausstattung sowie die Übernahme eines nicht im Netzwerkverbund integrierten Lagerstandorts zu weiterem hohem Planungsaufwand und zu Fehl- bzw. Überbeständen führen. Bestimmung des Lagersortiments am Point of Sales erfolgt unter hohem Aufwand Einer der ersten Schritte der Ersatzteilplanung ist die Ermittlung des lagerhaltigen Artikelsortiments für einen Lagerstandort. Das lagerhaltige Artikelsortiments ist die Menge der Ersatzteile, die in einem Lagerstandort für die Auslieferung an den Kunden bzw. für die Nachschublieferung an weitere Lagerstandorte vorrätig ist. Das lagerhaltige Artikelsortiment wird regelbasiert anhand von Produkteigenschaften (z.b. Anzahl der jährlichen Kundenaufträge) bestimmt. Eine dezentrale Planung führt dazu, dass die Regeln zur Bestimmung des lagerhaltigen Artikelsortiments nicht einheitlich sind bzw. das lagerhaltige Artikelsortiment nicht regelmäßig systemunterstützt bestimmt wird. Daraus kann ein zu großes lagerhaltiges Artikelsortiment an den einzelnen Lagerstandorten resultieren. Dies hat hohe Bestandskosten im Gesamtnetzwerk sowie einen großen Lagerplatzbedarf zur Folge. Desweiteren fehlt bei einer dezentralen, nicht netzwerkorientierten Planung die Möglichkeit, an nicht lagerhaltigen Standorten Kundenaufträge auch direkt von einem anderen Point of Sale effizient und schnell zu bedienen.

Seite 7 von 12 Reagiert die lokale Planung am Point of Sale nicht schnell genug auf einen Anstieg der Nachfrage und nimmt ein nicht lagerhaltiges Ersatzteil nicht rechtzeitig genug in das lagerhaltige Artikelsortiment auf, so hat dies erhöhte Transportkosten zur Folge, da das entsprechende Ersatzteil von einem weiter entfernt gelegenem Lagerstandort zum Kunden gesendet werden muss. Häufig ungenaue Absatzprognose durch manuelle Auswahl des Prognosemodells Grundlage für die Ersatzteilplanung ist in der Regel eine Bedarfsprognose basierend auf Ersatzteilverkäufen. Bei relativ einfachen planungsunterstützenden Systemen ist häufig festzustellen, dass der Planer die Prognosemodelle manuell auswählt und nicht das am besten geeignete Prognosemodell angewendet wird. Desweiteren stehen häufig nur einzelne wenige Prognosemodelle zur Verfügung, deren Parameter in den Regeln nicht optimiert werden. Die manuelle Auswahl eines geeigneten Prognosemodells ist zudem ein relativ aufwändiger Prozess und kann aus diesem Grund nur für eine kleine Auswahl des gesamten Artikelsortiments regelmäßig ausgeführt werden. Für eine große Anzahl von Ersatzteilen wird somit nach einer Veränderung des Absatzverhaltens ein ungeeignetes Prognosemodell verwendet. Wird ein nicht geeignetes Prognosemodell für die Bedarfsprognose verwendet, so führt dies zu einem erhöhten Prognosefehler. Ein erhöhter Prognosefehler führt zu einer Erhöhung des Sicherheitsbestands und somit zu einem Anstieg des Lagerbestands. Die Bedarfsprognose wird in der Regel auch für die Berechnung der optimalen Bestellmenge verwendet. Eine nicht geeignete Bedarfsprognose mit einem hohen Prognosefehler kann somit einerseits eine hohe Bestellmenge zur Folge haben, die wiederum zu einem Anstieg des Lagerbestands führt. Anderseits kann eine ungeeignete Prognose zu einer zu geringen Bestellmenge führen, die wiederum zu steigenden Prozesskosten aufgrund der häufigeren Bestellungen führt. Manuelle Bestimmung von Sicherheitsbestand und Bestellmenge am Point of Sale Häufig ist bei der Analyse von Logistikprozessen festzustellen, dass sowohl der Sicherheitsbestand als auch die Bestellmengen manuell festgelegt werden, da es an systemseitiger Planungsunterstützung fehlt.

Seite 8 von 12 Sowohl zu hohe als auch zu niedrige Sicherheitsbestände haben negative Auswirkungen auf logistische Leistungskennzahlen. Ein zu hoher Sicherheitsbestand und somit auch ein zu hoher Bestellpunkt führen dazu, dass Ersatzteile früher als notwendig bestellt werden. Dies führt zu einem unnötigen Anstieg der Lagerbestände und somit der Lagerhaltungskosten. Langfristig können zu hohe Bestände zu Überbeständen führen, die beispielsweise verschrottet werden und somit zusätzliche Kosten verursachen. Ein zu niedriger Sicherheitsbestand und somit auch ein zu niedriger Bestellpunkt führen dazu, dass Ersatzteile zu spät bestellt werden. Dies führt dazu, dass es während der Beschaffung zu Lagerfehlbeständen kommt, d.h. die Nachfrage in der Wiederbeschaffung ist höher als der verfügbare Lagerbestand. Kundenaufträge können somit nicht termingerecht ausgeliefert werden und der Servicegrad sinkt. Sind Kunden nicht bereit eine lange Wartezeit in Kauf zu nehmen, kauft der Kunde die Ersatzteile bei einem Konkurrenzunternehmen und es kommt zu Umsatzverlusten. Ersatzteile, die bei Bestellung durch den Kunden nicht verfügbar sind, geraten in eine Auftragsrückstandsbearbeitung. Für solche Aufträge wird in der Regel ein besonderer Beschaffungsprozess ausgeführt, um die Ersatzeile möglichst schnell zu beschaffen. Dieser Beschaffungsprozess ist in der Regel kostenintensiver als der reguläre Beschaffungsprozess. Nicht optimale Bestellmengen führen wie ein nicht optimaler Sicherheitsbestand zu erhöhten Kosten. Eine zu niedrige Bestellmenge führt zu erhöhten Prozesskoten aufgrund von häufigen Bestellungen. Zu hohe Bestellmengen führen zu erhöhten Lagerbeständen und somit zu erhöhten Bestandskosten. Fehlende Identifizierung von Über- und Altbestände im Distributionsnetzwerk Als Überbestände werden Ersatzteile bezeichnet, die eine sehr hohe Bestandsreichweite haben. Hingegen handelt es sich bei Altbeständen um Ersatzteile, die nicht mehr Bestandteil des aktuellen Lieferprogramms sind. In der Regel fehlt es an einer systemtechnischen Unterstützung zur Identifizierung von Altund Überbeständen innerhalb des gesamten Distributionsnetzwerks. Aus diesem Grund ist deren Identifizierung ein planerisch aufwändiger Prozess, der nicht regelmäßig durchgeführt wird. Nicht identifizierte Über- und Altbestände verursachen erhöhte Lagerbestandskosten und beanspruchen unnötig Lagerkapazität. Können Überbestände an einzelnen Lagerstandorten identifiziert werden, könnte es zu einem Ausgleich von Beständen zwischen Lagerstandorten mit einem Überbestand und Lagerstandorten mit einem Nettobedarf kommen. Somit könnte eine unnötige Beschaffung bei einem externen Lieferanten vermieden werden.

Seite 9 von 12 Identifizierte Ältbestände könnten in Verkaufsaktionen an Kunden bzw. in Rückverkaufsaktionen an Lieferanten abgesetzt werden. Wenn dies nicht mehr möglich ist, können Ältbestände durch gezielte Verschrottungen aus dem Lager entfernt werden. Zentrale Beschaffungsplanung erfolgt ohne Information aus dem Netzwerk Im Rahmen der Beschaffungsplanung werden an den einzelnen Lagerstandorten des Distributionsnetzes Nettobedarfe ermittelt und Bestellungen bei den liefernden Lagerstandorten platziert. Liegen Nettobedarfe im Zentrallager vor, werden Bestellungen bei den Lieferanten ausgelöst. Innerhalb des Distributionsnetzwerkes werden somit an allen Standorten Beschaffungsprozesse ausgeführt. Abhängig vom Reifegrad der Ersatzteildisposition an den Lagerstandorten werden die Beschaffungsprozesse manuell bzw. automatisiert durchgeführt. Aufgrund der lokal durchgeführten Beschaffungsplanung und der zumeist mangelnden Bestandstransparenz innerhalb des Distributionsnetzes werden häufig Bestellungen bei Lieferanten ausgelöst, obwohl in den Lagerstandorten der Distributionsstruktur ausreichender Bestand vorhanden ist. Dies führt zu einem vermeidbaren Bestandsaufbau. Hochwertige Ersatzteile, die defekt sind, werden in der Regel in einem Reparaturzentrum des OEM wieder instandgesetzt. Nach der Instandsetzung werden diese Ersatzteile als neuwertige Ersatzteile wieder an den Endkunden ausgeliefert. Im Rahmen der Beschaffungsplanung im Zentrallager wird bei der Ermittlung der Nettobedarfe jedoch nicht der zu erwartende Zugang an instandgesetzten Ersatzteilen aus dem Reparaturzentrum mit berücksichtigt. Dies führt zu Bestellungen bei externen Lieferanten obwohl der vorhandene Lagerbestand zuzüglich der Zugänge aus dem Reparaturzentrum ausreichen würde, um den Bedarf zu decken. Ständiger Engpasspoker um Ersatzteile bei der Verteilung im Distributionsnetzwerk Basis für die Verteilung der Ersatzteile innerhalb der Distributionsstruktur sind die eingegangenen Bestellungen der Lagerstandorte. Sofern der Bestand des liefernden Lagerstandorts ausreichend ist, werden die bestellten Mengen an die Lagerstandorte im Netzwerk verteilt. Häufig kommt es jedoch bei der Warenverteilung zu Engpasssituationen in dem liefernden Lagerstandort und die bestellenden Lagerstandorte erhalten nur einen Teil der ursprünglich bestellten Menge.

Seite 10 von 12 Disponenten der bestellenden Lagerstandorte nehmen diese Versorgungsengpässen beim Anlegen ihrer Bestellungen in Form von zu hohen Bestellmengen schon mit in Betracht. Der Anteil der Bestellmengen, der über den eigentlichen Bedarf hinausgeht, summiert sich über die Stufen des Distributionsnetzes zu einem regelrechten Nachfrageboom. Dieses als Engpasspoker bezeichnete Verhalten ist eine der Hauptursachen für den Bull- Whip Effekt, der zu einem unnötigen Bestandsaufbau in der Supply Chain führt. Eine Priorisierung der Bedarfe zwischen den bestellten Lagerstandorten gemäß Dringlichkeit findet nicht statt. Kaum Berücksichtigung von Retouren bei der zentralen Beschaffungsplanung Im Maschinen- und Anlagenbau werden hochwertige defekte Ersatzteile (z.b. Getriebe) wieder instandgesetzt und wieder als neuwertige Ersatzteile an die Kunden ausgeliefert. Die Instandsetzung erfolgt meist in einem firmeneigenen Reparaturzentrum. Hochwertige Ersatzteile können somit als neues Ersatzteil von einem externen Lieferanten sowie als neuwertiges Ersatzteil von dem Reparaturzentrum beschafft werden. Die Instandsetzung eines defekten Ersatzteils ist in der Regel kostengünstiger als die Beschaffung eines Neuteils und ist somit die bevorzugte Beschaffungsvariante. Die Menge der Ersatzteile, die aus dem Reparaturzentrum bezogen werden können, hängt von der Menge der an das Reparaturzentrum retournierten defekten Ersatzteile ab. Im Rahmen der Beschaffungsplanung für hochwertige Ersatzteile im zentralen Ersatzteillager wird der zukünftig zu erwartende Zugang an instandgesetzten Ersatzteilen aus dem Reparaturzentrum zumeist nicht mit berücksichtigt. Ein Grund hierfür ist die nicht vorhandene Prognose für den zu erwartenden Zugang von neuwertigen Ersatzteilen aus dem Reparaturzentrum. In Fällen in denen diese Prognose vorhanden ist, fehlt häufig die Integration der Prognose in den Prozess der Beschaffungsplanung. Werden die zu erwartenden Zugänge an hochwertigen Ersatzteilen bei der Beschaffungsplanung nicht berücksichtigt, werden Ersatzteile bei externen Lieferanten beschafft, obwohl instandgesetzte Ersatzteile in dem Reparaturzentrum vorhanden sind. Dies führt zu einem unnötigen Aufbau von Lagerbestand. Erschwerte Führung und Festlegung von Verantwortlichkeiten Viele After Sales Logistikmanager stehen vor einem Dilemma. Einerseits werden Sie von der Unternehmensführung für nicht erreichte Teileverfügbarkeiten am Point of Sale verantwortlich gemacht, andererseits haben sie so gut wie keine Möglichkeit in die lokale Ersatzteilplanung am Point of Sale einzugreifen, schon erst recht nicht bei den Service Partnern oder Distributoren.

Seite 11 von 12 Hinzu kommt, dass aufgrund unzureichender vorausschauender Ersatzteilplanung die Lagerstandorte am Point of Sales in kleinen Menge und am besten mit Express über Nacht im Nachschublager bestellen, um die eigenen Lagerbestände zu minimieren. Dieser Effekt bewirkt in der Regel erhöhte Pickkosten in den Nachschublägern auf Zentral- und Regionallagerebene sowie erhöhte Transportkosten in der eigenen Supply Chain. After Sales Logistikmanager tragen sicherlich auch die Verantwortung der Logistikkosten im eigenen Netzwerk, können jedoch die Hauptursachen dafür auf lokaler Ebene nicht beeinflussen. Das Prinzip >>ein Prozess, ein Verantwortlicher<< wird durch eine dezentrale, nicht netzwerkorientierte Ersatzteilplanung ausgehebelt. 3 Zusammenfassung Die verschiedenen Lagerstandorte einer Supply Chain von weltweit agierenden Unternehmen des Anlagen-, Fahrzeug- und Maschinenbaus gehören in der Regel nicht einer zentralen, global agierenden Ersatzteilorganisation an. Vielmehr erfolgt die Ersatzteilplanung an jedem einzelnen Lagerstandort egoistisch, isoliert und ohne gesamtheitliche Netzwerkbetrachtung sowie mit unterschiedlicher Ausprägung an qualifiziertem Personal und sinnvoller IT-Unterstützung. Abbildung 2: Kernprobleme und Auswirkungen einer dezentralen, nicht netzwerkorientierte Ersatzteilplanung auf die Supply Chain Dieser Umstand führt letztendlich zu ernsthaften Problemen und Auswirkungen auf die Supply Chain, die von After Sales Logistik Manager angegangen werden müssen. Ansonsten ist die Wettbewerbsfähigkeit stark gefährdet. Eine dezentrale, nicht netzwerkorientierte Ersatzteilplanung führt somit langfristig die Sackgasse.

Seite 12 von 12 4 Ausblick auf Teil 2: Warum und in welchen Schritten eine Zentralisierung aus der Sackgasse führt Lesen Sie im nächsten Teil Exzellenz in der globalen Ersatzteillogistik warum man durch Zentralisierung der globalen Ersatzteilplanungsprozesse die global agierende Ersatzteillogistik optimiert und mit welchen Schritten man das Ziel erreicht. Im Wesentlichen gehen wir dabei auf folgenden Themenschwerpunkte ein: Vorteile und Nutzen der Zentralisierung von Ersatzteilplanungsprozessen Voraussetzungen für eine Zentralisierung Organisation einer zentralen Ersatzteilplanung Vorgehensweisen die sich in der Praxis bewährt haben 5 Kontaktinformation Für Fragen stehen wir Ihnen sehr gerne zur Verfügung scm@westernacher.com Dr. Steffen Blunck, Partner Christian Schmaus, Partner Westernacher Business Management Consulting AG Im Schuhmachergewann 6 69123 Heidelberg Germany Telefon: +49 6221 187 62-100 www.westernacher.com