sind 65 Prozent der gesamten Programmkredite

12 Mittelstandsfinanzierung LfA Förderbank Bayern Bayerns Wirtschaftsminister Zeil: Förderkredite kommen bei Unternehmen hervorragend an Erfolgreichstes Jahr der LfA-Geschichte / Volumen der Förderkredite 2008 um 30 Prozent auf Rekordniveau gestiegen / Freistaat stellt LfA Risikorahmen von 200 Mio. Euro für Mittelstandsschirm zur Verfügung... Die LfA Förderbank Bayern kann 2008 als erfolgreichstes Jahr ihrer Geschichte verzeichnen: Im vergangenen Jahr hat die Förderbank der bayerischen Wirtschaft Kredite in Höhe von über 2,5 Milliarden Euro zugesagt, 30 Prozent mehr als im Vorjahr und zugleich das höchste Zusagevolumen der LfA überhaupt. aus der Praxis Bayerns Wirtschaftsminister und LfA-Verwaltungsratsvorsitzender Martin Zeil sieht darin eine Bestätigung dafür, daß die LfA Förderbank sehr gut aufgestellt ist: Der Kredit-Rekord der LfA zeigt, daß das Förderangebot des Freistaats bei den Unternehmen in Bayern hervorragend ankommt. Die Finanzierungshilfen bieten sehr attraktive Konditionen und sind deshalb die richtigen Anreize für Investitionen. Gerade in der derzeit wirtschaftlich sehr herausfordernden Lage ist die LfA mit ihren attraktiven Finanzierungshilfen wichtiger denn je. Erneut als bedeutendstes Förderprogramm bewährt habe sich das aus Haushaltsmitteln des Wirtschaftsministeriums zinsverbilligte Mittelstandskreditprogramm. Hieraus konnten einschließlich der günstigen Ergänzungsfinanzierung der LfA rund 750 Millionen Euro an Förderkrediten für Investitionen von kleinen und mittleren Unternehmen sowie Existenzgründern bereitgestellt werden. Das Zeil: Trotz der schwächeren Auftragslage in vielen Branchen und der risikobewußteren Haltung der Hausbanken darf es zu keiner Kreditklemme kommen. sind 65 Prozent der gesamten Programmkredite der LfA. Die Unternehmen haben die gute Konjunkturphase im letzten Jahr genutzt, um in ihre Leistungs- und Zukunftsfähigkeit zu investieren. Viele Betriebe haben sich damit eine gute Ausgangsbasis auch für schwierigere Zeiten geschaffen. Mit konsequenten Zinssenkungen hat der Freistaat einen wesentlichen Beitrag zur anhaltenden Attraktivität des Mittelstandskreditprogramms geleistet und die Mittelständler des Freistaats bei ihren Investitionen aktiv unterstützt, so der Wirtschaftsminister weiter. Diesen erfolgreichen Weg gehe die Staatsregierung auch in der aktuellen Wirtschaftskrise konsequent weiter. Für eine weiterhin gute Kreditversorgung habe der Freistaat daher zu Jahresbeginn den Bayerischen Mittelstandeschirm aufgespannt. Die Staatsregierung stellt deshalb der LfA einen Risikorahmen von 200 Millionen Euro zur Verfügung, um mit Bürgschaften der Förderbank auch bei knappen Sicherheiten für positive Kredit entscheidungen der Hausbanken zu sorgen. Gleichzeitig wurde beim Mittelstandskreditprogramm die Haftungsfreistellung für bestehende Unternehmen von 50 % auf 70 % angehoben. Zusammen mit den attraktiven Förderkrediten der LfA sind das starke Impulse für eine auch künftig sichere Mittelstandsfinanzierung. Der LfA-Vorstandsvorsitzende Michael Schneider verwies auf die Breitenwirkung der von 450 auf 700 Millionen Euro gewachsenen Globaldarlehen: Die Förderung des klassischen Mittelstands haben wir auch mit unseren Globaldarlehen ausgebaut. Mit diesen ermöglicht die LfA den Hausbanken auch in Zeiten der Finanzmarktkrise eine zinsgünstige Refinanzierung ihres Mittelstandsgeschäfts. Schneider betonte: Der Zinsvorteil wird dabei in einer Vielzahl von maßgeschneiderten Einzelkrediten voll an die Unternehmen weitergegeben. Noch Fragen? www.lfa.de Die aktuelle Finanzkrise wird die Wirtschaft insgesamt nachhaltig verändern. Obwohl das Thema Governance (Führung), Risk (Risiko-Management) und Compliance (Einhaltung von Regeln) der Gesamtkomplex der damit verbundenen Problemfelder wird als GRC-Management bezeichnet lange vor den Turbulenzen der Finanzmärkte auf der Agenda der Manager in den Führungsetagen und der IT-Abteilungen stand, wurde es nicht nur im Bankenbereich sträflich vernachlässigt Die Ergebnisse der aktuellen Studie IT Security 2008 bringen ans Licht, daß nur 73,3 Prozent der befragten Banken und Versicherungsunternehmen aus dem deutschsprachigen Raum ein gesetzeskonformes Risikomanagement haben. Es ist alarmierend, wenn über ein Viertel dieser Finanzdienstleister nach ihren Selbsteinschätzungen außerhalb der gesetzlichen Bestimmungen agiert. Im Vergleich zum Finanzsektor ist die Situation sowohl bei Industrie/Produktion (32,7%), als auch Dienstleistungen/Handel (34,1%) noch wesentlich schlechter und muß als desaströs bezeichnet werden. Von Lehmann Brothers über Merrill Lynch und Hypo Real Estate bis hin zur Deutschen Telekom, wo 17 Millionen Handy-Kundendaten gestohlen werden konnten, fließt der Strom der arroganten GRC-Mißachtung, der wie eine außer Kontrolle geratene Flutwelle Zerstörung und Bedrohung bringt. Es bleibt keine andere Wahl: GRC-Management muß trotz aller Anstrengungen und zusätzlicher finanzieller Lasten zum selbstverständlichen Bestandteil des Tagesgeschäfts werden. Ziel dieses Beitrages ist es, die Grundbegriffe des GRC-Managements zu klären und am Beispiel von einen tieferen Einblick in diesen speziellen Bereich der IT-Governance zu vermitteln. GRC-Grundbegriffe Abbildung 1 soll die aktuelle Situation eines Unternehmens verdeutlichen: Geschäftsprozesse können nur dann zum Unternehmenserfolg führen, wenn globales Handeln in strikter Übereinstimmung mit gültigen Regelwerken und gesetzlichen Rahmenbedingungen erfolgt und die Rolle der Information als wichtigster Produktionsfaktor bedingungslos durchgesetzt wird. Der konsequenten Durchsetzung dieses

Erfordernisses dient der integrierte Komplex des GRC-Managements. Die folgenden Begriffsbestimmungen basieren vor allem auf Definitionen von Gartner ( Magic Quadrant for Enterprise Governance, Risk and Compliance Platforms Juni 2008). Governance 1 Nach Gartner wird als Governance der Prozeß verstanden, durch den die Strategien und Ziele der Unternehmensführung festgelegt werden. Corporate Governance umfaßt allgemein die Gesamtheit aller internationalen und nationalen Werte und Grundsätze für eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung, welche sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmensführung von Unternehmen gelten. (Wikipedia). Von zunehmender Bedeutung ist die IT-Governance, die dafür Sorge zu tragen hat, daß sich die im Unternehmen eingesetzte Informationstechnologie widerspruchsfrei an den Unternehmenszielen ausrichtet (IT-Business-Alignment). Im Zeitalter der Einführung von serviceorientierten Architekturen (SOA) wird zu einem immer wichtigeren Teilgebiet der IT-Governance. Risk Management 2 Gartner kennzeichnet das Risiko- Management als den Prozeß, der durch geeignete Kontrollmaßnahmen und Versicherungsabschlüsse eine Balance zwischen Risiko und Risiko-Minimierung herstellt, die von Governance-Mechanismen akzeptiert wird. Die Erfahrungen der aktuellen Finanzkrise lehren den hohen Stellenwert einer proaktiven Risikoauseinandersetzung sowie die Klarheit über die zu treffenden Maßnahmen bei Risiko-Eintritt. Compliance 3 Compliance bedeutet die Einhaltung von Regeln im Sinne von rechtskonformem Verhalten. Gartner versteht darunter den Prozeß der Befolgung von Richtlinien und Entscheidungen, wobei Richtlinien von internen Direktiven, Vorgängen und Erfordernissen oder externen Gesetzen, Bestimmungen, Standards und Vereinbarungen abgeleitet werden können. Compliant zu sein, wird immer mehr zum unternehmerischen Gütesiegel. Bekannte Beispiele für Compliance sind die Respektierung solcher Verordnungen, wie sie im Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOX) zur Durchsetzung von Transparenz bei Finanzdienstleistern oder in den Basel- II-Auflagen für die Risikoüberwachung in Banken enthalten sind. Da sowohl SOX als auch Basel II die Finanzkrise nicht verhindern konnten, wird Compliance die Unternehmen noch lange beschäftigen. : als Teil von Governance-Risk-Compliance Prof. Dr. Klaus Kruczynski, Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur, Leipzig Der Markt für GRC-Plattformen Die zukunftssichere Umsetzung des brisanten GRC-Komplexes in den Unternehmen kann nicht mehr durch voneinander isolierte Software-Tools gewährleistet werden. Vielmehr geht es heute um die unternehmensweite Absicherung von Governance, Risk & Compliance in integrierten GRC-Plattformen. Gartner s Magic Quadrant vom Juni 2008, der in Abbildung 2 dargestellt ist, beleuchtet die aktuelle Marktsituation. Erstaunlich ist, daß zur Zeit nur ein deutsches Software-Unternehmen, die IDS Scheer AG, als Nischen-Spieler im Gartner-Quadranten vertreten ist. IDS Scheer erreicht diesen Evaluierungserfolg mit GRC-spezifischen Vorgehensmodellen auf der Basis von ARIS Value Engineering (AVE). Die SAP AG, der Branchenprimus für ERP-Systeme, unternimmt große Anstrengungen, ihr bereits vorhandenes GRC-Portfolio zu erweitern und vorteilhaft zu positionieren. Betrug das Volumen des GRC-Marktes im Jahre 2002 noch 85 Millionen US $, so liegt das heute erreichte Niveau bereits bei 2 Mil- liarden US $. Ab Juli 2008 bis 2011 gingen die Analysten von jährlichen Wachstumsraten in Höhe von 13 Prozent aus. Im Lichte der aus der Finanzkrise zu treffenden Entscheidungen wird sich dieser Prozentsatz deutlich erhöhen. IT-Governance und ihre Komponenten Abgeleitet davon, daß die Realisierung von Geschäftsprozessen der effizienten IT-Unterstützung bedarf, verweist Abb. 1 darauf, daß man die Umsetzung von GRC die Informationstechnologie (IT) einbeziehen muß. In diesem Zusammenhang gewinnt IT- Governance eine hervorragende Bedeutung. Sie beinhaltet den durch die Informationstechnologie zu erbringenden Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele. Entsprechend der Vielfalt und Bandbreite der IT sollen im Folgenden ausgewählte Spezialgebiete der IT-Governance kurz charakterisiert werden. Information Governance 1 In der Informations- und Wissensgesellschaft gehören Informationen zum wichtigsten Kapital eines Unternehmens. Information Governance (IG) regelt den unternehmensweiten Umgang mit Informationen. Die folgende Tabelle faßt die Ergebnisse einer aktuellen Studie von EMC 13

als Teil von Governance- Risk-Compliance zusammen und plädiert eindeutig für Information Governance in den Unternehmen. Nach Erhebungen von Pricewaterhouse- Coopers erklären mehr als 70% der befragten Top-Manager, daß Daten zu ihren wertvollsten Ressourcen gehören. Im gleichen Atemzug bekennen aber nur 40%, daß sie ihre Daten wirklich effektiv nutzen können. Diese Lücke ist vor allem ein Beweis mangelnder Datenqualität. Es muß damit gerechnet werden, daß diese weltweit jährliche Kosten in Höhe von 600 Mrd. US $ verursacht. Data-Governance muß endlich dafür Sorge tragen, daß die verfügbaren Instrumente eingesetzt werden, die dem verhängnisvollen Zyklus Garbage in garbage out ein Ende setzen. BI-Governance 3 Business Intelligence (BI) beansprucht seit drei Jahren den ersten Platz bei der Festlegung von technologischen Prioritäten für IT-Investitionen und unterliegt durch kapitalintensive Mergers einem spannenden Wandel. Daher ist es gerechtfertigt, durch BI-Governance festzulegen, welche BI-Verfahren eingesetzt und welche BI- Architekturen aufgebaut werden, um strategische Unternehmenszielstellungen zu unterstützen. 4 Daß die Einführung einer serviceorientierten Architektur (SOA) große Chancen für die erfolgreiche Entwicklung der Data-Governance 2 Geschäftstätigkeit und der Informationstechnologie eröffnet, wird durch aktuelle Da Daten der Rohstoff für Informationen sind, ergeben sich fließende Grenzen zwischen Information- und Data-Governance. Informatica unterbreitet in einem White Paper zu GRC (Mai 2008) folgenden Vorschlag zur Definition von Data-Governance: Data-Governance umfaßt alle notwendigen Prozesse, Richtlinien, Standards, Institutionen und Technologien, um Verfügbarkeit, Zugang, Qualität, Konsistenz, Prüffähigkeit und Sicherheit der unternehmensweiten Daten zu gewährleisten. Marktprognosen bestätigt: Massimo Pezzini, führender SOA-Analyst bei Gartner, verkündet, daß bis 2011 weltweit 80 % aller Unternehmen SOA-basierte Anwendungen im Einsatz haben werden. In seinem auf der diesjährigen CeBIT vorgetragenen SOA-Check 2008 bestätigte Dr. Wolfgang Martin diese Aussage für die deutschsprachigen Länder. Gleichzeitig wies er jedoch warnend darauf hin, daß in den Unternehmen Untern. mit IG Untern. ohne IG nur äußerst zurückhaltend behandelt Schutz sensibler Informationen 85 % 49 % wird. Nach den Erhebungen geschäftsrelevanter Nutzen aus 68 % 60 % des SOA-Check haben nur ca. Informationen 20% der 58 befragten Unternehmen Zugang zu geschäftskritischen 92 % 43 % als Informationen Teil von IT-Governance in ihre Managementpraxis eingeführt. Im Folgenden sollen die Grundlagen der sowie ihre Kernelemente betrachtet und Möglichkeiten aufgezeigt werden, um in der Praxis zu verwirklichen. Einführung in Eine ist ein rund um eine serviceorientierte Architektur eingerichtetes Regelungs-, Kontroll- und Steuerungssystem. Es dient v.a. der planmäßigen Erreichung der mit einer SOA-Initiative verbundenen Ziele, aus denen die konsequente Ausrichtung der Informationstechnologie an den betriebswirtschaftlichen Bedürfnissen sowie die Erhöhung der Flexibilität und Agilität der IT-Architektur herausragen. Bestätigt durch aktuelle Ereignisse, gewinnt für die Unternehmenspraxis eine immer wichtigere Bedeutung. Die Einführung einer SOA auf der Basis von unterstützt die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, indem Geschäftsprozesse und deren IT-Unterstützung transparenter gestaltet werden. Dadurch fördert die Compliance- Prozesse innerhalb eines Unternehmens. Aufgrund der Erhöhung der Transparenz einerseits sowie des Regelungs- und Steuerungscharakters anderseits wird zu einem essentiellen Bestandteil einer SOA und hilft, das volle Potential dieser zukunftssicheren IT-Architektur auszuschöpfen. Es gibt unterschiedliche Auffassungen darüber, welche Elemente zu einer gehören. In Abb. 3 wird auf einen Vorschlag von Kalex Bezug genommen, in dem die Kernelemente einer abgeleitet werden. Es ist ersichtlich, daß Dokumentations- und Servicedesignstandards dabei von besonderer Bedeutung sind. Sie bilden die Grundlage für die Wiederverwendung der Services und damit für die Agilität der Architektur. Anfangsfehler in diesen Bereichen können später nur mit erheblichem Aufwand korrigiert werden. Für die Einführung komplexer Governance-Prozesse empfiehlt es sich im Interesse der effizienten Prozeßeinführung und überwachung, präzise abgesteckte Phasen zu bestimmen und umzusetzen. Dafür wurden verschiedene Einführungsmodelle entwickelt, die in der Regel proprietären Charakter haben. Ein Koexistenzmodell, wie es für den Data-Mining-Prozeß nach Erreichen eines hinreichenden Reifegrades 14

der Entwicklung in Form des CRISP-DM- Vorgehensmodells gefunden wurde, ist für noch nicht in Sicht. Abb. 4 enthält eine Auswahl relevanter Phasenmodelle, die jedoch nicht auf jede SOA- Umgebung übertragen werden können. Entwicklung eines Einführungsmodells für Zweifellos werden immer mehr Unternehmen dazu übergehen, ihre IT-Landschaft in eine serviceorientierte Architektur (SOA) einzuordnen. Erfahrungen zeigen, daß eine komplexe SOA nur durch professionelles SOA- Management mit im Kern beherrscht werden kann. Das dafür zu schaffende Einführungsmodell ist abhängig von der jeweils gewählten SOA-Plattform eines Software-Herstellers. Entscheidet sich ein Unternehmen für SAPs Enterprise SOA (esoa), muß sich das Einführungsmodell an den vorhandenen Normen und dem vom SAP-Consulting erarbeiteten Masterplan zur Einführung einer esoa ausrichten. Das für einen IT-Dienstleister entwickelte Einführungsmodell (Phasendarstellung Abb. 5) setzt sich aus insgesamt sechs aufeinander aufbauenden Phasen zusammen. Es nutzt Erfahrungen der vorliegenden Einführungsmodelle und berücksichtigt den SAP-Masterplan, indem die -Phasen den Masterplan-Aktivitäten zeitlich und funktionell zugeordnet werden (vgl. Abb. 6). Den Phasen des Einführungsmodells werden folgende Inhalte zugeordnet: Phase 1: Innerhalb der ersten Phase erfolgt die Strategieund Zielfestlegung in Abhängigkeit von der konkreten SOA-Implementierung. Im Mittelpunkt der Überlegungen stehen die Ziele (Agilität, Flexibilität, Prozeßkosten u. a.) sowie die verwendeten Implementierungsverfahren (Top-Down, Bottom-Up u. a.). Da die zu treffenden Entscheidungen immer an diesen grundlegenden Festlegungen gemessen werden müssen, stellt diese Phase die Basis aller nachfolgenden dar und wird bei notwendigen Prozeßrückkopplungen nicht einbezogen. Phase 2: In der zweiten Phase werden die benötigten Rollen festgelegt, die für die Implementierung, den Betrieb sowie die Kontrolle der SOA zuständig sind. Welches Rollenmodell Anwendung findet, muß im Einzelfall entschieden werden. Im Vordergrund stehen keineswegs die Bezeichnungen der beteiligten Rollen, sondern vielmehr die zu fixierenden Aufgaben- und Verantwortungsbereiche. Im Rahmen von esoa werden in Anlehnung an Hack/Lindemann folgende Rollen empfohlen: Enterprise Architect Disruptive Innovator Business Process Expert Repository Keeper Consolidator Composer Service Developer. Sinnvoll ist in jedem Fall die Schaffung eines interdisziplinären Teams. Mit einem solchen Vorgehen kann der notwendigen Verbesserung der viel diskutierten Herausforderungen des Business-IT-Alignment überzeugend Rechnung getragen werden. Phase 3: Während dieser Phase werden im Rahmen eines arbeitsteiligen Prozeßes Vorschläge für Standards durch die festgelegten Rollen entwickelt. Der anzustrebende hohe Wiederverwendungsgrad der Services setzt die Bekanntheit ihrer Wiederverwendungs-Eigenschaften und somit einheitliche Design- und Runtime-Standards voraus. Daneben müssen die Dokumentation und interne Finanzierung (zentrales Budget, nutzungsabhängige Verrechnung u. a.) der SOA betrachtet werden. Das Hauptaugenmerk gebührt eindeutig der Entwicklung von einheitlichen Standards in Bezug auf Servicedesign und Dokumentation. Im Bereich des Servicedesigns müssen Regeln zu Granularität, verwendeten Datentypen, Schnittstellenstandardisierung oder auch zur Verwendung offener und verbreiteter Industriestandards (z. B. WSDL, SOAP, UDDI) definiert werden. Bei der Dokumentation der Services kommt es vordergründig auf den Umfang und den Inhalt der Metadaten sowie die Beschreibung der Services als solchen an. Dabei sollte der Leitspruch So viel wie nötig, so wenig wie möglich! beachtet werden. Weiterhin sind die abgebildeten Prozesse einheitlich zu modellieren bzw. zu dokumentieren, wobei sich Modellierungen mit BPMN oder EPK bewährt haben. Mit Hilfe dieser unternehmensweit durchzusetzenden und anzuwendenden Richtlinien werden bindende Voraussetzungen geschaffen, um die Wiederverwendbarkeit der Services deutlich zu erhöhen und Inkompatibilitäten zu vermeiden. Phase 4: Diese Phase beschäftigt sich mit der technischen Seite der. Sie umfaßt mindestens die Auswahl und Inbetriebnahme einer zentralen Regi- 15

1 Handwerke.de als Teil von Governance- Risk-Compliance stry/repository-lösung sowie geeigneter Entwicklungstools zur Modellierung der einzelnen Geschäftsprozesse und Services. Im Idealfall sollte zudem eine zentrale Kommunikationsplattform entstehen, in der sämtliche relevanten Informationen in Bezug auf die SOA gespeichert und publiziert werden. Phase 5: In der vorletzten Phase erfolgt die Konzeption und Einführung der Wirksamkeitsmessung. Die Umsetzung dieser Phase, die der unternehmensweiten Einführung von Corporate Performance Management den Weg ebnet, wurde für den Zeitraum der Masterplanphase IV (Implementierung der Design-Ergebnisse) vorgeschlagen. Ob eine SOA die verfolgten Ziele erreicht, kann objektiv nur mit Hilfe geeigneter Meßgrößen ermittelt werden. Da es sich bei der Einführung einer service orientierten Architektur letztlich um die Implementierung einer Strategie handelt, empfiehlt sich der Einsatz der von Kaplan/Norton entwickelten Balanced Scorecard. Aufgrund der mehrdimensionalen Ausrichtung sowie des flexiblen Aufbaus einer Balanced Scorecard ist eine Messung qualitativer und quantitativer Größen möglich. Hierbei können solche Kennzahlen wie Verfügbarkeit, Bereitstellungskosten, Prozeßbereitstellungszeit oder der durchschnittliche Wiederverwendungsgrad vereinbart werden. Diese Daten können im Rahmen von OLAP-Analysen regelmäßig ermittelt und kontrolliert werden. Phase : Wenn Flexibilität einer der großen Vorteile einer SOA ist, dürfen die einmal aufgestellten Standards nicht als unwiderrufliches Gesetz gelten. Aus diesem Grund müssen die geschaffenen Strukturen regelmäßig auf ihre Zweckmäßigkeit und Umsetzbarkeit überprüft werden. Diese Aufgabe wird von Phase 6 wahrgenommen. Sie ist das Bindeglied zu den vorgelagerten Phasen und sorgt für eine kontinuierliche Verbesserung innerhalb der Governance-Mechanismen. Innerhalb der beschriebenen Phasen sollte grundsätzlich der allgemeine Management-Prozeß Anwendung finden. Dieser setzt sich aus den bekannten Prozeßabschnitten Zielbestimmung, Situationsanalyse, Suche von Alternativen, Bewertung und Auswahl von Alternativen sowie Umsetzung und Kontrolle zusammen. Diese Vorgehensweise stellt zugleich eine Harmonisierung mit bereits vorhandenen Governance-Mechanismen sicher. Abschließend ist festzuhalten, daß als Teil von GRC-Management immer mehr in den Brennpunkt der Unternehmenspraxis rücken muß, um die Potentiale einer SOA in vollem Umfang ausschöpfen zu können und das neue Architekturmodell beherrschbar und erfolgreich zu machen. Aktuellen Umfragen der Software AG zufolge, die sich nahtlos an den oben zitierten SOA-Check vom Beginn des Jahres anschließen, identifizieren sich Unternehmen zunehmend mit dieser Notwendigkeit. Allerdings bleibt ein großer Niveauunterschied zwischen einsichtigem Willen und der kompromißlosen Umsetzung in die Praxis, denn knapp zwei Drittel der Befragten denken bislang höchstens wohlwollend über nach, ohne sie zu implementieren. V on 3. bis 8. März findet in Hannover wieder die CeBIT statt und Mitte Januar gab es in München bereits drei Messe-Vorschautage. Am 13. Januar war das Presseforum 2009 und an den beiden Folgetagen wurde die CeBIT PreView des Hightech Presseclubs durchgeführt. CiH- Fachautor Peter Pernsteiner war für uns mit dabei... Laut Einführungsvortrag von Prof. Dr. Gunter Dueck von IBM sind die Kommunikations-Infrastrukturen noch sehr unvollkommen, gleichzeitig wird die Welt aber auch smarter. Im Augenblick ist die Phantasie der Menschen eigentlich verdorben, weil viele die neue Technologien nur im Sinne von Lean Management nutzen. Dueck plädiert vehement dafür, daß man auf breiter Front IT-Infrastruktur auf- und ausbauen muß, denn von dieser Basis profitiert langfristig das Volk, daß man z.b. künftig das gesamte elektronische Bezahlen von Rechnungen etc. mit Hilfe eines Fingerprint-Sensors an seinem PC abwickelt. CeBIT Vorschau: Green IT und mehr Das Routenberechnungsprogramm Map&Guide von PTV hat in der neuen Variante Professional 2009 einen CO 2 -Kalkulator und berücksichtigt Umwelt- und Mautzonen (PTV AG). FrontRange Solutions berichtete über Mittelstandslösungen, die ein einfaches Service Management für IT-Systeme ermöglichen. Die angebotenen Applikationen lassen sich voll miteinander integrieren und werden auf die Bedürfnisse der Kunden ausgelegt. Orga Systems aus Paderborn stellte eine Lösung für ein mobiles Real-Time-Billing vor und riet den Netzbetreibern, daß sie Services, die sich nicht vergebühren lassen, gar nicht erst einführen zudem sollten sie auf eine bessere Tarif-Transparenz achten. Ein Beispiel für ein Projekt von Orga Systems ist TIM- Brasilien. Dieser Operator setzt zwar auch auf neueste Services, allerdings sind viele Bürger sehr arm. Der sehr aufwendige Reload von PrePaid-Handys über Voucher-Karten hatte erhebliche Sicherheitsmängel. Jetzt gibt es in den Geschäften ein rotes Handset -Terminal, mit dem man beliebig viel auf sein Handy aufladen kann. T-Systems stellte das Unternehmen 2.0 vor. Nachdem Kunden Innovationen in kürzeren Abständen erwarten, sollten sich Lieferanten darauf einstellen und zeitgemäß agieren so muß die dels-bestellung Großhangenauso einfach