Andrea Baukrowitz, Andreas Boes, Tobias Kämpf, Kira Marrs Qualifizieren für eine nachhaltige Globalisierung als Handlungsfeld für den Betriebsrat Ein Handlungsleitfaden für die IT-Branche Gefördert durch:
Andrea Baukrowitz, Andreas Boes, Tobias Kämpf, Kira Marrs Qualifizieren für eine nachhaltige Globalisierung als Handlungsfeld für den Betriebsrat Ein Handlungsleitfaden für die IT-Branche
2 IMPRESSUM Herausgeber: ver.di Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft Fachbereich 9 Telekommunikation, Informationstechnologie Paula-Thiede-Ufer 10, 10179 Berlin http://tk-it.verdi.de Datum: September 2014 Autoren: Andrea Baukrowitz, Andreas Boes, Tobias Kämpf, Kira Marrs Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. ISF München www.isf-muenchen.de Umschlaggestaltung, Layout und Satz: MHKD Martin Hasieber Kommunikationsdesign, München www.mhkd.de Icons made by: Picol, Icomoon, Dave Gandy, Freepik from www.flaticon.com is licensed by Creative Commons BY 3.0
Andrea Baukrowitz, Andreas Boes, Tobias Kämpf, Kira Marrs Qualifizieren für eine nachhaltige Globalisierung als Handlungsfeld für den Betriebsrat Ein Handlungsleitfaden für die IT-Branche
VORWORT VORWORT Das Projekt Innovations- und Weiterbildungspartnerschaft zur Förderung der Qualifizierung von Beschäftigten in der IT-Dienst leistungsbranche (IWP IT) Mit der Globalisierung vollzieht sich aktuell ein grundlegender Wandel der Fachlichkeit von Beschäftigten in der Branche für Informationstechnologische (IT) Dienstleistungen. Sie ist verbunden mit strukturellen Veränderungen im globalen Branchengefüge und der internationalen Arbeitsteilung, im Produkt- und Leistungsspektrum, in der Prozessorganisation und in den Produktions- und Arbeitsstrukturen. Für die Unternehmen stellt die Globalisierung eine fundamentale Prozessinnovation dar, die vielschichtige Restrukturierungen und Reorganisationen zur Folge hat. Damit werden nicht nur wesentliche Parameter des Arbeitsprozesses neu gesetzt, sondern auch die erforderlichen Qualifikationen der Mitarbeiter unterliegen einem grundlegenden Wandel. Um diese Herausforderungen erfolgreich und nachhaltig bewältigen zu können, sind sowohl gezielte Weiterbildungsmaßnahmen als auch eine hohes Maß an Qualifizierungsbereitschaft erforderlich. Qualifizierung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für eine nachhaltige Globalisierung. Das Projekt Innovations- und Weiterbildungspartnerschaft zur Förderung der Qualifizierung von Beschäftigten in der IT-Dienstleistungsbranche (IWP IT) der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft verfolgt das Ziel, ausgehend von den genannten Veränderungen, die Weiterbildungsanstrengungen in den Unternehmen zu verstärken, die Weiterbildungsbeteiligung der Beschäftigten zu erhöhen und dazu die zwischen den Sozialpartnern vereinbarten Regelungen zur Qualifizierung in die betriebliche Praxis umzusetzen. Zu diesem Zweck werden Betriebsrätinnen und Betriebsräte aus der IT-Branche, insbesondere von T-Systems International, zur Bewältigung der qualifikatorischen Herausforderungen in ihren Unternehmen umfassend geschult und beratend begleitet, um sie für eine aktive Rolle in diesem Transformationsprozess zu befähigen und zu Treibern der Weiterbildung im Kontext einer nachhaltigen Globalisierung der IT-Branche zu machen. Das Projekt wird vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales und vom Europäischen Sozialfonds im Rahmen des Programms weiter bilden (www.initiative-weiter-bilden.de) gefördert. Weitere Informationen und Materialien sind der Projekthomepage zu entnehmen: www.iwp-it.de Der vorliegende Handlungsleitfaden ist das Ergebnis des Projektmoduls 2 Entwicklung von Instrumenten und Verfahren zur Stärkung der betriebsrätlichen Handlungskompetenz zur Bewältigung der qualifikatorischen Herausforderungen im Kontext Globalisierung und wurde von Andrea Baukrowitz, Andreas Boes, Tobias Kämpf und Kira Marrs vom Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. ISF München verfasst. 5
INHALT INHALT Vorwort......................................................................................................... 5 Einführung.................................................................................................... 9 Vorstellung der Module................................................................................. 11 Modul 1: Globalisierung und Qualifizierungspolitik......................................... 12 Modul 2: Ansatzpunkt Qualifizierungsprozess................................................ 32 Modul 3: Ansatzpunkt Qualifikationswandel vor Ort....................................... 48 Modul 4: Zum Schluss: An die eigenen Qualifikationen denken!...................... 92 Anmerkungen............................................................................................... 98 7
EINFÜHRUNG EINFÜHRUNG Qualifizieren für eine nachhaltige Globalisierung Ein Handlungsfeld für den Betriebsrat Die IT-Branche ist auf dem Weg in eine global vernetzte Ökonomie. Unternehmen, Beschäftigte und damit auch Betriebsräte stehen vor der Herausforderung, sich auf diese neue Phase der Globalisierung einzustellen und strategisch neu zu orientieren. Qualifizierung wird dabei für alle Akteure zu einem zentralen Handlungsfeld. IT-Unternehmen stellen sich aktuell global auf und verorten sich in international verteilten Wertschöpfungsketten. Für sie geht es darum, tragfähige Globalisierungsstrategien zu entwickeln, mit denen es ihnen gelingt, die Potenziale einer global vernetzten Ökonomie umfassend zu nutzen. Personalentwicklung wird dabei zu einem zentralen Erfolgsfaktor, der über Nachhaltigkeit und wirtschaftlichen Erfolg der Globalisierung entscheidet. Für die Beschäftigten in der IT-Branche ist die Globalisierung mittlerweile direkt oder indirekt an allen Arbeitsplätzen spürbar. Das Arbeiten in globalen Bezügen in Verbindung mit der international zunehmenden Standardisierung stellt hohe Anforderungen an sie. Sie müssen ihre Qualifikationen auf den Prüfstand stellen und weiterentwickeln. Zudem machen Verlagerungen an Offshore- und Nearshore-Standorte und neue Formen internationaler Arbeitsteilung den Arbeitsplatz für viele Beschäftigte unsicher. Sie sehen sich gedrängt, nach neuen beruflichen Perspektiven zu suchen und sich in neue Aufgabenfelder zu qualifizieren. Daher stellt die Globalisierung das Thema Qualifizierung auch neu auf die Tagesordnung von Betriebsräten. Für sie ist es wichtig, in den Betrieben verstärkt die Personal- und Qualifikationsentwicklung in den Blick zu nehmen, um Beschäftigung zu sichern, berufliche Perspektiven zu schaffen und die Globalisierung nachhaltig zu gestalten. Das Projekt IWP-IT (Innovations- und Weiterbildungspartnerschaft zur Förderung der Qualifizierung von Beschäftigten in der IT-Branche) hat das Ziel, die Globalisierung in der IT-Branche zu analysieren und vor diesem Hintergrund die Qualifizierung als Handlungsfeld für den Betriebsrat zu beleuchten. Es geht uns darum, praxisnahe Handlungsempfehlungen für Betriebsräte auf Basis empirisch fundierter Einschätzungen zum Wandel von Arbeit und Qualifikation zu entwickeln. Herausgekommen ist dieser Handlungsleit faden, der wissenschaftliche Analysen zur Globalisierung und Qualifizierung in Unternehmen der IT-Branche mit Empfehlungen und Tipps für die Qualifizierungspolitik des Betriebsrats verbindet. Eingeflossen sind dabei Erkenntnisse aus Interviews mit Beschäftigten, Führungskräften und Personalentwicklern sowie Erkenntnisse aus unserer Zusammenarbeit mit Betriebsräten in Workshops und Seminaren. Einbezogen haben wir zudem aktuelles Hintergrundwissen und Methoden aus der Berufsbildung, in der das Thema IT-Qualifikation in einer überbetrieblichen Perspektive gestaltet wird. Wir haben auf dieser Basis Ansatzpunkte und Vorschläge entwickelt, wie Betriebsräte das Thema Qualifizierung in dieser neuen Phase der Globalisierung angehen können, wo in diesem Feld die Knackpunkte und Widersprüche liegen, worauf man achten sollte und wie konkret vorgegangen werden kann. Der Handlungsleitfaden besteht aus vier Modulen, in denen das Thema Qualifizieren für eine nachhaltige Globalisierung aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet wird: Es geht um die strategische Orientierung des Betriebsrats auf Globalisierung und Qualifizierung, um die Gestaltung des Qualifizierungsprozesses im Unternehmen, um die Ausrichtung der Qualifizierungspolitik vor Ort sowie um die Qualifikationen von Betriebsräten im Handlungsfeld Qualifizierung. 9
VORSTELLUNG DER MODULE VORSTELLUNG DER MODULE 1 1. 2 2. 3 3. 4 4. Die Qualifizierungspolitik des Betriebsrats: Strategische Einstellung auf eine neue Phase der Globalisierung. Um eine wirksame qualifizierungspolitische Strategie zu entwickeln, muss der Betriebsrat am aktuellen Stand und den Perspektiven der Globalisierung in seinem Unternehmen ansetzen. In diesem Modul werden Hintergründe und aktuelle Trends der Globalisierung vorgestellt, die für die Einschätzung der Globalisierung im eigenen Unternehmen einen Referenzrahmen schaffen. Darauf aufbauend werden Erfolgsfaktoren einer nachhaltigen Globalisierung entwickelt, die eine gestaltungsorientierte Handlungsstrategie des Betriebsrats unterstützen. Es werden Vorgehensweisen und methodische Tipps vorgestellt, wie man den Beitrag der Qualifizierung zu einer nachhaltigen Globalisierung fassen und so zum Ausgangspunkt des Handelns des Betriebsrats machen kann. Gestaltung der Qualifizierungsprozesse im Unternehmen. Eine erfolgreiche Qualifizierung für eine nachhaltige Globalisierung hängt maßgeblich davon ab, wie weit es gelingt, im Unternehmen tragfähige Qualifizierungsprozesse zu etablieren. Die Veränderung der Globalisierungsstrategie, die Feststellung des damit verbundenen Qualifikations- und Personalbedarfs des Unternehmens, die Bestimmung des Qualifikationsbedarfs der Beschäftigten, die Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen und der Transfer neuer Qualifikationen an den Arbeitsplatz sollten systematisch und durchgängig gestaltet sein. In diesem Modul wird ein Modell für einen durchgängigen Qualifizierungsprozess vorgestellt, und es werden Ansatzpunkte für dessen Gestaltung entwickelt. Die Ausrichtung der Qualifizierungspolitik vor Ort. Der Erfolg von Qualifizierungsstrategien für eine nachhaltige Globalisierung entscheidet sich letztlich in der Qualifizierungspraxis vor Ort. Hier werden Qualifizierungsbedarfe identifiziert und in Maßnahmen umgesetzt. Personalentwicklung, Führungskräfte, Beschäftigte und Betriebsräte gestalten diese Qualifizierungspraxis maßgeblich. Es werden Vorgehensweisen und Methoden für den Betriebsrat vorgestellt, um den Qualifikationswandel vor Ort zu fassen, die Qualifikationsbedarfe zu identifizieren und Beschäftigte für mehr Engagement in der Qualifizierung zu gewinnen. Qualifikationen des Betriebsrats im Handlungsfeld Qualifizierung: Der Wandel von Arbeit und Qualifikation geht auch an der Betriebsratsarbeit nicht vorbei. Der Betriebsrat sollte deshalb immer auch an seine eigenen Qualifikationen denken. Im Handlungsfeld Qualifizierung sind Hintergrundwissen und neue Handlungskompetenzen gefragt. Hintergrundwissen zur Globalisierung, zum Wandel von Arbeit und Qualifikation, zu den Prozessen, Methoden und Instrumenten der Personalentwicklung sowie zum rechtlichen Handlungsrahmen müssen aufgebaut und Handlungskompetenzen zur Umsetzung qualifizierungspolitischer Strategien müssen entwickelt werden. In diesem Teil werden zentrale Themenfelder für die Qualifizierung von Betriebsräten mit ihren Qualifizierungszielen und inhalten vorgestellt. 11
MODUL 12 MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK Globalisierung und Qualifizierungspolitik 1 1 Die Qualifizierungspolitik des Betriebsrats: Strategische Einstellung auf eine neue Phase der Globalisierung. Um eine wirksame qualifizierungspolitische Strategie zu entwickeln, muss der Betriebsrat am aktuellen Stand und den Perspektiven der Globalisierung in seinem Unternehmen ansetzen. In diesem Modul werden Hintergründe und aktuelle Trends der Globalisierung vorgestellt, die für die Einschätzung der Globalisierung im eigenen Unternehmen einen Referenzrahmen schaffen. Darauf aufbauend werden Erfolgsfaktoren einer nachhaltigen Globalisierung entwickelt, die eine gestaltungsorientierte Handlungsstrategie des Betriebsrats unterstützen. Es werden Vorgehensweisen und methodische Tipps vorgestellt, wie man den Beitrag der Qualifizierung zu einer nachhaltigen Globalisierung fassen und so zum Ausgangspunkt des Handelns des Betriebsrats machen kann. 1.1 IT-Unternehmen auf dem Weg in eine global vernetzte Ökonomie......................................... 15 1.1.1 Eine neue Phase der Globalisierung................................................................... 16 Hintergrund: Der Aufstieg Indiens von einer verlängerten W erkbank zu einem strategischen Ort............................................................................ 18 1.1.2 Herausbildung eines neuen Typs der Industrialisierung.............................................. 19 1.2 Handlungsempfehlung: Die Umbrüche im Unternehmen zum Ausgangspunkt für die Strategie des Betriebsrats machen!................................................ 20 Moderationskonzept: Eine Betriebsratssitzung zum Thema Globalisierung........................... 21 TIPP: Typische Szenarien der Globalisierung als Referenzrahmen nutzen!................................ 24 1.3 Handlungsempfehlung: Strategien für eine nachhaltige Globalisierung entwickeln!..................... 25 1.3.1 Erfolgsfaktoren nachhaltiger Globalisierung.......................................................... 26 Moderationskonzept: Perspektiven nachhaltiger Globalisierung...................................... 28 1.3.2 Mit Qualifizierung die Globalisierung nachhaltig gestalten!............................................ 30 TIPP: Ansatzpunkte für den Betriebsrat.................................................................. 31
MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK Betriebsräte in der IT-Branche sehen sich im Zuge dieser Entwicklung vor einem neuen Setting, das nach veränderten Strategien der betrieblichen Interessenvertretung verlangt. In der Phase rein kostengetriebener Offshore- und Nearshore-Strategien des Unternehmens stand für sie vor allem der Personalabbau (häufig in geringer qualifizierten Tätigkeitsfeldern) als Thema der Interessenvertretung im Vordergrund. Aktivitäten zur Verhinderung der Abbaumaßnahmen und wo diese fehlschlugen die soziale Abfederung des Personalabbaus über Interessenausgleich und Sozialplan prägten die strategische Orientierung des Betriebsrats. Doch diese Orientierung auf die Globalisierung greift in der aktuellen Etappe zu kurz. Über die jeweils akuten Abbaumaßnahmen hinaus müssen Betriebsräte den Blick immer mehr auf den mit der Globalisierung einhergehenden Umbruch richten: Das gesamte Personalgefüge gerät in Bewegung, häufig steht einem geplanten Abbau von Arbeitsplätzen an anderer Stelle ein Mehrbedarf an Mitarbeitern gegenüber. Darüber hinaus stellt sich für Betriebsräte die Frage, wie nachhaltig die Globalisierungsstrategie des Unternehmens ist, ob sie auch langfristig Beschäftigung sichern kann und mit welchen Maßnahmen der Betriebsrat auf Globalisierungsstrategien und ihre operative Umsetzung Einfluss nehmen kann. Proaktive Strategien für die Gestaltung der Globalisierung sowie eine erhöhte Aufmerksamkeit für die Folgen der Globalisierung auf Arbeitsgestaltung und Qualifikation sind wichtige Eckpunkte für die Interessenvertretung in dieser neuen Etappe der Globalisierung. In dieser Situation stellt die Globalisierung das Thema Qualifizierung neu auf die Tagesordnung von Betriebsräten. Denn einerseits kann die Globalisierung für viele Beschäftigte in eine Entwertung ihrer beruflichen Qualifikationen münden; so kann etwa ein Arbeitsplatzverlust durch die Verlagerung von Aufgaben an Offshore- und Nearshore-Standorte sehr schnell den Verlust der beruflichen Perspektive im Unternehmen oder der Branche insgesamt bedeuten. Andererseits steigt an immer mehr Arbeitsplätzen der Druck, sich auf das Arbeiten in globalen Bezügen einzustellen. Sind die Rahmenbedingungen dafür nicht gegeben, drohen den Beschäftigten eine schleichende Dequalifizierung und ein erheblicher Verlust an beruflicher Handlungskompetenz, der letztlich zu steigender Belastung und sinkender Leistungsfähigkeit führt. Hier ist der Betriebsrat verstärkt gefordert, seine Schutzfunktion wahrzunehmen und darauf zu drängen, dass die Beschäftigten durch sinnvolle Qualifizierungsmaßnahmen dabei unterstützt werden, sich auf die neuen Anforderungen in einer MODUL U nternehmen der IT-Branche stellen sich aktuell auf eine neue Phase in der Globalisierung ein. Bisher ging es bei den globalen Aktivitäten vieler IT-Unternehmen vor allem um Offshoring, das in erster Linie auf Personalkostensenkung durch Verlagerung zielte. Heute jedoch steht nicht mehr allein die Kostensenkung im Vordergrund, sondern die Einstellung auf eine global vernetzte Ökonomie. Neue internationale Wettbewerber wie die indischen IT-Dienstleister, neue Benchmarks für IT-Geschäftsmodelle sowie der IT-Bedarf global aufgestellter Kunden machen die Globalisierungsstrategien der Unternehmen komplexer. Vorreiter in diesem Strukturwandel entwickeln sich bereits zu global integrierten Unternehmen, die in der Lage sind, global aus einem Guss zu agieren. 13 1 2 3 4
14 MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK globalen Arbeitswelt einzustellen. Zugleich stellt sich für ihn aber auch die Frage nach den Perspektiven der Qualifizierung und der Rolle der Qualifizierung in proaktiven Strategien für eine nachhaltige Gestaltung der Globalisierung. Betriebsräte stehen somit aktuell vor der Herausforderung, das Handlungsfeld Qualifizierung für sich neu zu fassen und strategisch auf das Ziel einer nachhaltigen Globalisierung auszurichten. Vor diesem Hintergrund macht es für Betriebsräte zunächst Sinn, sich die Globalisierung in ihren Unternehmen und Betrieben noch einmal neu anzuschauen, ihre Perspektiven zu bewerten und die Interessenvertretungsstrategie für die Globalisierung auf den Prüfstand zu stellen. Diesen Schritt einer Analyse des Standes und der Perspektiven der Globalisierung in ihrem Betrieb möchte das Modul 1 dieses Handlungsleitfadens unterstützen. Außerdem zielt es darauf, bei einer strategischen Neuorientierung zu helfen, Hintergrundwissen darzustellen und Vorschläge für das Vorgehen des Betriebsrats zu entwickeln. Aktuelle Diagnosen zur Globalisierung in der IT-Branche und Berichte aus verschiedenen Praxisfeldern der Qualifizierung, unter anderem auch aus Betriebsräten und Gewerkschaften, sind zu finden in: Boes, Andreas /Baukrowitz, Andrea /Kämpf, Tobias /Marrs, Kira (Hrsg.) (2012): Qualifizieren für eine global vernetzte Ökonomie. Vorreiter IT-Branche: Analysen, Erfolgsfaktoren, Best Practices. Wiesbaden: Springer Gabler.
MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK 1.1 IT-Unternehmen auf dem Weg in eine global vernetzte Ökonomie Die Globalisierung in der IT-Branche ist in eine neue Phase eingetreten, die für alle Unternehmen neue Herausforderungen und Rahmenbedingungen schafft. ¹ Dabei gehen in vielen Unternehmen neue Globalisierungsstrategien und eine massiv fortschreitende Standardisierung Hand in Hand. Für tragfähige Betriebsratsstrategien in der Globalisierung ist es sinnvoll, den Entwicklungsstand und die Perspektiven des eigenen Unternehmens vor diesem Hintergrund einzuschätzen und zu bewerten. Das Denken in Phasen und Umbrüchen, die mit dem Übergang von einer Phase in die andere verbunden sind, schafft dafür eine gute Grundlage. Denn damit wird es einerseits möglich, aktuelle Entwicklungen in ihrem Umbruchcharakter zu erkennen und zu bewerten und gezielt danach zu fragen, wie Unternehmen und Beschäftigte sie bewältigen. Andererseits lassen sich so in die Zukunft weisende Trends identi fizieren, die jenseits der Informationspolitik des Unternehmens zu geplanten Globalisierungsmaßnahmen eine fundierte Einschätzung der Perspektiven der Globalisierung unterstützen. Zentrale Umbrüche Auf dem Weg in eine global vernetzte Ökonomie Global integriertes Unternehmen Industrialisierung neuen Typs Offshoring Followthe-Customer Neue Qualität einer global vernetzten Ökvonomie Standardisierung Bürokratisierung Global integriertes Unternehmen - Systemische Integration weltweiter Standorte - Globale Geschäfts- und Produktionsmodelle - KMU als Teil globaler Wertschöpfungsketten Industrialisierung neuen Typs - Fokus Kopfarbeit - Standardisierung und Prozessorientierung - Geistige Potenziale neu nutzen, aber nicht ausschalten Abbildung 1: Umbrüche Globalisierung und Standardisierung 15 1 2 3 4
16 MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK 1.1.1 Eine neue Phase der Globalisierung In gewisser Hinsicht war die IT-Branche schon immer eine internationale Branche. Große Computer-Hersteller von heute, die früher Büromaschinen hergestellt haben, hatten oft schon in den 1920er Jahren internationale Vertriebsstrukturen aufgebaut. Seit den 1950er Jahren nutzten sie dieses Vertriebsnetz auch für den Verkauf von Computern und begannen darüber hinaus, Produktionskapazitäten in verschiedenen Regionen der Welt aufzubauen. ² 1. Phase: Gegenüber dem Hardware-Segment begann die Globalisierung in den Software- und IT-Dienstleistungssegmenten deutlich später. Erste Vorreiter in diesen Segmenten waren seit den 1970er Jahren international aktiv. Seitdem lassen sich drei Phasen in der Globalisierung der IT-Branche unterscheiden, die eine fundierte Einschätzung des Standes und der Perspektiven der Globalisierung für Unternehmen und Betriebe unterstützen: Opportunistische Strategie : Globalisierung nach dem Prinzip Follow the customer Den Ausgangspunkt der Globalisierung im Bereich Software und IT-Dienstleistun gen bildeten zunächst fast immer die Kunden. So führte im Softwaresegment die zunehmende Standardisierung zu einem Anstieg der weltweiten Nachfrage, dem durch eine internationale Vertriebsorganisation begegnet wurde. Bei IT-Dienstleistungsunternehmen sind seit den 1980er Jahren häufig die global tätigen Mutterkonzerne Treiber der Globalisierung. Sie verlangten immer häufiger, dass ihre IT-Dienstleister ihre Services weltweit zur Verfügung stellen. Viele dieser IT-Töchter großer Unternehmen konnten auf ein vergleichsweise etabliertes Netz internationaler Standorte zurückgreifen. Insgesamt jedoch basierten diese ersten Schritte kaum auf eigenständigen globalen Strategien der IT-Dienstleister. Ihre globalen Aktivitäten waren in der Regel bestimmt durch die Mutterkonzerne, wobei häufig die globale Organisation des Vertriebs im Vordergrund stand. 2. Phase: Ausdifferenzierung der Produktionskapazitäten und Offshoring In den 1990er Jahren ging eine Gruppe von IT-Unternehmen über das reaktive Strategiemuster Follow the customer hinaus und begann mit der strategischen Ausdifferenzierung der Produktionskapazitäten. Gegen Ende der 1990er Jahre wurden zunehmend Produktionsstandorte in Off- und Nearshore-Regionen aufgebaut, um Kostenvorteile zu erzielen. Idealtypisch basiert diese kostenorientierte Offshoring-Strategie auf drei wesentlichen Grundideen: ³ Senkung von Kosten durch den Aufbau neuer Standorte in Off- und Nearshore-Regio nen, in denen die Lohn- und Lohnzusatzkosten deutlich geringer sind als in den traditionellen Heimatstandorten und zugleich ein ausreichend qualifiziertes Arbeitskräfte potenzial zur Verfügung steht (zum Beispiel Indien, China oder auch Mittelosteuropa); Verlagerung von Arbeitsschritten, die als niederwertige Tätigkeiten nicht zu den Kern kompetenzen der Unternehmen gehören und als Routinetätigkeiten formalisierbar bzw. gut spezifizierbar sind;
MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK Integration dieser neuen Off- und Nearshore-Standorte als verlängerte Werk bänke entweder als Unternehmenstöchter ( captive offshoring ) oder als externe Dienstleister ( offshore outsourcing ) in die zunehmend internationalen Produktions- und Entwicklungsnetzwerke der IT-Unternehmen. In dieser Phase ist ein erheblicher Bedeutungsgewinn der Glo ba lisierung in der betrieblichen Strategiebildung zu verzeichnen. Internationale Aktivitäten sind seitdem nicht mehr nice to have, sondern zu einem Muss geworden. ⁴ Es setzt sich die Meinung durch, dass IT-Unter nehmen die neuen Möglichkeiten der Globalisierung nicht mehr ignorieren können oder besser: dürfen, wenn sie den Herausforderungen eines sich neu konturierenden Weltmarkts für IT gewachsen sein wollen. 3. Phase: Auf dem Weg zum global integrierten Unternehmen Offshoring und das Prinzip der verlängerten Werkbank sind auch heute noch bei IT-Dienstleistern in Deutschland anzutreffen. Aber: Das Bild wandelt sich! Eine neue Etappe in der Globalisierung beginnt sich abzuzeichnen. Die ehemaligen verlängerten Werkbänke sind nicht nur quantitativ gewachsen. Sie erbringen auch zunehmend anspruchsvollere Aufgaben wie das Design von Software. Hinzu kommt, dass sich mittlerweile das gesamte Markt- und Branchengefüge für IT-Unternehmen global neu ausgerichtet hat. Neue Wettbewerber, etwa aus Indien, setzen neue Standards. Die zunehmende Globalisierung von Kundenunternehmen geht mit steigenden Ansprüchen an global integrierte IT-Dienstleistungen einher. Die Fähigkeit, global aus einem Guss zu agieren und sich dabei in global verteilten Wertschöpfungsketten zu bewegen, wird zu einem immer wichtigeren Wettbewerbsfaktor. In den fortgeschrittenen Unternehmen wie zum Beispiel IBM werden heute die internationalen Aktivitäten deshalb strategisch an einem neuen Leitbild ausgerichtet: Das global integrierte Unternehmen ⁶ folgt nicht mehr dem Grundgedanken der verlängerten Werkbank, sondern zielt auf eine systemische Integration eines Netzwerks weltweiter Standorte. Diese Standorte erfüllen als Knotenpunkte eines Netzwerks unterschiedliche Teilaufgaben im Kontext komplexer, hochgradig ausdifferenzierter Geschäftsprozesse. Nachdem lange die Bündelung der innovativen Kapazitäten an einem zentralen Standort für viele IT-Unternehmen als strategisches Erfolgsmodell galt, erweist sich heute vor allem die Fähigkeit, Entwicklungsprozesse und die Erbringung von Dienstleistungen weltweit integriert organisieren zu können, als zentraler Erfolgsfaktor in einem globalen Markt. Geschäfts- und Produktionsmodelle werden deshalb durchgängig global orientiert produziert wird somit für einen globalen Markt auf Basis globaler Produktionsstrukturen. 17 1 2 3 4
MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK HINTERGRUND Der Aufstieg Indiens von einer verlängerten Werkbank zu einem strategischen Ort Indien ist mittlerweile zu einem globalen Zentrum der IT-Dienstleistungen geworden. Nahezu alle wichtigen IT-Dienstleister besitzen heute große Dependancen in Indien mit mehreren Tausend Mitarbeitern. Vor allem aber haben sich in Indien in einem rasanten Entwicklungsprozess eigenständige, global wettbewerbsfähige IT-Dienstleistungsunternehmen herausgebildet. Deren wichtigste Vertreter Infosys, Wipro und TCS haben heute bereits zu den traditionellen Marktführern westlicher Herkunft aufgeschlossen bzw. die wichtigsten europäischen Unternehmen wie z.b. Capgemini, Atos Origin oder T-Systems hinsichtlich der Beschäftigtenzahl weit überholt. 300.000 254.076 250.000 Beschäftigtenzahl 18 257.000 200.000 170.000 150.000 140.569 153.761 123.000 100.000 50.000 75.900 56.566 52.816 51.704 83.508 94.000 108.000 91.187 0 T-Systems Atos Origin Capgemini Wipro Infosys TCS Accenture Abbildung 2: Entwicklung ausgewählter IT-Dienstleistungsunternehmen von 2007 bis 2012 Wie man sieht: Nur die großen US-amerikanischen IT-Unternehmen wie beispielsweise Accenture sind nach diesem Kriterium noch größer als die indischen Unternehmen. Gerade mit Blick auf die Gestaltung globaler Geschäftsmodelle setzen die indischen Unternehmen neue Benchmarks. Indien ist immer weniger bloße Werkbank, sondern wird zu einem eigenständigen strategischen Ort der globalen IT-Industrie. ⁵ An Standorten wie Bangalore, Chennai oder Pune sind durchaus vergleichbar mit dem Silicon Valley in Kalifornien ausstrahlungskräftige Cluster der Innovation entstanden, die die Vormachtstellung der traditionellen Hightech-Standorte der westlichen Welt herausfordern und zu einer neuen Geografie der IT-Industrie beitragen.
MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK 1.1.2 Herausbildung eines neuen Typs der Industrialisierung Globalisierung und Standardisierung sind in der IT-Branche eng miteinander verknüpft. So war es in den ersten Jahren die Standardisierung von Produkten und Technologien, die einen globalen Markt für Software überhaupt möglich gemacht hat. In den IT-Dienstleistungen war es eher umgekehrt: Damit IT-Dienstleistungen global angeboten und erbracht werden können, müssen die Prozesse der Leistungserbringung und die organisatorischen Strukturen radikal standardisiert werden. Gerade 1. Phase: die Offshoring-Strategien haben sich als ein enormer Schub in der Standardisierung von Prozessen erwiesen: Sie haben einen regelrechten Dammbruch in der Umgestaltung der Arbeit in der IT-Industrie ausgelöst. Schaut man auf Entwicklung der prozessorientierten Standardisierung in der IT-Branche, so lassen sich im Wesentlichen drei Phasen identifizieren: Bürokratisierung Versuche, Prozesse in der Softwareentwicklung und in den IT-Dienstleistungen zu standardisieren und sie damit verstärkt der Kontrolle des Managements und einer Rationalisierung zugänglich zu machen, begleiten die Branche von Beginn an. Sie haben lange Zeit vor allem zu einer Bürokratisierung geführt, in der Regelwerke, Handbücher und Dokumentationsvorschriften häufig eine Art Doppelleben führten: Sie spielten vor allem für die Außendarstellung von Projekten oder Dienstleistungen eine Rolle, den Arbeitsprozess selbst aber berührten sie nur wenig. Die Arbeit vor Ort verlief beharrlich in historisch gewachsenen Abläufen und der Selbstorganisation innerhalb von Teams und Abteilungen. 2. Phase: Standardisierung globaler Arbeit Dies änderte sich mit dem Übergang in die Offshoring-Phase dramatisch. Die IT-gestützte Prozessorientierung und Standardisierung wurde zur zentralen Voraussetzung, um überhaupt global verteilte Arbeitsprozesse möglich zu machen. Gleichzeitig erwies sich die Globalisierung als immenser Standardisierungsschub: Erst durch Standards auf der Ebene der Organisation der Dienst leistungsprozesse etwa ITIL oder CMMI sowie Standards auf der Ebene von Produkten, Technologien und IT-Architekturen wurden IT-Dienstleistungen international anschlussfähig. Standardisierung und Globalisierung verstärken sich wechselseitig und verschmelzen zu einem Umbruch in der IT-Branche, der tief in die Arbeit und die Qualifikationen der Beschäftigten eingreift: Gewachsene Arbeitsorganisation und die erfahrungsbasierte Selbstorganisation von Teams werden auf den Prüfstand gestellt und neue Formen der Arbeitsteilung, neue Rollen und Aufgabenzuschnitte sowie neue Abläufe etabliert. 3. Phase: Industrialisierung neuen Typs Getrieben durch die Anforderung, IT-Dienstleistungen skalierbar und international anschlussfähig zu machen, wurde in den letzten Jahren die Prozessstandardisierung in vielen IT-Unternehmen massiv vorangetrieben. Hierbei trifft man häufig auf Leitorientierungen, die eher einem am Taylorismus orientierten Industrialisierungsverständnis entsprechen, wie man es etwa aus der Automobilindustrie kennt. Doch in der IT-Branche geht es nicht um Handarbeit und industrielle Fertigung, sondern um Kopfarbeit und Dienstleistungen. Die Industrialisierung alten Typs zielte darauf, die subjektiven 19 1 2 3 4
20 MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK Potenziale der Beschäftigten auszuschalten. Für hochqualifizierte Dienstleistungen, wie sie für die IT-Branche typisch sind, wäre dies eine Gefahr für Dienstleistungsqualität und Innovationsfähigkeit ein Problem, vor dem sich aktuell viele Unternehmen mit weit fortgeschrittener Standardisierung sehen. Hier zeigen sich erste Ansätze zu einem neuen Typ der Industrialisierung. ⁷ Unternehmen suchen nach Wegen, um die individuelle Genialität und berufliche Erfahrung des einzelnen Entwicklers bzw. Service-Mitarbeiters nicht auszuschalten, sondern in stabile Prozesse einzubinden. ⁸ Das Know-how und die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation sollen sich verstärkt in diesen Prozessen materialisieren und damit für das Lernen der Organisation zugänglich sein. Diese neue Qualität zu erreichen, gehört aktuell zu den zentralen Herausforderungen von IT-Unternehmen. 1.2 HANDLUNGSEMPFEHLUNG: Die Umbrüche im Unternehmen zum Ausgangspunkt für die Strategie des Betriebsrats machen! Der erste Schritt in der Entwicklung einer qualifizierungspolitischen Strategie sollte darin bestehen, sich die Globalisierung im Unternehmen und in den Betrieben genauer anzuschauen und ggf. neu zu bewerten. In welcher Entwicklungsphase befindet sich das Unternehmen? Welche Umbrüche müssen aktuell im Unternehmen bewältigt werden? Sind die Unternehmensstrategien zur Bewältigung dieser Umbrüche auf Nachhaltigkeit und Beschäftigungs- sicherheit gerichtet? Welche Folgen haben sie für Arbeit und Qualifikation? Um in dieser Frage im Betriebsratsgremium in eine gemeinsame Diskussion und Verständigung über die Standortbestimmung einzusteigen, kann eine Orientierung an den oben vorgestellten Phasen der Globalisierung und der Standardisierung helfen.
MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK 21 MODERATIONSKONZEPT Eine Betriebsratssitzung zum Thema Globalisierung Ziel der Sitzung/des Tagesordnungspunktes: Verständigung über die mit der Globalisierung verbundenen Umbrüche im Unternehmen Schritt 1: Methode: Moderierter Erfahrungsaustausch entlang der Phasen der Globalisierung und Standardisierung In die Diskussion einsteigen Das Thema Globalisierung und die damit verbundenen Umbrüche im Unternehmen können sich gerade in großen Unternehmen von Betrieb zu Betrieb sehr unterschiedlich darstellen. Um in dieser Situation die Diskussion ergebnisorientiert für alle Erfahrungen vor Ort zu öffnen, wird ein strukturierender Referenzrahmen benötigt. Die Visualisierung des aktuellen Stands von Globalisierung und Standardisierung bietet daher einen guten Einstieg. Werden die Teilnehmer aufgefordert, den Betrieb /Bereich bzw. das Gesamtunternehmen in den Phasen mit farbigen Punkten zu verorten (siehe Abbildung 3), so erhält man ein aussagekräftiges Bild, das die weitere Diskussion sinnvoll strukturieren hilft. Punktehäufungen deuten auf einen einheitlichen Entwicklungsstand hin. In diesem Fall geht es darum, diesen Entwicklungsstand konkret zu beschreiben und zu analysieren. Dazu kann man die Gründe heranziehen, die die Teilnehmer für ihre Einstufung angeben. In vielen Fällen wird man aber auch durchaus unterschiedliche Einschätzungen erhalten. Die daran anschließende Diskussion wird wertvolle Erkenntnisse zum aktuellen Stand von Globalisierung und Standardisierung in den Betrieben /Bereichen sowie Ursachen für unterschiedliche Entwicklungen zu Tage fördern. Umbrüche im Unternehmen Global integriertes Unternehmen Globalisierung Industrialisierung neuen Typs Offshoring Global vernetzte Ökonomie Standardisierung Follow-theCustomer Standardisierung Bürokratisierung Betrieb/Bereich 1 Betrieb/Bereich 2 Standardisierung spielt keine Rolle Orientierung Binnenmarkt Abbildung 3: Umbrüche im Unternehmen Gesamtunternehmen 1 2 3 4
22 MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK Schritt 2: Standortbestimmung Globalisierung Leitfragen Wo steht die Globalisierung aktuell in Bereich bzw. im Unternehmen? Falls die Globalisierung bisher keine Rolle spielte oder vor allem darauf gerichtet war, Kunden an internationale Standorte zu folgen: Hat diese Situation Bestand oder verändert sich die Globalisierung aktuell? Mit welchen Maßnahmen treibt das Unternehmen die Globalisierung voran? Vor welchen Herausforderungen steht das Unternehmen /der Bereich in Bezug auf Globalisierung? Falls das Unternehmen /der Bereich bisher vor allem eine kostenorientierte Strate- gie mit der Verlagerung von Aufgaben an Offshore- und Nearshore-Standorte verfolgt hat: Welche Erfahrungen haben Unternehmen und Beschäftigte damit gemacht? Hat diese Form der Globalisierung Bestand oder verändert sich die Globalisierung aktuell? Sind Maßnahmen /Aktivitäten zu erkennen, mit denen das Unternehmen über das Offshoring-Modell hinausgeht und versucht, zu einem neuen Leitbild der Globalisierung zu kommen? Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen und Beschäftigte, um das Offshoring-Modell zu überwinden und die Entwicklung zu einem global integrierten Unternehmen erfolgreich zu vollziehen? Falls das Unternehmen /der Bereich bereits dabei ist, über rein kostenorientierte Strategien und die Verlagerung von Aufgaben an Offshore- und Nearshore-Standorte nach dem Prinzip verlängerte Werkbank hinauszudenken und sich verstärkt global integriert aufzustellen: Mit welchen Maßnahmen /Aktivitäten geht die Globalisierung im Unternehmen über das Offshoring-Modell hinaus? Wo liegen die Perspektiven dieser Entwicklung? Sind nachhaltige und ggf. auch weniger nachhaltige Entwicklungspfade denkbar? Welche Erfahrungen haben Unternehmen und Beschäftigte damit gemacht? Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen und Beschäftigte, um die Herausforderungen einer global integrierten Strategie erfolgreich zu bewältigen?
MODUL 1 Schritt 3: GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK Standortbestimmung Standardisierung Leitfragen Welche Rolle spielen Prozessorientierung und die Organisation von Prozessen entlang von Standards im Unternehmen? Falls die Standardisierung von Prozessen bisher keine Rolle spielte oder sich auf wenige bürokratische Regelungen konzentriert hat: Hat dieser Umgang mit Prozessen Bestand oder verändert er sich aktuell? Mit welchen Maßnahmen treibt das Unternehmen die Organisation und Standardisierung von Prozessen voran? Vor welchen Herausforderungen steht das Unternehmen /der Bereich im Zusammenhang mit Standardisierung? Falls das Unternehmen /der Bereich bereits für die Gestaltung von Prozessen sensibi- lisiert ist und einen Schub in der Standardisierung von Prozessen hinter sich hat: Welche Erfahrungen haben Unternehmen und Beschäftigte damit gemacht? Haben die bisher entwickelten Prozessmodelle und Organisationsformen Bestand oder verändert sich das Herangehen an Prozesse aktuell? Könnt ihr Maßnahmen /Aktivitäten erkennen, mit denen das Unternehmen über einen unflexiblen Umgang mit Standards hinausdenkt und versucht, zu einem neuen Leitbild der Standardisierung zu kommen? Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen und Beschäftigte, um einen neuen Typ der Industrialisierung zu entwickeln und zu leben? Falls im Unternehmen /im Bereich bereits ein neuer Typ der Industrialisierung eta- bliert ist und gelebt wird: Mit welchen Maßnahmen /Aktivitäten geht die Prozessorientierung im Unternehmen über ein einfaches Standardisierungsbestreben hinaus? Wo liegen die Perspektiven dieser Entwicklung? Sind nachhaltige und ggf. auch weniger nachhaltige Entwicklungspfade denkbar? Welche Erfahrungen haben Unternehmen und Beschäftigte damit gemacht? Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen und Beschäftigte, um die Herausforderungen einer Industrialisierung neuen Typs zu bewältigen? Schritt 4: Diskussionsergebnisse dokumentieren und für die Qualifizierungspolitik vor Ort aufbereiten Die Analyse der zentralen Umbrüche im Unternehmen schafft für viele Aktivitäten des Betriebsrats wichtige Grundlagen. Sie sollte einfließen in die Strategie- und Planungsprozesse des Betriebsrats (Kap. 3.2.4 im Modul 3) sowie in die Information der Beschäftigten (Kap. 3.2.5 in Modul 3). Darüber hinaus ist sie ein erster wichtiger Schritt für die Analyse des Qualifikationsbedarfs (Modul 3). Die Ergebnisse sollten also sorgfältig dokumentiert und für den Einsatz in den weiteren Vorhaben des Betriebsrats aufbereitet werden. 23 1 2 3 4
24 MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK TIPP Typische Szenarien der Globalisierung als Referenzrahmen nutzen! Schaut man sich Unternehmen in der IT-Branche an, so kann man auf verschiedene idealtypische Szenarien treffen. Der Abgleich mit diesen Szenarien kann bei der Analyse der Globalisierung des eigenen Unternehmens unterstützen. Szenario Nachholende Entwicklung Das Szenario Nachholende Entwicklung trifft auf Unternehmen und Bereiche zu, die bisher nur geringes globales Engagement entwickelt haben. Hier ist vor allem an viele konzerninterne IT-Dienstleister zu denken. Je nach dem internationalen Engagement ihres Mutterunternehmens befinden sie sich heute häufig erst an der Schwelle zur Globalisierung. Bisher war Globalisierung für sie kein Thema, aber aktuell stellt das Mutterunternehmen neue Anforderungen an internationale Präsenz und auch an die Senkung der Kosten. Das Besondere an der Situation dieser Unternehmen besteht darin, dass sie bereits in ihren ersten globalen Aktivitäten von den Erfahrungen anderer Unternehmen lernen und viele Fehler der Vergangenheit vermeiden können. Nachholende Entwicklung kann für sie heißen, strategische Ziele jenseits der Kostensenkung für sich zu formulieren und ihre bisherigen Stärken eine enge Kundenbindung und teils jahrzehntelange Erfahrungen mit den IT-Themen des Kunden in ein globales Geschäftsmodell einzubringen. Für diese Spätentwickler bestehen gute Chancen, das Entwicklungsstadium des Offshoring zu überspringen und stattdessen die Suche nach nachhaltigen Strategien für ein global integriertes Unternehmen in Angriff zu nehmen. Ein zentraler Erfolgsfaktor für diese Unternehmen besteht darin, die Mitarbeiter mitzunehmen, um ihre kundenorientierten Kompetenzen auch global ausbauen zu können. Szenario Vom Offshoring zum global integrierten Unternehmen Das Szenario Vom Offshoring zum global integrierten Unternehmen trifft auf Unternehmen und Bereiche zu, die bereits über erhebliche Globalisierungserfahrung verfügen. Typischerweise haben sie eine Phase der Verlagerung von Aufgaben an Offshore- und Nearshore-Standorte sowie einer recht einseitigen Kostenorientierung hinter sich. Nachdem ihre Kostensenkungspotenziale zumindest teilweise ausgeschöpft sind, werden nun typische Probleme der Offshoring-Strategie stärker spürbar: Qualitätsprobleme, geringe Motivation der Mitarbeiter und die schleppende oder auch blockierte Umsetzung anspruchsvollerer globaler Aktivitäten erweisen sich als Hemmschuh der weiteren Entwicklung. Diese Unternehmen stehen vor der Herausforderung, über Offshoring und Kostensenkung hinauszudenken und die Globalisierung als strategische Herausforderung anzunehmen. Wichtige Schritte sind dabei, die Mitarbeiter wieder mit ins Boot zu holen und Globalisierung im Sinne eines global integrierten Unternehmens noch einmal neu zu lernen. Szenario Cloud Working /Crowd Sourcing Global integriert ist nicht gleichzusetzen mit nachhaltig. Dies zeigt die aktuelle Debatte um Cloud Working bzw. Crowd Sourcing, die die Entwicklung eines neuen Szenarios im Kontext global integrierter Unternehmensstrategien begleitet. Hier entsteht ak- tuell eine neue Drohkulisse für Beschäftigte. Der Blick wird dabei bisher vor allem auf die Verlagerung der Arbeit von Festangestellten an neuartige Tagelöhner in der Crowd gerichtet. Im Kern handelt es sich jedoch um ein neuartiges globales Produktions- und Unter-
MODUL 1 nehmensmodell, mit dem das Konzept des global integrierten Unternehmens weiterentwickelt wird. Die Folgen für die Beschäftigten gehen damit weit über die reine Verlagerung hinaus. Betroffen ist vielmehr die gesamte Struktur von Unternehmen und Arbeit. Denn mit Konzepten des Cloud Working bzw. Crowd Sourcing werden das Innen und das Außen des Unternehmens in eine neuartige Interdependenz gebracht. Die Cloud, Social Media Plattformen und das Arbeiten in Communities machen keinen prinzipiellen Unterschied zwischen den Beschäftigten des Unternehmens und externen Fachkräften. Die Frage, ob die Arbeiten intern oder extern erbracht werden, wird so zum Gegenstand eines permanenten, ergebnisoffenen Entscheidungsprozesses ⁹. 1.3 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK Global verteilte Mitglieder einer Community sollen sich global um Projektaufgaben bewerben, statt sich an lokalen arbeitsteiligen Strukturen und Aufgabenzuweisungen zu orientieren. Die digitale Reputation und ihre Kennzahlen schaffen einen neuen Zugang zu einer transparenten und individualisierten Leistungsbewertung. In der Folge ist von einer Radikalisierung des Systems permanenter Bewährung ¹⁰ im globalen Maßstab auszugehen, die bei der Stammbelegschaft großen Unsicherheiten führen kann. Die aktuelle Debatte zu Cloud Working in Deutschland kann eine Wiederbelebung des alten Bedrohungsszenarios zur Folge haben, das bei der Offshoring-Diskussion vor zehn Jahren wirksam wurde. Dies würde zu einem Rückschlag in der Entwicklung nachhaltiger Globalisierungsstrategien führen. HANDLUNGSEMPFEHLUNG: Strategien für eine nachhaltige Globalisierung entwickeln! In einer Phase grundlegender struktureller Veränderungen im Unternehmen besteht die zentrale Herausforderung für Betriebsräte darin, über ein reaktives Vorgehen hinauszudenken und stattdessen proaktive Strategien zu verfolgen. Statt allein auf Maßnahmen des Arbeitgebers zu reagieren, geht es darum, selbst Themen zu besetzen, den Umgang mit dem Strukturwandel in die richtige Richtung zu treiben und dafür Vorschläge zu entwickeln. Eine Orientierung auf Nachhaltigkeit kann für den Strukturwandel durch Globalisierung tragfähige Ansatzpunkte schaffen. Betriebsräte sollten deshalb das Thema Nachhaltige Globalisierung auf ihre Tagesordnung setzen, eine gemeinsame Einschätzung zur Nachhaltigkeit der Globalisierung in ihren Unternehmen entwickeln und den entsprechenden Handlungsbedarf identifizieren. Das Thema Qualifikation spielt dabei in doppelter Hinsicht eine Rolle: Einerseits können in der mangelnden Nachhaltigkeit der Globalisierung strukturelle Blockaden für Qualifizierung angelegt sein, die es zu erkennen gilt. Kurzfristiges kostenorientiertes Denken tendiert insbesondere dazu, die strategische Rolle der Per- sonalentwicklung zu verkennen und die Herausforderung einer konzeptionellen Neuorientierung der Qualifizierung nicht anzunehmen. Dies kann dazu führen, dass Qualifizierung trotz hohem Aufwand wenig zielführend betrieben wird. Andererseits kann Qualifizierung aber auch einen wesentlichen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten. Ein systematischer Qualifizierungsprozess (wie in Modul 2 beschrieben) ist ein zentraler Baustein einer lernenden Organisation. Die Logik von Versuch und Irrtum in der Umsetzung von Globalisierungsmaßnahmen wird durchbrochen und stattdessen eine systematische Auseinandersetzung über Ziele und damit verbundene Herausforderungen für Unternehmen und Beschäftigte initiiert. Betriebsräte stehen dabei vor der Herausforderung, die Chancen für eine nachhaltige Globalisierung konkret auszuloten. Doch was bedeutet in diesem Fall Nachhaltigkeit? Wo liegen Erfolgsfaktoren für Nachhaltigkeit in der Globalisierung, auf die der Betriebsrat ein Auge haben sollte? 25 1 2 3 4
26 MODUL 1 GLOBALISIERUNG UND QUALIFIZIERUNGSPOLITIK 1.3.1 Erfolgsfaktoren nachhaltiger Globalisierung Vor dem Hintergrund der Analysen zur Globalisierung in der IT-Branche sollen hier fünf Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Globalisierung ¹¹ vorgestellt werden, die von Betriebsräten in ihrer Bewertung der aktuellen Entwicklung und der Gestaltungsperspektiven in der Globalisierung herangezogen werden können: 1. Globalisierung als strategische Herausforderung annehmen: Die IT-Branche und die globalen Wettbewerbsbedingungen haben sich in den letzten Jahren für IT-Unternehmen und ihre Beschäftigten noch einmal drastisch verändert. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, sich strategisch neu auf diese neuen Bedingungen zu orientieren und ihre Geschäftsmodelle global neu zu fassen. Nur Unternehmen, die die Globalisierung als strategische Herausforderung annehmen, werden in der Lage sein, über reaktive Anpassungsstrategien hinauszudenken und vorausschauend auf eine nachhaltige Globalisierung zu setzen. Doch gerade hier auf der strategischen Ebene der Globalisierung besteht in vielen Unternehmen ein erheblicher Handlungsbedarf. Denn die Globalisierung wird als unternehmensstrategisches Thema vernachlässigt. Diese Unternehmen verharren dann in veralteten Globalisierungsmustern und reagieren nur noch auf den Druck von Kunden und des Marktes. Für Betriebsräte geht es in diesen Unternehmen und Bereichen darum, die Globalisierungsstrategie neu auf die Tagesordnung des Unternehmens zu setzen und die richtigen Fragen zu stellen. Denn im Zentrum kann nicht mehr allein die Frage stehen, wie möglichst schnell möglichst hohe Kostenersparnisse erzielt werden können. Die Kernfrage lautet vielmehr, wie sich das Unternehmen mit seinen Kernkompetenzen und global verteilten Prozessen in einer global vernetzten Ökonomie aufstellt. 2. Intelligente Standardisierung der Produkte und Leistungen: Die Globalisierung geht mit einem massiven Schub in der Standardisierung von Produkten und Leistungen einher. Obwohl dieser Umbruch häufig nicht in einem direkten Zusammenhang zur Globalisierung gesehen wird, liegt in der Frage dieser Standards und ihrer Umsetzung ein zentraler Erfolgsfaktor für eine nachhaltige Globalisierung. Denn einerseits schaffen Standards die Basis für global verteilte Prozesse und vermarktbare Produkte, andererseits schaffen sie aber auch schnell einen starren Rahmen für die Arbeit vor Ort, in dem Lernprozesse und eine systematische Verbesserung von Prozessen und Produkten kaum mehr möglich sind. Beschäftigte erleben dann die Standardisierung vor allem als Behinderung und als Quelle vielfältiger Widersprüche und Dilemmata, die sie im Alltagsgeschäft ausbaden müssen. Für den Betriebsrat wird vor diesem Hintergrund der Umgang mit Standards im Unternehmen zu einem wichtigen Prüfpunkt auf dem Weg zu einer nachhaltigen Globalisierung. Er sollte darauf orientieren, eine intelligente Standardisierung voranzutreiben, also auf Standards setzen, die in der Organisation gelebt werden können, die unterstützen statt behindern, die einen Rahmen für ein systematisches Wissensmanagement schaffen und die auf die kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Leistungen zielen. 3. Konsequente Prozessorientierung als Basis kontinuierlicher Lernschleifen: International erfolgreiche Unternehmen setzen auf eine konsequente Prozessorientierung. Global verteilte IT-Services und auch die Entwicklung von Software in international verteilten Teams sind hier abgeleitet aus standardisierten Prozessmodellen, in denen Teilprozesse, Rollen und Aufgaben transparent beschrieben sind und systematisch ineinandergreifen. Zu einem Erfolgsfaktor für eine nachhaltige Globalisierung wird eine konsequente Prozessorientierung dann, wenn Prozesse und die zugrundeliegenden Modelle als Basis kontinuierlicher Lernschleifen im Unternehmen genutzt werden: Für welchen Fall greift welcher Prozess? Ist der Prozess systematisch für weitere Fälle