Ist die Zukunft von HR rosig? Ein Interview mit Walter Huber, Siemens AG

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1 Ist die Zukunft von HR rosig? Ein Interview mit Walter Huber, Siemens AG Interview Zukunft HR November 2011 Im August hat Hay Group eine Interviewreihe mit praxisnahen Wissenschaftlern, HRlern und Linienmanagern gestartet. Im Mittelpunkt der Interviewreihe standen die Fragen zur Rolle der HR-Funktion, die Dauerbrenner in den einschlägigen Zirkeln, Presseorganen und Wissenschaftlerrunden der HR-Community sind. Fragen wie: Ist die Zukunft von HR rosig? oder Wie sehen die zukünftige Rolle und der Einfluss im Unternehmen aus? etc. Herrn Walter Huber, Corporate Vice President Corporate Human Resources konnten wir als zweiten Gesprächspartner für die Interviewreihe gewinnen, nach Prof. Dr. Heiko Roehl, Mitherausgeber der Zeitschrift ZOE und Leiter der Unternehmensorganisation der GTZ. Herr Walter Huber verantwortet bei der Siemens AG die operative Personalarbeit im Meta- Cluster Europe, Middle East, Africa, weltweit alle Labor Relations Themen sowie seit Mitte des Jahres die Governance-Funktion für alle HR-Themenfelder für Mitarbeiter außerhalb des Senior Managements der Siemens AG. Aufgrund seiner langjährigen Tätigkeit und Erfahrungen in HR-Funktionen bringt er einen durch die Praxis geschärften Blick in die Diskussion um die zukünftige Rolle der HR-Funktion ein. Hay Group: Sehr geehrter Herr Huber, vielen Dank, dass wir heute die Gelegenheit haben, mit Ihnen über die Rolle und Zukunft der HR-Funktionen zu sprechen. Unsere erste Frage knüpft an einen Kongress an, der vor wenigen Wochen hier ganz in der Nähe vom Wittelsbacher Platz stattgefunden hat. Das Zukunftsforum Personal Der Titel der Veranstaltung lautete Transformation radikal: Social Contract 1.0. Enterprise 2.0. People XY HR 3.0? Was verbinden Sie, bezogen auf die Rolle von HR, mit diesem Titel? Der Personaler muss Probleme proaktiv lösen W. Huber: Der Titel überrascht und überfordert mich. Ich persönlich hab s lieber gerne handfest und so, dass das Ganze auf HR bezogen ist. Ich befasse mich lieber mit einer Fragestellung, die da lautet Wie kann Personal das Geschäft unterstützen?. Und das bringe ich immer auf einen einfachen Nenner. Der Partner des Geschäftsverantwortlichen seitens der Personalfunktion muss ein verlässlicher Partner sein. Er muss dem Geschäft Lösungen anbieten, die das Geschäft fördern. In diese Richtung gedacht, bedeutet für mich Personalarbeit zweierlei. Zum einen die Fähigkeit, eine enge Vertrauensbeziehung zum jeweiligen Geschäftsverantwortlichen aufzubauen und zum anderen, die nötige operationale Exzellenz zu haben. Am Ende des Tages ist dem Geschäft am meisten damit geholfen, wenn Personal die Probleme nicht entstehen lässt, sondern die Probleme proaktiv löst. Das Streben nach Anerkennung Hay Group: In unserem Interview mit Prof. Dr. Roehl hat sich dieser kritisch zur Funktion HR geäußert und sinngemäß etwa ausgeführt, dass die Funktion HR sich in den letzten Jahren sehr stark mit sich selbst beschäftigt hat und dass das Eigen- und Fremdbild auseinanderfällt. Die Publikationen, die teilweise in den einschlägigen HR-Magazinen stattfinden, stellen die HR-Funktion häufig stark mit dem Blick durch eine rosarote Brille dar. Wie sind Ihre Erfahrungen bezogen auf die HR-Community in Deutschland? Und, wenn Sie sich die HR-Funktion im Siemens-Konzern anschauen, welches Bild sehen Sie da?

2 W. Huber: Wenn ich mir insgesamt Publikationen, Diskussionsveranstaltungen auf HR- Ebene anschaue, dann stelle ich ab und an fest, dass man sich in der Tat zu sehr mit sich selbst beschäftigt. Das mag damit zusammenhängen, dass man möglicherweise Schulterklopfen haben möchte, das man vielleicht nicht in hinreichendem Ausmaße zu erhalten glaubt. Ich habe immer das Gefühl, dass manche Kollegen nach Anerkennung heischen. Ich persönlich bin der Meinung, dass die Funktion HR dies dann nicht nötig hat, wenn sie Ergebnisse abliefert. Um noch einmal zu wiederholen, ich bin der Auffassung, wenn der HR-Manager das Kerngeschäft des Unternehmens und sein Handwerk versteht, dann ist er anerkannter Partner und bedarf dieser schulterklopfenden Anerkennung in dem Sinne nicht. Hay Group: Ist das Streben nach Anerkennung aus Ihrer Sicht das einzige oder das Hauptproblem oder sehen Sie aktuell noch andere kritische Aspekte hinsichtlich der HR-Funktion? W. Huber: Möglicherweise hängt das schon damit zusammen, dass sich die Geschäftsverantwortlichen ab und an nicht in dem Maße von der Personalfunktion betreut fühlen, wie sie es sich wünschen. Nämlich dergestalt, dass der HR-Manager proaktiv Dinge erkennt und für das Kerngeschäft die maßgeblichen Vorschläge macht, um auftretende Problemstellungen umgehend aufzulösen. Das ist für mich ganz entscheidend. Nehmen Sie Themenstellungen wie Personalgewinnung: Ist hier die HR-Funktion proaktiv genug? Sind wir da in den Auswahlprozessen effektiv? Unterstützen wir das Geschäft bei pragmatischen Fragen? Welcher Bedarf wird sich entwickeln? Strategic Work Force Planning! Erkennen wir hier rechtzeitig, wo der Trend hingeht? Natürlich muss das Geschäft schon von sich aus die Ansagen machen, aber wir müssen dann wieder flankierend personalwirtschaftliche Bedarfe erkennen und wie man diese Bedarfe schließen kann. Lieber dreißig Absolventen jetzt als überhaupt niemanden Ein kleines Beispiel: Wenn wir bei dem Thema Energieeffizienz in Gebäuden vor die Frage gestellt werden, ob wir dazu das entsprechende Know-how haben und ich feststelle, dass das notwendige Know-how in der Breite nicht vorhanden ist, dann muss man sich überlegen, ob man mit einer Hochschule einen Bachelor Studiengang aufsetzt, der zum Schwerpunkt genau dieses Thema hat. Das haben wir mit der Hochschule in Ingolstadt getan. Jetzt können Sie mir entgegen halten, das sei ein Tropfen auf den heißen Stein. Das Geschäft sagt aber, lieber jetzt einmal dreißig Absolventen als überhaupt niemanden. Ein anderes Beispiel: Wir suchen vermehrt Mitarbeiter mit ganz speziellem Immobilien- Know-how. Der Markt gibt das im benötigten Maße nicht her, also versuchen wir wieder über eine Kooperation mit einer Hochschule dieses Know-how aufzubauen, indem wir einen dualen Studiengang einrichten. Auf die Art und Weise gelingt uns zweierlei: Die Studierenden haben ihren Ausbildungsvertrag und ihren Arbeitsplatz im Anschluss an das Studium bei einem global tätigen Unternehmen und umgekehrt wir haben die Gewissheit, dass wir exzellent ausgebildeten Nachwuchs bekommen. Dann sind die Geschäftsbereiche mit der HR-Funktion auch zufrieden. Es gibt Geschäftsbereiche, die in einer Restrukturierungsphase sind. Dann muss die HR-Funktion das Handwerk verstehen, einen solchen Restrukturierungsprozess effektiv zu begleiten. Auch dabei kann man dem Geschäft wertvolle Hilfe geben, ihm Sorgen und Nöte nehmen, indem man dazu beiträgt, dass die Restrukturierung gelingt. Und das ist beileibe kein einfacher Prozess. Ein Prozess, der viel Fingerspitzengefühl erfordert, weil man es ja mit Menschen zu tun hat. Da kann man viele Dinge falsch machen, aber auch genauso gut viele Dinge richtig. Wenn sich die HR-Funktion auf ihre Kernkompetenzen besinnt, dann haben wir diese sehr theoretischen Fragestellungen gar nicht. Die Siemens HR-Organisation Hay Group: Wenn Sie für diejenigen, die Sie und Ihr Haus nicht kennen, erläutern, was aus Ihrer Sicht in den letzten zwei, drei Jahren die wesentlichen großen Veränderung im HR- Bereich gewesen sind? W. Huber: Die wesentliche Veränderung für HR bei Siemens ist sicher damit einher gegangen, als sich Siemens 2007/2008 damit auseinandersetzte, sich eine neue Struktur zu geben, sich nach Sektoren und Clustern aufzustellen. Die HR-Funktion musste darüber

3 nachdenken, wie man diese Organisationsveränderung effektiv in der HR-Funktion abbildet. Sicherlich muss es den Personalchef im Sektor geben, denn der Sektor betreibt das Geschäft in der Vertikalen. Und sicher bedarf es auch einer Klammer in den Cluster-Funktionen. Also Meta-Cluster EMEA, dann Asien und dann die Americas. Diese Klammerfunktion haben die jeweiligen Meta-Cluster HR-Heads wahrgenommen mit der Zielrichtung, die Personalprozesse und die Personalfunktion in den Ländern und Regionen sicherzustellen, einheitlich auszurichten, das Rad nicht immer neu zu erfinden, ja ganz einfach die Personalarbeit in der Linie, und damit vor Ort sicherzustellen. Das ist uns ganz gut gelungen. Es gibt dadurch ein gutes Zusammenwirken über die Ländergrenzen hinweg. Über diese Aufstellung Sektor-Personalchefs und Meta-Cluster-Personalchefs, die sehr eng zusammenarbeiten gelingt es schon, die Anforderungen dieses globalisierten Unternehmens Siemens in Hinsicht Personal zu erfüllen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wir haben 2010 weltweit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt ! Wir hatten 2010 ca Mitarbeiter an Bord Neueinstellungen weltweit, davon allein in Deutschland Wissen Sie, wie viele Einstellungsgespräche damit verbunden sind? Hay Group: Und natürlich die Frage: Welche Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen braucht man wo und zu welcher Anzahl? Es sind diese kleinen Sachen, an denen man operationale Exzellenz erkennt W. Huber: Genau! Die nötigen Einstellungsgespräche, der ganze vertragliche Hintergrund etc. Das ist schon eine ordentliche Leistung. Wir haben daneben noch das Tagesgeschäft der Umstrukturierungen. Ich rede jetzt nicht von Restrukturierung sondern von Umstrukturierungen. Beispiel heuer, jetzt im Frühjahr und Sommer, die Gründung des 4. Sektors Infrastructure & Cities. Alleine in Deutschland hat das zu Personalbewegungen geführt. Das ist ein unglaublicher operationaler Aufwand und den müssen sie in einer Organisation erst einmal beherrschen. Denn wenn der Mitarbeiter nicht auf der richtigen Abrechnungseinheit ist, dann gibt es Probleme mit der Gehaltsabrechnung und am Ende kriegt der Mitarbeiter halt kein Geld. Es sind diese kleinen Sachen, an denen man erkennen kann, ob die Personalfunktion die operationale Exzellenz hat. Das ist die Pflicht, alles andere die Kür. Das Handwerk muss stimmen. Dann kann alles andere oben drauf gesetzt werden. Dann sind die Geschäftsverantwortlichen auch mit der HR-Funktion zufrieden. Hay Group: Bei vielen Diskussionen tritt das Handwerk eher in den Hintergrund. Betrachten wir die Siemens HR-Organisation, da bedeutet Handwerk auch, klar zu definieren, wer in dieser Matrixstruktur welche Verantwortlichkeiten hat. Hat die Klärung der Verantwortlichkeiten zwischen Sektor und Cluster Ihnen signifikante Vorteile gebracht? W. Huber: Ich glaube schon. Im Blue Print HR haben wir ganz deutlich festgelegt, wer was macht. Das war beileibe keine leichte Arbeit. Als wir vor zwei Jahren noch unter der Ägide unseres damaligen Arbeitsdirektors Prof. Dr. Russwurm, den Auftrag bekamen, das Konzept One HR per Country anzudenken und dann auch als Projekt aufzusetzen und umzusetzen, das war schon eine ordentliche Herausforderung. Weil sie auch in Erbhöfe der HRler eingreifen. Das Projekt ist uns gut gelungen. Wir haben weltweit den One-HR-Gedanken eingeführt und ein wesentlicher Erfolgsaspekt war, dass wir eben über den Blue Print gekommen sind, dass wir raus gegangen sind und mit den Kollegen in den Clustern und Sektoren, Rollen und Verantwortlichkeiten definiert und dokumentiert haben. Entscheidend war, dass wir Workshop für Workshop in Asien, Amerika und Europa One-HR mit den Mitarbeitern in den Personalabteilungen und in den Referaten diskutiert haben. Aber nicht abgehoben, sondern aus der Perspektive der operativen Ebene. Nicht theoretisiert sondern aus der Praxis kommend! Ganz einfache Vorgänge. Was sind denn die Kernprozesse in einer Personalfunktion und wie bedienen wir die? Wer spielt zusammen? Wo können wir Prozesse standardisieren und dann einem Shared Service überantworten? Wo können wir keinen Shared Service machen, weil wir da nicht den Standardisierungsgrad erreichen, weil wir hier diese Diversitäten haben, die sich einfach nicht eignen, um das dem Shared Service zu übergeben. Danach haben wir ganz bewusst festgelegt, welche Mitarbeiter-Ebenen ausschließlich durch die Sektoren betreut werden. Wo wir von Corporate-Seite aus erkannt haben, dass die örtlichen Personalabteilungen nicht alle Anforderun-

4 gen abdecken können. Die Rolle der Business-Partner ist ganz klar im Sektormanagement verankert. Nehmen wir das Cluster Central Eastern Europe, in dem wesentliche Funktionen in Österreich sitzen und in dem wir Sektorcluster wie die Industrie, Energy etc. haben. Nur so funktioniert die Matrix. Das Geschäft will eine Lösung Silo-Denken überwinden Hay Group: Wir haben jetzt sehr viel über das operative Handwerk gesprochen. Gehen wir jetzt auf den konzeptionellen, strategischen Part der Personlabeit ein. Was wir oft in Deutschland erleben, gerade in größeren Unternehmen, ist so eine Art Silodenken der HR- Teilfunktionen wie Compensation & Benefits, Leadership & Development etc. Sie arbeiten nebeneinander her. Synergien werden nicht gehoben. Hat Siemens durch One-HR eine Zusammenarbeit, die eher an Inhalten und Prozessen hängt und weniger an Bereichen und an Silos? W. Huber: Ich glaube, wir haben das Silo-Denken überwunden. Wir haben im Großen und Ganzen nur zwei Bereiche, die eine unterschiedliche Ausrichtung haben, da sie eine unterschiedliche Klientel bedienen. Das ist zum einen der Bereich für die tariflichen und die übertariflichen Mitarbeiter, die nicht leitend sind. Zum anderen haben wir Corporate Development Executive Affairs, die mein Kollege Dr. von Rosty verantwortet für das Senior Management. Wenn es hier Notwendigkeiten gibt, Dinge zusammen zu führen, dann funktioniert das relativ einfach, indem es regelmäßige Jour Fixe zwischen Herrn von Rosty und mir sowie mit unseren Mitarbeitern gibt, und wir die Dinge, die wir einheitlich machen müssen, auch einheitlich gestalten. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Ausgabe von Mitarbeiteraktien. Das berührt sowohl den Kreis der Mitarbeiter, die unter die Mitbestimmung fallen, als auch das Senior Management. Da ist es ganz klar, dass wir uns da gemeinsam überlegen, wie wir das machen. Oder zweites Beispiel, wenn es um Fragen des variablen Entgelts geht. Da setzen wir uns zusammen und bilden uns eine Meinung, um hier mögliche, auftretende Probleme gemeinsam zu lösen. Also das Silo-Denken in dem Maße ist, glaube ich, nicht vorhanden. Und wenn ich jetzt in die von mir zu verantwortende Einheit gehe, Employee Development, Compensation & Benefits etc., für den Kreis des Non-Senior Managements haben wir es mittlerweile durch flache Hierarchien geschafft, Silo-Denken zu verbannen und Kommunikation und Abstimmungsprozesse in Gang zu setzen. Wenn man innerhalb der HR-Funktionseinheit in einem Unternehmen wieder Silos hat, dann hilft das niemandem, schon gar nicht dem Geschäft. Denn das Geschäft hat einen Anspruch: das Geschäft will, wenn es ein Problem hat, eine Lösung. Nehmen wir ein Beispiel: Durch die revolutionären Entwicklungen im arabischen Raum wurde von unserem für die Region zuständigen Vorstand Prof. Dr. Rußwurm das Thema Mitarbeiterbindung sowohl für Senior Management als auch Non-Senior Management- Mitarbeiter auf die Tagesordnung gesetzt. Die beiden zuständigen Personalbereiche haben das Thema bei einem Mitarbeiter gebündelt und angeschoben. Auf strikte Abgrenzung zu achten, macht überhaupt keinen Sinn. Es ist unsere Pflicht, das Problem des Geschäfts zu lösen. Wie Sie wissen, hat unser Vorstand für das gesamte Top-Management 20 Prozent der variablen Vergütung an das Thema Collaboration gehängt und meint es wirklich ernst damit. Damit wurde ein Zeichen nicht nur für das Top Management, sondern für alle Manager gesetzt. Ein ganz geschickter Schachzug unseres Vorstands. Hay Group: Was empfehlen Sie Ihren Kollegen insbesondere auf der prozessualen Seite, um ihre Position und ihre Rolle als Business Partner zu festigen oder stärker zu werden? W. Huber: Als wir Mitte der Neunziger Jahre das alte Entlohnungssystem bei der Siemens AG einer Modernisierung unterzogen haben, ist daraus der Performance-Management- Prozess entstanden. Der Performance-Management-Prozess bedeutet, dass wir einmal im Jahr mit den Führungskräften die Mitarbeiter durchsprechen hinsichtlich Eignung, Leistung, möglicher Weiterentwicklung, Potenzial und auch in materieller Hinsicht. Erkenntnisse aus diesem Performance-Management-Prozess fließen dann in das sogenannte Strategic Management Review. In diesem Strategic Management Review werden die

5 wichtigsten Führungspositionen (corporate key functions) Jahr für Jahr mit dem Vorstand durchgesprochen. Es wird dargelegt, wie mögliche Nachfolgeplanungen aussehen können etc. Ein sehr strukturierter Prozess, der über die Funktion der CD EA des Herrn Dr. von Rosty unterstützt durch die Personalfunktionen in den Sektoren vorbereitet wird. Und der CEO der Siemens AG ist da derjenige, der sich dieses mit großer Ernsthaftigkeit anhört und auf die Art und Weise auch zeigt, dass diese Prozesse gelebt werden müssen und zwar nicht nur partiell sondern bei Siemens insgesamt. Diese beiden Prozesse und die Rolle und Beiträge von HR haben die HR-Funktion in eine andere, stärkere Position gebracht. Zwei der drei Top- Themen werden Frauen in Führungspositionen und der demografischen Wandel sein Die Zukunft von HR Hay Group: Wenn wir jetzt die nächsten drei bis fünf Jahren nach vorne schauen, welche Rolle, Stichwort HR 3.0, sehen Sie für den Personalbereich bei Siemens, aber auch darüber hinaus, als wesentlich an? W. Huber: Die Personalfunktion bei Siemens wird die nächsten drei bis fünf Jahre sicher von zwei oder drei Themenstellungen stark betroffen sein: Frauen in Führungspositionen und die sich immer stärker stellende demographische Herausforderung. Bei Siemens Deutschland werden wir bis 2020 einen altersbedingten Verlust an Mitarbeitern in Höhe von haben. Und der dritte Schwerpunkt wird natürlich sein, das ist aber, meine ich, das Brotund Buttergeschäft, dass in einer sich möglicherweise verdüsternden konjunkturellen Lage wieder ganz klassische Personalthemen die Oberhand gewinnen werden. Wie gehen wir möglicherweise mit einer veränderten Auftragslage um? Wenn ich den Blick über Deutschland hinaus richte, sehe ich die Emerging Markets und die BRIC-Länder. Große Herausforderungen sind die Rekrutierung und die Bindung von Mitarbeitern. Speziell für Siemens ist eine große Herausforderung der Ausbau unseres Russlandgeschäftes teilweise mit Joint Venture. Hay Group: Greifen wir zwei Stichworte, die Sie genannt haben, heraus: Frauenquote und demographischer Wandel, was sind die Schwerpunkte, die HR da in den nächsten drei oder vier Jahren zu leisten hat? W. Huber: Bei der Frage demographischer Wandel, glaube ich, müssen wir zwei, drei Punkte besonders im Auge haben. Zum einen müssen wir die Überlegungen anstellen in Richtung Recruiting. Wie gelingt es uns, den nötigen Ersatz für die ausscheidenden Mitarbeiter zu finden? Wie gelingt es uns zum Beispiel, die Mitarbeiter länger im Unternehmen zu halten? Ich persönlich glaube, dass dieses Anspruchsdenken Dann kann ich ja Altersteilzeit nehmen in dem Maße in Zukunft nicht mehr gehen wird wie heute. Ganz einfach deswegen, weil die Unternehmen ein hohes Interesse daran haben, die Erfahrungsträger zu halten. Weiterhin muss es uns gelingen, das Potenzial der Mitarbeiterinnen zu schöpfen. Hier müssen wir zwei Dinge schaffen. Zum einen muss es uns gelingen, mehr Frauen für Technik zu begeistern, das MINT-Thema. Zum anderen muss es uns gelingen junge Frauen, die verstärkt in Teilzeit arbeiten, dazu zu bewegen, wieder in Vollzeit zu arbeiten. Es muss uns gelingen, diese gläserne Decke Können die Frauen das denn? zu überwinden. Wir müssen mutiger sein und Barrieren überwinden. Mit einer starren Quote für Frauen, glaube ich, ist niemandem gedient. Das ist der falsche Ansatz und ein Quotenansatz berücksichtigt im Übrigen nicht die Unterschiedlichkeit der Unternehmen. Wenn Sie sich ein Unternehmen wie Siemens anschauen, das sehr stark technologiegeprägt ist, dann sind wir halt davon abhängig, wie viele Ingenieurinnen im Recruiting-Markt zur Verfügung stehen, wie viele junge Frauen sich einer technischen Ausbildung unterziehen. Wir stellen ja fest, dass wir in den Verwaltungseinheiten einen sehr vernünftigen Anteil junger Frauen sowohl an der Belegschaft als auch in Führungspositionen haben. Gleiches haben wir aber natürlich nicht in den Funktionen, die stark technologiegeprägt sind. Daher kann eine Quote das Problem nicht lösen. Man muss die Rahmenbedingungen schaffen, die Vereinbarkeit von Familie und Beruf fördern. Was wir schaffen müssen, ist, dass wir die Kinderbetreuungseinrichtungen in nötiger Anzahl haben. Das ist zunächst eine staatliche Aufgabe. Aber der Staat löst das nicht in dem Umfange. Also hat zum Beispiel Siemens hier einen kräftigen Aufbau bes-

6 chlossen. Wir hatten hier Vorstandsbefassung mit der Thematik und wir stocken die Kinderbetreuungseinrichtungen kräftig auf, bis auf Plätze im Jahr Natürlich versuchen wir auch, indem wir in die Schulen gehen etc., junge Menschen für Technik zu begeistern. Auf die Art und Weise wollen wir die Anzahl an Nachwuchskräften sichern, die wir brauchen. Wir bilden pro Jahr Menschen in Deutschland aus. Wir haben die duale Ausbildung. Wir unterstützen junge Menschen, wenn sie z.b. berufsbegleitend den Master machen möchten. Da leistet die Personalorganisation einen wesentlichen Beitrag für das Geschäft durch die Gestaltung der Programme. Der Personaler muss ein Mittler zwischen den Welten sein Deutsche Erfolgsgeheimnisse exportieren Hay Group: Herr Huber, das sind Programme, die in Deutschland laufen. Im Ausland haben Sie ja ähnliche Themen. Wie geht das Unternehmen in den Emerging Markets bzw. in Ländern, wo wir diese Art von Ausbildung nicht haben, mit der Thematik um? W. Huber: Wir werden immer stärker damit konfrontiert. In Amerika haben wir Zusammenarbeit mit Colleges, wo wir nach dem Vorbild der dualen Ausbildung in Deutschland ähnliche Ausbildungen in Amerika machen. Auch im arabischen Raum machen wir dies. Und wir werden nächstes Jahr mit 30 jungen Europäern eine duale Ausbildung in Berlin machen. Hay Group: Wir haben jetzt sehr stark über die HR-Abteilung und über deren Aufgabenbereich gesprochen. Eine wichtige Frage ist, welche Qualifikation braucht denn der HR-Manager heute, um die Herausforderungen für die nächsten drei bis fünf Jahre bewältigen zu können? Personal kann jeder wird von manchem Nicht-HR-Manager häufig kolportiert. Was sind aus Ihrer Sicht die Kern-kompetenzen, die ein erfolgreicher HRler zur Bewältigung der Aufgaben, die Sie beschrieben haben, in Zukunft brauchen wird? W. Huber: Der HR-Manager sollte z.b. in der Lage sein, den Rahmen abzudecken, den das Vertragsverhältnis, der Arbeitsvertrag erfordert. Er sollte kompetent sein in Fragen der Vertragsgestaltung, des Vertragsabschlusses. Er sollte Kompetenzen haben auf dem Gebiet von Vergütungsfragen einschließlich eines grundsätzlichen Verständnisses der Altersversorgung. Restrukturierungserfahrung ist wichtig, denn die Geschäfte gehen auch mal wieder bergab und nicht nur bergauf. Wenn man jetzt von den fachlichen Kompetenzen zu den weicheren Kompetenzen geht, sollte er eine hohe soziale Kompetenz besitzen. Er muss in der Lage sein, auch einmal Mittler zwischen den Welten zu sein. Er muss ausgleichen können, wenn es in einer Beziehung Führungskraft/Mitarbeiter eben nicht so läuft, aus welchen Gründen auch immer. Da sollte er ein sehr feines Gespür dafür haben, wann und wie er sich einmengen muss, wie mögliche Lösungen aussehen können. Also kurz zusammengefasst, glaube ich, ein guter Personaler hat zum einen Verstand und zum anderen Herz. Hay Group: Sehr geehrter Herr Huber, vielen Dank für diesen Schlussakkord und das interessante Gespräch. Das Gespräch führten für Hay Group Dr. Konrad Reiher, SVP und Partner und Uwe Rüger, SVP. Für weitere Informationen kontaktieren Sie uns bitte: Uwe Rüger SVP t +49(0) e uwe.rueger@haygroup.com Über Hay Group Hay Group ist eine global operierende Unternehmensberatung, die ihre Kunden dabei unterstützt, die Ergebnisse nachhaltig zu verbessern. Wir entwickeln mit unseren Kunden individuelle und umsetzbare Lösungen in den Feldern Organisation, Führung, Performance Management, Mitarbeitermotivation und Vergütung. Als einzige Unternehmensberatung erarbeiten wir hierzu integrierte Lösungen.