Wert und Kosten der Zukunft welche Werte braucht das Management von morgen?

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1 JAHRESBERICHT 2000

2 Wert und Kosten der Zukunft welche Werte braucht das Management von morgen? Antworten findet der Managementberater und -coach Dr. Siegfried Buchholz (ab Seite XY).

3 Jahresbericht 2000 Inhalt Schwerpunktaufsatz Wert und Kosten der Zukunft Investitionen in das Nicht-Planbare?...3 Geschäftsentwicklung der Mitgliedsbanken...13 Tätigkeit des Verbandes...21 Kfz-Händler von Outsourcingregelungen freistellen...21 Rechtsrahmen für den Electronic-Commerce...22 Finanzportale im Internet...25 Klassisches Mailing im Internet-Zeitalter?...26 Credit-Scoring durch Datenschutz nicht beeinträchtigen...30 Neustrukturierung der SCHUFA als Reaktion auf die Herausforderungen des Marktes...31 Intra-Day-Trading nicht reglementieren...33 Rechtssicherheit für ABS-Transaktionen gefordert...34 Basel II Benachteiligung von Spezialbanken vermeiden...34 Verbandsgremien, Mitgliederverzeichnis...39 Statistiken...61

4 Wert und Kosten der Zukunft: Investitionen in das Nicht-Planbare? Dr. Siegfried Buchholz Managementberater und Managementcoach, Buchholz Consulting Wann immer man die Tageszeitungen oder auch wöchentliche Nachrichtenmagazine durchblättert, wird man auf eine bunte Darstellung unserer Welt stoßen, die typisch für unsere derzeitige Situation ist: Alles spielt sich ab zwischen den beiden Polen Ermutigung und Ernüchterung. Wer gewillt ist, die derzeitigen Ereignisse auf unserem Globus positiv und ermutigend zu sehen, findet genügend Gründe dafür. Wer dazu tendiert, die Ereignisse auf unserem Globus eher negativ und deprimierend zu sehen, findet auch hierfür genügend Gründe. Das bedeutet, dass es für jeden von uns meinungsbestimmend, richtungsbestimmend und damit zukunftsbestimmend ist, mit welcher Sicht er oder sie an die Dinge dieser Welt herangeht. Die genau gleiche Begebenheit sieht der eine als Chance, der andere als Risiko. Jeder von uns hat eine ganz persönliche Sicht der Dinge schlussendlich fällt das mit dem zusammen, was wir Vision nennen. Wenn ich aber über die Bedeutung von Vision nachdenke, dann fällt mir dazu ein Wort von Martin Buber ein, das dieser 1937 in Deutschland prägte, d. h. noch bevor dort alles drunter und drüber ging. Buber sagte: Ich habe erkannt, dass die Augen so wichtig sie auch sind nicht das Wichtigste am Menschen sind. Das Wichtigste ist, um was es den Augen zu tun ist, wenn sie schauen. Das aber bestimmen nicht die Augen. Jeder, der nach einer Dieser Vortrag wurde im Rahmen der Verabschiedung des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden des Bankenfachverbandes, Herrn Heinz Schmollinger, am gehalten. grundsätzlich richtungsweisenden Vision Ausschau hält, kommt an einer ebenso grundsätzlichen Frage nicht vorbei: Worum geht es mir wirklich, wenn ich versuche, die Zukunft meines Unternehmens, meines Landes, meiner Familie richtig zu sehen? Mit dieser Frage sind wir bei einem Thema angelangt, das zu allen Zeiten schlussendlich alles bestimmt hat, aber dessen Bedeutung wir immer wieder aus den Augen verlieren. Dieses Thema heißt Werte. Jeder Mensch muss zunächst für sich selbst verbindlich festlegen, was für ihn ganz persönlich und grundsätzlich wertvoll ist. Das heißt dann aber gleichzeitig, dass es für ihn nicht mehr debattierfähig ist. Die Werte eines Menschen entsprechen seiner geistigen Positionierung und bestimmen u.a., wo er willens ist dazuzulernen, wo er bereit ist, Mühe und Anstrengung zu investieren, wo Zähigkeit ins Spiel kommt und wo er Opferbereitschaft sowie Verteidigungsbereitschaft entwickelt. Meine persönlichen Werte - das ist so etwas wie der Strichcode meines Lebens. Und genau wie an der Ladenkasse ein Scanner über einen Strichcode fährt, um den Preis der betreffenden Ware herauszufinden, so fährt jeder von uns mit dem Scanner seiner Persönlichkeit über den Strichcode seiner Werte, um den Preis dessen herauszufinden, was einem gerade abverlangt wird z. B. dann, wenn jemand anders mir Ziele setzt oder Versprechungen macht, mich für das Wahlprogramm einer politischen Partei gewinnen will oder ich die Unternehmensleitlinien einer Firma lese, für die ich tätig sein will. Meine persönlichen Werte das ist so etwas wie der Strichcode meines Lebens. 3

5 Meine Werte, als Mensch und Bürger, Familienvater, Unternehmer oder Manager und als Politiker bilden dann schlussendlich auch die Basis, auf der ich Ziele für die zukünftige Entwicklung meines Unternehmens, meiner Partei und meines Landes entwickle. Wenn ich auch die Geschehnisse nicht wissen kann, mit denen ich in der Zukunft umgehen muss was ich weiß und sicher wissen sollte, sind die Wertmaßstäbe, die ich anlegen werde, wenn zukünftige Geschehnisse mich zum Handeln zwingen werden. Zukunftsplanung fand im Überschaubaren statt, d. h. sie war Teil des betrieblichen Rechnungswesens. Heute ist Zukunftsplanung zu einer Art Pfadfinderkunst geworden, für die man Gespür, Spieltrieb, Fantasie und Mut braucht. Aus goal setting wurde path finding. Die Ergebnisse dieser Art von Zukunftsplanung werden dann mittels komplizierter Computerprogramme laufend mit den aktuellen politischen und wirtschaftlichen Wetternachrichten verglichen, um die zukünftige Großwetterlage zu erkennen. Wir können die Gegenwart kaum noch bezahlen werden wir unsere Zukunft bezahlen Mein Thema heißt Wert und Kosten der Zukunft Investitionen in das Nicht- Planbare? Ich würde viel dafür geben, wenn ich heute bereits die Geschichtsbücher des Jahres 2050 lesen könnte, in denen unsere gegenwärtige Generation beschrieben wird. Denn wir sind eine eigenartige Generation. Seit wir uns alle mit einer Fülle rapider Änderungen auseinander setzen müssen, haben wir so viel Mühe mit der Bewältigung von Gegenwart, dass für Zukunft anscheinend kaum noch Interesse, Geist und Geld übrig bleiben. Die Frage sei gestattet: Wie viel wert ist uns Zukunft eigentlich noch? Oder die andere Frage: Wir können die Gegenwart kaum noch bezahlen werden wir unsere Zukunft bezahlen können? Wir wussten schon immer, dass Zu- Ein bemerkenswerter Aspekt unserer nicht sehr vorzeigbaren Zukunftsplanung ist z. B. das Versagen unserer Frühwarnsysteme. Wir hätten z. B. vorher wissen müssen, dass > der Zerfall des Kommunismus zu Chaos führt, > das Ende der DDR für Westdeutschland sehr teuer wird, > der Zerfall Jugoslawiens in ein politisches Risiko führt, > ein nicht zu Ende geführter Golfkrieg keinen Frieden bedeutet, > energische Forcierung von Informationstechnik Arbeitsplätze vernichtet, > Globalisierung nicht zu Harmonie, sondern zu Kontrastbildung führt. können? kunft grundsätzlich unbekannt ist, dass wir aber trotzdem nicht einfach in die Zukunft hineinstolpern dürfen. Wir wussten schon immer, dass man in Zukunft investieren muss, wenn man Zukunft erleben will. Frühwarnsysteme sind wichtige Zukunftsinvestitonen. Aber auch heute muss man den Eindruck gewinnen, dass unsere Frühwarnsysteme nicht greifen. Wir wissen, dass unsere derzeitigen Bildungssysteme nicht auf Auch heute muss man den Eindruck gewinnen, dass unsere Früher, in einer Zeit nicht so schnellen Wandels, konnte man Zukunft noch planen, budgetieren, geistig vorwegnehmen. Zukunft war früher extrapolierte Gegenwart. die Anforderungen der Zukunft vorbereiten, aber wir finden nicht die Kraft zu Korrekturen. Wir wissen, dass unsere globale Finanzwirtschaft eine hochriskante Spielcasino- Gesellschaft geschaffen hat, die der realen Frühwarnsysteme nicht greifen. 4

6 Wirtschaft allmählich den Boden entzieht, aber wir sehen keine Notwendigkeit, das zu ändern. In jedem Fall wird hier der Horizont der Betreffenden gefährlich verengt, und die Ich- Betontheit verdrängt Wirklichkeit. In diesem Zusammenhang stellt sich noch mal die Frage: Wie viel wert ist uns die Zukunft? Sind wir dabei, klammheimlich auf Zukunft zu verzichten? Wird Zukunft eine Nummer zu groß für uns? Unser Thema wird im Folgenden an drei grundsätzlichen Fragestellungen aufgehängt: 1) Zukunft als Herausforderung: Gibt es dazu ein Fitnessprogramm? 2) Zukunft als Gestaltungsraum: Was kann gute Führung leisten? 3) Zukunft als Investition und Aufbruch: Wer wird morgen erfolgreich sein? 1) Zukunft als Herausforderung: Gibt es dazu ein Fitnessprogramm? Obwohl Fitness heute in unserer Gesellschaft einen hohen Aufmerksamkeitswert hat und ein gigantisches Geschäft ist, kann man von unseren westlichen Wohlstandsgesellschaften nicht sagen, dass sie fit sind und schon gar nicht für die Zukunft. Grund dafür sind zahlreiche Lernblockaden. Zunächst gibt es generelle Lernblockaden, insbesondere bei Männern in unserer Berufswelt: ANGST z. B. blockiert Lernen Angst macht dumm (auch Zukunftsangst). HEKTIK z. B. blockiert Lernen Hektik macht dumm. HABGIER z. B. blockiert Lernen Habgier macht dumm. EITELKEIT z. B. blockiert Lernen Eitelkeit macht dumm. Ein sehr erfolgreicher Manager sagte mir vor kurzem: Einer der sichersten Wege, Kollegen auszuschalten, die für mich gefährlich sind, ist der, dass ich ihnen oft Komplimente mache; nach einiger Zeit werden sie dann so dumm, dass sie mir das sogar glauben.... Es gibt aber noch andere Schwierigkeiten, die auf Lernblockaden hinauslaufen: Wir haben es leider zugelassen, dass einige wichtige Inhalte, Begriffe und Prozesse in unserem miteinander Umgehen negativ besetzt wurden. Der Begriff Änderung und sogar der Begriff Zukunft sind bei vielen Menschen negativ belegt. Änderung heißt heute für viele Menschen Abstriche, Verzicht, Bedrohung und oft auch Rückschritt. Viele Menschen bejahen Änderung erst dann, wenn der Schmerz durch Nicht-Änderung größer wird als die Furcht vor Änderung. Hier muss Umkehr des Denkens und Fühlens ansetzen. Es muss uns einfach gelingen zu begreifen, dass Änderungen ihrem Wesen nach nicht identisch sind mit Bedrohungen. Noch einmal: Änderungen, auf uns zukommende Änderungen, sind ihrem Wesen nach Heraus-Forderungen. Sie fordern uns auf, aus der übersichtlichen Welt von gestern herauszugehen und auf die unübersichtliche Welt von morgen zuzugehen auch auf eine unübersichtliche Zukunft. Es gibt längst eine neue Spielregel in unserer Welt: > Änderungen sind unser Schicksal > entweder ich betreibe sie oder ich erleide sie. Viele Menschen bejahen Änderung erst dann, wenn der Schmerz durch Nicht-Änderung größer wird als die Furcht vor Änderung. 5

7 Ich helfe erfolgreichen Managern, ihre eigenen Erfolge zu überleben. Wenn in unseren hoch entwickelten Ländern viele der am besten ausgebildeten Leute nicht fit for the future sind, muss uns das nachdenklich stimmen! Wenn mich Änderungen aus Altem herausfordern und in Neues hineinfordern, dann bekomme ich eine neue Sichtweise der Dinge, dann sehe ich da nicht nur Risiken und Gefahren auf mich zukommen, sondern auch Chancen und neue Handlungsspielräume. Und genau hier beginnt neues Denken. Was es weiterhin erheblich zu verbessern gilt, ist die Zukunfts-Fitness der klugen Leute. Hohe Intelligenz ist offensichtlich keine hinreichende Voraussetzung für richtige Vorbereitung auf Zukunft. Bei vielen reicht es nicht einmal für die richtige Vorbereitung auf die eigene persönliche Zukunft. Als Managementberater und Managementcoach werde ich immer wieder gefragt, was ich tue. Dann sage ich üblicherweise: Ich helfe erfolgreichen Managern, ihre eigenen Erfolge zu überleben. Jeder Erfolg hat einen Preis und manche bezahlten Preise sind zu hoch. Viele Manager bereiten sich nicht einmal in ihrem eigenen Leben auf ihre persönliche Zukunft vor. In einigen westlichen Industrieländern verschwindet pro Dekade ca. die Hälfte aller Unternehmen. In den USA sind zwischen 1980 und % aller Unternehmen in Konkurs gegangen, ein Joint Venture eingegangen oder wurden aufgekauft. Sorgfältige Analysen dieser Phänomene führten immer wieder zum gleichen Ergebnis: Die Manager der verschwundenen Unternehmen waren nicht änderungsfähig nicht fit for the future. Ähnliche Zahlen gibt es für Deutschland. Wenn in unseren hoch entwickelten Ländern viele der am besten ausgebildeten Leute nicht fit for the future sind, muss uns das nachdenklich stimmen. Auch unsere diversifizierten Methoden und Wege, uns intelligente Fitness anzueignen, müssen wohl hinterfragt werden. Auf einem Workshop für BASF-Führungskräfte erklärte ein bekannter Sozialpsychologe folgenden Zusammenhang: Unsere autonome Intelligenz schafft laufend Strukturen und Systeme einer solch hohen Komplexität, dass dadurch zunehmend unsere Lernfähigkeit und unser Steuervermögen überfordert wird. Der Mensch ist zu dumm für seine eigene Intelligenz. Sind wir nicht einmal fit genug, um fit zu werden? Wenn ich dafür eine Erklärung finden sollte, dann fällt mir die Erklärung ein, die der Apostel Paulus in einem Brief an seine Freunde in Rom gibt. In Röm.1,28 erklärt er ihnen (und damit auch uns) Folgendes: Weil Menschen es für unnötig hielten, nach Gott zu fragen und ihn ernst zu nehmen, hat Gott sie ihrem untauglich gewordenen Verstand überlassen. Mit dürren Worten formuliert: Ohne die Hilfe dessen, der uns gemacht hat, werden wir es nie schaffen, fit für die Zukunft zu werden. Denn ein untauglich gewordener Verstand ist das Schlimmste, was uns passieren kann. Für diejenigen, die Schwierigkeiten mit diesem Pauluswort haben, darf ich zur Illustration die zweite Hälfte des 20.Jahrhunderts anführen: Wir haben in der uns bekannten Geschichte der Menschheit nie mehr Intelligenz gepoolt wie in der zweiten Hälfte des 20.Jahrhunderts. Und wir haben im gleichen Zeitraum nie mehr Dummheiten, Brutalitäten und Schädigungen der Schöpfung produziert. Wie bringen wir so viel Intelligenz mit so viel Dummheit zusammen? Der Zusammenhang findet sich in Röm.1,28 unbrauchbar gewordener Verstand, vielleicht das Hauptproblem aller Fitnessprobleme. Ein neues Anforderungsprofil für Menschen in Verantwortung 6

8 wird notwendig und auch bereits sichtbar. Wie Aber woher bekommt man das alles, könnte das aussehen? Das bringt uns zur wenn man es nicht hat? Die Addition dieser nächsten Frage: vier Voraussetzungen heißt Führung. Zukunfts- 2.) Zukunft als Gestaltungsraum: Was kann gute Führung leisten? gestaltung ist das Bilderbuchbeispiel einer Führungsaufgabe. Bei jeder anspruchsvollen Führungsaufgabe ist die Sichtweite des In der Unter- Das Ertragbare an der Zukunft ist, Bei dieser Frage sollten und müssen wir davon ausgehen, dass unbekannte Zukunft die echte Möglichkeit unserer Mitgestaltung dieser Zukunft einschließt. Das ist unsere große Chance. Zunächst brauchen wir dafür jedoch eine neue Sichtweise der Zukunft. Das Ertragbare an der Zukunft ist, dass sie in Führenden immer geringer als die Reichweite seiner Entscheidungen. Die Brücke zwischen Sichtweite und Reichweite heißt Vision. In der Unternehmensführung erwächst eine gute Vision aus der delikaten Balance zwischen Realitätssinn und Utopie. Vision ist dann das gerade noch Machbare. nehmensführung erwächst eine gute Vision aus der delikaten Balance zwischen Realitätssinn und Utopie. dass sie in Raten kommt und uns vom Schicksal portionsweise serviert wird. Raten kommt und uns vom Schicksal portionsweise serviert wird. Hier liegt die Chance unserer Anpassung durch Lernen. Das heißt dann aber auch: Unsere Lernvorgänge müssen mindestens so schnell laufen wie die uns umgebenden Änderungsprozesse. Und dieses Lernen muss bewusst und beruhigt vor sich gehen. Denn wenn wir uns heute schon vor der Zukunft fürchten, werden wir uns auch unsere Gegenwart verderben. Um eine unbekannte, sich stets ändernde Zukunft mitgestalten zu können, sind gewisse Voraussetzungen notwendig. Zukunft mitgestalten heißt z.b., Menschen mitzunehmen auf einen langen Weg. Und Menschen werden immer nur demjenigen folgen, der etwas kann oder hat, was sie selbst nicht haben oder nicht können. So ist Führung definiert. Wer beansprucht, Führungskraft zu sein und keine freiwillige Gefolgschaft hat, ist lediglich auf Um eine unbekannte und uns herausfordernde Zukunft mitgestalten zu können, müssen wir bestimmte Voraussetzungen mit- einem Spaziergang durchs Leben; Führung ist das nicht. Führung sollte hin und wieder einmal nach hinten schauen. bringen: > Gestaltungswille und Zukunftsmut geistige Selbständigkeit mit einem gehörigen Schuss Optimismus, > Gestaltungsfähigkeit und Zukunftskompetenz eine permanente Lernbereitschaft, Nur deshalb sind Menschen z. B. Jesus Christus in all den Jahrhunderten bis heute gefolgt, weil er etwas hatte, was alle anderen nicht hatten. Und weil er etwas konnte, was sonst niemand konnte. Zu dem Thema unbekannte Zukunft haben viele > eine weitgehend angstfreie Experimentierbereitschaft mit einer Portion Abenteuergeist, Religionsstifter, Ideologen, Philosophen und Gurus gesagt, Ich kenne den Weg oder Ich > eine möglichst gemeinsame Werte-Basis, um die wichtigsten Ziele festzulegen und damit die Richtung, die wir gemeinsam einschlagen wollen. zeige den Weg, nur ein einziger hat gesagt Ich bin der Weg Jesus Christus. Wer so etwas sagt, wird entweder für verrückt erklärt oder als Führer akzeptiert. Die Weltgeschichte 7

9 Die wichtigsten Grundsteine für fit for the future werden bereits in den ersten Lebensjahren gelegt. hat die Antwort darauf längst gegeben, aber jede Generation muss sie neu finden. Nochmals zurück zum Thema Führung. Führung besteht aus zwei Komponenten, Wissenskompetenz und Persönlichkeit, wobei die Kompetenz ungefähr ein Viertel und die Persönlichkeit drei Viertel ausmacht. Kompetenz lernt man in der Schule. Wo aber lernt man Persönlichkeit? Persönlichkeit lernt man in der Familie. Mit ca. sieben Jahren ist der Prozess der Persönlichkeitsformung eines Menschen so gut wie abgeschlossen. Ob man später einmal Führungskraft wird eine gute Führungskraft ist in der Mehrzahl aller Fälle dann schon entschieden. Die wichtigsten Grundsteine für fit for the future werden also bereits in den ersten Lebensjahren gelegt: Charaktereigenschaften und Wesenszüge wie Teamfähigkeit, Integrität, Selbstdisziplin, soziale Kompetenz, gutes Selbstbewusstsein, Hilfsbereitschaft, Vertrauenswürdigkeit werden im Elternhaus erlebt und trainiert und sind im späteren Leben bei Null anfangend meist nicht mehr vermittelbar, auch nicht in teuren Seminaren. Das weltgrößte Personalberatungsunternehmen hat diesbezüglich eine Studie durchgeführt und 500 CEOs der größten amerikanischen Unternehmen befragt. U. a. wurde die Frage gestellt: Wo haben Sie ihre wichtigsten Führungsqualitäten gelernt? Von allen gegebenen Antworten stand an erster Stelle: zu Hause, in der Kindheit. Daher lässt sich festhalten: Das bedeutendste Fundament für anspruchsvolle Berufe, Führungsberufe, sind ganz bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Charaktereigenschaften. Und der wichtigste Ort für die Vermittlung dieser Persönlichkeitsmerkmale ist das Elternhaus in jungen Jahren. Eine Gesellschaft, die keine guten Ehen mehr kultiviert, wird auch bald keine guten Führungskräfte mehr haben. In eine unbekannte Zukunft kann man Menschen nur hineinführen, nicht hineinkommandieren. Lassen Sie mich zum Abschluss dieser Gedankengänge plakativ zusammenfassen, was gute Führung meiner Meinung nach ihrem Wesen nach wirklich ist: Führung ist kein Job und auch keine sichere Erwerbsquelle. Führung ist ein Lebensstil, der gleichzeitig beglückend und belastend, faszinierend und riskant ist. Führung setzt Folgendes voraus: Allzeit hellwach zu sein; bereit und fähig zu sein, die eigenen Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern; zum laufenden Wachstum von Wissen und Charakter bereit und fähig zu sein; nie mit zweitklassiger Arbeit zufrieden zu sein; bereit und fähig zu sein, Menschen liebende Zuneigung entgegenzubringen und ihnen zu helfen, ihr volles Potenzial zu erreichen. Führung heißt, willens sein, die Dimensionen von Qualität auf alle Bereiche des Lebens und Arbeitens anzuwenden und in diese Welt mehr hineinzugeben als herauszuholen. Führung setzt voraus, dass man sich darüber bewusst wird, nur dann Vorbild und Autorität für andere sein zu können, wenn das eigene Leben unter der Führung einer höchsten Autorität steht. 3) Zukunft als Investition und Aufbruch: Wer wird morgen erfolgreich sein? Unser Thema heißt: Wert und Kosten der Zukunft Investitionen in das Nicht- Planbare? Wenn unsere Zukunft für uns von Wert ist, dann müssen wir in die Zukunft investieren, und diese Investitionen kosten auch etwas. Was sind diese Investitionen, und was werden sie kosten? Es sind Investitionen in In eine unbekannte Zukunft kann man Menschen nur hineinführen, nicht hineinkommandieren. 8

10 Menschen, und diese Investitionen kosten Mühe, Mut, Geld und Zeit. Unternehmens unter dem Begriff Kosten aufgeführt wird. Führungskraft ist derjenige, der unzufrieden ist mit einem Ist, zu dem ein besseres Soll denkbar, vorstellbar und erreichbar ist. Gehen Sie davon aus, dass sich der eigentliche Wettbewerb der Zukunft nicht um wichtige Kunden abspielt, sondern um außergewöhnliche Menschen, um hoch qualifizierte Mitarbeiter. Warum investiert ein Unternehmen in seine Zukunft? Um etwas zu verbessern oder zu vergrößern. Der eigentliche Ansatzpunkt für Investitionen ist der gleiche wie der Ansatzpunkt bei Führung. Auch in Menschen investieren wir, um sie zu verbessern oder zu vergrößern. Unter diesem Gesichtspunkt lässt sich Führung folgendermaßen definieren: Führungskraft ist derjenige, der unzufrieden ist mit einem Ist, zu dem ein besseres Soll denkbar, vorstellbar und erreichbar ist. Wir reden hier von konstruktiver Unzufriedenheit mit dem Vorläufigen. Und wenn wir Zukunft schaffen wollen, dann müssen wir in diese Art von Führung investieren, d. h. in Menschen, die angstfrei Besseres angehen können und erreichen wollen. Aber wir müssen stets in Erinnerung behalten, dass Investitionen in Menschen teuer und zeitraubend sind. Der Return on Investment ist jedoch hoch, diese Investitionen zahlen sich aus. Leider haben viele von uns den Sinn dieser Investitionen noch nicht richtig begriffen. So wurde auch noch keine betriebswirtschaftliche Platzierung dafür gefunden. Sehr viele Manager und Führungskräfte stimmen überein, dass in der harten Wettbewerbswelt von heute hoch qualifizierte Menschen das wichtigste Kapital eines Unternehmens sind. Gehen Sie davon aus, dass sich der eigentliche Wettbewerb der Zukunft nicht um wichtige Kunden abspielt, sondern um außergewöhnliche Menschen, um hoch qualifizierte Mitarbeiter. Der Begriff Humankapital erwähnt dieses wichtige Kapitel als Kapital. Dahingegen stimmt die Tatsache nachdenklich, dass in jeder Bilanz die wichtigste Ressource eines Schon immer wussten wir, dass Bilanzen keine Zukunftsbilder sind, sondern nur Abbildungen der Vergangenheit. Vielleicht sind deshalb die meisten Investitionen großer Firmen Investitionen in extrapolierte Vergangenheit. Die Mehrzahl aller Firmen-Controller arbeitet wie Ruderer sie bewegen ein Boot nach vorne, schauen aber dabei nach hinten und verpassen dann natürlich Stromschnellen. Ich möchte Ihnen ein gutes Beispiel dafür geben, wie man in eine nicht planbare Zukunft intelligent investieren kann: Zukunft fängt bei unseren Kindern und ihrer Ausbildung an. Der Staat Israel hat daher einer Gruppe von ca. 300 hochkarätigen Leuten eine zukunftsvorbereitende Aufgabe gegeben die Lehrbücher Israels umzuschreiben. Die neuen Lehrbücher strahlen ein Höchstmaß an Zukunftsmut, Innovationsbereitschaft, Leistungsbereitschaft und Technologiefreundlichkeit aus. Von diesem Standpunkt lässt sich auch erklären, warum der Staat Israel so gut wie keine Probleme mit dem Nachwuchs von IT- Professionals und Führungskräften hat. Wenn ich darüber nachdenke, wie diejenigen Führungskräfte aussehen sollten, die wir in der Zukunft benötigen, dann fällt mir dazu eine Begebenheit aus Deutschlands dunkelster Vergangenheit ein: Während des Dritten Reiches gab es in München eine Studentenrevolution, die von den Geschwistern Scholl geleitet wurde. Diese Bewegung hatte den Namen Die weiße Rose. Die Geschwister Scholl wurden exekutiert, aber ihr Vermächtnis ist erhalten. Sie wünschten sich einen bestimmten Menschentyp für die 9

11 Zukunft eine Kombination von esprit dur et coeur tendre, Menschen mit hartem Geist und weichem Herz nicht etwa umgekehrt, davon haben wir genug. Die beste Illustration für diese Persönlichkeitsstruktur war Jesus Christus. Beim Umgang mit Wahrheit war er klar und kompromisslos nie tolerant. Beim Umgang mit Menschen war er verständnisvoll geduldig und barmherzig. Wer Menschen in eine schwierige Zukunft hineinführen will, der kann eigentlich nur so arbeiten wie er. Die Geschichte hat uns gezeigt, dass Zukunft immer geistig erobert wird nicht wirtschaftlich. Denn nur die geistige Eroberung der Zukunft nimmt beides ins Visier: Die Kosten und den Wert. 10

12 Geschäftsentwicklung der Mitgliedsbanken Zum Ende des Berichtsjahres 2000 gehörten dem Bankenfachverband 65 Spezialbanken an, von denen zwei ihren Sitz im Ausland haben. Zusätzlich hat der Verband 13 assoziierte Mitglieder. Die im Bankenfachverband organisierten Institute lassen sich in vier Gruppen einteilen. 14 Banken gehören über den Arbeitskreis der Banken und Leasing-Gesellschaften der Automobilwirtschaft dem Verband an. Über den Arbeitskreis der Direktbanken sind sieben Mitglieder im Verband organisiert. Auf gewerbliche Kunden haben sich zwölf Banken spezialisiert, während 30 Mitgliedsinstitute ihre Finanzdienstleistungen überwiegend auf private Haushalte abgestimmt haben. Das Leasinggeschäft mit Privatpersonen oder Gewerbetreibenden wird bei den Autobanken sowie bei den Firmenkunden- und Privatkundenbanken meistens durch Tochter- oder Schwestergesellschaften durchgeführt. Zusammen erreichten die Mitgliedsinstitute eine Steigerung der Bilanzsumme um 11,3 % auf 192,3 Mrd. DM. Die Bilanzsumme verteilt sich auf die einzelnen Bankengruppen wie folgt: Bilanzsummen nach Bankengruppen in Mio. DM (im Vergleich zum Vorjahr) (+15,4%) (+23,8%) (-0,9%) (+14,7%) Überblick über die wichtigsten Kennzahlen Hinweis: Die Zahlen des Vorjahres wurden an den veränderten Mitgliederkreis angepasst. Zwei Autobanken sowie eine Privatkundenbank bleiben unberücksichtigt, weil für sie kein vergleichbares Zahlenmaterial für 1999 vorliegt. Die Angaben zum Kredit- und Einlagengeschäft enthalten nicht die Zahlen der Direktbanken, der ausländischen Banken und der assoziierten Mitglieder. Das Kreditneugeschäft der Mitgliedsinstitute erhöhte sich um 0,4% auf 138,9 Mrd. DM. Der Kreditbestand nahm um 7,1% zu und betrug zum Jahresende 137,2 Mrd. DM. Davon entfallen 62% auf Privatpersonen und 38% auf Unternehmen und Selbstständige. 8% des gesamten Kreditbestandes wurden zum Zweck der Liquiditätsbeschaffung und Eigenkapitaleinsparung verkauft oder in verbriefter Form (Asset Backed Securities Direktbanken Firmenkundenbanken Privatkundenbanken Autobanken GRAFIK 1 13

13 Transaktionen) an andere Finanzinstitute abgetreten. Dabei übernehmen die Forderungsverkäufer weiterhin die Kundenbetreuung sowie die Forderungsverwaltung. Gesamtkreditvolumen nach Bankengruppen in Mio. DM Autobanken Als Tochtergesellschaften der Hersteller und Importeure von Kraftfahrzeugen bieten die Autobanken Finanzdienstleistungen rund um das Automobil an. Sie finanzieren den Kauf neuer und gebrauchter Fahrzeuge für private und gewerbliche Kunden. Den Kraftfahrzeughandel unterstützen die Autobanken insbesondere durch die Finanzierung des Einkaufs von Lager- und Vorführwagen und durch die Finanzierung der Investitionen in Geschäfts- und Werkstatteinrichtungen. Einzelne Mitglieder bieten zusätzlich auch Geldanlagemöglichkeiten sowie Kreditkarten an. Die Anzahl der Verträge im Kreditneugeschäft der Autobanken sank um 6,2 % auf knapp 3 Mio. Stück. Der Gegenwert dieser Kredite blieb mit 106,4 Mrd. DM nahezu konstant (-0,1%). Ein Großteil dieser Kredite (75 %) wurde an Unternehmen und Selbstständige vergeben. Diese sind vor allem dem Handels Privatkundenbanken Firmenkundenbanken Autobanken (70 %) und dem Dienstleistungsgewerbe (17 %) zuzurechnen. GRAFIK 2 Das Einlagengeschäft der Mitgliedsinstitute stieg um 8,3% und erreichte Ende 2000 einen Bestand von 51,8 Mrd. DM. Das haftende Eigenkapital betrug zum Jahresende 17,1 Mrd. DM und lag damit 29,1% über dem Vorjahreswert. Ende 2000 beschäftigten die Mitgliedsbanken mehr als Mitarbeiter, was einer Steigerung von rund 6% zum Vorjahr gleichkommt. Das Geschäftsstellennetz wurde auf 957 Filialen (Vorjahr 947) ausgebaut. Bei dem Kreditgeschäft mit Unternehmen handelt es sich zum überwiegenden Teil um Einkaufs- (77%) und Absatzfinanzierungen (11%), gefolgt von Factoring (8%), Forfaitierungsgeschäften und Investitionskrediten (zusammen 4%). Finanziert wurden zum überwiegenden Teil Firmenwagen (50%), gefolgt von privaten Neuwagen (23%) und privaten Gebrauchtwagen (15%). Siehe Grafik 3 Bei den Absatzkrediten für Private ging das Neugeschäft um 2,1% auf 21,0 Mrd. DM, 14

14 Neugeschäft KFZ-Absatzkredite der Autobanken Direktbanken sonstige Kfz gewerblich (9,4%) Gebrauchtwagen privat (14,8%) Neuwagen privat (23,4%) Die filiallosen Direktbanken sind die Antwort auf den Wunsch einer wachsenden Zahl von Kunden, ihre Bankgeschäfte von zu Hause erledigen zu können. Die Kundengewinnung sowie die Kommunikation und Geschäftsabwicklung erfolgen direkt per Internet, Telefon, Fax oder Brief. sonstige Kfz privat (2,5%) Firmenwagen (49,9%) GRAFIK 3 bei denen für Unternehmen und Selbstständige um 10,5% auf 8,5 Mrd.DM zurück. Insgesamt wurde bei den Autobanken für private und gewerbliche Kunden (soweit erfasst) der Absatz von 1,48 Mio. Pkw und sonstigen Kraftfahrzeugen kreditfinanziert. Im Privatkundengeschäft betrug die durchschnittliche Kredithöhe bei der Neuwagenfinanzierung DM, bei der Gebrauchtwagenfinanzierung DM. Zum Jahresende erreichte der Kreditbestand der Autobanken (inklusive verkaufter Forderungen) 70,9 Mrd. DM und lag 3,9% über dem Vorjahreswert. Nach einem wertmäßigen Wachstum der Kreditbestände von Unternehmen und Selbstständigen um 3,1% haben diese unverändert einen Anteil von deutlich über 50%. Die Zahl der Kreditverträge stieg um 1,8% auf rund 4,1 Mio. Stück. In der Geschäftsstrategie und Produktpolitik verfolgen die Direktbanken unterschiedliche Schwerpunkte. Das Spektrum des Leistungsangebots reicht vom Zahlungsverkehr über die Wertpapierabwicklung und verschiedene Formen der Geldanlage bis hin zu Finanzierungen. Neben dem Full-Service bzw. Hausbank-Konzept sind die Produkt- und Nebenbank- Strategie (v. a. Discount-Brokerage) vertreten. Die Bilanzsumme der rechtlich und organisatorisch selbstständigen Institute, die im Arbeitskreis der Direktbanken zusammengeschlossen sind, betrug zum Ende des Berichtsjahres 38,5 Mrd. DM und lag 23,8% über dem Vorjahreswert. Auch die Zahl der Mitarbeiter stieg um 48% auf Firmenkundenbanken Als Spezialbanken für gewerbliche Kunden haben sich die Firmenkundenbanken auf die Bedürfnisse der kleineren und mittelständischen Unternehmen spezialisiert. Ihr Leistungsangebot umfasst Investitionsfinanzierungen, Absatzfinanzierungen zur Verkaufsförderung des Handels und der Hersteller sowie die Lager- und Einkaufsfinanzierung. Kreditiert werden fast ausschließlich mobile Gebrauchsund Investitionsgüter. Die Produktpalette be- 15

15 inhaltet die verschiedensten Kreditformen wie Ratenkredite, Darlehen mit individuellen Tilgungsvereinbarungen, Finanzkauf, Mietkauf sowie den Ankauf von Leasingforderungen und das Factoringgeschäft. Das Kreditneugeschäft der Firmenkundenbanken sank um 8,1 % auf 12,2 Mrd. DM. Dieser Rückgang ist ungeachtet gewisser Sondereffekten in der Einkaufsfinanzierung (+ 23,9%) auf sinkende Investitionskredite (-1,4%) und Absatzfinanzierungen (- 6,1%) zurückzuführen. Die Geschäftsanteile der Investitionskredite (37,5 %) und des Factoring (9,1 %) gingen leicht zurück. Die Anteile der Absatzfinanzierungen (9,3%) und der angekauften Leasingforderungen ( 9,0%) blieben dagegen nahezu konstant. technische Geräte, + 65%) sowie bei der Finanzierung von Gabelstaplern und Kränen (+10,1%) verzeichnet werden. Der Rest der Finanzierungen entfiel auf Baugeräte, EDV/ Büromaschinen, Produktions- und Verarbeitungsmaschinen sowie land- und forstwirtschaftliche Maschinen. Im (ungewichteten) Durchschnitt der Firmenkundenbanken betrug die Laufzeit der Investitions- und Absatzfinanzierungen unverändert 41 Monate und der Kreditbetrag rund DM pro Vertrag (Vorjahr DM). Der Kreditbestand der Banken für gewerbliche Kunden (inklusive verkaufter Forderungen) stieg um 10,1% auf 14,9 Mrd. DM. Er umfasste rund Einzelverträge (+9%). GRAFIK 4 Die Firmenkundenbanken haben insgesamt neue Investitions- und Absatzfinanzierungsverträge abgeschlossen (-11,1%). Umsatzzuwächse konnten vor allem im Verarbeitenden Gewerbe (+ 2,6%) und im Dienstleistungsgewerbe (+ 2,3%, inklusive freier Berufe) erreicht werden. In der traditionell stärksten Branche, Verkehr und Nachrichtenübermittlung, ist dagegen ein Rückgang von 6% zu verzeichnen. Auch in den restlichen Branchen, Handel (- 10,9%, inklusive Kfz- Reparatur) sowie Land- und Forstwirtschaft (- 7,5%) war der Umsatz rückläufig. Neugeschäft nach Branchen Dienstleitungen, freie Berufe (16,6%) Sonstige (9,8%) Land-, Forstwirtschaft (6,3%) Verarbeitendes Gewerbe (14,7%) Knapp 48% der Investitions- und Absatzfinanzierungskredite dienten der Finanzierung von Kraft- und Förderfahrzeugen (Lkw, Pkw, Omnibusse, Gabelstapler, Kräne usw.). Das Kreditneugeschäft für Pkw fiel um 2,6% und das für Lkw um 6,7%. Zuwächse konnten bei der Spezialtechnik (umwelt- und medizin- Verkehr, Nachrichtenübermittlung (28,7%) Handel, Kfz-Reparatur (10,3%) Baugewerbe (13,6%) 16

16 Neugeschäft Investitions- und Absatzkredite nach Finanzierungsobjekten Wertpapieranlagen, Zahlungsverkehr, Kreditund Kundenkarten) an. Kraftwagen, nicht aufteilbar (8,1%) Personenkraftwagen (13,8%) Produktions-/Verarbeitungsmaschinen (7,1%) Bau-/Baustoffmaschinen (14,7%) Im Berichtsjahr 2000 erzielten die Privatkundenbanken ein Kreditneugeschäft von 20,3 Mrd. DM; damit übertrafen sie das Vorjahresergebnis um 9,5%. Das Neugeschäft verteilte sich wie im Vorjahr auf knapp 2,5 Millionen Kreditverträge, was einer Steigerung von 2,6% entspricht. Omnibusse (5,1%) Gabelstapler, Kräne (0,8%) GRAFIK 5 Spezialtechnik (4,8%) Maschinen, nicht aufteilbar (6,0%) Büromaschinen, DV-Anlagen (2,1%) LKW, Lieferwagen, Anhänger (24,4%) Land-/forstwirtschaftliche Maschinen (5,0%) Privatkundenbanken Die Privatkundenbanken verstehen sich in der Mehrzahl als Zweitbankverbindung. Zum Kerngeschäft gehören Kredite zur freien Verwendung sowie Absatzfinanzierungen, die in Kooperation mit Fachhändlern im Kraftfahrzeug- und sonstigen Warengeschäft angeboten werden. Mehrere Institute haben sich als herstellerunabhängige Anbieter überwiegend oder ausschließlich auf die Fahrzeugfinanzierung spezialisiert. Einige Institute bieten ihren Kunden als Universalbank für den privaten Haushalt die gesamte Palette der Finanzdienstleistungen für Verbraucher (z. B. Spar- und Der Anteil der Ratenkredite am Neugeschäft mit Privatkunden betrug unverändert 82%, der Rest umfasste insbesondere Dispositions-, Abruf-, Rahmen- und Wohnungsbaukredite. Von den Ratenkrediten entfielen 54% auf Absatzfinanzierungen und gut 46% auf Barkredite. Im Vergleich zum Vorjahr stiegen die Absatzfinanzierungen um 7,4% und die Barkredite um 11,4%. Der Verwendungszweck der Barkredite wird statistisch nicht erfasst. Absatzfinanzierungen wurden vor allem zur Anschaffung von Personenkraftwagen (60%, inklusive Kombis), von Wohnmobilen und Krafträdern (12%), von Möbeln, Küchen und Haushaltsgeräten (14%) sowie von Unterhaltungselektronik und EDV (8%) in Anspruch genommen. Insgesamt wurden über Pkw finanziert (+2,4%). Im (ungewichteten) Durchschnitt der Privatkundenbanken lag die Kreditsumme im Ratenkredit-Neugeschäft bei rund DM pro Vertrag (Vorjahr DM); die Laufzeit betrug unverändert 51 Monate. Der Kreditbestand der Privatkundenbanken (inklusive verkaufter Forderungen) erreichte zum Jahresende 51,4 Mrd. DM und 17

17 Unterhaltungselektronik, EDV (8,3%) Möbel, Küchen, Haushaltsgeräte (13,8%) Neugeschäft Absatzkredite nach Finanzierungsobjekten Verwendungszweck unbekannt (5,9%) Gebrauchtwagen (38,6%) galt vor allem den täglich fälligen Geldern auf so genannten Abrufkonten (+12%), auf die 38% der Verbindlichkeiten gegenüber Kunden entfielen. Die Spareinlagen mit vereinbarter Kündigungsfrist von 3 Monaten nahmen hingegen um 30,4% ab; ihr Anteil an den gesamten Kundeneinlagen sank damit weiter von 23% auf 15%. Auch die Nachfrage nach sonstigen Anlageprodukten wie Spareinlagen mit einer Kündigungsfrist von mehr als 3 Monaten, Termingelder und Sparbriefe ging weiter zurück. Refinanzierung in Mio. DM sonstige Kraftwagen, Krafträder (12,3%) Neuwagen (21,1%) GRAFIK lag um 10,9% über dem Vorjahreswert. Die Anzahl der Kreditverträge stieg um 5% auf 5,8 Millionen Refinanzierung der Spezialbanken Die Mitgliedsinstitute des Bankenfachverbandes legen unterschiedliche Schwerpunkte bei Ihrer Refinanzierung. Während die Privatkundenbanken ihr Kreditgeschäft überwiegend aus dem Einlagengeschäft refinanzieren, nehmen die Firmenkundenbanken und mit einigen Ausnahmen auch die Autobanken fast ausschließlich Gelder von Kreditinstituten in Anspruch. Die Verbindlichkeiten aller Mitgliedsbanken gegenüber Kreditinstituten nahmen um 1% zu und erreichten 67,3 Mrd. DM Kundengelder Bankengelder GRAFIK 7 Die Kundeneinlagen stiegen um 8,3% auf 51,8 Mrd. DM. Das Interesse der Sparer 18

18 Tätigkeit des Verbandes Kfz-Händler von Outsourcingregelungen freistellen Das Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen (BAKred) hat im Juni 2000 den neuen Entwurf eines Rundschreibens zur Auslegung des 25 a Abs. 2 Kreditwesengesetz (KWG) vorgelegt. Es ist dies bereits der dritte Versuch, die Grenzen des Outsourcing verbindlich festzulegen. Der Begriff Outsourcing entstand aus der Verknüpfung der Worte outside-resourceusing und beschreibt die Nutzung externer Ressourcen für die Durchführung bestimmter betrieblicher Leistungen. Dabei handelt es sich um die Auslagerung von Leistungsbereichen an Externe, die rechtlich und organisatorisch selbstständig sind; dies können Kooperationspartner, Gemeinschaftsunternehmen oder Tochtergesellschaften sein. Da die Vermittlung von Krediten durch Dritte, insbesondere durch Händler bei der Absatzfinanzierung, auslagerungsrechtlich ungeklärt ist, steht zu befürchten, dass diese Tätigkeit unter die geplante Verlautbarung fällt. Daher hat sich der Bankenfachverband in seinen Stellungnahmen zu dem Rundschreibenentwurf besonders mit einer möglichen Einbeziehung der Tätigkeit der Händler im Bereich der Absatzfinanzierung in den Anwendungsbereich des 25 a Abs. 2 KWG befasst. Diesbezüglich wurde um Klarstellung gebeten, dass die Kreditvermittlung durch Händler im Bereich der Absatzfinanzierung keine von 25 a Abs. 2 KWG erfasste Funktionsauslagerung darstellt. Für den Fall, dass das BAKred dieser Auffassung nicht folgen sollte, hat der Bankenfachverband die Freistellung der Tätigkeit der Händler von den Regelungen des Rundschreibens gefordert. In diesem Zusammenhang hat der Bankenfachverband die geplanten deutschen Regelungen auch mit den Outsourcing-Vorschriften anderer europäischer Länder verglichen. Dies hat im Ergebnis zu der Feststellung geführt, dass die meisten Länder im europäischen Ausland über entsprechende Normen entweder nicht verfügen oder diese wesentlich liberaler als die in dem Rundschreibenentwurf des BAKred vorgesehenen sind. Aus diesem Grunde hat der Bankenfachverband insbesondere auch vor dem Hintergrund des Europäischen Passes bereits auf die drohende Wettbewerbsverzerrung und nicht hinnehmbare Einschränkung der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Kredit- und Finanzdienstleistungsinstitute hingewiesen. Zur Verstärkung seiner Argumentation hat der Bankenfachverband zwei rechtsvergleichende Gutachten zur Problematik der Behandlung der Kreditvermittlung durch Händler im Rahmen der Absatzfinanzierung in Großbritannien und in der Schweiz in Auftrag gegeben. Diese Gutachten sind zu dem Ergebnis gelangt, dass sowohl in Großbritannien als auch in der Schweiz die in Rede stehende Händlertätigkeit als unbedenklich bewertet und mithin von den dort existenten Regelungen zum Outsourcing nicht erfasst wird. Die Unanwendbarkeit der Auslagerungsvorschriften folgt unter anderem daraus, dass der Händler in der Vertragsanbahnungsphase tätig wird, die grundsätzlich keine bank- und finanzdienstleistungstypischen Risiken 21

19 begründet oder verändert. Daneben ist von Bedeutung, dass der Händler nicht verpflichtet ist, für das Kreditinstitut tätig zu werden und Kredite zu vermitteln. Die Gutachten wurden dem BAKred übermittelt mit dem Hinweis, dass es für deutsche Kreditinstitute im Spezialfinanzierungsbereich eine erhebliche Wettbewerbsbenachteiligung zur Folge haben würde, wenn das BAKred strengere Anforderungen im Hinblick auf die Tätigkeit der Händler im Bereich der Absatzfinanzierung stellt als dies bei ausländischen Aufsichtsbehörden der Fall ist. Es bleibt abzuwarten, ob sich das Bundesaufsichtsamt der Argumentation des Bankenfachverbandes anschließen wird. Da zudem ein komplexer juristischer Klärungsbedarf bei der Vertragsgestaltung für Outsourcing besteht, hat der Bankenfachverband eine Arbeitsgruppe einberufen, die sich mit der Erarbeitung standardisierter Vertragsklauseln befasst. Rechtsrahmen für den Electronic-Commerce Die wachsende Nutzung des Mediums Internet verändert alle Bereiche der Wirtschaft. Neue, elektronische Märkte entstehen und verändern die traditionellen Funktionen der Intermediäre. Das Potenzial, das sich hierdurch für die Kreditinstitute und ihre Kunden erschließt, ist kaum absehbar. Die Auswirkungen auf die Produktpalette reichen von der Automatisierung und der Auslagerung von Standarddienstleistungen, beispielsweise des Zahlungsverkehrs, bis hin zum Angebot völlig neuer Spezialdienstleistungen. Der elektronische Geschäftsverkehr kann sich in Deutschland aber nur dann erfolgreich entfalten, wenn die rechtlichen nationalen und internationalen Rahmenbedingungen sachgerecht und anpassungsfähig gestaltet sind. Hier sind Anspruch und Wirklichkeit noch weit voneinander entfernt, so dass die Politik vor grundlegend neuen Herausforderungen steht. Notwendige Weichenstellungen müssen jetzt erfolgen, will man den Wandel aktiv mitgestalten. Dies betrifft die Rechts-, die Wirtschafts- und die Steuergesetzgebung vor allem hinsichtlich des grenzüberschreitenden Geschäftsverkehrs gleichermaßen. Um den Rechtsrahmen für die Nutzung des elektronischen Geschäftsverkehrs fortzuentwickeln und an die europäischen Vorgaben anzupassen, hat die Bundesregierung mehrere Novellierungsentwürfe beschlossen. Der Entwurf zur Neufassung des Signaturgesetzes vervollständigt und effektiviert den bestehenden Rechtsrahmen für die Sicherungsinfrastruktur. Der Gesetzentwurf zur Anpassung der Formvorschriften des Privatrechts an den modernen Rechtsgeschäftsverkehr schafft hierzu passende Form- und Beweisregelungen für elektronische Signaturen. Dies bedeutet nicht, dass es nicht schon nach geltendem Recht möglich ist, Verträge durch Mausklick im Internet zu schließen. Die überwiegende Zahl der zivilrechtlichen Probleme im elektronischen Geschäftsverkehr lässt sich mit den allgemein gültigen Vorschriften des deutschen Zivilrechts lösen. So sind auch die meisten alltäglichen Bankgeschäfte nicht an eine bestimmte Form gebunden, obwohl die vertraglichen Absprachen aus Beweisgründen in aller Regel dokumentiert werden. 22

20 Gesetzliche Schriftform behindert Kreditgeschäfte Grenzen ergeben sich allerdings, wenn der Vertragsschluss an die Schriftform gebunden ist wie beispielsweise beim Verbraucherkreditvertrag oder bei der Bürgschaftserklärung. Bisher fordert 126 Abs. 1 BGB dann die eigenhändige Unterzeichnung der schriftlich abgefassten Urkunde. Die elektronische Signierung mit einem privaten Signaturschlüssel, der durch ein Zertifikat einer Zertifizierungsstelle einer bestimmten Person fest zugeordnet ist, genügt dieser Anforderung nicht. Auch eine eingescannte Unterschrift erfüllt nicht die Voraussetzungen einer eigenhändigen Unterschrift. Daher entziehen sich sämtliche Rechtsgeschäfte, die der gesetzlichen Schriftform unterliegen, der elektronischen Kommunikation. Der Bankenfachverband begrüßt deshalb den kürzlich beschlossenen Gesetzentwurf zur Anpassung der Formvorschriften, der im Zivilrecht eine elektronische Form als Äquivalent zur Schriftform zu etablieren beabsichtigt. Statt der eigenhändigen Unterschrift würde dann eine elektronische Signatur des Erklärenden nach dem Signaturgesetz ausreichen. Gesetzentwurf zur Anpassung der Formvorschriften noch verbesserungswürdig Allerdings birgt der Gesetzentwurf noch ein erhebliches Verbesserungspotenzial. Zunächst geht das Gesetzesvorhaben auf Grund der zahlreichen Ausnahmen von der elektronischen Form nicht weit genug. Ausgeschlossen ist die elektronische Form unter anderem für den Abschluss eines Kreditvertrages nach 4 Verbraucherkreditgesetz (VerbrKrG). Das Verbot der elektronischen Form für den Verbraucherkreditvertrag wird damit gerechtfertigt, dass Artikel 4 Abs. 1 der EU-Verbraucherkreditrichtlinie (87/102/EWG) die Schriftform zwingend vorschreibt. Diese Richtlinie wird aber zurzeit dahin gehend überprüft, ob sie immer noch denjenigen Zielen entspricht, die ihre Ausarbeitung damals rechtfertigten. Im Rahmen dieser Überprüfung sollte der deutsche Gesetzgeber darauf hinwirken, auf EU-Ebene auf das angesichts des Einsatzes moderner Technik für Kreditverträge nicht mehr zeitgemäße Schriftformerfordernis zu verzichten. In diesem Zusammenhang ist es, betrachtet man die französische und die englische Fassung der Verbraucherkreditrichtlinie, ohnehin fraglich, ob Artikel 4 Abs.1 dieser Richtlinie eine elektronische Form vollständig verbietet. Insoweit lassen die Formulierungen agreement in writing und contrat par écrit den Begriff der Schriftform in der Richtlinie weiter als die in 126 BGB normierte strenge Schriftform erscheinen. Desgleichen ist auch dem französischen code de la consommation ein Verbot der elektronischen Form nicht unbedingt zu entnehmen. Darüber hinaus ist zu erwägen, ob das in Artikel 4 Abs. 1 Verbraucherkreditrichtlinie verankerte Schriftformerfordernis nicht durch die Signatur-Richtlinie und durch die Electronic-Commerce-Richtlinie auf die elektronische Form erweitert wurde. Gemeinsames Ziel dieser EU-Richtlinien ist es, den Abschluss von Verträgen auf elektronischem Wege zu ermöglichen bzw. zu fördern. 23

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