VOM SELBSTVERWALTUNGS- MANAGEMENTMODELL?

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1 VOM SELBSTVERWALTUNGS- MANAGEMENTMODELL? ZUM UMSETZUNGSSTAND UND PERFORMANZWIRKUNGEN VON NEUEN STEUERUNGSINSTRUMENTEN IN DEUTSCHEN UNIVERSITÄTEN Prof. Dr. Jörg Bogumil

2 Projekt an der RUB Interdisziplinäres Forschungsprojekt Jörg Bogumil (Politikwissenschaft) Martin Burgi (Rechtswissenschaft) Rolf G. Heinze (Soziologie) Manfred Wannöffel (Soziologie) Förderung durch: Bundesministerium für Bildung und Forschung und Hans Böckler Stiftung Methodisches Vorgehen Die Studie soll: Standardisierte Befragung (abgeschlossen) Qualitative Fallstudien (2011) einen flächendeckenden Überblick über die Implementierung neuer Steuerungsinstrumente und deren Ausgestaltung in deutschen Universitäten geben, die Bestimmungsfaktoren der Implementierung analysieren und eine erste vorsichtige Analyse der Auswirkungen neuer Steuerungsinstrumente auf die Performanz deutscher Universitäten bieten. 2

3 Zentrale These und Fragestellungen Zentrale These: Das Governance-Regime des deutschen Universitätssystems wandelt sich vom Selbstverwaltungsmodell zum Managementmodell Fragestellungen In welchem Ausmaß werden wirklich neue Steuerungsinstrumente in deutschen Universitäten implementiert? Welche Wirkungen haben neue Steuerungsinstrumente auf die Performanz deutscher Universitäten? 3

4 Selbstverwaltungsmodell Staatliche Regulierung Kompetenzen der Ministerialverwaltung Kameralistische Inputsteuerung Akademische Selbstorganisation Starke Kompetenzen der Senate Starke Kompetenzen der Fachbereichsräte Managementmodell Außensteuerung durch externe Stakeholder Externe Zielvereinbarungen Hochschulräte Hierarchische Selbststeuerung Starke Kompetenzen der Unileitung und Dekanate Wettbewerb Interne und externe formelgebundene Mittelvergabe W-Besoldung 4

5 Rücklauf der Befragungen Grundgesamtheit/ Stichprobe Rücklauf Rücklaufquote Rektoren ,2% Kanzler ,1% Dekane ,0% Professoren ,6% Hochschulratsmitglieder ,0% Personalratsvorsitzende ,7% 5

6 Umsetzungsstand neuer Steuerungsinstrumente Ja Nein N Organisationsstruktur 96,6 3,4 59 Externes Globalbudget 89,3 10,7 56 Internes Globalbudget 94,1 5,9 51 Externe formelgebundene Mittelvergabe 88,9 11,1 54 Universitätsinterne formelgebundene Mittelvergabe 96,3 3,7 82 Fakultätsinterne formelgebundene Mittelvergabe 90,8 9,2 76 Externe Zielvereinbarungen 90,9 9,1 55 Universitätsinterne Zielvereinbarungen 75,0 25,0 80 Fakultätsinterne Zielvereinbarungen 26,0 74,0 77 Studiengebühren bzw. beiträge 59,5 40,5 79 Hochschulrankings 95,0 5,0 80 Studienbewerberauswahlverfahren 88,3 11,7 77 Quelle: Neue Steuerung von Hochschulen Rektoren, Kanzler und Dekanebefragung Prozentwerte beziehen sich auf die Anzahl der Universitäten 6

7 Veränderung der Organisationsstruktur Prozent Zusammenlegung von Fakultäten 49,1 Auflösung von Fakultäten 22,8 Eingliederung von Instituten in Fakultäten 35,1 Auflösung von Instituten 52,6 Neuzuordnung von Professuren 80,7 Einführung einer Departmentstruktur 21,1 Einführung einer Matrixstruktur 31,6 Einführung neuer Verwaltungs und Serviceeinheiten 94,7 Andere Veränderungen 19,3 n 57 Quelle: Neue Steuerung von Hochschulen Rektoren und Kanzlerbefragung 7

8 Wirkung der Reorganisation der Organisationsstruktur 8

9 Sind Einsparvorgaben mit universitätsinternen Globalbudgets verbunden? 41.7% 58.3% Ja Nein Kanzler n=36 9

10 Umgang mit Restmitteln 10.8% 10.8% 13.5% 64.9% Antragsfreie Belassung aller Restmittel Belassung von Restmitteln auf Antrag Antragsfreie Belassung eines Teils der Restmittel Sonstiges Kanzler n=37 10

11 Wirkung universitätsinterner Globalbudgets 11

12 Orientierung an landesseitiger formelgebundener Mittelvergabe 24.3% 45.9% 29.7% Ja, in hohem Maße Nein Ja, zum Teil Kanzler n=37 12

13 Wirkung der landesseitigen formelgebundenen Mittelvergabe 13

14 Einsatz von Kappungsgrenzen bei universitätsinterner formelgebundener Mittelvergabe 39% 61% Ja Nein Kanzler n=41 14

15 Indikatoren der universitätsinternen formelgebundenen Mittelvergabe Drittmittel Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchs Absolventenzahlen/Prüfungen Personal Studierendenzahlen Gleichstellung Andere Indikatoren Allgemeine Grundausstattung Internationalisierung Publikationen Prozent Kanzler n=31; da Mehrfachantworten möglich waren ergibt die Summe mehr als 100% 15

16 Wirkung der universitätsinternen formelgebundenen Mittelvergabe 16

17 Umsetzungsstand fakultätsinterner formelgebundener Mittelvergabe 33.5% 66.5% Ja Nein Dekane n=251 17

18 Orientierung an universitätsinterner formelgebundener Mittelvergabe 14.7% 42.7% 42.7% Ja Nein Ja, zum Teil Dekane n=150 18

19 Wirkung fakultätsinterner formelgebundener Mittelvergabe 19

20 Universitätsbild von externen Hochschulräten aus der Wissenschaft Innerhalb der Wissenschaft relevante Forschung Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchs Internationale Vernetzung Studenten für einen Beruf außerhalb der Wissenschaft ausbilden Studenten für einen Beruf in der Wissenschaft ausbilden Gleichstellung der Geschlechter Außerhalb der Wissenschaft relevante Forschung Verbindung von Wissenschaft und Praxis Wissens- und Technologietransfer Weiterbildung n=58 bis Prozent sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig völlig unwichtig 20

21 Universitätsbild von externen Hochschulräten aus der Wirtschaft Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchs Studenten für einen Beruf außerhalb der Wissenschaft ausbilden Außerhalb der Wissenschaft relevante Forschung Internationale Vernetzung Innerhalb der Wissenschaft relevante Forschung Wissens- und Technologietransfer Verbindung von Wissenschaft und Praxis Studenten für einen Beruf in der Wissenschaft ausbilden Gleichstellung der Geschlechter Weiterbildung n=51 bis Prozent sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig völlig unwichtig 21

22 Wirkung von Hochschulräten aus Sicht der Hochschulratsmitglieder Gewinn externen Sachverstands Verbesserte Entwicklung strategischer Ziele Stärkung der Reformfähigkeit der Hochschule Verbesserte Außenwirkung der Hochschule Vernetzung mit anderen gesellschaftlichen Institutionen Effektive Kontrolle der Umsetzung von Entscheidungen Ausgewogenheit der Entscheidungen Bessere Stellung im Wettbewerb um Sponsoren und Drittmittel Prozent n=201 bis 221 weitgehend verwirklicht eher verwirklicht eher nicht verwirklicht gar nicht verwirklicht 22

23 Aufgabenbereiche für die Zielvereinbarungen abgeschlossen wurden Lehre (allgemein) Forschung (allgemein) Einwerben von DFG-Projekten Internationalisierung Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses Einwerben von Drittmitteln Gleichstellung Qualitätsmanagement/Evaluation Einwerben von anderen Forschungsprojekten Erhöhung der Absolventenzahlen Umstellung Bachelor/Master Weiterbildungsangebote Interdisziplinarität Organisationsentwicklung Verwaltungs- und Serviceprozesse Wissens- und Technologietransfer Außendarstellung/Marketing Andere Prozent Kanzler n=28; da Mehrfachantworten möglich waren ergibt die Summe mehr als 100% 23

24 Wirkung von universitätsinternen Zielvereinbarungen 24

25 Einsatz fakultätsinterner Zielvereinbarungen 11.6% 88.4% Ja Nein Dekane n=251 25

26 Vergabekriterien in der W Besoldung Eingeworbene Drittmittel Qualität der Leistungen in der Forschung Qualität der Leistungen in der Lehre Publikationen in begutachteten Zeitschriften Anzahl der Promotionen Anzahl der Publikationen Anzahl der Doktoranden Kanzler n= Prozent sehr wichtig eher wichtig eher unwichtig völlig unwichtig 26

27 Wirkung der W Besoldung 27

28 Wirkung des Ausbaus der Kompetenzen der Universitätsleitung 28

29 Fachkulturelle Unterschiede bei der Bewertung der Wirkungen der Reform der zentralen Leitungs- und Entscheidungsstrukturen (Dekane) 29

30 Fachkulturelle Unterschiede bei der Bewertung der Wirkungen der Reform der zentralen Leitungs- und Entscheidungsstrukturen (Professoren) 30

31 Wirkung des Ausbaus der Kompetenzen der Dekane 31

32 Realisierung der ursprünglichen Modernisierungsziele 32

33 Konfliktniveau und Verwaltungsaufwand 33

34 Faktoren die den Modernisierungsprozess behinderten 34

35 Zentrale Ergebnisse Hoher Umsetzungsstand neuer Steuerungsinstrumente in deutschen Universitäten Insgesamt sehr positive Beurteilung der Wirkung neuer Steuerungsinstrumente durch die Hochschulleitungen, etwas größere Skepsis bei den Dekanen und Professoren Fast durchgängig positive Bewertung von formelgebundenen Mittelvergaben Unterschiedliche Einschätzungen der Effekte der W-Besoldung durch Kanzler, Dekane und Professoren Insgesamt deutlich positivere Beurteilung der Performanzverbesserung in der Forschung und der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Universitäten als bezogen auf die Performanzverbesserung im Bereich der Lehre 35

36 Zentrale Ergebnisse Der Ausbau der Kompetenzen der Hochschulleitungen führt zu einer stärkeren Orientierung an strategischen Zielen, aber aus der Sicht der Dekane auch zu einer Verstärkung universitätsinterner Konflikte Zwischen wissenschaftlichen Professionen ergeben sich im Hinblick auf Zielsetzungen von Universitäten und die Wirkung der Reform der Leitungsund Entscheidungsstrukturen nur geringfügige Unterschiede Zwischen externen und internen Hochschulratsmitgliedern und zwischen externen Hochschulratsmitgliedern aus der Wirtschaft und Wissenschaft bestehen im Hinblick auf die zentralen Ziele von Universitäten Unterschiede. Allerdings sind diese Unterschiede wesentlich geringer ausgeprägt als in der Literatur häufig angenommen. 36

37 Hybride Governance-Strukturen im deutschen Hochschulsystem Governance Mechanismus Veränderung Staatliche Regulierung 0 Akademische Selbstorganisation Zielbezogene Außensteuerung durch externe Stakeholder Staat ++ Gesellschaft + Hierarchisch administrative Selbststeuerung ++ Wettbewerb ++ 37