Controlling-Instrumente für modernes Human Resource Management

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1 Der Controlling-Berater Herausgeber: Gleich/Klein Band-Herausgeber: Andreas Klein Controlling-Instrumente für modernes Human Resource Management > Herausforderungen des HR-Managements > Die HR-Kennzahlen der Zukunft > Strategische und operative Personalplanung > Bildungs-Controlling und Talentmanagement > Software-Unterstützung für das HR-Controlling Inklusive Online-Version Haufe Controlling Office

2 Strategische Werkzeuge Flexible Arbeitszeitmodelle verbinden Kapazitätsoptimierung und Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter n n n n n Durch starke Auftragsschwankungen sind flexible Kapazitäten für Unternehmen von hoher Bedeutung. Mitarbeiter haben ihrerseits Wünsche zur Arbeitszeit, die je nach Lebensphase variieren. Die Kunst ist es, die Anforderungen des Marktes und der Kunden mit den unternehmerischen Zielen und den Perspektiven der Mitarbeiter in deren unterschiedlichen beruflichen und privaten Lebensphasen miteinander zu verbinden. Der Beitrag zeigt anhand von zwei Beispielen, wie innovativ Unternehmen agieren kçnnen, um die eigenen Anforderungen und die des Marktes mit den Bedürfnissen der Mitarbeiter zu vereinbaren. Dabei wird deutlich, dass es bei solchen Modellen nicht um hçchste Renditen geht. Die von Unternehmen und Arbeitnehmern erwünschte hohe Flexibilität erfordert einen hohen Organisations- und Verwaltungsaufwand. Inhalt Seite 1 Harmonisieren von Mitarbeiterwünschen und Anforderungen des Unternehmens Bedeutung der Arbeitszeitgestaltung Wünsche der Beschäftigten Beispiele aus der Unternehmenspraxis Maschinenbauer Trumpf Sensorhersteller SICK Funktionsweise von Zeitwertkonten Vertrauensarbeitszeit Fazit

3 Umsetzung & Praxis n Der Autor Rudolf Kast ist Inhaber der Beratung für Personalmanagement und Karriereentwicklung KAST. DIE PERSONALMANUFAKTUR. Zuvor war er 15 Jahre lang Personalleiter bei der SICK AG. Er ist außerdem im Vorstand von Das Demographie Netzwerk (ddn). Die Redaktion der Fachzeitschrift PersonalMagazin kürte ihn mehrfach zu den 40 führenden Kçpfen im Personalwesen, die sie alle zwei Jahre auswählt. 120

4 Strategische Werkzeuge 1 Harmonisieren von Mitarbeiterwünschen und Anforderungen des Unternehmens Ausbildung Arbeit Ruhestand: So lautete jahrzehntelang der klassische Dreiklang der Lebens- und Berufsplanung. Mit der Verlängerung der Lebensarbeitszeit, der Notwendigkeit des lebenslangen Lernens und dem Tsunami der demografischen Herausforderung ist dieses Muster schon lange nicht mehr haltbar. Eine betriebliche Antwort auf diese Herausforderung ist die lebenszyklusorientierte Personalpolitik (s. Abb. 1). Lebenszyklusorientierte Personalpolitik Berufliche Entwicklung: Hierarchie, Gehalt, Kompetenzen Beförderung Beförderung Ruhestand/ Berufsaustritt Variante: Vertikale Karriere Beförderung Berufseintritt Familienphase Variante: Work-Life-Balance Weiterbildung Sabbatical Variante: Horizontale Karriere Fachliche Umorientierung, Aufgabenwechsel Jahre Lebensalter Abb. 1: Differenzierte Wege der beruflichen Entwicklung 1.1 Bedeutung der Arbeitszeitgestaltung Die Kunst ist es, die Anforderungen des Marktes und der Kunden mit den unternehmerischen Zielen und den Perspektiven der Mitarbeiter in deren unterschiedlichen beruflichen und privaten Lebensphasen miteinander zu verbinden. Der Arbeitszeitgestaltung kommt hierbei eine zentrale Bedeutung zu, weil sie bei den Beschäftigten einen sehr hohen Stellenwert für die Zufriedenheit mit der Arbeit besitzt. Die entsprechenden Wünsche und Vorstellungen sind stark von individuellen Faktoren, der Lebensphase und den Leistungsvoraussetzungen abhängig. Deshalb befçrdern Konzepte, bei denen die Mitarbeiter die Arbeitszeit in Marktanforderungen und Mitarbeiterbedürfnisse vereinbaren 121

5 Umsetzung & Praxis gewissen Grenzen selbst gestalten kçnnen, die Arbeitszufriedenheit und demzufolge die Motivation der Mitarbeiter. Beruf und Familie besser vereinbar machen Flexibilität 1.2 Wünsche der Beschäftigten Vor allem wünschen sich viele Erwerbstätige, die beruflichen Verpflichtungen besser mit den familiären vereinbaren zu kçnnen. Dies ist aber nur ein Aspekt, in dem es darum geht, die Kindererziehung oder die Pflege von älteren Angehçrigen zu ermçglichen. Ferner plädieren viele Beschäftigte auch dafür, die wçchentliche Arbeitszeit ab einem bestimmten Lebensalter zu reduzieren. Flexible Arbeitszeiten wie z.b. Gleitzeit, Teilzeit, Jahres-/Lebens-/Arbeitszeitkonten, Freistellungsregelungen wie Sonderurlaub und Sabbatical bieten die Chance, alle diese Anforderungen aus Sicht der Betriebe und der Beschäftigten zu vereinbaren. Einer Allensbach-Umfrage zufolge sind etwa zwei Drittel aller berufstätigen Eltern unzufrieden mit ihren Arbeitszeiten, 96 % wünschen sich flexiblere Modelle und über 90 % finden solche Modelle wichtiger als das Gehalt. Flexible Arbeitszeitmodelle kçnnen also heute schon ein Wettbewerbsvorteil für Unternehmen in allen Branchen sein, weil mit deren Hilfe auch Fachkräftepotenziale zu erschließen sind. Über zwei Millionen zusätzliche Arbeitskräfte kçnnten einer Studie der Bundesagentur für Arbeit zufolge alleine durch die bessere Integration der Frauen gewonnen werden. Wie innovativ die Unternehmen teilweise agieren, belegen die beiden folgenden Beispiele. Basisarbeitszeit Flexibilität heißt also das Zauberwort, von dem Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen profitieren. Die Maschinenbaufirma Trumpf in Ditzingen bei Stuttgart verspricht seit 2011 mit einem hochflexiblen Arbeitszeitmodell den Inlandsmitarbeitern eine weitreichende Gestaltungsfreiheit. Alle zwei Jahre kçnnen die Beschäftigten entscheiden, ob sie ihre Wochenarbeitszeit erhçhen oder reduzieren wollen. Im ersten Schritt kçnnen die Beschäftigten ihre Basisarbeitszeit zwischen 15 und 40 Stunden festlegen. Nach zwei Jahren kann die Arbeitszeit dann wieder verändert werden oder der Mitarbeiter kehrt zu seiner Basisarbeitszeit zurück, die ihm vertraglich zusteht. Außerdem kçnnen die Mitarbeiter bis zu Stunden auf ein individuelles Konto einzahlen und das Guthaben später für längere Freizeiten einsetzen. Dies wird als sog. Familien- und Weiterbildungs- Familienund Weiterbildungskonto 2 Beispiele aus der Unternehmenspraxis 2.1 Maschinenbauer Trumpf 122

6 Strategische Werkzeuge konto geführt, das blockweise in Anspruch genommen werden kann. Die damit angesparte Freizeit kann für eine Weltreise, für Weiterbildung oder für die Betreuung von pflegebedürftigen Angehçrigen genutzt werden. Ein solches Konto kann aber auch Schritt für Schritt reduziert werden, um z.b. einen gleitenden Übergang in den Ruhestand zu ermçglichen. Ein besonders attraktives Angebot stellt sicherlich das sog. Sabbatical dar. Bei Trumpf kçnnen die Beschäftigten eine Auszeit von bis zu zwei Jahren nehmen. Dabei zahlt das Unternehmen während der genehmigten Auszeit die Hälfte des Gehalts weiter. Vor oder nach dem Sabbatical wird im Gegenzug die volle Arbeitszeit auch nur mit dem halben Gehalt vergütet. Das Unternehmen berücksichtigt damit die unterschiedlichen Interessen der Beschäftigten in unterschiedlichen Lebenslagen. Sabbatical 2.2 Sensorhersteller SICK Langjährige positive Erfahrung mit flexiblen Arbeitszeitsystemen kann auch die SICK AG in Waldkirch bei Freiburg verzeichnen. Schon in den 80er Jahren wurde die Gleitzeit eingeführt und in den Folgejahren immer weiter systematisiert und flexibilisiert. Das Gleitzeit-Rahmenmodell (s. Abb. 2) wurde im Grundsatz 2004 eingeführt und im Jahr 2009 modifiziert Übertrag (max. 120 Std. p.a.) Umwandlung Altersvorsorge ZeitWertKonto Gleitzeit Regelarbeitszeit Führungskraft entscheidet über Gleitzeitaufbau, in Abstimmung mit dem Mitarbeiter Kurzfristige Gleitzeitentnahme Weiterbildung SICK Akademie, bzw. berufsqualifizierender Abschluss Abb. 2: Gleitzeit-Rahmenmodell 123

7 Umsetzung & Praxis Grüner Bereich: der Arbeitszeitsaldo Gelber Bereich: die Kapazitätsreserve Roter Bereich: die Ausnahme Ausgangspunkt ist der grüne Bereich, der Arbeitszeitsaldo zwischen +/ 40 Arbeitsstunden, der in eigener Verantwortung dem Mitarbeiter obliegt. Folglich kann er entscheiden, ob er in einem Monat bis zu zwei freie Tage nehmen will. Dies ist im Grundsatz immer vom Vorgesetzten zu genehmigen. Nur wenn betriebliche Gründe dagegen sprechen, wird die Genehmigung verweigert. Im Übrigen regeln die Arbeitskollegen dies meist untereinander, denn dem Vorgesetzten ist am wichtigsten, dass die Arbeitsziele erreicht werden. Er muss nicht wissen, wer wann da ist; dies ist aus der Arbeitszeiterfassung ja ersichtlich. Der gelbe Bereich von +80 Stunden bis 120 Stunden bildet die sog. Kapazitätsreserve. Nach einer grundsätzlich von der Führungskraft vorzunehmenden Beurteilung ist zu entscheiden, ob entsprechend der Kundennachfrage und der Auftragslage die Arbeitskapazitäten nach oben korrigiert werden müssen. Führungskräfte und Mitarbeiter sprechen dann miteinander ab, ob länger gearbeitet wird und somit die Gleitzeitsalden erhçht werden. Mit dieser Absprache wird auch verhindert, dass die Mitarbeiter Gleitzeitkonten nach oben bewegen, obwohl die Auftragslage dies nicht rechtfertigt. Dem natürlichen Spartrieb (Zeit = Geld) der Beschäftigten in Deutschland wird damit ein Korrektiv vorgeschaltet. In außergewçhnlichen Fällen kann der Mitarbeiter sich mit der Arbeitszeit auch in den roten Bereich bewegen, also jenseits von +80 bzw. 120 Stunden. Dies kann er aber nur sehr kurzfristig innerhalb eines Monats, denn die Arbeitszeitsysteme sind so gestaltet, dass Arbeitszeit geplant und nicht nur am Ende des Monats im Verbrauch gemessen wird. Mçchte die Führungskraft die Arbeitszeit länger als einen Monat über die +80 Stunden verlängern, fällt der tarifliche Mehrarbeitszuschlag an. Ferner ist die Führungskraft verpflichtet, dem Betriebsrat auf Anforderung mitzuteilen, wie die Kapazitätsplanung für die nächsten Wochen und Monate aussieht und die Arbeitszeitsalden wieder verringert werden kçnnen. Dies kann beispielsweise auch durch Neueinstellungen erreicht werden. In der Praxis der SICK AG wird die Reduzierung des Gleitzeitsaldos jedoch i.d.r. durch Umwandlung von Zeit in Geld in das seit 2004 gültige Zeitwertkonto praktiziert. Zeitguthaben ansparen und später abbauen 3 Funktionsweise von Zeitwertkonten Zeitwertkonten ermçglichen, die Lebensarbeitszeit der Mitarbeiter zu flexibilisieren, indem das Entgelt für einen Teil der geleisteten Arbeit nicht unmittelbar ausgezahlt, sondern angespart wird. Die angesparten Guthaben werden dann zu einem späteren Zeitpunkt in Form von 124

8 Strategische Werkzeuge bezahlter Freistellung abgebaut. Diese kann nach den Regelungen des Sozialgesetzbuches eine sog. vorruhestandsnahe Freistellung oder eine zwischenzeitliche Auszeit sein in Form eines Sabbaticals für z.b. Erziehungsurlaub, Weiterbildung oder die Pflege von Angehçrigen (s. Abb. 3). Der Arbeitgeber muss hierbei eine Werterhaltungsgarantie geben, dass zum Zeitpunkt der planmäßigen Inanspruchnahme mindestens die Summe aus übertragenem Arbeitsentgelt (Arbeitszeit) und dem Arbeitgeberanteil zur Sozialversicherung zur Verfügung steht. In der Praxis übernehmen Versicherungsunternehmen diese Werterhaltungsgarantie, allerdings gibt es auch viele Beispiele von Großunternehmen, die diese Garantie aussprechen. Arbeitsphase Freistellungsphase Rente Bezahlte Freistellung Gleitzeitguthaben Bruttoentgelt ZeitWertKonto Weiterbildung Befristete Verkürzung der Wochenarbeitszeit Früher in Rente Kapitalanlage + Erträge Einzahlungen steuer- und sozialabgabenfrei Verkürzung der Wochenarbeitszeit vor der Rente Altersversorgung mit MetallRente Steuern und Sozialabgaben erst bei Auszahlung Abb. 3: Flexibilisierung der Arbeitswelt Hier wird eins deutlich: Es geht bei diesen Modellen nicht um hçchste Renditen. Die hohe Flexibilität, die Arbeitgeber und Beschäftigte sich wünschen, erfordert hohen Organisations- und Verwaltungsaufwand in der Gestaltung, damit dies überhaupt mçglich ist. Dies muss finanziert werden und die Sicherheit der Anlage steht im Vordergrund. Schließlich hat es der Mitarbeiter aus seinen eigenen Zeitanteilen finanziert. Hoher Organisations- und Verwaltungsaufwand Ist dies nur ein Modell für die gut verdienende Mittelschicht im Unternehmen? Ist doch bei Beschäftigten in den unteren Verdienstgruppen der Monat oft länger, als das Geld reicht. Gerade diese Beschäftigten haben durch die Umwandlung von Gleitzeit- oder Mehrarbeitskonten die Chance, an diesen Modellen teilzuhaben. Wenn die übrigen Entgeltbestandteile für die Alltagsausgaben verplant sind, bietet 125

9 Umsetzung & Praxis sich den Niedrigverdienern durch solche Modelle die Mçglichkeit, ebenfalls Auszeiten zu nehmen oder vor Übergang in die Rente eine (Teil-)Auszeit zu nehmen. Beispiel: Teilzeitarbeit für 4 Monate (s. Abb. 4) Ein Mitarbeiter aus der IT arbeitet nach der Geburt seines Sohnes für 4 Monate in Teilzeit auf der Basis von 22,5 Stunden/Woche und erhält während dieser Zeit sein Bruttomonatsentgelt (E15) auf Basis von 37,5 Stunden/Woche Auszahlung aus dem Zeitwertkonto. Während der Teilzeittätigkeit wird nichts auf das Zeitwertkonto eingezahlt Entnahme ZWK Monate Abb. 4: Beispiel: Teilzeitarbeit für 4 Monate Beispiel: Teilzeitarbeit und ruhestandsnahe Freistellung (s. Abb. 5) Eine Mitarbeiterin aus dem Bereich Finance erhält ab November 2013 Rente. Von Januar bis Juni 2013 reduziert sie ihre wçchentliche Arbeitszeit auf 17,5 Stunden. Während dieser Zeit erhält sie ein Bruttomonatsentgelt (E11) auf Basis von 35 Stunden/Woche, wobei 50 % über das Zeitwertkonto abgedeckt sind. Ab Juli 2013 ist die Mitarbeiterin freigestellt, erhält jedoch bis zur Rente ihr Bruttomonatsentgelt auf Basis von 35 Stunden/Woche, das aus dem Zeitwertkonto ausgezahlt wird Abb. 5: Rente Monate 13 Entnahme ZWK Beispiel: Teilzeitarbeit und ruhestandsnahe Freistellung 126

10 Strategische Werkzeuge Mit diesen praktischen Beispielen wird der Nutzen solcher Zeitwertkontenregelungen deutlich. Nur wenn der Arbeitgeber aufgrund eines vorhandenen flexiblen Arbeitszeitsystems in Kombination mit Zeitwertkonten dies anbietet, kçnnen Beschäftigte solche Auszeiten organisieren und auch finanzieren. 4 Vertrauensarbeitszeit Eine besondere Ausprägung der flexiblen Arbeitszeit ist die Vertrauensarbeitszeit, die es bisher nur in wenigen Unternehmen gibt. D. h., dass Arbeitsanfang und -ende nicht mehr registriert werden. Wichtig ist das erbrachte Ergebnis und nicht die Anwesenheitszeit. Man sollte meinen, das sei für alle Unternehmen die richtige Formel, aber in der Praxis haben viele Betriebe Probleme, die Ergebnisse messbar zu machen. Ferner fürchten viele Führungskräfte den Kontrollverlust. Mitarbeiter haben die Sorge, dass künftig ihre Überstunden nicht mehr bezahlt, ihre Leistungen nicht gesehen werden. Dies macht deutlich, dass eine Vertrauensarbeitszeitregelung eng mit der Unternehmenskultur verknüpft ist. Ist diese offen gestaltet und gibt es gesteigerte Gestaltungsspielräume für die Beschäftigten, die zu hoher Arbeitszufriedenheit und entsprechender Motivation führen, kann dies gelingen. In solchen Systemen fragen sich die Mitarbeiter eher, was wirklich wichtig ist, und die Zeitverbrauchsmentalität nimmt ab. Die Arbeit wird noch effizienter gestaltet und davon profitieren die Beschäftigten, aber auch das Unternehmen. Das Ergebnis zählt, nicht die Anwesenheit Befürchtungen und Chancen 5 Fazit Lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung heißt also nicht nur, die Übergänge vom Erwerbsleben in die Rente zu organisieren. Nach dem gesetzlichen Auslaufen der gefçrderten Altersteilzeit müssen aber weitere Optionen geprüft werden, wie z.b. die bessere Ausgestaltung von Teilrente mit Teilzeitarbeit. Während des gesamten Arbeitslebens ist nicht nur für ältere Beschäftigte die Zeitgestaltung besser auf das individuelle Leistungsvermçgen und die Leistungsbereitschaft abzustimmen. Dazu zählen flexiblere Pausenregelungen ebenso wie intelligente Schichtsysteme, die Nachtschicht insbesondere für ältere Beschäftigte reduziert, wenn nicht ausschließt. Erfolgreich werden in Zukunft die Unternehmen sein, die die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter während der gesamten Erwerbsbiografie im 127

11 Umsetzung & Praxis Blick haben. Die lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung wird dazu einen positiven Beitrag leisten. 128

12 Mit Haufe rücken Sie Ihr Controlling stärker in den Blickpunkt. Versprochen. Der Controlling-Berater informiert Sie in jedem Band ausführlich über ein aktuelles Controlling-Schwerpunktthema. Die Inhalte kombinieren Fachwissen, empirische Erkenntnisse und Fallbeispiele aus der Praxis für mehr Ansehen und Einfluss Ihres Controllings. > Trends und aktuelle Entwicklungen im Controlling > Praxisberichte aus Unternehmen als Möglichkeit zum Benchmarking > Inkl. Zugang zur Online-Version Haufe Controlling Office > Online-Seminare zu aktuellen Brennpunkten

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