Wahrnehmung von Konflikt-Symptomen Checklist 1

Transkript

1 Wahrnehmung von Konflikt-Symptomen hecklist 1 Mit dieser heckliste können Sie Ihren Blick für das Erkennen von Konflikt-Symptomen schulen. Sie gibt Ihnen eine Übersicht über die möglichen Symptome und grenzt die einzelnen Begriffe von einander ab. Sie können die heckliste dazu benutzen, einen bereits "überstandenen" Konflikt daraufhin zu überprüfen, welches Verhalten der Beteiligten für diesen Konflikt symptomatisch war. Sie können aber auch einen aktuellen Fall gezielt auf solche Symptome hin analysieren. Bitte kopieren Sie die hecklist zuerst. Sie können sie dann immer wieder verwenden. Bei den am Konflikt Beteiligten war/ist folgendes Verhalten feststellbar: Widerstand z. B.: Häufiges Widersprechen Trotzreaktionen, Obstruktion Aufbauschen von Differenzen Betonen von Schwierigkeiten "Indirekter" Widerstand in Form von "Auflaufen-lassen", "Querschiessen", Sabotage häufige Beschwerden Feindseligkeit z. B. verletzende, herabsetzende Bemerkungen Nicht-Anerkennen guter Leistungen Herstellen eins "gereizten" Klimas durch Anheizen von Gerüchten, Intrigen, "Verpfeifen", Denunzieren Sturheit z. B.: starres Festhalten am eigenen Standpunkt starres Festhalten an bisherigen Vorgehensweisen pedantisches Einhalten von Vorschriften Flucht z. B.: Vermeiden von Kontakten, Gesprächen hohe Fehlzeiten Bitte um Versetzung Kündigung Konformität z. B.: "nach dem Mund reden", "schön tun", "radfahren" gute Vorschläge zurückhalten, negative Nachrichten unterdrücken Verbesserungen nicht einbringen Desinteresse z. B. Nur das Notwendigste tun Entscheidungen hinausschieben Zuspätkommen Zeichen von Niedergeschlagenheit bitte wenden!

2 (Fortsetzung) Formalität z. B. distanzierte Höflichkeit Betonen der schriftlichen Kommunikation Ausarbeiten formaler Regelungen für alle gemeinsamen Angelegenheiten Dass "etwas nicht stimmt", kann/konnte ich ausserdem feststellen an: einer hohen Ausschussquote einer hohen Reklamationsquote starken Kostensteigerungen

3 Konfliktanalyse 1 Wer sind meine direkten Kontrahenten? 2 Wer ist noch am Konflikt beteiligt oder interessiert? 3 Welche allgemeinen Bedingungen sind Welche speziellen konfliktrelevant? 4 Welche allgemeine Einstellung zum Konflikt habe ich/hat die Gegenpartei? 5 Welchen Handlungsplan möchte ich, welchen die Gegenpartei verwirklichen? 6 Welche Ziele sollen damit erreicht werden? hecklist 2a 7 Um welchen Konflikt handelt es sich? Bewertungskonflikt: Welche Ziele? Beurteilungskonflikt: Welche Informationen? Verteilungskonflikt: Welche Ressourcen? Beziehungskonflikt: Welche Wertschätzung? 8 Welche Gründe und Bedingungen führen mich und welche die Gegenpartei dazu, zu behindern oder zu blockieren? 9 Wie wichtig ist mir/der Gegenpartei die Streitfrage (die Realisierung des jeweiligen Handlungsplanes)? 10 Welche Unterstützung werde ich, welche die Gegenpartei von anderen (wem?) erhalten? 11 Welche Lösung strebe ich an? Welche wird die Gegenpartei bevorzugen? Qualität oder Akzeptanz? Kooperation oder Auseinandersetzung? Kurz- oder langfristig? bitte wenden!

4 (Fortsetzung) 12 Gibt es neben den vorliegenden Handlungsplänen noch andere, eher konsensfähige Alternativen? 13 Welche Strategie schlage ich ein? Welche werden die Kontrahenten einsetzen? (Gemeinsame Absprache? Machtkampf? Intervention bei Dritten? Gewinner- Gewinner-Strategie? etc.) 14 Für die Beantwortung welcher Fragen benötige ich noch Informationen? 15 Folgeprobleme bestimmter Strategien? 16 Langzeitperspektive?

5 Ursachenzuschreibung Die Art der Ursachenzuschreibung, also die eigene Sichtweise, beeinflusst ganz wesentlich das Verhalten im Konfliktfall. a) Sie können überprüfen, zu welcher Sichtweise Sie selbst neigen, indem Sie anhand von früheren oder von gerade akuten Konflikten analysieren, wo Sie die Konfliktursachen gesehen haben oder sehen. hecklist 2b Es gibt zwei Möglichkeiten, diese hecklist zu benutzen: b) Sie können aber auch versuchen, sich in Ihren Kontrahenten hineinzuversetzen: Welche Ursachen für den Konflikt sieht/sah er wohl? 1. Personalisierende Sichtweise 2. Umwelt- und sachorientierte Sichtweise ursachenorientiert: allgemeine Persönlichkeitsmerkmale Mein Kontrahent war/ist gegen mich, weil er allgemein aggressiv ist nach Macht strebt intolerant ist zielorientiert: persönliche Interessen Mein Kontrahent war/ist gegen mich, weil er sich einen persönlichen Vorteil verschaffen wollte/will, z.b.: Profilierung Erhöhung seiner Aufstiegschancen Kompetenzerweiterung ursachenorientiert Der Konflikt beruht auf Sachzwängen dem Arbeitsablauf der Arbeitsorganisation knappen Mitteln der Art der Ausstattung der Art der Informationen dem Verhalten Dritter zielorientiert Der Kontrahent hat(te) sachlich orientierte Ziele. Er glaubt(e), mit seinem Handlungsplan das Arbeitsergebnis der Abteilung verbessern zu können die Leistungsfähigkeit (seine eigene, die seiner Gruppe...) erhöhen zu können einen besseren Arbeitsablauf erreichen zu können Einsparungen erreichen zu können bitte wenden!

6 (Fortsetzung) Neigen Sie zu einer personalisierenden Sichtweise? Wie im Mittelteil bereits erläutert wurde, führt eine solche Sichtweise selten zu befriedigenden Konfliktergebnissen. Sie sollten sich daher dazu zwingen, nach umwelt- /sachorientierten Konfliktursachen zu suchen. Einen egoistischen oder verunsicherten Kontrahenten wird man bekämpfen oder ignorieren eine Umerziehung gelingt selten. Über sachliche Motive und Ziele aber kann man sich konstruktiv auseinandersetzen; und im Gefolge veränderter Bedingungen verändern sich unter Umständen auch die persönlichen Haltungen. Neigt Ihr Kontrahent zu einer personalisierenden Sichtweise? Dann sollten Sie versuchen herauszufinden, was ihn zu seiner Ansicht veranlasst hat, und ihm Ihre sachlichen Gründe und/oder Ziele klarmachen.

7 Allgemeine Einstellungen hecklist 3 Diese hecklist nennt die wichtigsten Verhaltensweisen, die für die vier Einstellungen charakteristisch sind und dient dazu herauszufinden, welche Einstellung zu Konflikten bei Ihnen, Ihren Kollegen, Mitarbeitern oder Kontrahenten vorherrscht. Möchten Sie die hecklist öfter benutzen, kopieren Sie sie bitte zuerst. Bitte kreuzen Sie an: Das Verhalten meines Kollegen/Mitarbeiters/Kontrahenten/mein eigenes ist gekennzeichnet durch: A B D Suchen nach einer Lösung, die sowohl sachlich gut als auch für den Kontrahenten akzeptabel ist Suchen nach Lösungen, die allgemein anerkannten Regeln entsprechen Versuchen, den Kontrahenten zu besiegen oder zu übervorteilen: der "Gewinner" sein zu wollen Versuchen, die eigenen Vorhaben möglichst vollständig durchzusetzen gemeinsames Besprechen des Konfliktfalles AB AB offenen Informationsaustausch Zurückhalten von Informationen oder Weitergabe von falschen Informationen D D A A einseitiges Vorgehen ohne gemeinsame Absprache gemeinsames oder einseitiges Vorgehen, je nach Vorteil Wahl des Kommunikationsstils, der günstig erscheint, offen oder verdeckt Bemühen, die Position des Kontrahenten zu verstehen Die anderen grundsätzlich als Rivalen, Konkurrenten oder Gegner erleben Analyse des Streitpunkts und der Ursachen in dem Bemühen, neue Lösungen zu finden Suchen nach Partnern oder Koalitionen, um die eigene Position zu stärken Anrufen eines Dritten (z.b. eines Vorgesetzten), damit dieser den Konflikt schlichtet D B D B B Den Kontrahenten täuschen, bluffen, ablenken, irritieren, verunsichern Kein Eingehen auf die Konfliktursachen oder neue Lösungsmöglichkeiten Suche nach neuen Lösungen nur, wenn diese für ihn/mich selbst einen Vorteil bringen Betonen bisher gültiger Kriterien: z.b. Verteilung nach Ist-Zustand Hervorheben von Kriterien, die für ihn/ mich selbst günstig sind ohne Rücksicht auf die Situation der anderen Einhalten von jeweils anerkannten Normen: z.b. Berücksichtigung des Dienstalters Bewahren eines freundlichen, harmonischen Klimas Bitte zählen Sie zusammen, wie oft Sie welchen Buchstaben angekreuzt haben: A: mal : mal AB: mal D: mal B: mal Auswertung: Wenn Sie überwiegend A und AB angekreuzt haben: Die kooperative Einstellung dominiert. Wenn Sie überwiegend AB und B angekreuzt haben: Die soziale Einstellung dominiert. Wenn Sie überwiegend angekreuzt haben: Die kompetitive Einstellung dominiert: Wenn Sie überwiegend D angekreuzt haben: Die individualistische Einstellung dominiert.

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9 Strategie hecklist 4 Wie bereits im Mittelteil erläutert, gibt es ein ganzes Bündel von möglichen Verhaltensweisen im Konfliktfall. Auch in Ihrem Konfliktfall gibt es wahrscheinlich mehrere Möglichkeiten. Suchen Sie sich aus der Liste die in Frage kommenden heraus und überprüfen Sie diese anhand der genannten Kriterien auf Vor- und Nachteile. Die Aufzählung der Kriterien ist natürlich nicht vollständig. Ergänzen Sie sie nach Ihren Bedürfnissen. Manche Alternativen werden Sie vielleicht von vornherein ausschliessen, weil sie Ihrer Einstellung zum Konflikt widersprechen. Sollte sich jedoch herausstellen, dass alle von Ihnen bevorzugten Verhaltensweisen mehr Nachteile als Vorteile bringen, wäre es wohl sinnvoll zu überprüfen, ob Sie vielleicht etwas an Ihrer Einstellung ändern sollten. Bitte kopieren Sie die hecklist zuerst, damit Sie sie mehrmals verwenden können. Sie sind Konfliktpartei: + = Das Kriterium spricht für diese Verhaltensweise - = Das Kriterium spricht gegen diese Verhaltensweise Verhaltensweise Kriterium Zeitbedarf Geldbedarf Nebenwirkungen Moral Wirkungszeit Transparenz Schwierigkeit Akzeptanz Machtkampf: möglichst völlige Durchsetzung des eigenen Standpunkts Oberflächlich kooperieren, den Konflikt hinausschieben oder überspielen Nachgeben Flucht: Bitte um Versetzung oder Kündigung Untergebenen Kontrahenten unterwerfen Die Beziehung zum Kontrahenten abbrechen Kompromiss Kooperative Problemlösung Tauschgeschäfte anbieten, "ködern" Sich auf Regeln, Vorschriften, Präzedenzfälle berufen Anrufen eines Vermittlers oder Schiedsrichters bitte wenden!

10 Verhaltensweise Kriterium Zeitbedarf Geldbedarf Nebenwirkungen Moral Wirkungszeit Transparenz Schwierigkeit Akzeptanz Sich gemeinsam mit dem Kontrahenten auf den "Kampf" gegen einen gemeinsamen Kontrahenten konzentrieren Sich an einem Dritten abreagieren Starke Verbündete suchen Delegieren (z.b. an den Vorgesetzten) Beseitigen der Konfliktursachen (z.b. durch organisatorische Massnahmen) Ihre Mitarbeiter haben einen Konflikt Verhaltensweise Kriterium Zeitbedarf Geldbedarf Nebenwirkungen Moral Wirkungszeit Transparenz Schwierigkeit Akzeptanz Den Konflikt unterdrücken Sich auf Regeln, Vorschriften, Präzedenzfälle berufen Die Kontrahenten durch Versetzung, Kündigung oder Aufgabenteilung trennen Als Vermittler tätig werden Schiedsrichter-Entscheidung treffen Die Kontrahenten durch gemeinsame Aufgabe zur Kooperation zwingen