Disclose Im Fokus: Neue Geschäftsmodelle Ausgabe 2, 2015

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1 Disclose Im Fokus: Neue Geschäftsmodelle Ausgabe 2, 2015 Nicht nur Grossunternehmen, auch immer mehr KMU lagern ihre internen Dienstleistungen aus.

2 Disclose Ausgabe 2, 2015 disclose.pwc.ch Disclose Im Fokus: Neue Geschäftsmodelle Nicht nur Grossunternehmen, auch immer mehr KMU lagern ihre internen Dienstleistungen aus. Ich heisse Sie liebe Leserin, lieber Leser herzlich zu unserer jüngsten Disclose-Ausgabe willkommen. Sie dürfen gespannt sein: Unser Schwerpunktthema lautet «Neue Geschäftsmodelle». Die Digitalisierung hat nicht nur unser Privatleben von Grund auf verändert. Sie stellt auch die Art und Weise radikal in Frage, wie Unternehmen ihre Produkte herstellen und Leistungen erbringen. Wurden Finanz- und andere Dienstleistungen früher intern abgewickelt, werden sie heute oft an Drittfirmen ausgelagert oder in ferne Länder verschoben. Wer dies in Betracht zieht, sollte nicht aus kurzfristigen Kostenüberlegungen heraus handeln. Im Beitrag «Outsourcing und Offshoring von Finanzfunktionen» erfahren Sie, wie Sie dabei nachhaltig planen und klug entscheiden. Alex Astolfi Leiter Wirtschaftsprüfung Schweiz Im Rahmen eines Shared Service Center (SSC) 1 werden gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens zusammengefasst und von einer zentralen Stelle erbracht. Dazu gehören Treuhandservices, was gerade für KMU attraktiv sein kann. Treuhandunternehmen, die als SSC tätig sind, beraten ihre Kunden bei der Professionalisierung von Finanz- und Personalfunktionen und automatisieren deren Prozesse mit neuesten Technologien. Lesen Sie mehr dazu in «Treuhandunternehmen und die Auslagerung von KMU- Dienstleistungen». Nicht nur Dienstleistungen, sondern auch Software und technologische Infrastrukturen wie Datenspeicher und Rechenkapazitäten werden zunehmend ausgelagert. Im Artikel «Cloud Computing: Chancen nutzen und Risiken steuern» erläutern wir, weshalb externe Plattformen Kernbestandteil der digitalen Revolution geworden sind. Cloud Computing führt das effiziente Gestalten Ihrer Wertschöpfungskette in eine neue Dimension. Erfahrene Cloud- Spezialisten und professionelle Sicherheitsmassnahmen helfen Ihnen dabei, Risiken zu vermeiden oder zu eliminieren. Ausgabe 2, 2015 Disclose 2

3 Jede Branche und jedes Unternehmen sollte die rasanten Veränderungen unserer Informationsgesellschaft aufmerksam beobachten. Denn früher oder später werden diese uns betreffen. Wie, lesen Sie in «Business Model Transformation und Outsourcing». Während die einen ihr Geschäftsmodell völlig umkrempeln, passen sich die anderen etappenweise an. Wer Finanzfunktionen auslagert, gibt nicht seine Verantwortung dafür aus den Händen. Das sollten sich Verwaltungsräte, Mitglieder von Audit Committees und externe Prüfer zu Herzen nehmen. Was dies konkret bedeutet, beschreibt der Beitrag «Auslagerung von Finanzfunktionen: Auswirkungen auf das Audit Committee und die externe Revision». Noch ein Wort zum vorliegenden Disclose. Dieses präsentiert Ihnen eine kleine, aber feine Neuheit: Ab sofort können Sie nicht nur das Webmagazin als Ganzes, sondern auch einzelne Artikel auf Facebook, via LinkedIn oder über Twitter mit Interessierten teilen. An dieser Stelle möchte ich Sie auffordern, Disclose kostenlos zu abonnieren. So erhalten Sie den Direktlink zur neusten Ausgabe jeweils als Erste per E- Mail zugestellt und bleiben bei den aktuellen Prüfungs- und Beratungsthemen immer auf dem Laufenden. Disclose möchte Sie heute zu neuen Denkmodellen anregen. Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre. Ihr Alex Astolfi Wir sind für Sie da! Alex Astolfi Leiter Wirtschaftsprüfung Schweiz Shared Service Center (SSC): Umfasst alle Arten von Prozessen, die innerhalb oder ausserhalb eines Unternehmens durch eine zentrale Instanz bearbeitet, gesteuert und mit separaten Ressourcen versorgt werden. Ziel ist es, definierte Dienstleistungen (Services) in vereinbarter Qualität und zu vereinbarten Kosten zu erbringen. Shared Services steht für das Entfernen von repetitiven, gemeinsamen Prozessen und somit für das Freisetzen von Personal in den Geschäftseinheiten mit dem Zweck, dieses in wertsteigernden Tätigkeiten einzusetzen. Shared Service Center nutzen Skaleneffekte und die Möglichkeiten, Prozesse effizienter zu gestalten. Ausgabe 2, 2015 Disclose 3

4 Im Fokus Outsourcing und Offshoring von Finanzfunktionen von David Statna Seite 5 Treuhandunternehmen und die Auslagerung von KMU-Dienstleistungen von Brigitte Zulauf Seite 12 Business Model Transformation und Outsourcing von Markus Kammüller und Dr. Daniel Diemers Seite 26 Update Seite 37 Zu diesen Themen: Zoll und Handel USTR III VegüV IFRS 9 Cloud Computing: Chancen nutzen und Risiken steuern von Jan Schreuder Seite 17 Auslagerung von Finanzfunktionen: Auswirkungen auf das Audit Committee und die Externe Revision von Bruno Rossi Seite 31 Leserservice Seite 71

5 Im Fokus: Neue Geschäftsmodelle Outsourcing und Offshoring von Finanzfunktionen Grossunternehmen lagern Finanzfunktionen schon seit Langem aus. In den letzten Jahren haben auch immer mehr kleine und mittlere Unternehmen begonnen, ihre finanziellen Prozesse an externe Dienstleister zu vergeben. Ein Entscheid pro oder kontra Auslagerung ist strategischer Natur und kann nur auf der Grundlage eines gut durchdachten Business Case seriös gefällt werden. G rosse Unternehmen trachten danach, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Sie suchen deshalb nach Mitteln und Wegen, um Prozesse, die nicht direkt mit der Wertschöpfung verbunden sind, auszulagern. Dabei gibt es zwei Formen: Entweder bündeln die Konzerne die Dienstleistungsprozesse ihrer lokalen Geschäftseinheiten in einem zentralen internen Dienstleistungscenter, oder sie lagern die Prozesse gleich an eine externe Drittfirma aus; in diesem Fall handelt es sich um Outsourcing 1. David Statna Director, Wirschaftsberatung Sowohl bei zentralisierten internen Dienstleistungszentren als auch beim Outsourcing werden die lokalen Dienstleistungen gebündelt und im Rahmen von sogenannten Shared Service Center (SSC) 2 möglichst effizient und automatisiert abgewickelt. Seit einiger Zeit gehen internationale Industrieunternehmen noch einen Schritt weiter und schaffen sogenannte Global Business Services (GBS) 3. Das sind Governance-Modelle zur zentralisierten Steuerung der jeweiligen Funktionen. Viele Industriefirmen haben sich ein derartiges globales Konstrukt gegeben, um das Nebeneinander von Konzernfinanzen und lokalen Finanzen zu beenden. Ob die durch GBS gesteuerten und zentralisierten Dienstleistungen tatsächlich intern oder extern erbracht werden und an welchem Ort, ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. In den vergangenen fünf Jahren haben sich auch vermehrt kleine und mittlere Unternehmen (KMU) für ein Outsourcing von internen Dienstleistungen entschieden. Das wurde möglich, weil es mittlerweile auf KMU spezialisierte Provider gibt, die sich darauf konzentrieren, Leistungen für eine Vielzahl kleiner Organisationen zu erbringen. Bei vielen KMU sind die auf den ersten Blick vorgefundenen Einsparungen bei Einzelfunktionen unverhältnismässig tief im Vergleich zu den Projektkosten des Outsourcings. Ausgabe 2, 2015 Disclose 5

6 Ein Beispiel mag das verdeutlichen: In der Buchhaltungsabteilung eines Unternehmens arbeiten fünf Leute. Die Geschäftsleitung möchte den Kreditorenprozess an ein externes SSC auslagern. Optimistisch gesehen lässt sich auf diese Weise eine halbe Vollzeitstelle einsparen. Das ist zu wenig, um die Kosten der Auslagerung wieder einzuspielen. Die spezialisierten Provider begutachten deshalb nicht nur die möglichen Personaleinsparungen. Da sie sich auch in den Informationstechnologien auskennen, erarbeiten sie Vorschläge für Workflowlösungen vom Einscannen der Kreditorenrechnungen bis zur Zahlungsfreigabe. Damit entsteht ein ganz anderer Business Case 4 ; einer, der vermutlich dazu führt, dass möglichst viele Funktionen der Buchhaltung ausgelagert werden. Nearshoring für KMU International tätige Konzerne nutzen die weltweite Lohnarbitrage oft zu ihren Gunsten und lagern Dienstleistungsprozesse in weit entfernte Niedriglohnländer wie Indien aus. Für KMU ist ein derartiges Offshoring 5 meistens nicht sinnvoll. Es fehlt ihnen in der Regel an Kapazität und geschäftlicher Reife, um eine Outsourcingdienstleistung über eine solch grosse Distanz hinweg zu überwachen und zu steuern. Allfällige Sprachbarrieren mögen sich vielleicht überwinden lassen, denn indische Mitarbeiter können auch Deutsch lernen. Eine viel grössere kulturelle Hürde ist der Aufbau und Erhalt einer reibungslos funktionierenden Lieferantenbeziehung. Für KMU bietet sich eher Nearshoring (Nahverlagerung) 6 an, eine Auslagerung nach Osteuropa in Länder wie Polen oder Rumänien. Im Trend liegt zurzeit Ostdeutschland, ein Unternehmensstandort, der als strukturschwach und nur mittelmässig erfolgreich gilt und der von Arbeitslosigkeit und Abwanderung gekennzeichnet ist. Hier finden sich genügend Mitarbeiter, die bereit sind, die repetitiven und operativen Tätigkeiten, die in SSC gefragt sind, auszuführen. «Allfällige Sprachbarrieren mögen sich überwinden lassen, denn indische Mitarbeiter können auch Deutsch lernen. Eine viel grössere kulturelle Hürde ist der Aufbau und Erhalt einer reibungslos funktionierenden Lieferantenbeziehung.» Die spezialisierten Dienstleister, die sich auf KMU fokussieren, müssen sich geschickt verhalten und ihre Ressourcen gut auslasten, um preislich attraktiv zu bleiben. Ihre grosse Herausforderung besteht darin, dass in den KMU eine einzelne Person meistens einen grossen Teil eines Prozesses abdeckt und deshalb bei der Auslagerung von Einzelschritten substanzielle Einsparungen nur schwer zu realisieren sind. Kosten- und Margendruck Kosten- und Margendruck sind die Haupttreiber des Ausgabe 2, 2015 Disclose 6

7 Outsourcingtrends. Es gibt Geschäftsleitungen, die Shared Services immer dann diskutieren, wenn sie unter Kostendruck stehen, und sobald der Druck nachlässt, das Thema wieder auf Eis legen. Das ist kein strategisches Verhalten. Wer kurzfristig Kosten senken muss, dem stehen andere, das Ziel direkt anpeilende Optionen zur Verfügung, zum Beispiel die Senkung des Working Capital. Bei der Wahl des Ziellandes ist zu beachten, dass Offshoring dazu beiträgt, die dortige Entwicklung zu beschleunigen. Überall dort, wo Offshoring Fuss fasst, ziehen bald einmal die Preise an. Je tiefer das Preisniveau im Offshoreland im Vergleich zu jenem im Herkunftsland ist, desto höher sind die Preissteigerungen, die in der Folge der Auslagerungen auftreten. Mit den Preisen steigen auch die Löhne. Je rascher die Löhne steigen, desto höher ist die Personalfluktuation in den SSC, weil sich diese die Mitarbeiter gegenseitig abwerben. Gut zu wissen Beim Outsourcing ist sicherzustellen, dass die relevanten gesetzlichen Vorgaben eingehalten werden. Im Fokus steht das Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG), welches die Bearbeitung von Personendaten und damit auch das Outsourcing von Personendaten regelt. Outsourcing ist zulässig, wenn der Outsourcingdienstleister die Daten nur so bearbeitet, wie der Auftraggeber selbst es tun dürfte und keine gesetzlichen oder vertraglichen Geheimhaltungspflichten bestehen, welche die Auslagerung verbieten. Zudem muss das auftraggebende Unternehmen sicherstellen, dass der beauftragte Dritte die Datensicherheit gewährleistet (Art. 10a DSG). Erfolgt das Outsourcing ins Ausland, sind je nach Zielland weitere Massnahmen zum Schutz der Persönlichkeit der natürlichen und juristischen Personen vorzunehmen, deren Daten ausgelagert werden. Outsourcing in Länder mit einem aus Sicht der Schweiz angemessenen Datenschutzniveau ist grundsätzlich ohne besondere Schutzvorkehrungen möglich. Der Eidgenössische Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragte (EDÖB) publiziert eine Liste mit Ländern, welche ein im Vergleich zur Schweiz angemessenes Datenschutzniveau bieten. Ausgabe 2, 2015 Disclose 7

8 Solchen Entwicklungsaussichten muss auch das Vertragswerk zwischen der Firma, die ihre internen Dienstleistungen auslagert, und dem SSC Rechnung tragen. Zunächst muss die betreffende Leistung sauber definiert werden. Zudem ist festzuhalten, mit welchen Kennzahlen man den Erfolg des SSC misst, das heisst, wie man prüft, ob die Leistung ordnungsgemäss erbracht wurde. Im Hinblick auf die Vergütung ist nicht nur zu vereinbaren, was die Leistungen des SSC kosten, sondern auch, welche finanziellen Konsequenzen entstehen, wenn das SSC die vereinbarten Leistungen nicht oder nur schlecht erfüllt. Die Verträge zwischen outsourcender Firma und SSC laufen meistens über einen Zeitraum von mehreren Jahren. Beide Seiten müssen eine Vorstellung darüber entwickeln, wieweit künftige Einsparungen möglich sind. Der Leistungserbringer muss berechnen können, wieviel Personal er braucht, und ob die erwirtschafteten Preise eine ausreichende Gewinnmarge zulassen. Je mehr seiner Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sein werden und je stärker die Abläufe automatisiert werden, desto mehr wird der Ressourceneinsatz sinken und der Gewinn des Leistungserbringers steigen. Umgekehrt muss der Auftraggeber sicherstellen, dass der Leistungserbringer flexibel bleibt und jederzeit bereit ist, sich an die Erfordernisse aus veränderten Kundenwünschen und Marktverhältnissen anzupassen. Konzentration auf Kernkompetenzen Neben langfristigen Kosten- und Margenaspekten spielt die Fokussierung auf Kernkompetenzen eine wichtige Rolle beim Entscheid für oder gegen Shared Services. Verlagert werden soll möglichst alles, was werterhaltend, aber nicht wertgenerierend ist. Zudem gibt es in jeder Funktion einzelne administrative Prozesse, die für die Auslagerung in ein SSC infrage kommen. Nicht leicht zu beantworten ist die Frage, ob es zu empfehlen ist, Funktionsbereiche mit Kundenkontakt auszulagern. Call-Center- Aufgaben beispielsweise kann man externalisieren, solange der externe Dienstleister das Unternehmen des Kunden gut und professionell repräsentiert. Ein Beispiel aus der Versicherungsbranche: Hier erwarten Kunden gerade in einem Schadenfall, dass sie freundlich, schnell und professionell bedient werden und dass sie rasch erfahren, wie ihr Problem gelöst wird. Schadenabwicklung schafft Kundenbindung. Nicht alle Prozesse lassen sich outsourcen. Bei strategischen Prozessen sollte kein Outsourcing stattfinden; die Erarbeitung der Geschäftsleitungsstrategie etwa kann nicht ausgelagert werden. Es gibt auch Prozesse, die aus Kontrollgründen nicht ausgelagert werden Ausgabe 2, 2015 Disclose 8

9 sollten, zum Beispiel Zahlungsaufträge. Im Rahmen der Auslagerung eines Prozesses zur Bearbeitung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen macht der externe Dienstleister in der Regel einen Zahlungsvorschlag, den der interne Verantwortliche genehmigen muss. Externen Dienstleistern darf kein Zugriff auf die Bankkonten gewährt werden. Grossunternehmen versuchen, Dienstleistungsprozesse und Funktionen möglichst ganzheitlich zu verschieben. Natürlich gibt es insbesondere bei KMU zahlreiche Zwischenvarianten. Einige Firmen lagern nur den Auftragseingang via Call Center aus, andere den Zahlungseingang von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und das Mahnwesen und wieder andere den bereits erwähnten Prozess zur Bearbeitung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen bis zur Zahlungsfreigabe. Dennoch kann auch bei KMU die Auslagerung ganzer Finanzfunktionen durchaus ein sinnvoller Business Case sein. Operative Sicherheit «Je mehr die Mitarbeiter des Leistungserbringers in den Prozess eingespielt sein werden und je stärker die Abläufe automatisiert werden, desto mehr wird der Ressourceneinsatz sinken und der Gewinn des Leistungserbringers steigen.» Ein dritter Treiber für Shared Services ist die operative Sicherheit. Ein Schweizer Unternehmen unterhält beispielsweise in Portugal eine Verkaufsorganisation mit zehn Mitarbeitern, darunter ein Buchhalter. Was passiert, wenn dem Rechnungsführer etwas zustösst? Wer macht den nächsten Abschluss? Dieses Risiko entfällt bei einem SSC, denn dort gibt es viele Mitarbeiter, die einen Rechnungsabschluss erstellen können. Operative Unsicherheit kann aber umgekehrt auch dazu führen, dass etwas nicht ausgelagert wird. Man kann all das problemlos auslagern, was man gut versteht und was gut dokumentiert ist. Grosse Unternehmen haben hier mehr Möglichkeiten, da ihre Prozesse fast immer einen hohen Reifegrad aufweisen. Prozesse in kleinen Unternehmen sind aber oft personenbezogen gewachsen und häufig noch wenig industrialisiert. Hier ist Vorsicht geboten, da sich die Prozessheterogenität im Preis der externen Serviceleistung niederschlägt. Implementierungsstrategien Immer wieder taucht bei Shared Services die Frage auf, wann die auszulagernden Prozesse optimiert werden sollen. Zur Diskussion stehen drei Varianten: Zuerst sind die Prozesse zu optimieren, und dann können sie an den neuen Standort transferiert werden Ausgabe 2, 2015 Disclose 9

10 Zuerst werden die Prozesse an den neuen Standort gebracht, und erst dort werden sie optimiert Die Prozesse werden gleichzeitig mit der Auslagerung optimiert Früher wurde die Frage meistens im Sinne der ersten Variante beantwortet: zuerst optimieren, dann auslagern. Das ist heute anders, wie die 2014 veröffentlichte PwC-Studie «Shared Services the Edge over» zeigt. Eine weltweite Befragung von 100 Unternehmen, die insgesamt 377 Service Centers repräsentieren, ergab, dass 49 Prozent die Variante zwei bevorzugen: zuerst auslagern, dann optimieren. Was nach Meinung der Befragten überhaupt keinen Erfolg verspricht, ist die dritte Variante: Prozesse optimieren und sie gleichzeitig auslagern. Wir sind für Sie da! Hier kommt ein Aspekt zum Vorschein, der besonders bei KMU eine sehr wichtige Rolle spielt. Outsourcing und Offshoring sind Projekte, die einschneidende kulturelle Veränderungen in Gang setzen und von den Mitarbeitern oftmals als bedrohlich wahrgenommen werden. Es ist deshalb verständlich, dass es für Mitarbeiter kaum motivierend ist, ihre Prozesse zu optimieren, damit sie ihnen danach weggenommen oder ausgelagert werden. David Statna Director, Wirschaftsberatung Fazit Zeit- und Margendruck, der Wunsch und die Notwendigkeit, sich auf Kernkompetenzen zu konzentrieren und alles Übrige so weit als möglich auszulagern, sowie eine möglichst hohe operative Prozesssicherheit sind die Gründe dafür, dass der Trend zu Shared Services ungebrochen anhält und kein Ende in Sicht ist. Das Phänomen, dass es zunehmend hoch spezialisierte Dienstleister gibt, die nicht grosse, sondern eine Vielzahl von kleinen Firmen bedienen, macht Outsourcing auch für KMU zu einer interessanten Option. Wobei sich KMU kaum intern zentralisierte Shared Services leisten können und für sie eher ein Nearshoring als ein Farshoring (Fernverlagerung) 7 machbar ist. Zu beachten ist, dass die Prozesse in den KMU oft noch nicht sehr ausgereift oder optimiert und standardisiert sind. Sie eignen sich deshalb nur dann für ein Outsourcing, wenn der Business Case richtig gerechnet wurde. Gerade KMU müssen beim Outsourcing bedenken, dass sie Prozesse in Gang setzen, die mit einem Kulturwandel verbunden sind. Werden die Absichten von der Geschäftsleitung nicht verständlich erklärt, besteht das Risiko, jene Mitarbeiter zu verlieren, die am Arbeitsmarkt ein gutes Profil haben und am raschesten einen neuen Job finden. Bei den KMU-Providern ist eine Konsolidierung absehbar. Auch diese Anbieter müssen auf grosse Mengen setzen, und zu kleine Mitbewerber werden nicht mithalten können. 1. Outsourcing: Organisatorische Auslagerung von Aktivitäten zu einem firmenexternen Ausgabe 2, 2015 Disclose 10

11 Partner, der die ausgelagerten Dienstleistungen gegen vertraglich festgesetzte Service Levels und zu vordefinierten Kosten erbringt. Outsourcing bedeutet ausschliesslich, dass die Services von einem nicht dem Unternehmen zugehörigen Partner erbracht werden; eine Aussage über den Standort (In-/Ausland) ist hiermit noch nicht getroffen. 2. Shared Service Center (SSC): Umfasst alle Arten von Prozessen, die innerhalb oder ausserhalb eines Unternehmens durch eine zentrale Instanz bearbeitet, gesteuert und mit separaten Ressourcen versorgt werden. Ziel ist es, definierte Dienstleistungen (Services) in vereinbarter Qualität und zu vereinbarten Kosten zu erbringen. Shared Services steht für das Entfernen von repetitiven, gemeinsamen Prozessen und somit für das Freisetzen von Personal in den Geschäftseinheiten mit dem Zweck, dieses in wertsteigernden Tätigkeiten einzusetzen. Shared Service Center nutzen Skaleneffekte und die Möglichkeiten, Prozesse effizienter zu gestalten. 3. Global Business Services (GBS): Gemeinsame organisatorische Governance über alle zentral zu erbringenden Serviceleistungen im Unternehmen. Dies wird vor allem vor dem Hintergrund der Arten der zentralen Erbringung immer relevanter (z.b. Headquarter, Center of Excellence, Shared Service Center (intern) und Outsourcing). Es geht darum, die Qualität der erbrachten Services zu steuern und das operative Risiko zu minimieren. 4. Business Case: Im Vorfeld einer geplanten Auslagerung werden mit dem Business Case die Wirtschaftlichkeit und die Auswirkungen des Projekts untersucht. Dabei werden die Prozesse und die Organisation, die die Prozesse nach der Auslagerung bedienen wird, entworfen. Danach wird analysiert, wieviel der ausgelagerte Teil der Organisation im Vergleich zu heute kosten wird, und wann der ausgelagerte Prozess innerhalb eines Zeitraumes der nächsten fünf Jahre rentabel sein wird. 5. Offshoring: Bezeichnet die geographische Verschiebung der Tätigkeiten in weit entfernte, kostengünstigere Länder. Die Auslagerung ins Ausland kann in eine firmeninterne Einheit oder an einen firmenexternen Partner (Outsourcing) erfolgen. 6. Nearshoring (Nahverlagerung): Auslagerung der Prozesse in nahegelegene, kostengünstigere Länder. Für Europa sind dies osteuropäische Länder (z.b. Polen, Rumänien, Bulgarien); in Amerika sind es südamerikanische Länder wie Puerto Rico, Costa Rica, Mexico. 7. Farshoring (Fernverlagerung): Auslagerung der Prozesse in entfernte Länder wie z.b. Indien oder China, welche deutlich kostengünstiger sind. Hier stellen sich vor allem kulturelle Fragen und Probleme der Governance. Ausgabe 2, 2015 Disclose 11

12 Im Fokus: Neue Geschäftsmodelle Treuhandunternehmen und die Auslagerung von KMU-Dienstleistungen KMU arbeiten seit Jahren regelmässig mit Treuhändern zusammen. Mit dem Aufkommen neuer Geschäftsmodelle und dem Trend zur Auslagerung administrativer Funktionen wandelt sich die Rolle der traditionellen Treuhandunternehmen. Einige von ihnen haben sich zu Experten für das Management und den Betrieb von integrierten Finanzfunktionen, Informatiksystemen und Dienstleistungsprozessen entwickelt. E s gibt ihn nach wie vor: den klassischen Treuhänder. Er führt für seine Kunden die Buchhaltung, indem er die über das Jahr hinweg gesammelten Belege entgegennimmt, die auf diese Weise dokumentierten Geschäftsvorfälle verbucht und den Jahresabschluss erstellt. Er gibt Rat in Steuerfragen und füllt die Steuererklärung aus, hilft bei der Ausgestaltung der Arbeitsverträge, berät in Fragen der Unternehmensbewertung und unterstützt seine Klienten bei der Nachfolgeregelung. Brigitte Zulauf Partner, Steuer & Rechtsberatung Dieses Berufsbild wandelt sich. Viele Kunden wollen ihrem Treuhandunternehmen nicht nur die Buchhaltungsarbeiten übertragen, sondern auch alle damit verbundenen Finanzprozesse, und sie wollen eine automatische Anbindung an die Informatiksysteme erreichen; solche bilden heute den Unternehmenskern von Treuhändern. Die Kunden suchen zudem nach Mitteln und Wegen zur Entlastung bei weiteren administrativen Aufgaben, insbesondere bei jenen im Personalwesen, wo es besonders viele arbeitsintensive Pflichten gibt. Neben Outsourcing 1 liegt auch Offshoring 2 im Trend. Mittlere Schweizer Firmen lassen beispielsweise das Management ihrer Verpflichtungen aus Lieferungen und Leistungen von einem Shared Service Center (SSC) 3 in Polen betreiben oder ihre Spesenabrechnungen von einer Partnerfirma in Ungarn erstellen. Die Erfahrungen aus kombinierten Outsourcing-/Offshoringprojekten zeigen, dass sich vor allem einfache Arbeitsabläufe, die gleichzeitig grosse Volumina an zu verarbeitenden Geschäftsvorfällen aufweisen, für einen Transfer in ein anderes Land eignen. In solchen Fällen können die Prozesse auf wenige Arbeitsschritte reduziert und relativ leicht standardisiert werden. Vielfältige Aspekte bei Ausgabe 2, 2015 Disclose 12

13 Auslagerungsprojekten Gerade bei KMU jedoch sind die Möglichkeiten, Dienstleistungsprozesse in ferne Länder zu verlagern, beschränkt. Im Gegensatz zu denjenigen von Grossunternehmen sind viele Abläufe der kleinen und mittleren Firmen noch zu wenig standardisiert oder es werden zu kleine Mengen verarbeitet. Damit eine Auslagerung zum Erfolg führt, müssen zudem viele Aspekte beachtet werden. Es ist selten sinnvoll, die Prozesse auszulagern, ohne sie gleichzeitig neu zu gestalten und mit moderner Informatik zu unterstützen. Zunächst gilt es, die bislang selbst betriebenen Prozesse sorgfältig zu analysieren. Dabei lässt sich immer wieder feststellen, dass viele auf den ersten Blick trivial erscheinende Arbeitsabläufe in Tat und Wahrheit höchst komplex sind. Meistens kann nicht der gesamte Ablauf ausgelagert werden, sondern die Arbeit ist zwischen der auslagernden Firma und dem Treuhänder neu zu verteilen. Das bedeutet, dass entsprechende Schnittstellen definiert werden müssen. Bei der Auslagerung des Managements von Verpflichtungen aus Lieferungen und Leistungen beispielsweise muss bestimmt werden, wer welche eingehenden Rechnungen visiert, wo diese gesammelt und elektronisch gescannt werden und wer die Kontierungen vornimmt. Ferner muss festgelegt werden, in welchen Zeitintervallen die Zahlungsläufe erfolgen sollen und bis zu welchem Zeitpunkt sie vorbereitet sein müssen. Das konkrete Design der neuen Arbeitsteilung und die Definition der Schnittstellen zwischen Auftraggeber und Treuhänder/SSC hängen von zahlreichen weiteren Parametern ab, unter anderem davon, an welche Personen die Unterschriftsberechtigung erteilt wird. Wo und durch wen Zahlungen ausgelöst werden, ist nicht zuletzt unter Berücksichtigung «benachbarter» Prozesse etwa des Cash Managements zu definieren. «Meistens kann nicht der gesamte Ablauf ausgelagert werden, sondern die Arbeit ist zwischen der auslagernden Firma und dem Treuhänder neu zu verteilen. Das bedeutet, dass entsprechende Schnittstellen definiert werden müssen.» Ein qualifiziertes Treuhandunternehmen, das als zukünftiger Anbieter die ausgelagerten Prozesse betreiben wird, bringt nicht nur das Knowhow zur Automatisierung und zur Evaluation der Informatiklösungen sowie zur Prozessgestaltung und Dokumentation oder Archivierung ein. Es leistet auch einen unverzichtbaren Beitrag zur Minimierung der Risiken auf beiden Seiten der Beteiligten. Beispielsweise müssen folgende Fragen vor Abschluss des Auslagerungsprojektes beantwortet werden: Wurden alle vorgeschriebenen und nötigen Sicherheitsmassnahmen erkannt und umgesetzt? Sowohl beim auslagernden Unternehmen als auch beim SSC/Treuhänder? Ausgabe 2, 2015 Disclose 13

14 Werden die gesetzlichen Anforderungen bei der internen Kontrolle, dem Datenschutz und der Informationssicherheit eingehalten? Beim auslagernden Unternehmen und beim Anbieter? Sind IT-Plattformen und Server an einem Ort untergebracht, an dem sie keinen physischen Schaden nehmen können? Wann und wo werden welche und wie viele Daten-Back-ups durch wen erstellt? Ein integres Treuhandunternehmen stellt nicht nur eine Informatikplattform mit automatisierten Prozessen zur Verfügung. Es sorgt auch dafür, dass der Auftrag zur Prozessübernahme klar formuliert sowie sauber dokumentiert wird und die Betreiberplattform den rechtlichen und regulatorischen Bestimmungen entspricht. Es führt den Kundenauftrag so aus, dass seine Aktivitäten den Vorgaben eines Internen Kontrollsystems entsprechen. Daneben beobachtet der gewissenhafte Treuhänder systematisch das regulatorische, technologische und fachliche Umfeld, um seinen Kunden rechtzeitig auf neue Entwicklungen hinzuweisen und vorausblickend gemeinsame Anpassungen in die Wege zu leiten. Damit schafft er einen echten Mehrwert. Er hebt sich ab gegenüber rein prozessorientierten Massenverarbeitungsanbietern und Technologieunternehmen, die nur das ausführen, wozu der Kunde sie instruiert hat und was im Zeitpunkt der Übernahme der Arbeiten definiert worden war. Gerade KMU lagern Teile ihrer Arbeiten aus, weil ihnen das fachliche Know-how oder die Ressourcen in diesen Bereichen fehlen. Ein seriöser Treuhänder besteht vor allem darauf, dass beim Kunden eine explizit benannte Person weiterhin die Verantwortung für die kontinuierliche, rechtzeitige, vollständige und fehlerfreie Lieferung der Informationen trägt, die für die Bearbeitung der Dokumente notwendig sind. Diese Vertrauensperson muss zugleich die Funktion einer Hotline wahrnehmen. Umgekehrt dienen Plausibilisierungschecks aufseiten des Treuhänders dazu, das auslagernde Unternehmen bei der wichtigen Aufgabe der korrekten Informationslieferung zu unterstützen. Anspruchsvolle Personalprozesse Besonders anspruchsvolle Aufgaben stellen sich für den Treuhänder im Bereich des Personalwesens. Unter Fachleuten gilt die Devise, dass nur das strategische Human Resources Management zwingend im Unternehmen zu verbleiben hat. Alle übrigen Funktionen können grundsätzlich unter das Outsourcing fallen. Zu den typischen Tätigkeiten, die ausgelagert werden, gehören die Vorbereitung und Verwaltung von Arbeitsverträgen, das Verfassen von Arbeitszeugnissen und das Führen der Lohnbuchhaltung sowie der damit verbundene «Der gewissenhafte Treuhänder beobachtet systematisch das regulatorische, technologische und fachliche Umfeld, um seinen Kunden rechtzeitig auf neue Entwicklungen hinzuweisen und gemeinsame Anpassungen in die Wege zu leiten.» Ausgabe 2, 2015 Disclose 14

15 Austausch mit Behörden und Versicherungen. Jedoch gerade die Auslagerung der Lohnverarbeitung (Payroll) ist alles andere als problemlos. Zum einen muss dem hohen Schutzniveau der Mitarbeiterdaten, wie es hierzulande vorgeschrieben ist, Rechnung getragen werden. Zum anderen gibt es in der Schweiz rund 160 Gesetze und behördliche Verordnungen, die in irgendeiner Weise Einfluss auf die Personalarbeit ausüben. Bei einer solchen Vielzahl von Normen bleibt die Rechtslage dauernd im Fluss. Insbesondere zu erwähnen sind das Steuer- und Sozialversicherungsrecht, die branchenspezifischen Bestimmungen sowie das Arbeits- und Arbeitsvertragsrecht. Nur ein Provider, der sich im Dickicht der personalrechtlichen Vorschriften auskennt, ist in der Lage, die gesetzlichen Veränderungen systematisch zu beobachten, zu bewerten, die für die Prozessgestaltung notwendigen Schlüsse zu ziehen und über all diese Entwicklungen einen Dialog mit der auslagernden Firma zu führen. Sinnvollerweise benützt er dazu ein Informatiksystem, dessen Standard möglichst viele der spezifischen Berechnungen und Auswertungen abdeckt, damit das auslagernde Unternehmen nicht bei jeder Änderung teure Anpassungen und Erweiterungen der Software berappen muss. Noch komplizierter wird es, wenn spezielle Arbeitsverhältnisse im Spiel sind. Hier ein paar Beispiele: Welche finanziellen Ansprüche bestehen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer bei Arbeiten auf Abruf? Wer ist berechtigt, als Freelancer zu arbeiten, und wer muss in einem Anstellungsverhältnis beschäftigt werden? Wann liegt bei einem Austausch von Arbeitskräften zwischen Unternehmen ein Personalverleih vor, und welches sind die regulatorischen Konsequenzen daraus? Wie sind in einer Grenzregion die Sozialversicherungsbeiträge eines ausländischen Teilzeitmitarbeiters abzurechnen, wenn dieser im Nachbarland noch einer weiteren Beschäftigung nachgeht? Wie ist ein Mitarbeiter sozialversicherungsrechtlich richtig abgedeckt, wenn er für acht Monate auf Montage ins Ausland geht, und ergeben sich aus diesem Auslandseinsatz auch mehrwert- und unternehmenssteuerrechtliche Folgen? Wir sind für Sie da! Solche Fragestellungen können nur Treuhandunternehmen beantworten, die über ein Gesamtverständnis komplexer Problemlagen verfügen. Und das macht schliesslich den entscheidenden Unterschied in der Betreuung aus. Brigitte Zulauf Partner, Steuer & Rechtsberatung Ausgabe 2, 2015 Disclose 15

16 Fazit Das Berufsbild des Treuhänders wandelt sich. Zwar folgen nicht alle Angehörigen der Berufsgattung diesem Trend, doch einige grössere Firmen der Treuhandbranche haben sich bereits als Provider ausgelagerter Dienstleistungsprozesse etabliert. Ihre Kunden möchten die zeitraubenden administrativen Prozesse loswerden und repetitive Finanzfunktionen rationalisieren, indem sie sie einem Shared Service Center (SSC) übertragen. Dabei geht es häufig weniger um die Einsparung von Kosten als vielmehr um die gezielte Inanspruchnahme von fachlichem und juristischem Expertenwissen sowie von Prozesskompetenz. Integre Treuhandfirmen, die ausgelagerte Prozesse übernehmen, stellen weit mehr als elektronische Plattformen zur Verfügung. Neben dem Know-how und der Expertise, die sie einbringen, kümmern sie sich insbesondere auch um das Risikomanagement der ausgelagerten Prozesse. Für die auslagernde Firma gilt der Grundsatz: «Ausgelagert» darf nicht heissen «Aus den Augen, aus dem Sinn». Die Beziehungen zwischen dem Treuhänder und seinem Auftraggeber beispielsweise funktionieren dann gut, wenn der Auftraggeber eine Kontaktperson benennt, die die Verantwortung für die korrekte Bedienung des Anbieters mit den notwendigen Informationen wahrnimmt. 1. Outsourcing: Organisatorische Auslagerung von Aktivitäten zu einem firmenexternen Partner, der die ausgelagerten Dienstleistungen gegen vertraglich festgesetzte Service Levels und zu vordefinierten Kosten erbringt. Outsourcing bedeutet ausschliesslich, dass die Services von einem nicht dem Unternehmen zugehörigen Partner erbracht werden; eine Aussage über den Standort (In-/Ausland) ist hiermit noch nicht getroffen. 2. Offshoring: Bezeichnet die geographische Verschiebung der Tätigkeiten in weit entfernte, kostengünstigere Länder. Die Auslagerung ins Ausland kann in eine firmeninterne Einheit oder an einen firmenexternen Partner (Outsourcing) erfolgen. 3. Shared Service Center (SSC): Umfasst alle Arten von Prozessen, die innerhalb oder ausserhalb eines Unternehmens durch eine zentrale Instanz bearbeitet, gesteuert und mit separaten Ressourcen versorgt werden. Ziel ist es, definierte Dienstleistungen (Services) in vereinbarter Qualität und zu vereinbarten Kosten zu erbringen. Shared Services steht für das Entfernen von repetitiven, gemeinsamen Prozessen und somit für das Freisetzen von Personal in den Geschäftseinheiten mit dem Zweck, dieses in wertsteigernden Tätigkeiten einzusetzen. Shared Service Center nutzen Skaleneffekte und die Möglichkeiten, Prozesse effizienter zu gestalten. Ausgabe 2, 2015 Disclose 16

17 Im Fokus: Neue Geschäftsmodelle Cloud Computing: Chancen nutzen und Risiken steuern Cloud Computing ist eine treibende Kraft der digitalen Revolution. Es verändert sowohl die Gesellschaft als auch die Arbeitswelt und bietet Organisationen jeden Formats enorme Chancen. Die Risiken mögen abschrecken, doch für einen erfolgreichen Gang in die Cloud bieten zahlreiche hilfreiche Informationen und professionelle Institutionen Hand. C loud (SaaS). Computing ist ein komplexer Begriff. Vorab also ein Wort zur Definition. Cloud Computing kennt drei grundlegende Nutzungsmodelle: Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) und Software as a Service IaaS: Bei dieser Nutzungsart verzichten Sie auf eine eigene IT- Infrastruktur. Diese wird Ihnen von einem globalen oder lokalen Anbieter zur Verfügung gestellt. Sie mieten Ihre virtuelle Infrastruktur in der Cloud, können diese aber genauso verwenden wie einen eigenen Server. Der Vorteil liegt auf der Hand: Sie sparen Investitionen in die Infrastruktur und bezahlen lediglich, was Sie beanspruchen. Jan Schreuder Partner, Cybersecurity and Technology Risk PaaS: Bei diesem Modell nutzen Sie die Plattform eines Cloud- Anbieters für die Entwicklung, den Betrieb und die Verwaltung von Webanwendungen, anstatt diese auf eigenen Servern zu betreiben. Dadurch sparen Sie sich die Komplexität des Aufbaus und der Verwaltung einer ausgeklügelten IT-Infrastruktur. Für PaaS hat sich eine Reihe von globalen Anbietern etabliert, und auch die Zahl der lokalen Dienstleister nimmt zu. Dieses Modell ist eine interessante Alternative für Unternehmen mit Vorbehalten gegenüber dem Unterbringen Ihrer Dienste im Ausland. SaaS: Dieser Service ist den meisten Nutzern von sozialen Netzwerken bekannt. Plattformen wie Facebook und LinkedIn verwenden dieses Modell. Dabei befindet sich die Software in der Cloud und ist nicht auf dem Computer des Benutzers installiert. Im Unternehmenskontext funktioniert das Prinzip gleich: Hier verwenden die Firmen CRM(Customer Relationship Management)- und ERP(Enterprise Resource Planning)-Software auf Dienstleistungsbasis. Als Anwender wissen Sie nicht, wo sich die Software befindet. Alle drei Arten des Cloud Computing können entweder von einem Ausgabe 2, 2015 Disclose 17

18 externen Anbieter bereitgestellt werden, dessen Infrastruktur auch andere nutzen (als «Public Cloud»), von einer Organisation speziell für den internen Gebrauch aufgesetzt sein («Private Cloud») oder in Kombination implementiert werden («Hybrid Cloud»). Globale Konzerne, die für Skaleneffekte gross genug sind, investieren gerne in den Aufbau eigener Infrastrukturen für eine Private Cloud. Für die meisten Unternehmen wäre ein solcher Aufwand allerdings schwer zu rechtfertigen, weshalb Public- und Hybrid-Cloud-Lösungen auf Dienstleistungsbasis beliebt sind. Viele Gründe sprechen dafür Es gibt zahlreiche überzeugende Argumente für die Cloud-Modelle IaaS, PaaS und SaaS. Allen gemeinsam sind ein klarer Kostenvorteil und eine hohe Flexibilität. Cloud Computing birgt ein signifikantes Potenzial für IT-Kosteneinsparungen durch den Wechsel von einem Investitionskostenmodell («Capital Expenditure», Capex) zu einem Betriebskostenmodell («Operational Expenditure», Opex). Mehr Flexibilität entsteht durch die freie Skalierbarkeit der Dienstleistungen. IaaS bietet zudem den Vorteil, dass sich zusätzliche Kapazitäten auch sehr kurzfristig verfügbar machen lassen. Das ist beispielsweise für Sportevents und grosse Unterhaltungsveranstaltungen besonders interessant. IT-Abteilungen sind nur noch marginal mit der zeitraubenden Verwaltung einer Infrastruktur beschäftigt und können ihr Hauptaugenmerk auf die Schaffung von Mehrwert richten. «Cloud Computing birgt ein signifikantes Potenzial für IT-Kosteneinsparungen durch den Wechsel von einem Investitionskostenmodell zu einem Betriebskostenmodell. Mehr Flexibilität entsteht durch die Skalierbarkeit der Dienstleistungen.» Mit SaaS erübrigen sich wiederholte Software-Aktualisierungen, Upgrades und Patch-Installationen. Stattdessen bezahlen Sie für die Nutzung der Software, ohne diese zu besitzen, und Sie verwenden trotzdem immer die aktuellste Version. Mit vielen SaaS-Paketen können Sie flexibel auf veränderte Anforderungen reagieren. So buchen Sie bei Bedarf die Konfiguration und einen gewissen Funktionsumfang einfach hinzu, statt diese selber anzupassen oder zu entwickeln. SaaS ist auch für mobile Arbeitskräfte ideal. Ihre Mitarbeiter brauchen für den Zugriff auf Ihre Unternehmenssoftware lediglich einen Internetzugang. Viele Firmen entscheiden sich für Softwarepakete mit Zusatzdienstleistungen, so etwa für Buchhaltungssoftware, die mit einer monatlichen Buchhaltungsdienstleistung kombiniert ist. Eine solche Lösung kann gerade für kleinere Firmen interessant sein, da diese so weder eigene Software oder Hardware noch eine interne Buchhaltungsabteilung benötigen. Insgesamt bietet sich die Entscheidung für ein Cloud-Modell überall dort an, wo hauseigene Spezialabteilungen (wie etwa IT) mehr kosten, als sie einbringen. Ausgabe 2, 2015 Disclose 18

19 Die Vorzüge von PaaS sind denen von SaaS sehr ähnlich. Allerdings erhalten Sie bei PaaS zusätzlich eine Plattform für die Entwicklung von Funktionen. Damit können Sie Ihre Lösung besser auf Ihre individuellen Anforderungen ausrichten, als dies beim SaaS-Modell der Fall ist. Wer von der Cloud profitiert Gerade für Unternehmen, die Analysedienstleistungen einkaufen, ist die Cloud besonders attraktiv. Zum Beispiel können Sie in der Vorweihnachtszeit, wenn die Arbeitsauslastung sehr hoch ist, eine zeitlich begrenzte Bereitstellung und Nutzung einer Analysedatenbank in der Cloud buchen. Innerhalb von ein bis zwei Stunden können Sie die Website des Anbieters besuchen, Ihre Kreditkartendaten eingeben und die gewünschte Infrastruktur nutzen. In vielen Fällen sind derartige Dienstleistungen sogar die einzige realistische Lösung vor dem Aufkommen der Cloud-Technologie war das undenkbar. Auch im öffentlichen Bereich wird Cloud Computing immer beliebter. Die britische Regierung betreibt bereits seit Jahren die sogenannte G- Cloud («Government Cloud»). Mit dieser hat sie das Bereitstellen von Dienstleistungen durch öffentliche Einrichtungen über die Cloud fast schon obligatorisch gemacht. Die australischen Bundesstaaten verfolgen ebenfalls eine Cloud-Strategie. Allerdings können Institutionen dort die Verwendung der Cloud zunächst einfach erwägen und müssen sich nur rechtfertigen, wenn sie sich dagegen entscheiden. Die Schweizer Regierung verwendet ergänzend zur E-Government- Richtlinie eine Cloud-Computing-Lösung, die sich speziell an Bund, Kantone, Gemeinden und öffentliche Unternehmen richtet. Die Anforderungen sind hier ganz ähnlich wie in der Privatwirtschaft, jedoch mit einem etwas anderen Fokus: Im Mittelpunkt stehen Fragen der Vertragsgestaltung und der Datensicherheit. Projektbasierte Organisationen profitieren ebenfalls von der Cloud, also Bauunternehmen, Ingenieurbüros und Infrastrukturanbieter. Bisher musste jedes Bauprojekt aufwändig mit Hardware ausgestattet, verkabelt und ans Netz angebunden werden. Mit dem Cloud-Modell brauchen die Mitarbeiter nur noch einen Zugang zum Internet (etwa über eine SIM-Karte) und können gleich ab dem ersten Tag produktiv sein. Und nach Abschluss des Projekts bleibt keine zu entsorgende Hardware zurück. Die wahren Vorteile der Cloud Die eigentlichen Vorteile der Cloud liegen nicht in der blossen Nutzung. Ausgabe 2, 2015 Disclose 19

20 Es geht um die richtige Zusammensetzung des digitalen Transformationspuzzles, also um die kluge Kombination von Analyse, mobilen Arbeitslösungen und sozialen Netzwerken. Haben Sie die Komponenten einmal zusammengestellt, werden Sie die wahren Vorzüge der Cloud schnell schätzen lernen. In Zukunft werden es die Skalenvorteile der Cloud für Unternehmen unabdingbar machen, Cloud-Infrastrukturen einzukaufen. Davon ausgenommen sind vielleicht sehr grosse Konzerne. Der Energiesektor kennt eine sehr ähnliche Entwicklung: Das Stromnetz hat es mit der Zeit überflüssig gemacht, Fabriken mit eigenen Generatoren auszustatten. Genauso werden Netz- und Rechenleistung durch die Cloud universell verfügbar. Gut zu wissen Cloud Security Alliance (CSA) Die CSA ist mit Ausnahme der Antarktis auf jedem Kontinent vertreten und die weltweit führende Organisation für die Dokumentation und Publikation standardisierter Vorgehensweisen im Cloud Computing. Damit trägt sie grundlegend zu einer sicheren Cloud-Computing-Umgebung bei. Die CSA nutzt das umfangreiche Fachwissen von Wirtschaftsakteuren, Verbänden, Regierungen, Mitgliedsunternehmen und privaten Mitwirkenden für ein Cloud-sicherheitsspezifisches Angebot an Forschungsergebnissen, Bildungsinhalten, Zertifizierungen, Veranstaltungen und Produkten. Webseite: Allgemeine Anfragen: Mitgliedschaft: CSA Security, Trust & Assurance Registry (STAR) Das STAR ist das weltweit bekannteste Zertifizierungsprogramm für Cloud-Sicherheit. Das dreistufige Zertifizierungsmodell besteht aus Selbstprüfung, Drittanbieteraudit und kontinuierlichem Monitoring. Webseite: Cloud Security Alliance Switzerland Chapter (CSACH) Klaus Gribi, Präsident der CSACH, beschreibt seine Mission wie folgt: «Das Angebot der CSACH konzentriert sich auf den Ausgabe 2, 2015 Disclose 20

21 Informations- und Datenschutz sowie auf rechtliche Aspekte im Zusammenhang mit der Schweizer Gesetzeslage, womit wir Cloud-Benutzer sowie Cloud-Service-Anbieter in der Schweiz unterstützen. Aus diesem Grund betreibt die CSACH eine Reihe von Forschungsinitiativen zum Zweck der Zusammenstellung und Publikation von Leitfäden und bewährten Vorgehensweisen. Wir organisieren Cloud-Security- Veranstaltungen in der gesamten Schweiz und stellen Cloud- Security-Expertenplattformen für den Austausch von Informationen, Erfahrungen und Know-how bezüglich Cloud- Sicherheit zur Verfügung.» Webseite: Allgemeine Anfragen: Mitgliedschaft: tzerland/about/membership-form Eidgenössischer Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragter (EDÖB) Der EDÖB dient in beaufsichtigender und beratender Funktion bei Fragen des Datenschutzes und informationsrelevanten Anliegen. Seine Aufgaben im Privatsektor sind überwiegend konsultativer Natur: Erteilen von Informationen zu gesetzlichen Bestimmungen in Bezug auf den Datenschutz und Beratung bei der Registrierung von Dateien und internationalen Datenflüssen sowie bei Anfragen im Zusammenhang mit Zugriffsrechten. Der EDÖB berät auch bei technischen und rechtlichen Fragen und kann in Konfliktsituationen als Vermittler hinzugezogen werden. Webseite: Cloud-Computing-Leitfaden: enschutz/00626/00876/01203/index.html?lang=de Ihr Unternehmen wird seine Wertschöpfungskette also dynamisch konfigurieren können. Damit werden Sie flexibler sein und Ihre Wertschöpfung agiler gestalten können. Sie analysieren den erbrachten Mehrwert und die Art der Erbringung und stellen sich Ihren Anforderungen entsprechend ein Paket von Software, Dienstleistungen und Infrastruktur bei einem Cloud-Anbieter zusammen. Wenn Sie mit einem Dienstleister unzufrieden sind, können Sie diesen einfach wechseln, ohne dass Mitarbeiter oder Anlagen auf der Strecke bleiben. Das Potenzial der Cloud ist gewaltig und erfordert ein gewisses Ausgabe 2, 2015 Disclose 21

22 Umdenken. An die Stelle einer aufwändigen hauseigenen Wertschöpfungskette tritt ein System mit einer frei konfigurierbaren Wertschöpfung. Dabei werden für jeden Bereich die jeweils besten Spezialisten eingesetzt. Um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein, brauchen Sie die bestmögliche Handhabung und effektivste Verwertung von Informationen, ohne dass sie die zugrunde liegenden Wertschöpfungsketten besitzen oder selber steuern müssen. Die Gewinner dieser Entwicklung werden jene Unternehmen sein, die das detaillierteste Bild ihrer Wertschöpfungskette haben und diese Informationen am besten verwerten nicht unbedingt jene mit der weitreichendsten Kontrolle. Und die Nachteile? Paradoxerweise betreffen die meistgeäusserten Vorurteile und Bedenken zur Cloud Themen wie Datensouveränität, Datenschutz und Sicherheit, für die es grösstenteils bereits gute Antworten und etablierte Lösungen gibt. Internationale Institutionen wie die Cloud Security Alliance (siehe Kasten) bestehen bereits seit Jahren. Sie haben bewährte Methoden und Leitfäden zu Fragen des Cloud- und damit des Risiko-Managements erarbeitet und hervorragende Arbeit geleistet. Selbstverständlich müssen Unternehmen beim Gang in die Cloud gesetzliche Bestimmungen beachten. Aber auch diese sind umfassend dokumentiert und mit vielen nützlichen Informationen bestückt. Der Eidgenössische Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragte (siehe Kasten) hat einen Leitfaden zum Cloud Computing unter Berücksichtigung der Schweizer Datenschutzbestimmungen herausgegeben. Gewisse Risiken, die Neuankömmlinge in der Cloud gerne unterschätzen, sind weniger dokumentiert. Die meisten davon sind vertraglicher Natur. Eine Schlüsselfrage ist zum Beispiel, ob Sie über die Geschäftsbedingungen Ihres Vertrags überhaupt verhandeln können. Bei grossen Anbietern sind die Vertragsbedingungen sehr wahrscheinlich nicht verhandelbar. Zum Beispiel könnte es Ihnen daran gelegen sein, eine Servicelevel-Garantie zu vereinbaren. Falls Ihnen die Verfügbarkeit der Dienste nicht zugesichert wurde, haben Sie bei eventuellen Dienstausfällen rechtlich keinerlei Handhabe. Auch Kündigungsvereinbarungen können sich schwierig gestalten. Was tun Sie, wenn Ihr Cloud-Anbieter einen kritischen Schaden erleidet, Ihnen kurzfristig kündigt, Ihnen den Zugriff auf Ihre Daten verweigert? Oder wenn Ihnen zu wenig Zeit bleibt, um Ihre Daten bei einem neuen Anbieter unterzubringen? Ein weiterer zentraler Risikoaspekt, der häufig übersehen wird: die Lebensdauer Ihres Cloud-Anbieters. Ein Anbieter ob klein oder gross kann Konkurs gehen. Für Sie wird es Ausgabe 2, 2015 Disclose 22

23 schwierig sein, an Daten zu kommen, wenn der Anbieter zur Geschäftsaufgabe gezwungen ist oder übernommen wird. Vorsicht ist auch bei der Sicherstellung elektronischer Unterlagen als digitale Beweisstücke («E-Discovery») geboten. Bei rechtlichen Problemen kann Ihnen der Zugriff auf Ihre Daten verweigert werden oder er ist nur für eine kurze Zeit möglich, zum Zweck der E-Discovery. Die Aufbewahrung Ihrer Daten sowie Ihre Archivierungsanforderungen sind absolute Schlüsselkriterien. Sie sollten diese kennen und das Angebot und die Fähigkeiten Ihres Cloud-Anbieters in diesem Bereich prüfen. Wenn Sie etwa rechtlich dazu verpflichtet sind, Ihre Daten sieben Jahre lang aufzubewahren, Ihr Cloud-Anbieter aber nur eine einjährige Datenarchivierung anbietet, stehen Sie vor einem Problem. Ein weiteres Risiko besteht in der Kosteneinschätzung. Häufig wird bei der ersten Bewertung des Geschäftsanwendungsfalls der anstehende Sicherheitsaufwand im Rahmen von Technologien für die Verschlüsselung und Segmentierung von Inhalten unterschätzt. Dieser Aufwand soll gewährleisten, dass sensible Daten vor fremden Zugriffen geschützt bleiben. Da dieser Posten kostspielig werden kann, sollten Sie ihn realistisch einschätzen. Die Cloud birgt ausserdem Steuerrisiken, die vom Ort der Leistungserbringung abhängen. Auch diese sollten Sie berücksichtigen. Weitaus interessanter sind allerdings die steuerlichen Vorteile: Mit der Cloud können Sie einen Teil Ihrer Wertschöpfung in steuergünstige Regionen verschieben. Angenommen, Sie möchten Ihre Forschungsund Entwicklungsabteilung an einem Ort mit rechtlich vorteilhaften Rahmenbedingungen unterbringen, können Sie dies dank der Cloud tun, ohne vor Ort eine teure Infrastruktur aufzubauen. «Schatten-IT» nennt sich eine weitere Herausforderung der Cloud vor allem für grosse Organisationen und ihre IT-Mitarbeiter. Dass alle Angestellten einer Firma Cloud-Dienste nutzen können, ohne diese zuvor bei der IT-Abteilung beantragen zu müssen, kann Kosten und Leistungen generieren, für die es keine Buchhaltungsposten gibt. Deshalb stellen weitsichtige Unternehmen für die Nutzung ihrer Cloud- Dienste Richtlinien auf. Diese sollen gewährleisten, dass derartige Risiken angegangen werden und entsprechende Massnahmen (regulatorischer oder anderer Art) greifen. Alle hier aufgeführten Risiken sind handhabbar und keines sollte Sie davon abhalten, sich für eine Cloud zu entscheiden und von den vielen Vorteilen zu profitieren. Ausgabe 2, 2015 Disclose 23

24 Unterstützung vorhanden Wie erwähnt gibt es nationale und internationale Einrichtungen und Rahmenprogramme, die den Umgang mit der Cloud vereinfachen und fördern. Professionelle Dienstleister mit Spezialisten aus den Bereichen Cyber-Business und digitale Transformation bieten umfassende Unterstützung, vom Aufsetzen einer digitalen Strategie bis zum eigentlichen Migrationsprozess. So vereinfachen sie den Unternehmen den Gang aus bestehenden Umgebungen in die Cloud. Der Löwenanteil dieser Unterstützung besteht für rechtliche und Risikobewertungen sowie für die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben (beispielsweise auch durch unabhängige Berichterstattung an Behörden). Häufig beinhalten diese Dienstleistungen den Aufbau von Business Cases 1, Steuerberatung usw. Cloud-Berater können Ihnen zudem helfen, die Gesamtsituation und Anforderungen zu erfassen, um unterschiedliche Cloud-Services in Ihre Wertschöpfung zu integrieren. Gerade grössere Organisationen schaffen häufig interne Abteilungen für die Koordination ihrer Cloud- Bausteine. Zudem gibt es bereits zahlreiche Cloud-Brokering- Technologien (für die Integration von Cloud-Diensten, für deren Verwaltung sowie für die Steuerung von Leistung und Toleranz gegenüber Störungen), die diese Bestrebungen unterstützen. Professionelle Dienstleister helfen den Cloud-Anbietern, indem sie ihnen eine unabhängige Verfügbarkeitsgewährleistung erteilen. Diese Zusicherung bescheinigt den Cloud-Anbietern auf deren Website, dass sie die globalen Standards einhalten. Dank aktiven Mitwirkens bei Standardisierungsinstitutionen, Industriegremien und Best-Practice- Organisationen wie der Cloud Security Alliance unterstützen solche Dienstleister die Entwicklung eines zuverlässigen globalen Rahmens für die digitale Transformation und Cloud Computing. Wir sind für Sie da! Jan Schreuder Partner, Cybersecurity and Technology Risk Fazit Die Cloud hat den Geschäftsverkehr im privaten und öffentlichen Bereich revolutioniert. Sie birgt Risiken, doch diese sind handhabbar. Einige sind sehr gut bekannt und dokumentiert, und es existieren umfangreiche Informationen darüber, wie Sie am besten vorgehen. Andere Herausforderungen sollten Sie umsichtig planen aber auch hier können Sie auf Hilfe zählen. Entscheidend ist, dass Sie die Cloud als Teil eines Ganzen verstehen: Sie ermöglicht es Ihrem Unternehmen, die Wertschöpfung dynamisch aufzusetzen und so sowohl intelligentere als auch effektivere Werte zu schaffen. Schliesslich müssen Sie sich fragen, ob es sich Ihr Unternehmen leisten kann, nicht in die Cloud umzuziehen. Ausgabe 2, 2015 Disclose 24

25 1. Business Case: Im Vorfeld einer geplanten Auslagerung werden mit dem Business Case die Wirtschaftlichkeit und die Auswirkungen des Projekts untersucht. Dabei werden die Prozesse und die Organisation, die die Prozesse nach der Auslagerung bedienen wird, entworfen. Danach wird analysiert, wieviel der ausgelagerte Teil der Organisation im Vergleich zu heute kosten wird, und wann der ausgelagerte Prozess innerhalb eines Zeitraumes der nächsten fünf Jahre rentabel sein wird. Ausgabe 2, 2015 Disclose 25

26 Im Fokus: Neue Geschäftsmodelle Business Model Transformation und Outsourcing Outsourcing und Shared Services lassen sich als Elemente einer Transformation von Geschäftsmodellen interpretieren. Jedes Unternehmen egal in welcher Branche ist heute gezwungen, die Art und Weise seiner Wertschöpfung immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Das Tempo, mit dem sich Unternehmen mittlerweile verändern müssen, wird mitunter beängstigend hoch. Oft hängt der Erfolg einer Business Model Transformation davon ab, wie klar die Vorgaben der Geschäftsleitung sind, und in welchem Ausmass eine Organisation Veränderungen absorbieren kann. I m Februar 2011 gelang es dem IBM-Computer Watson, in drei Folgen der amerikanischen Quizsendung «Jeopardy» zwei menschliche Mitspieler zu schlagen, die zuvor in dieser Show Rekordsummen gewonnen hatten. Im Spiel «Jeopardy» werden den Teilnehmern Antworten aus verschiedenen Kategorien präsentiert; Gewinner ist jener Spieler, dem es gelingt, schneller als seine Konkurrenten eine passende Frage auf die vorgegebene Antwort zu formulieren. Watson ist ein bekanntes Beispiel für neue Ansätze im Bereich der künstlichen Intelligenz. Dabei handelt es sich meistens um semantische Suchmaschinen 1, die innert kürzester Zeit den Sinn einer Frage erfassen können. Künstliche Intelligenz könnte in vielen Branchen von Nutzen sein. Experten hoffen beispielsweise, dass demnächst individuelle Therapien zur Krebsbekämpfung entwickelt werden, die exakt auf die spezifischen Krankheitsbedingungen der einzelnen Patienten zugeschnitten sind. Bereits im Einsatz sind auch Anwendungen für die computergenerierte und -unterstützte Empfehlung von Finanzprodukten, sogenannte Robo-Advisors. Markus Kammüller Partner, Firmwide Management Dr. Daniel Diemers Partner, Strategy& Künstliche Intelligenz demonstriert auf drastische Weise, wie scheinbar selbstverständlich geltende Annahmen ins Wanken geraten etwa darüber, was wirtschaftliche Aktivitäten sind, wie Wissen ausgetauscht wird oder wie Menschen kommunizieren. Maschinen werden menschliche Arbeit künftig nicht mehr nur ersetzen, weil sie einfache Routinetätigkeiten automatisieren. Sie werden zunehmend auch zu Konkurrenten der modernen Wissensarbeiter 2. Gebildete Arbeitskräfte müssen sich überlegen, ob ihre heutigen Fähigkeiten auch in Zukunft noch gefragt sein werden oder ob sich ihr Wertschöpfungsbeitrag grundlegend ändern muss. Ausgabe 2, 2015 Disclose 26

27 Megatrends als Treiber der Transformation Der Begriff Business Model Transformation kam gegen Ende der Neunzigerjahre auf. Die fortschreitende Kombination von Elementen der Informationstechnologie mit herkömmlichen Arbeitsabläufen führte dazu, dass die bisherige Art der Geschäftsabwicklung immer häufiger infrage gestellt wurde. Innovative Manager suchten und fanden neue Möglichkeiten, um ihr Business anders zu betreiben und es effizienter und effektiver zu gestalten. Ein Geschäftsmodell kann immer nur eine Annäherung an die wirkliche Organisation eines Unternehmens oder der gesamten Wertschöpfungskette eines Geschäftes sein. Im Wesentlichen hat es drei Komponenten: Das Nutzenversprechen oder die Value Proposition, die sich aus der Frage ergibt: Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen für seine Kunden und Geschäftspartner? die Architektur der Wertschöpfung, die die Frage beantwortet: Welche Leistung bietet das Unternehmen an und wie konfiguriert sie diese? das Ertragsmodell, das Antwort auf die Frage gibt: Mit welchen geschäftlichen Transaktionen verdient das Unternehmen Geld? Nicht nur die Digitalisierung, auch andere global wirkende und tief greifende Faktoren treiben die Transformation bisheriger Businessmodelle an. Beispiele für die sogenannten Megatrends sind die rasch fortschreitende Urbanisierung, der umfassende demografische Wandel, die Verlagerung der ökonomischen und politischen Zentren aus der westlichen Welt nach Asien oder die zunehmende Ressourcenknappheit. Entwicklungen, die bewirken, dass sich die Bedürfnisse der Kunden wandeln, Potenziale für innovative Geschäftsprozesse entstehen und sich die Zahlungsbereitschaft für Leistungen verändert. Vorausblickende Verwaltungsräte und CEOs betreiben strategisches Monitoring und Frühwarnung, indem sie Megatrends beobachten und sich fragen, ob ihr aktuelles Geschäftsmodell auch in drei oder fünf Jahren noch in dieser Form Bestand haben wird. Falls sie zum Schluss kommen, dass eine Transformation nötig ist was heute in vielen Branchen der Fall ist entwickeln sie eine neue Vision oder ein Zielbild ihres künftigen Geschäftsmodelles. Dieses besteht aus mehr als nur einer vagen Beschreibung dessen, was kommen wird. Es muss vor allem aufzeigen, ob die geplante Transformation inkrementeller oder radikaler Natur ist, das heisst, ob es sich um eine kontinuierliche Verbesserung oder um einen revolutionären Neuanfang handelt, der Ausgabe 2, 2015 Disclose 27

28 zumindest einen Teil der Geschäftsbereiche betrifft. Erfolgsfaktoren einer Transformation Die Vision bildet die Grundlage für den «Transformation Scope», eine klare Beschreibung der Aufgaben und des Umfanges des geplanten Transformationsprojektes und die Benennung dessen, was nicht verändert werden soll. Projekte im Bereich der Business Model Transformation scheitern oft an überzogenen oder unpräzisen Erwartungen. Das Management möchte zu viel verändern oder es grenzt das Projekt nicht klar ab. Neben dem «Transformation Scope» ist es auch wichtig, messbare Zielvorgaben in Form von «Key Performance Indicators» zu definieren. Und es ist aufzuzeigen, mit welchen Massnahmen die Erreichung der Ziele gemessen wird. «Vorausblickende Verwaltungsräte und CEO betreiben strategisches Monitoring und Frühwarnung, indem sie Megatrends beobachten und sich fragen, ob ihr aktuelles Geschäftsmodell auch in drei oder fünf Jahren noch Bestand haben wird.» Sobald das Management eine Transformation in Gang gesetzt hat, muss es den Wandel zielgerichtet, rasch und konsequent vorantreiben. Tief greifende Veränderungen bei der Organisation, den Prozessen und den Technologien erfordern in vielen Fällen, dass ganze Abteilungen oder Divisionen verändert werden. Ein rigoroses Change Management auf allen Stufen erhöht die Chancen auf den Erfolg in der Umsetzung. Trotz der Dominanz von Technologie und Digitalisierung sollte dabei auch dem Faktor Mensch Rechnung getragen werden. Durch eine gute Kommunikationsstrategie kann man viele Mitarbeiter vom Sinn einer Business Model Transformation überzeugen. Allerdings zeigen die praktischen Erfahrungen, dass ein fundamentaler Wechsel selten von der ganzen Belegschaft getragen wird. Doch ohne die Unterstützung von möglichst vielen, die unmittelbar an der Leistungserbringung beteiligt sind, sind die Erfolgschancen einer Transformation gering. Der amerikanische Managementtheoretiker und Harvard-Professor John Kotter formulierte folgende Handlungsempfehlungen: Etabliere ein Gefühl der Dringlichkeit Schweisse eine mächtige Führungskoalition zusammen Entwickle eine Vision und Strategie der Veränderung Kommuniziere die Veränderungsvision Befähige die Mitarbeiter für breit angelegte Massnahmen und räume Hindernisse aus Generiere Erfolge nach kurzer Zeit Konsolidiere den Nutzen Verankere die Veränderung in der Unternehmenskultur Neue Fähigkeiten durch Outsourcing und Offshoring Ausgabe 2, 2015 Disclose 28

29 Werden im Zuge einer Business Model Transformation Dienstleistungsprozesse an Drittfirmen oder in andere Länder ausgelagert, dann bedeutet dies nicht, dass diese nun aus den Augen und aus dem Sinn sind. Ein Outsourcing 3 oder Offshoring 4 beinhaltet zunächst nur ein Aufbrechen und Neuordnen der bisherigen Wertschöpfungskette. Die aktuelle wirtschaftliche Situation in vielen Branchen ist mittlerweile so, dass es nicht mehr länger darum geht, alle wertschöpfenden Prozesselemente selbst zu beherrschen, sondern die Shared-Service-Bereiche effizient und zielorientiert zu führen. Erforderlich sind neue Fähigkeiten. Die im auslagernden Unternehmen verbleibenden Verantwortlichen müssen lernen, wie man eine Qualitätskontrolle in einem Shared Service Center durchführt oder Service Level Agreements aufsetzt und überwacht. Sie müssen zudem wissen, mit welchen Eskalationsmechanismen sie kontinuierliche Verbesserungen und Innovationen bei den bezogenen Dienstleistungen durchsetzen. Wenn Mitarbeiter zusammen mit den Dienstleistungen in eine externe Firma transferiert werden, müssen sie meistens ebenfalls neue Qualifikationen erwerben. Notwendige erweiterte Fähigkeiten sowohl im Umgang mit leistungsfähigen Informatiksystemen als auch in der Organisation rationalisierter Abläufe dürften am häufigsten Weiterbildungsbedarf verursachen. Einem Mitarbeiter, der in ein Shared Service Center wechselt, können sich attraktive Karrierechancen eröffnen. Denn fortan verrichtet er nicht mehr marginalisierte Dienstleistungen innerhalb eines einzigen Unternehmens, sondern er ist in einer Einheit oder Firma tätig, die im Auftrag mehrerer interner oder externer Kunden Dienstleistungen als ihr Kerngeschäft versteht. Wir sind für Sie da! Markus Kammüller Partner, Firmwide Management markus.kammueller@ch.pwc.co m Outsourcing und Offshoring gehen selten spurlos an jenen Mitarbeitern vorbei, die bislang die Dienstleistungen intern erbracht haben. Die Betroffenen müssen sich immer grossen persönlichen Veränderungen stellen. Umso wichtiger ist es, dass ein Unternehmen sich um sozialverträgliche Lösungen bemüht, transparent kommuniziert und immer sorgfältig prüft, ob ein Prozess tatsächlich ausgelagert, automatisiert oder eliminiert werden soll. Ein solches Verhalten trägt dazu bei, die langfristigen Erfolgschancen einer Firma zu fördern. Dr. Daniel Diemers Partner, Strategy& daniel.diemers@strategyand.pwc.com Fazit Das Internet und immer leistungsfähigere Computer verändern die Machtverhältnisse in der Wirtschaftswelt fundamental. Kleinstfirmen attackieren mit pfiffigen Ideen und raffinierten Konzepten Grosskonzerne in ihren angestammten Märkten und machen ihnen ihre Existenz streitig. Mitunter wehren sich die angeschlagenen Konzerne, indem sie die innovativen «Attackers» einfach aufkaufen und übernehmen manchmal für hohe, zwei- Ausgabe 2, 2015 Disclose 29

30 bis dreistellige Millionenbeträge. Viele Berufe, die bis vor Kurzem noch als unverzichtbarer Bestandteil einer modernen Gesellschaft galten, werden verschwinden. Es zeichnet sich ab, dass künftig vielerorts manche Angestellten mit wissensbasierten Tätigkeiten durch intelligente Maschinen ersetzt werden. Nicht nur die Digitalisierung, sondern auch andere Megatrends stellen bei vielen Firmen den Kundennutzen ihrer bisherigen Angebote infrage. Auf den Prüfstand kommen auch die Art und Weise der herkömmlichen Leistungserbringung und der gewohnte Mechanismus zur Ertragsgenerierung. Jedes Unternehmen, in jeder Branche, muss sein Business Model immer wieder überdenken und allenfalls anpassen: Business Model Transformation ist keine Ausnahme mehr, sondern wird zum «business as usual» oder wie es auch genannt wird «the new normal». Die Geschwindigkeit, mit der heute in der Geschäftswelt Transformationsprozesse ablaufen, ist für viele Menschen schwindelerregend. Der Schweizer Soziologe Peter Gross erkannte dies bereits in den Neunzigerjahren und beschrieb das Phänomen treffend mit dem Begriff «Multioptionsgesellschaft». Vielleicht ist das rasante Tempo des Wandels der Grund dafür, weshalb sich vor ein paar Jahren ein Neologismus wie «Entschleunigung» etablieren konnte und Lifestylebewegungen wie «Slow Food» und «Slow Living» populär geworden sind. Firmenverantwortliche können den Umgang mit raschen und ständigen Veränderungen trainieren, indem sie bei Transformationen die Erfolgsfaktoren beachten. Dazu gehört vor allem, dass es keine Veränderungen um der Veränderung willen gibt, der «Scope» richtig definiert wird, die Umsetzung eines Projektes schnelle Gewinne hervorbringt und dass die betroffenen Mitarbeiter «auf die Reise mitgenommen» werden. 1. Semantische Suchmaschinen: Computerprogramme, die den Sinn einer Frage erfassen können, welche in natürlicher Sprache gestellt wird, um anschliessend in einer Datenbank, die ebenfalls Texte in natürlicher Sprache umfasst, die relevanten Passagen und Fakten zu finden. 2. Wissensarbeiter: Mitarbeiter, der mit Informationen, Ideen und Fachkenntnissen arbeitet. 3. Outsourcing: Organisatorische Auslagerung von Aktivitäten zu einem firmenexternen Partner, der die ausgelagerten Dienstleistungen gegen vertraglich festgesetzte Service Levels und zu vordefinierten Kosten erbringt. Outsourcing bedeutet ausschliesslich, dass die Services von einem nicht dem Unternehmen zugehörigen Partner erbracht werden; eine Aussage über den Standort (In-/Ausland) ist hiermit noch nicht getroffen. 4. Offshoring: Bezeichnet die geographische Verschiebung der Tätigkeiten in weit entfernte, kostengünstigere Länder. Die Auslagerung ins Ausland kann in eine firmeninterne Einheit oder an einen firmenexternen Partner (Outsourcing) erfolgen. Ausgabe 2, 2015 Disclose 30

31 Im Fokus: Neue Geschäftsmodelle Auslagerung von Finanzfunktionen: Auswirkungen auf das Audit Committee und die Externe Revision Finanzfunktionen werden vermehrt unternehmensintern gebündelt und an einem Standort konzentriert oder an externe Dienstleister ausgelagert. An der Verantwortlichkeit des Audit Committee eines Verwaltungsrats ändert sich dadurch nichts, aber möglicherweise erhöht sich der Komplexitätsgrad der Überwachung. Auch die Aufgaben und die Prüfziele der Externen Revision bleiben die gleichen. Hingegen hat eine Auslagerung Konsequenzen für die Art, den Umfang, den Zeitpunkt und die Organisation der Prüfungshandlungen. D as Audit Committee überwacht die Finanzberichterstattung, die Einhaltung der Vorschriften (Compliance) sowie das Risikomanagement des Unternehmens im weitesten Sinne. Es übernimmt diese Aufgaben im Auftrag des Gesamtverwaltungsrates, ohne diesen von dessen ultimativer Verantwortung zu entlasten. An dieser Konstellation ändert sich auch dann nichts, wenn eine Auslagerung von Finanzfunktionen oder - abteilungen an einen Dritten (Outsourcing 1 ) oder deren Verlagerung ins Ausland (Offshoring 2 ) stattfindet. Bruno Rossi Partner, Wirtschaftsprüfung Pflicht zur Information beim Audit Committee Die Umsetzung von Outsourcing und Offshoring gehört in den Verantwortungsbereich der Geschäftsleitung. Dem Audit Committee obliegt es, zu verstehen, wie die Geschäftsleitung sichergestellt hat, dass mit einer solchen Strategie keine schwerwiegenden Probleme für das Unternehmen entstehen. Eine Drittfirma, die ausgelagerte Finanzfunktionen übernimmt, wird zum externen Dienstleister mit der Verantwortung für den übertragenen Bereich. Doch die Auftragserteilung führt zu keiner ultimativen Verantwortungsübertragung vom auslagernden Unternehmen an den Dienstleister. Wenn beispielsweise ein Schweizer Unternehmen all seine Finanzdienstleistungen an eine externe Firma in Indien auslagert, ändert das nichts an der Tatsache, dass der Verwaltungsrat des schweizerischen Unternehmens nach wie vor die volle Verantwortung für die Rechnungslegung trägt. Das Gleiche gilt auch, wenn das Schweizer Unternehmen all seine Mitarbeiter in einem firmeneigenen Service Center an einem indischen Standort zentralisiert. Ausgabe 2, 2015 Disclose 31

32 Wird ein Outsourcing oder Offshoring ins Auge gefasst, geplant und ausgeführt, dann ist es die Pflicht des Audit Committee, sich zu informieren. Das Audit Committee befragt dazu den CFO. Unter Umständen ist es notwendig, nicht nur den CFO allein, sondern einen Vertreter des Service Center und den CFO gemeinsam zur Frage anzuhören, welche Folgen für die Rechnungslegung, die Compliance und das Risikomanagement entstehen. Je einschneidender die möglichen Auswirkungen und die damit verbundenen Risiken sind, desto intensiver und öfter muss sich der Prüfungsausschuss mit der Auslagerung befassen. Es empfiehlt sich, dem Thema besonders in der Einführungsphase ausreichend Zeit zu widmen. Modifikationen des Internen Kontrollsystems Outsourcing oder Offshoring führen in aller Regel zu einer Anpassung von Abläufen und Prozessen und somit auch des Internen Kontrollsystems (IKS). Da selten alle Aktivitäten einer Abteilung ausgelagert werden, ist zu prüfen, ob jener Teil, der in der Gesellschaft verbleibt, auf die gleiche Weise weiterfunktioniert wie bisher. Zu fragen ist insbesondere, welche Prozesse sich wie verändert haben und ob die früheren Kontrollaktivitäten auch in der geänderten Organisationsstruktur noch zweckmässig sind. Ein besonderes Augenmerk ist auf die Schnittstellen zwischen den Prozessen des Unternehmens und jenen des Dienstleisters zu legen. Während sich bei einem Offshoring innerhalb eines Unternehmens die Prozesse auf einfache Weise überprüfen lassen, ist dies bei einer Auslagerung an einen externen Dienstleister schwieriger. Ob das auslagernde Unternehmen direkt eine Qualitätsüberwachung bei der Drittfirma ausüben kann, hängt davon ab, was dazu im Outsourcingvertrag vereinbart wurde. Die auslagernde Gesellschaft kann die Prozesse der beauftragten Drittfirma nur dann prüfen, wenn sie sich das Auditrecht im Rahmen des Service Level Agreement im Voraus herausgenommen hat oder wenn die beauftragte Drittfirma ein Auditrecht von sich aus einräumt. Nur dann hat das Unternehmen die Möglichkeit, entweder Prüfungshandlungen selbst durchzuführen (zum Beispiel durch den Einsatz der eigenen Internen Revision) oder einen unabhängigen Prüfer zu beauftragen. In der Regel wird der Dienstleister aber selbst sicherstellen, dass er eine Zertifizierung erhält. Nach dem International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) und seinem International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3402 «Assurance Reports on Controls at a Service Organization» gibt es zwei Arten von Bestätigungen über Prüfungen, die bei einem Dienstleistungsunternehmen vorgenommen werden. Beim Typ 1 enthält der Bericht des Prüfers das Prüfungsurteil Ausgabe 2, 2015 Disclose 32

33 über das System des Dienstleisters, die Kontrollziele und die damit verbundenen Kontrollen sowie über die Eignung der Kontrollausgestaltung für das Erreichen der festgelegten Kontrollziele. Beim Typ 2 enthält der Bericht im Prüfungsurteil zusätzlich noch eine Aussage zur Wirksamkeit der Kontrollen des Dienstleisters. Im Zuge einer Auslagerung erweitert sich der Aufgaben- und Zuständigkeitsbereich des Internen Kontrollsystems (IKS), und die Kontrollen werden deutlich komplexer. Nicht nur die internen Prozesse und deren Kontrollen sind systematisch zu beobachten und zu überprüfen, sondern auch jene Prozesse, welche in den Schnittstellen zum Dienstleister enden. Zusätzlich ist die Qualität des Dienstleisters selbst zu überwachen. «Die auslagernde Gesellschaft kann die Prozesse der beauftragten Drittfirma nur dann prüfen, wenn sie sich das Audit-Recht im Voraus herausgenommen hat, oder wenn die beauftragte Drittfirma ein Audit-Recht von sich aus einräumt.» Begrenzte Möglichkeiten der Internen Revision Die Interne Revision ist ein wirkungsvolles Instrument des Verwaltungsrates, um bestimmte Sachverhalte einer vertieften Prüfung zu unterziehen. Solange Finanzfunktionen und andere Dienstleistungen innerhalb des Unternehmens verlagert wurden, sind die Prüfungsrechte der Internen Revision unbestritten. Ob die Interne Revision auch beauftragt werden kann, einen externen Dienstleister zu prüfen, hängt wie bereits erwähnt vom vereinbarten Regelwerk zwischen der auslagernden Gesellschaft und der Drittfirma ab. In beiden Fällen wird es jedoch entscheidend sein, dass die Interne Revision über ausreichende Kapazitäten verfügt und auch das fachspezifische Wissen besitzt, um ein spezialisiertes Gebilde prüfen und beurteilen zu können. Sowohl interne Dienstleistungszentren als auch beauftragte externe Spezialisten arbeiten meistens standardisierter, als es die entsprechenden Abteilungen der auslagernden Unternehmen zuvor taten. Ähnlich wie bei der Externen Revision stellt sich auch bei der Internen Revision die Frage, wie die Prüfung vorzunehmen ist. Prüfungshandlungen der Externen Revision Für die Externe Revision spielt es ebenfalls eine wesentliche Rolle, ob Dienstleistungen unternehmensintern an einem Standort zentralisiert werden oder ob es sich um ein Outsourcing handelt. Wenn im Rahmen einer Zentralisierung konzerninterner Dienstleistungen alle Mitarbeiter nach Polen versetzt werden, dann ist es sehr wahrscheinlich, dass auch der Prüfer einen grossen Teil seiner Arbeit nach Polen verlagern muss. Dort wird er Belege einsehen, Diskussionen führen und die zugrunde Ausgabe 2, 2015 Disclose 33

34 liegenden Prozesse und Kontrollen prüfen mit dem Ziel, sich ein fundiertes Urteil zu bilden. Bei einem Offshoring ist es wichtig, dass der externe Prüfer versteht, inwiefern die Prozesse und Kontrollen am neuen Ort standardisiert und harmonisiert worden sind oder ob sie gemäss ihrem ursprünglichen Verlauf abgewickelt werden. Je standardisierter und harmonisierter die Prozesse, desto effektiver und effizienter kann der externe Revisor seine Prüfung organisieren und durchführen. Hinzu kommt die Abgrenzung der Konzernprüfung von der statutarischen Prüfung. Die Erstellung einer Jahresrechnung untersteht dem jeweiligen Länderrecht; die Konzernrechnung untersteht im Normalfall einem international anerkannten Regelwerk wie den International Financial Reporting Standards (IFRS) oder den US Generally Accepted Accounting Principles (US GAAP). Wenn die Jahresrechnungen aller Konzerngesellschaften zentralisiert an einem Ort erstellt werden, so werden diese am effektivsten und effizientesten auch an diesem einen Ort und durch ein zentrales Team geprüft. Das zentrale Prüfungsteam wird wiederum Teil desjenigen Prüfungsteams sein, das die Verantwortung für die jeweilige Ländergesellschaft trägt, das heisst, das zentrale Prüfungsteam dokumentiert seine Prüfungen und gibt dem Prüfungsteam der Ländergesellschaft das Recht, auf die Prüfungsergebnisse zuzugreifen, um eigene Schlüsse für das Prüfungsurteil zu ziehen. Die grössten Herausforderungen für die Externe Revision entstehen in der Regel bei einem Outsourcing. Falls die Auslagerung an eine Drittfirma grosse Veränderungen mit sich bringt, muss sich der Prüfer nicht nur die Fragen stellen, was sich verändert hat und wie die neuen Verhältnisse funktionieren, sondern auch, wer die relevanten Informationen besitzt und wie man etwas prüfen kann. Es braucht in der Regel eine längere Einspielzeit, bis ein stabiler Status erreicht ist und die Prüfungen ihren normalen Verlauf nehmen. Je einschneidender die Auswirkungen einer Auslagerung von Finanzfunktionen und anderen Dienstleistungen für ein Unternehmen sind, desto grösser sind auch die Auswirkungen auf die Prüfungshandlungen des externen Prüfers. Umso wichtiger sind deshalb für den externen Revisor die bereits erwähnten Prüfberichte nach IASE Sie sind eine wichtige Informationsquelle, mit der er beurteilen kann, ob er sich bei seiner Arbeit auf die Kontrollen des Dienstleisters abstützen kann oder nicht. Wir sind für Sie da! Bruno Rossi Partner, Wirtschaftsprüfung Ausgabe 2, 2015 Disclose 34

35 Abbildung 1: Das Zusammenspiel externer Prüfungen bei einem Outsourcing von Dienstleistungsfunktionen Abschlussprüfer Allfällige Durchführung von Prüfungshandlungen Verwendet Bericht über Kontrollen als Prüfungsnachweis Erstellt Bericht über Kontrollen Verteilt Bericht über Kontrollen Unternehmen Allfällige Durchführung von Prüfungshandlungen Prüfer der Dienstleistungsorganisation Dienstleistungsorganisation Quelle: Peter Kartscher, Bruno Rossi, Daniel Suter: Wirtschaftsprüfung interne und externe Revision (Schulthess 2013) Fazit Sowohl Audit Committee als auch externe Prüfer stehen vor der Herausforderung, wie sie ihre Verantwortung wahrnehmen und prüfen können, ob im Zusammenhang mit einer Zentralisierung von Dienstleistungen an einem Standort oder bei einer Auslagerung alles richtig läuft. Die Qualität der Rechnungslegung und Finanzberichterstattung muss ohne Einschränkungen gewahrt bleiben. Die wichtigsten Informationen für ihre Einschätzungen erhalten Audit Committee und externe Prüfer durch die Befragung des CFO und der Repräsentanten des Dienstleisters sowie über schriftliche Berichte von Dritten. Bei der Externen Revision stellt sich zusätzlich die Frage, wie sich die zentralisierten beziehungsweise ausgelagerten Dienstleistungsfunktionen auf den Prüfungsplan, den Ort der Prüfungsdurchführung sowie auf die Erbringung von Nachweisen auswirken. Sowohl für das Audit Committee als auch für die Externe Revision sind die Risiken, die mit zentralisierten internen Dienstleistungen oder mit einem Outsourcing entstehen, zu kontrollieren, zu prüfen und abzudecken. Dabei stellen sich für das Audit Committee generelle strategische Fragen, während für die Geschäftsleitung und die Externe Revision viele Detailfragen zu klären sind. Es muss allen Beteiligten darum gehen, die Ziele der erfolgreichen Auslagerung einerseits und jene der effektiven und effizienten Prüfung andererseits zu erreichen. Dazu braucht es erfahrungsgemäss eine gewisse Zeit. Denn die Prozesse beim Dienstleister ob er nun intern zentralisiert oder ein externer Zulieferer ist werden kaum von Anfang an effizient sein. Ebenso wird es eine Weile dauern, bis sich die externe Prüfung vollständig an die neuen Gegebenheiten angepasst hat. Ausgabe 2, 2015 Disclose 35

36 1. Outsourcing: Organisatorische Auslagerung von Aktivitäten zu einem firmenexternen Partner, der die ausgelagerten Dienstleistungen gegen vertraglich festgesetzte Service Levels und zu vordefinierten Kosten erbringt. Outsourcing bedeutet ausschliesslich, dass die Services von einem nicht dem Unternehmen zugehörigen Partner erbracht werden; eine Aussage über den Standort (In-/Ausland) ist hiermit noch nicht getroffen. 2. Offshoring: Bezeichnet die geographische Verschiebung der Tätigkeiten in weit entfernte, kostengünstigere Länder. Die Auslagerung ins Ausland kann in eine firmeninterne Einheit oder an einen firmenexternen Partner (Outsourcing) erfolgen. Ausgabe 2, 2015 Disclose 36

37 Update Zoll und Handel: Ein Blick auf heute und übermorgen von Christina Haas Bruni und Jean-Baptiste Délèze Seite 38 USTR III: So bleibt die Schweiz attraktiv von Armin Marti Seite 47 VegüV: Aus Erfahrungen lernen von Dr. Robert W. Kuipers Seite 56 IFRS 9: Betrifft alle IFRS-Anwender von Gesa Mannigel Seite 62

38 Update Zoll und Handel: Ein Blick auf heute und übermorgen Das globale Handelsumfeld wird zunehmend von Präferenzhandel, E-Zollabfertigung und Ausfuhrbestimmungen geprägt. Um hier wettbewerbsfähig zu bleiben, brauchen die Unternehmen eine kluge Strategie, die sämtliche Zoll- und Handelsaktivitäten in ihre Wertschöpfung integriert gerade IT-seitig. D er Zugang zu Warenmärkten war bereits ein Leitgedanke bei der Gründung der Welthandelsorganisation (WTO) im Jahr Dieser ist es seither allerdings nicht gelungen, ein international massgebendes Abkommen zum Handel von Gütern auf multilateraler Ebene zu verabschieden. Die Anzahl bilateraler und regionaler Freihandelsabkommen («Free Trade Agreement», kurz FTA) hingegen hat sich zwischen 2000 und 2015 weltweit fast verdoppelt. Diese Flut von bilateralen Verträgen zwischen Interessenparteien ist eine direkte Folge der Verhandlungsstarre bei der WTO. Die globale Handelsliberalisierung auf bilateraler Ebene schreitet rasant voran voraussichtlich auch in Zukunft. Christina Haas Bruni Senior Manager, Steuer & Rechtsberatung Ende der 1990er-Jahre verfügten nur wenige Zollbehörden über elektronische Zollabfertigungsanlagen. Knappe 20 Jahre später haben es der technologische Fortschritt und die Politik nach 9/11 unabdingbar gemacht, elektronische Abfertigungssysteme für grenzverkehrsbezogene Formalitäten und Abläufe einzusetzen. In den kommenden Jahrzehnten wird der papierlose Handel ganz sicher zum Standard. Jean-Baptiste Délèze Manager, Steuer & Rechtsberatung Das Handelswachstum und der technologische Fortschritt bergen auch Risiken. Ausfuhrbestimmungen und -kontrollen sind eines der grössten wenn nicht sogar das grösste Hindernis für Handelstreibende. Diese Restriktionen sind gleichzeitig auch unverzichtbar etwa für den Schutz der Gesundheit, der Umwelt oder der Landessicherheit. Darum müssen sie schlicht erfüllt werden. Der globale Handel hat ein so grosses Ausmass erreicht, dass die Handelspolitik zu einem attraktiven Instrument staatlicher Interessenvertretung bei der Durchsetzung von Sanktionen und im Kampf gegen den Waffenhandel geworden ist. Die Unternehmen sehen sich gezwungen, immer mehr Embargos, internationale Sanktionen und Dual-Use-Güterbestimmungen (Bestimmungen zu Gütern, die zur Herstellung von Waffen verwendet werden könnten) zu beachten, damit sie ihre Compliance- Anforderungen erfüllen und hohe Geldstrafen vermeiden können. Ausgabe 2, 2015 Disclose 38

39 Drei Schlüsselentwicklungen werden den globalen Handel und die Handelsaktivitäten von Unternehmen in Zukunft prägen: Präferenzhandel, elektronische Zollabfertigung und Ausfuhrbestimmungen. Im globalen Handelsdschungel den Überblick behalten Das Wichtigste vorweg: Im grossen Welthandelsdschungel verstecken sich Risiken für die Unternehmen aber auch ebenso viele Chancen. Nachfolgend einige Beispiele. Freihandelsabkommen für sich nutzen Die EU als wichtigste Handelspartnerin der Schweiz erhebt auf die meisten chemischen Produkte eine Einfuhrsteuer von 5 % bis 10 %. Elektrogeräte werden innerhalb der EU bei der Einfuhr mit 5 % bis 15 % besteuert. In China liegen die Zölle für Maschinen bei 15 %, in manchen Fällen sogar bei 20 %. Chemikalien, Elektrogeräte und Maschinen zählen zu den Exportschlagern der Schweiz. Die Vorteile von Freihandelsabkommen sind also nicht schwer zu erkennen. Um den bestmöglichen Nutzen daraus zu ziehen, müssen die Unternehmen detailliert planen und eventuell umfassende Investitionen tätigen. Falsche Herkunftsnachweise oder eine fehlende Ursprungsauthentifizierung von Schweizer Waren im Rahmen einer Warendeklaration kann hohe Geldstrafen verursachen. Die Schweizer Verordnung über das Ausstellen von Ursprungsnachweisen (SR ) schreibt für den Fall einer Nichtbeachtung der Bestimmungen Geldstrafen in der Höhe von bis zu CHF vor. Darüber hinaus können Handelstreibende auch ihren Privilegiertenstatus (z. B. als autorisierter Exporteure) verlieren. Präferenzursprung ein Strategiethema für die Agenda des Managements In den meisten Ländern werden Einfuhrzölle auf importierte Güter erhoben. Diese Zölle werden als prozentualer Anteil des Güterwerts berechnet. Importiert ein Unternehmen beispielsweise Güter für EUR und erhebt der Zoll eine Einfuhrsteuer von 10 %, muss das Unternehmen EUR an die örtliche Zollbehörde abgeben. Einige Regierungen verzichten im Rahmen bilateraler Abkommen oder regionaler FTAs auf Einfuhrzölle. Damit wollen sie ihren Ausgabe 2, 2015 Disclose 39

40 eigenen Handelsakteuren einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Was nun muss ein Unternehmen tun, um von Freihandelsabkommen zu profitieren? Regierungen handeln FTAs miteinander aus und vereinbaren dabei Ursprungsregeln, um einen Missbrauch der Abkommen zu vermeiden. Diese Regeln bestimmen, welche Art der Verarbeitung ein Produkt erfahren haben muss, um Präferenzursprungsstatus zu erlangen und bei der Einfuhr steuerbefreit behandelt zu werden. Zwei Beispiele: 1. Das Freihandelsabkommen zwischen der Schweiz und China besagt, dass eine in einem der beiden Länder hergestellte Maschine mindestens 50 % chinesische oder Schweizer Teile enthalten muss, um von den Vorzügen des Präferenzursprungsstatus profitieren zu können hat die Schweiz ein FTA mit der EU vereinbart. Dieses legt fest, dass Schweizer Käse nur dann von Einfuhrabgaben befreit ist, wenn die darin verarbeitete Milch aus der Schweiz stammt. Solche Regeln werden mit jedem FTA frei ausgehandelt und fallen deshalb von Produkt zu Produkt unterschiedlich aus. Da die Schweiz derzeit etwa 30 aktive FTAs mit ungefähr 40 Ländern und Partnern unterhält, stehen Handelstreibende beim Umgang mit Präferenzbestimmungen vor einer grossen Aufgabe. Nicht selten werden für ein Produkt gleichzeitig unterschiedliche Präferenzursprungsstati geltend gemacht, abhängig vom passenden FTA und vom Ausfuhrpreis. Diese Situation hat zum «Spaghettischüsseleffekt» geführt, der die Verflechtung von Ursprungsregelungen bildlich beschreibt. Für Handelsunternehmen bedeutet die aktuelle Sachlage Folgendes: Zunächst einmal müssen die Bereiche Sales, Produktion und Einkauf eng miteinander zusammenarbeiten. Wenn die Unternehmen die Inhalte und Ursprünge der Einzelbestandteile ihrer Exporte nicht kennen, können sie deren Ursprung auch nicht zertifizieren lassen. Das heisst, dass die Unternehmen die Ursprünge ihrer Einkäufe zurückverfolgen, authentifizieren und dokumentieren müssen. Ausserdem muss die Rechtsabteilung die jeweils relevante Gesetzgebung und die Folgen einer Nichteinhaltung kennen. Die Strafen für falsche Ursprungsdeklarationen sind hoch. Ebenfalls gut zu wissen: Die Unternehmen können keinen reibungslosen Präferenzhandel betreiben, wenn sie bei der IT sparen; sie müssen alle IT-Systeme solide miteinander Ausgabe 2, 2015 Disclose 40

41 verknüpfen. Das bedeutet Investitionen, Weiterbildung und Wartungsaufwand. Allerdings profitiert das Unternehmen dann von mehr Transparenz und gewährleistet eine bessere Auditierbarkeit bei Zollaudits. Und schliesslich muss es seine Organisation horizontal integrieren, damit der komplexe Präferenzplan funktioniert. Rollen und Verantwortlichkeiten müssen über Richtlinien klar definiert und Rechenschaftspflichten auf Managementebene sichergestellt werden. E-Zoll-Abfertigung standardisieren Die Abwicklung der Steuererklärung ist eine komplexe und anstrengende Aufgabe. Nicht umsonst engagieren viele Menschen einen Buchhalter dafür und sparen damit vermutlich sogar Geld. Aus denselben Gründen lassen Unternehmen Zollformalitäten von Zollagenten erledigen. Fragt sich, ob das in Zeiten der elektronischen Zollabfertigung noch notwendig ist. In der Schweiz verlangt ein Zollagent 50 CHF bis 100 CHF für das Ausfüllen und Einreichen einer Einfuhrerklärung. Rechnet man diesen Betrag auf das monatliche Versandvolumen eines Grossunternehmens hoch, weiss man ungefähr, wie viel Geld sich durch das Insourcing der Zollabwicklung einsparen liesse. Eine hauseigene Zollabwicklung kann dem Unternehmen darüber hinaus eine bessere Kontrolle über den Güterfluss verschaffen und die Auditierbarkeit sowie Nachverfolgbarkeit verbessern. Schliesslich haftet immer der Importeur für deklarierte Güter, nicht der Zollagent. Das Schweizer Zollgesetz (SR 631.0) ist bei falscher Güterdeklaration, die zu Nicht- oder Unterbezahlung von Zöllen führt, besonders streng: Es setzt Strafzahlungen in der Höhe des fünffachen Zollwerts an und sieht Freiheitsstrafen vor. Dank der heutigen elektronischen Zollabfertigungssysteme haben die Unternehmen ihre Güterströme wieder unter Kontrolle. Gleichzeitig können sie damit eine Menge Geld sparen und von einer besseren Compliance und einer erhöhten Transparenz profitieren. Natürlich braucht es dafür Investitionen in die IT. Die Grundlagen hierfür dürften die meisten Unternehmen in Zeiten digitalisierter Wertschöpfungsketten und Logistik in den 1990er-Jahren gelegt haben. Angesichts des Mehrwerts sollte es sich um einen vertretbaren Aufwand handeln, bei dem das Unternehmen Kapital aus seinen bestehenden Systemen schlagen kann. Alles spricht also dafür, die Zollabwicklung in die automatisierte Wertschöpfungskette zu integrieren. Abbildung 1: Die Komplexität einer internationalen Wertschöpfungskette Ausgabe 2, 2015 Disclose 41

42 Beschaffung/Einkauf Externe Produktion Export/Import Verkauf Übersicht Güterfluss Zahlungsfluss Deutschland Schwester- Unternehmen D Zollabwicklung Kommissionslager Unternehmen A Logistik- Unternehmen Gruppe Kunden Schwester- Unternehmen B Schweiz Zoll Zulieferer Unternehmen A Hauptgesellschaft Gruppe Zoll Schwester- Unternehmen C Lokale Distributoren Dritthersteller Zulieferer Ausland Beschaffung/Einkauf Güterfluss Zahlungsfluss Deutschland Zollabwicklung Kommissionslager Unternehmen A 2 Schweiz Zoll Zulieferer Unternehmen A Zoll Zulieferer Ausland Ausgabe 2, 2015 Disclose 42

43 Externe Produktion Güterfluss Zahlungsfluss Deutschland Zollabwicklung Kommissionslager Unternehmen A Schweiz Zoll Unternehmen A Zoll Dritthersteller Ausland Export/Import Güterfluss Zahlungsfluss Deutschland Zollabwicklung Kommissionslager Unternehmen A 1 Schweiz Zoll Unternehmen A Zoll Ausland Ausgabe 2, 2015 Disclose 43

44 Verkauf Güterfluss Zahlungsfluss Deutschland Schwester- Unternehmen D Zollabwicklung Kommissionslager Unternehmen A 2 1 Kunden Schwester- Unternehmen B Schweiz Logistik- Unternehmen Gruppe Zoll Unternehmen A Hauptgesellschaft Gruppe Zoll Schwester- Unternehmen C Lokale Distributoren Ausland Abbildung 2: Zentrale Punkte in einer komplexen internationalen Wertschöpfungskettenstruktur Importeur oder Exporteur von Gütern aus unterschiedlichen Ländern Zollwertermittlung Produktklassifizierung Auswirkungen hinsichtlich Unternehmenssteuern und direkten Steuern Verrechnungspreisfragen (innerbetriebliche Transaktionen) Internationale Handelsklauseln (Incoterms) Ursprungskalkulation Zertifikate über Präferenz-/Nichtpräferenzursprung Potenzielle Mehrwertsteuerverbindlichkeiten in unterschiedlichen Ländern Steuer- und Zollübersicht Verantwortlichkeiten Dokumentation Ablage und Archivierung Zusammenarbeit mit Dienstleistern (Zollagenten, Spediteure) Andere Ausfuhrbestimmungen einhalten Die meisten Unternehmen freuen sich, wenn die Medien über ihre positiven Jahresabschlüsse oder ihrenpraktizierte Unternehmensverantwortung berichten. Anders sieht es jedoch bei Berichten über Waffenlieferungen an diktatorische Regimes oder über Ausgabe 2, 2015 Disclose 44

45 den Verkauf von Dual-Use-Gütern an sanktionierte Al-Kaida-Mitglieder aus. Verstösse gegen das Bundesgesetz über die Durchsetzung von internationalen Sanktionen (SR ) sind kein Kavaliersdelikt. Sie werden mit bis zu fünf Jahren Gefängnis und Strafzahlungen in der Höhe von 1 Million CHF bei der Unterwanderung von Sanktionen und Embargos und mit bis zu zehn Jahren Freiheitsentzug und Strafzahlungen in Höhe von 5 Millionen CHF beim Handel mit Dual- Use-Gütern und Munition geahndet. Die US-Bestimmungen gehören zu den strengsten weltweit: Bei Nichteinhaltung der Vorschriften kann einem Unternehmen ein Handelsverbot auferlegt werden, das es wirtschaftlich handlungsunfähig macht. Noch viel schlimmer hingegen ist nach Einschätzung der Unternehmen der Imageschaden in der Öffentlichkeit, bei Geschäftspartnern und Behörden. Darum: Unternehmen, die sich strikt an die Exportbestimmungen halten, können von einfacheren Abläufen profitieren, etwa wenn sie eine allgemeine Exportlizenz erhalten. Allerdings reicht die Kenntnis der Bestimmungen allein nicht aus. Grossunternehmen, die Tag für Tag Tonnen von Gütern rund um den Globus schicken, müssen den Überblick über Dutzende von sanktionierten Handelspartnern behalten. Sie müssen sicherstellen, dass ein bestimmtes Gut an einem bestimmten Ort nicht als Dual-Use- Gut erachtet wird. Weiter müssen sie die relevanten Lizenzen und Zertifikate ihrer Wertschöpfungskette jederzeit bereithalten, da der Just-in-time-Handel heute den Weltmarkt beherrscht. Mittler und Zollagenten sind keine Hilfe, wenn es um Ausfuhrkontrollen geht: Nur das Unternehmen selbst kann für Verstösse belangt werden und ist für die Compliance verantwortlich. Die Gesamtheit dieser Aufgaben ist unserer Ansicht nach nur bewältigbar, wenn ein Unternehmen seine IT- Umgebung vollständig integriert inklusive eines Screenings von Gütern, Partnern, Exportzielen usw. Ebenfalls dazu gehören minutiös geplante Sicherheitsmassnahmen und Verantwortliche, die bei der Einhaltung der relevanten Bestimmungen mithelfen. Wir sind für Sie da! Planen heisst antizipieren: Learnings und Best Practices Unsere Arbeit im Zoll- und Handelsmanagement zeigt, dass den meisten Unternehmen mit globalen Handelsaktivitäten eine koordinierte Strategie fehlt. Sie sehen die Themen Präferenzmanagement, Zollabwicklung und Ausfuhrkontrollen nicht als zusammenhängendes Ganzes. Dies rührt daher, dass Zollformalitäten und Handelsoperationen häufig mehrere Abteilungen betreffen, also Einkauf, Sales, IT, Rechtsabteilung, Produktion und Logistik. Oft weiss hier die rechte Hand nicht, was die linke tut. Deshalb empfehlen wir Christina Haas Bruni Senior Manager, Steuer & Rechtsberatung christina.haas.bruni@ch.pwc.co m Ausgabe 2, 2015 Disclose 45

46 einen ganzheitlichen Ansatz mit einer einheitlichen Strategie auf Managementebene. Nachfolgend einige praktische Massnahmen: m Klare Kompetenzen zuteilen und Richtlinien für Handel und Zölle schaffen In Mitarbeiterweiterbildung investieren und Wissen ins Unternehmen holen Organisationsabläufe festlegen und IT-Strukturen integrieren Lückenlose Dokumentation, Benutzerhandbücher usw. erstellen, diese vorschriftsgemäss archivieren und verfügbar machen Jean-Baptiste Délèze Manager, Steuer & Rechtsberatung jeanbaptiste.deleze@ch.pwc.com Fazit Der globale Handel entwickelt sich stetig weiter: Neue Bestimmungen, Technologien und Risiken ergeben sich beinahe täglich ebenso neue Chancen. Um diese zu erkennen und zu nutzen, müssen Sie in Ihrem Unternehmen Instrumente und Lösungen definieren, die sich an den technologischen Entwicklungen orientieren. So schaffen Sie eine Aufbau- und Ablauforganisation, die Ihre Handels- und Zollaktivitäten ganzheitlich aufsetzt. Investitionen in die Optimierung der Logistik sind zwar richtig und wichtig, aber nicht ausreichend. Damit Sie in einer dynamischen Handelsumgebung wettbewerbsfähig bleiben, sollten Sie Ihre Aufgaben aus den oben beschriebenen Trends aktiv an die Hand nehmen. Ausgabe 2, 2015 Disclose 46

47 Update USTR III: So bleibt die Schweiz attraktiv Am 5. Juni 2015 hat der Bundesrat die USTR III ans Parlament weitergereicht. Damit will er die Schweiz als Steuerdomizil und Vertrauenspartner stärken. Bringen die Räte die Zinsbereinigung der Gewinnsteuer ins Reformpaket zurück, kann die Schweiz weiterhin zu den attraktivsten Wirtschaftsstandorten gehören. Auslöser und Stand des Reformprojekts 2007 begann der Steuerstreit zwischen der Schweiz und der EU über die kantonalen Sonderformen der Unternehmensbesteuerung. Die EU- Kommission warf der Schweiz vor, insbesondere die kantonalen Sonderregelungen für Holding-, sogenannte gemischte Gesellschaften und Verwaltungsgesellschaften würden gegen das gegenseitige Freihandelsabkommen von 1972 verstossen. Die Schweiz bestritt diesen Verstoss. In der Folge liess sich die EU-Kommission von ihren Mitgliedstaaten das Mandat erteilen, mit der Schweiz über die Übernahme des EU-Verhaltenskodex in Steuersachen zu verhandeln. Dieses Ersuchen beantwortete die Schweiz zuerst mit Vorgesprächen und schliesslich mit dem Start des Dialogs. Die EU erhöhte den Druck und ordnete Sanktionen an, falls bis Mitte 2013 keine konkreten Fortschritte vorlägen. Deshalb erteilte der Bundesrat im Herbst 2012 das offizielle Mandat zu Verhandlungen über die Beilegung der Steuerkontroverse und rief eine Projektorganisation zur Ausarbeitung der Unternehmenssteuerreform III (USTR III) ins Leben. Diese publizierte im Mai 2013 einen ersten Zwischenbericht zur USTR III. Gleichzeitig lancierte die OECD im Februar 2013 ihren Massnahmenplan mit 15 Aktionen (siehe! Abbildung 2), die ein Aushöhlen der Steuerbasis und die Gewinnverlagerung (Base Erosion and Profit Shifting, BEPS) durch multinationale Konzerne verhindern sollen. Im Rahmen der BEPS-Aktion «Wirksamere Bekämpfung steuerschädlicher Praktiken unter Berücksichtigung von Transparenz und Substanz» wurden Arbeiten zur Untersuchung schädlicher Steuerregimes und Steuerpraktiken in den OECD-Staaten aufgenommen. Die folgenden fünf Sondersteuerlösungen der Schweiz wurden von der OECD als für den internationalen Wettbewerb schädlich eingestuft: Armin Marti Partner, Steuer & Rechtsberatung Die kantonalen Besteuerungsregeln für 1. Holdinggesellschaften 2. gemischte Gesellschaften Ausgabe 2, 2015 Disclose 47

48 3. Verwaltungsgesellschaften Die Regeln bei der direkten Bundessteuer für 4. Prinzipalgesellschaften 5. Finanzierungsbetriebsstätten («Swiss Finance Branches») Am 1. Juli 2014 wurde die bilaterale Steuerkontroverse mit der EU- Kommission mit einer gemeinsamen Absichtserklärung beigelegt. In dieser hat sich die Schweiz verpflichtet, die Sondersteuerregimes im Rahmen der USTR III abzuschaffen. Die EU ihrerseits versprach, die in manchen Ländern (z. B. Italien) getroffenen Massnahmen gegen Schweizer Regimegesellschaften aufzuheben. Ausserdem verpflichtete sich die Schweiz, neue steuerliche Massnahmen an den OECD- Standards auszurichten und in der OECD aktiv bei der Entwicklung internationaler Steuerstandards mitzuarbeiten. Gestützt auf den Schlussbericht von Dezember 2013 und auf die Konsultationsantworten der Kantone publizierte der Bundesrat Ende Oktober 2014 eine Vernehmlassungsvorlage mit diversen Reformelementen. Die Vernehmlassung kam Ende Januar 2015 zum Abschluss. Anhand von ihren Ergebnissen bestimmte der Bundesrat Anfang April 2015 die Eckwerte der Reform und gab die Erarbeitung der Gesetzesbotschaft für die Änderung des Bundes- Steuerharmonisierungsgesetzes (StHG) in Auftrag. Dieses Reformpaket wurde am 5. Juni 2015 durch den Bundesrat veröffentlicht und die parlamentarische Diskussion beginnt bereits diese Sommer. Zumindest die bürgerlichen Parteien stufen die Reform als dringlich ein. Trotzdem wird sie nicht vor 2017 oder 2018 in Kraft treten, da ein Referendum möglich ist und entsprechend ein Volksentscheid nötig sein könnte. Ausserdem wird den Kantonen eine zusätzliche Frist von zwei Jahren eingeräumt, in der sie die notwendigen Anpassungen der kantonalen Steuergesetze vornehmen müssen. Auch hier sind teilweise kantonale Volksabstimmungen nötig. Auf Ebene der Kantone dürften die Normen der USTR III also voraussichtlich nicht vor 2019 oder 2020 in Kraft treten. Wichtigkeit der Reform für die Schweiz Mit der USTR III wird das heutige Unternehmenssteuerrecht der Schweiz massgeblich umgebaut. Die abzuschaffenden Sondersteuerregeln für Unternehmen haben über die letzten 30 Jahre auch als Zuzugsmagnet für internationale Aktivitäten gewirkt. Damit haben sie neben den sonstigen Standortqualitäten der Schweiz die wirtschaftliche Entwicklung unseres Landes und den hiesigen Wohlstand positiv beeinflusst. Ausgabe 2, 2015 Disclose 48

49 Seit bekannt wurde, dass die bestehenden Sondersteuerregeln für international tätige Unternehmen abgeschafft werden müssen und insbesondere aufgrund der Unsicherheit über die künftigen Unternehmenssteuerregeln sind die Zuzüge aus dem Ausland deutlich zurückgegangen. Andere Faktoren tragen gleichermassen zu diesem Trend bei, darunter die politische Diskussion zur Beschränkung der Einwanderung von ausländischen Arbeitskräften, das vergleichsweise hohe Kostenniveau in der Schweiz oder der teure Schweizer Franken. Von der Abschaffung der Schweizer Sondersteuerregeln betroffen sind zahlreiche in der Schweiz domizilierte Unternehmen mit sehr mobilen internationalen Aktivitäten. Die privilegierten Gesellschaften machen insgesamt fast 50 % der Steuereinnahmen des Bundes aus der direkten Bundessteuer aus. Zusammen mit den Kantons- und Gemeindesteuern stehen Steuereinnahmen von insgesamt über 5 Milliarden CHF auf dem Spiel. Ein Wegzug der betroffenen Unternehmen ins Ausland würde die Schweiz empfindlich treffen. Deshalb ist es unerlässlich, den Wegfall der bisherigen Sondersteuerregeln im Rahmen der USTR III mit neuen, attraktiven Steuermassnahmen zu verknüpfen. Diese müssen nicht nur die steuerliche Standortwettbewerbsfähigkeit der Schweiz erhalten, sondern auch international akzeptiert und für die Schweiz finanzierbar sein. Die Abschaffung der bisherigen Sondersteuerregeln birgt eindeutige Gefahren. Trotzdem sollte die Schweiz die Reform als Chance sehen und nutzen. Abbildung 1: Übersicht über die USTR-III-Reforminhalte Ausgabe 2, 2015 Disclose 49

50 USTR III Abschaffung der kantonalen Statusgesellschaften, Prinzipalbesteuerung, Swiss-Finance-Branch-Praxis sowie Anpassungen beim interkantonalen Finanzausgleich Abschaffung Emissionsabgabe Kantonale Lizenzbox auf Patenteinkünfte Erhöhte Abzüge für F+E-Aufwendungen? Zinsbereinigte Gewinnsteuer Aufdeckung von stillen Reserven Kantonale Steuersatzreduktion für alle Gesellschaften Anpassung der Kapitalsteuer Direkte Freistellung Beteiligungsabzug Unbeschränkte Verlustverrechnung Einführung private Kapitalgewinnsteuer Anpassung Teilbesteuerung Ausdehnung der pauschalen Steueranrechnung Nachhaltiger Werkplatz Schweiz Hohe Wettbewerbsfähigkeit Attraktive Arbeitsplätze Internationale Akzeptanz Rechts- und Investitionssicherheit Volkswirtschaftlicher Gesamtnutzen für Bürger und Staat 1. Kantonale Lizenzbox auf Patenteinkünfte Damit werden Einkünfte aus der Verwertung von Patenten und vergleichbaren Immaterialgüterrechten privilegiert besteuert. 2. Erhöhte Abzüge für F+E-Aufwendungen Ergänzend können die Kantone einen Sonderabzug für F&E- Aufwendungen einführen. 3. Zinsbereinigte Gewinnsteuer Hier handelt es sich um einen steuerlichen Abzug für eine angemessene kalkulatorische Verzinsung jenes Eigenkapitals, das dem Sicherheitsanteil gleichzusetzen ist. Der Bundesrat hat diese Massnahme aus dem Reformpaket gekippt. Sie sollte u. E. in der parlamentarischen Debatte wieder eingefügt werden. 4. Aufdeckung von stillen Reserven Die Kantone sollen bisher nicht steuerbare stille Reserven, die nach Inkrafttreten der Reform innert einer Frist von fünf Jahren realisiert werden, zu einem (niedrigen) Sondersatz besteuern. 5. Kantonale Steuersatzreduktion für alle Gesellschaften Die Kantone sollen die Steuersätze für sämtliche Gesellschaften senken und so ihre Standortattraktivität beibehalten. Diese Regelung gilt ergänzend zu den Massnahmen 1 bis Anpassung der Kapitalsteuer Um die Kapitalsteuerbelastung auch ohne steuerprivilegierte Statusgesellschaften tief zu halten, können die Kantone das steuerbare Eigenkapital für Beteiligungsrechte, Patente und vergleichbare Rechte ermässigen. 7. Flankierende Massnahmen Infolge der berechtigten Kritik schlägt der Bundesrat vor, nur die Abschaffung der Emissionsabgabe sowie die Vereinheitlichung der Teilbesteuerung von privaten Dividendenerträgen im Reformpaket zu belassen. Zudem soll die pauschale Steueranrechnung auf Schweizer Betriebsstätten ausgedehnt werden. Die Reformelemente im Detail Die Unternehmen in der Schweiz sind von den einzelnen Ausgabe 2, 2015 Disclose 50

51 Reformmassnahmen unterschiedlich betroffen. Jene Unternehmen, die sich zum Beispiel für die künftige Patentbox qualifizieren, unterscheiden sich von jenen, die heute ein kantonales Sondersteuerregime nutzen. Im Folgenden werden die Reformmassnahmen erläutert. Deren Reihenfolge folgt der Wichtigkeit für die Attraktivität des Unternehmenssteuerstandorts Schweiz. 1. Einführung von Übergangsbestimmungen betreffend Behandlung stiller Reserven und Mehrwerte Heute sind sogenannte Systemwechselfälle im Unternehmenssteuerrecht der Schweiz nur teilweise und nicht schweizweit durchgängig geregelt. Dazu gehören beispielsweise der Eintritt in die Steuerpflicht beim Zuzug, der Austritt aus der Steuerpflicht beim Wegzug, der Wechsel von einer Steuerbefreiung in die ordentliche Besteuerung sowie der Ein- oder Austritt in einen oder aus einem privilegierten Steuerstatus. Diese Fälle sollen in der USTR III neu explizit und schweizweit einheitlich geregelt werden. Von besonderem Interesse in der Praxis sind jene Normen, die den Wegfall der heutigen Steuerregimes regeln. In der Vernehmlassungsvorlage wurde der sogenannte «Step-up» vorgeschlagen. Mittlerweile hat eine technische Arbeitsgruppe mit Vertretern der Wirtschaft, Beratung, Wissenschaft und der Steuerbehörden eine Verfeinerung dieser Lösung erarbeitet. Diese eliminiert insbesondere die unerwünschten Effekte, die der Vernehmlassungsvorschlag bei der Verbuchung der latenten Steuern ausgelöst hätte. Der neue Vorschlag basiert auf der verfassungsrechtlichen Anforderung, den Fiskalschock für bisher privilegierte Gesellschaften zu mildern. Dazu wird eine Gesetzesnorm im Steuerharmonisierungsgesetz mit dem folgenden Vorgehen aufgenommen: 1. Die im Zeitpunkt der Reform bestehenden stillen Reserven und Mehrwerte (Goodwill) werden bestimmt. Die Steuerbehörde legt in einer anfechtbaren Feststellungsverfügung jenen Betrag fest, der bei Veräusserung bisher steuerfrei geblieben wäre. 2. Im Rahmen der jährlichen Gewinnermittlung wird während der ersten fünf Jahre der steuerbare Reingewinn zweigeteilt. 1 Teil A unterliegt der ordentlichen Besteuerung, Teil B kann kantonal gesondert zu einem tiefen Steuersatz besteuert werden. Dieser entspricht dem Anteil der im betreffenden Jahr realisierten stillen Reserven und Mehrwerte, die als Maximalbetrag festgelegt wurden. Diese Regelung bewirkt einerseits, dass der gesamte künftige Reingewinn steuerbar wird. Andererseits hängt die Höhe der effektiven Ausgabe 2, 2015 Disclose 51

52 Besteuerung von der kantonal festzulegenden Höhe des niedrigen Sondersatzes und vom Umfang der Realisierung der vorgetragenen, bisher steuerbefreiten Mehrwerte ab. Die Steuerbelastung für Gesellschaften mit bisher privilegiertem Steuerstatus lässt sich auf diese Weise für maximal fünf Jahre relativ niedrig und nur leicht höher als bisher halten. 2. Einführung einer kantonalen Patentbox und erhöhte Abzüge für F+E-Kosten In Zukunft soll der Erfolg aus Patenten und vergleichbaren qualifizierenden Immaterialgüterrechten im Rahmen einer Boxbesteuerung im Umfang von maximal 80 % der Kantons- und Gemeindesteuern entlastet werden. Die Schweiz muss mit dem OECD-Standard den sogenannten modifizierten Nexus-Ansatz übernehmen. Das bedeutet, dass die steuerliche Begünstigung des Patentboxgewinns grundsätzlich nur im Verhältnis der inländischen F+E-Kosten zuzüglich eines Zuschlags von maximal 30 % zu den gesamthaft durch die Schweizer Gesellschaft getragenen F+E-Kosten erlaubt ist. Darin enthalten sind also auch im Ausland für die Schweizer Gesellschaft erbrachte Auftrags-F+E-Kosten sowie Abschreibungen aus akquirierter Technologie. Patentboxgewinne, z. B. aus Patenten, die ein Schweizer Unternehmen im Ausland in Auftrag gegeben hat, dürfen demnach nicht privilegiert werden auch wenn die Kosten dafür im Inland getragen werden. Damit wird der Anteil des privilegierbaren Boxgewinns leider eingeschränkt. Diese Handhabung reduziert die mögliche Steuerentlastung für Schweizer Patentboxgesellschaften. Ebenso schränkt der modifizierte Nexus- Ansatz die Patentboxlösungen in ausländischen Staaten ein. Aufgrund dieser Einschränkungen erhalten die Kantone neu die Möglichkeit, zusätzlich einen erhöhten Abzug für F+E-Kosten zuzulassen, wie dies in verschiedenen Staaten über einen Superabzug für F+E-Kosten bzw. über die «R&D Credits» möglich ist. Ob und inwieweit die Kantone von dieser Möglichkeit Gebrauch machen ist offen. Ebenso liegen Umfang und Ausgestaltung dieser Massnahme im Ermessen der Kantone. Die kantonale Patentbox sowie die zusätzlichen F+E-Kostenabzüge sollen den Innovationsstandort Schweiz stärken. Diese steuerlichen Massnahmen sind geeignet, die im internationalen Vergleich hohen Standortkosten für innovative Aktivitäten zu mildern. 3. Einführung einer zinsbereinigten Gewinnsteuer mittels kalkulatorischen Zinsabzugs auf überschüssigem Eigenkapital Diese Massnahme wird auch in anderen Ländern eingesetzt und zielt Ausgabe 2, 2015 Disclose 52

53 auf den Erhalt und die zusätzliche Attraktivitätssteigerung für konzerninterne Finanzierungs- und Treasury-Aktivitäten ab. Sie dient als Ersatz für die bisherige Sondersteuerbehandlung von Finanzierungsaktivitäten in «Swiss Finance Branches» und Holdinggesellschaften. Gleichzeitig soll sie in Kombination mit dem Übergang zum Zahlstellenprinzip bei der Verrechnungssteuer und der möglichen Abschaffung der Emissionsabgabe die Schweiz als Platz für Kapitalmarkt- und internationale Unternehmensfinanzierungen festigen. Dieses Instrument will Eigen- und Fremdkapital im Umfang des sogenannten überschüssigen Eigenkapitals (jener Teil des Eigenkapitals, der das steuerlich definierte Sicherheitseigenkapital übersteigt) steuerlich gleichstellen. Damit wirkt es einer übermässigen Verschuldung von Unternehmen entgegen, setzt Investitionsimpulse und bietet den Anreiz für eine starke Eigenfinanzierung. Zudem begünstigt die zinsbereinigte Gewinnsteuer auch andere zentrale Konzernsteuerungsfunktionen wie Treasury-Aktivitäten, regionale oder globale Hauptsitz- und Managementfunktionen oder das zentrale Beschaffungswesen. So können in der Schweiz hochqualifizierte Arbeitsplätze entstehen, die wiederum einen lokalen Nachfragesog erzeugen. Leider hat der Bundesrat diese Massnahme aus dem Reformpaket gekippt und gleichzeitig auf die Einführung einer privaten Kapitalgewinnsteuer verzichtet. Aus unserer Sicht ist es für den Unternehmenssteuerstandort Schweiz jedoch zentral, dass die Zinsbereinigung der Gewinnsteuern im parlamentarischen Prozess wieder in die Reform aufgenommen wird. 4. Reduktion der kantonalen Gewinnsteuersätze Dieses Element versteht sich als Ergänzung zu den vorgängig beschriebenen Massnahmen. Steuernachteile, die aus der Abschaffung der heutigen Steuerregimes hervorgingen, würden Unternehmen mit mobilen Aktivitäten dazu zwingen, die Schweiz zu meiden oder sogar zu verlassen. Die Kantone müssten hohe Steuerausfälle hinnehmen. Mit einer allgemeinen kantonalen Gewinnsteuersatzreduktion soll dieser Effekt abgefedert werden. Einige Kantone haben kantonale Steuersatzreduktionen angekündigt, darunter Genf (auf 13 %), Waadt (auf 13.7 %) und Zug (auf 12 %). Andere wiederum wollen sich noch nicht festlegen oder die Entwicklung in umliegenden Kantonen abwarten. Längerfristig dürfte aufgrund des OECD-BEPS-Massnahmenkatalogs der internationale Steuerwettbewerb verstärkt im Rahmen der allgemeinen Gewinnsteuersätze stattfinden. Hier hat die Schweiz aufgrund ihrer Ausgabe 2, 2015 Disclose 53

54 vergleichsweise robusten kantonalen Finanzhaushalte gute Karten. Schon jetzt bewegen sich die attraktivsten Kantone auf einem Niveau, das vergleichbar oder nur unwesentlich höher ist als dasjenige des steuergünstigen Irland mit einer Gewinnsteuerbelastung von 12.5 %. 5. Sonstige flankierende Massnahmen Die Vernehmlassungsvorlage sah eine Reihe weiterer Einzelmassnahmen vor. Aus steuersystematischer Sicht wären diese zwar teilweise unterstützungswürdig, sie bringen dem Unternehmensstandort Schweiz aber keinen Zusatznutzen. Aufgrund von Kritik aus der Vernehmlassung wurde das Reformpaket vom Bundesrat entschlackt. Weggelassen wurden die Änderungen beim Beteiligungsabzug und bei der Verlustnutzung sowie die Einführung einer privaten Kapitalgewinnsteuer. Ebenso verzichtet der Bundesrat entgegen den Wünschen einiger Westschweizer Kantone auf die Einführung einer Tonnagesteuer («Tonnage Tax») für Unternehmen, die in der Hochseeschifffahrt tätig sind. Die folgenden Massnahmen sind jedoch im Reformpaket verblieben: 1. Anpassungen bei der kantonalen Kapitalsteuer: Diese sind sinnvoll und kompensieren die bisher niedrigere Kapitalsteuerbelastung von Statusgesellschaften auch nach deren Abschaffung. 2. Abschaffen der Emissionsabgabe auf dem Eigenkapital: Diese Massnahme ist zwar sinnvoll, aber im Vergleich zu den oben erwähnten weniger dringend. Im Hinblick auf die Minimierung der Steuereinnahmeausfälle sollte die Abschaffung zugunsten der Einführung des kalkulatorischen Zinsabzuges auf Überschusseigenkapital aufgeschoben werden. 3. Anpassen des Teilbesteuerungsverfahrens: Diese Massnahme ist standortpolitisch unwesentlich. Soweit die Gewinnsteuersätze in einzelnen Kantonen tatsächlich reduziert werden, ergibt die kompensierende Reduktion der Teilbesteuerung von Dividendenerträgen bei der Einkommenssteuer allerdings Sinn. Gemäss Bundesrat soll für private Dividendeneinkünfte die Teilbesteuerung schweizweit einheitlich auf 70 % festgelegt werden, sofern wie bisher eine Beteiligungsquote von über 10 % vorliegt. 4. Ausweitung der pauschalen Steueranrechnung auf Schweizer Betriebsstätten: Die Ausdehnung der pauschalen Steueranrechnung von ausländischen Quellensteuern an die Schweizer Gewinnsteuer von Schweizer Betriebsstätten ausländischer Gesellschaften war durch parlamentarische Motion gefordert worden. Der Bundesrat unterstützt diese Forderung. Allerdings handelt es sich hier um ein Thema von geringfügiger Bedeutung, welches besser zurückzustellen und im Rahmen einer umfassenderen Reform des pauschalen Steueranrechnungsmechanismus behandelt würde. Eine solche dürfte zur Abstimmung auf die neuen USTR III Normen sowieso Wir sind für Sie da! Armin Marti Partner, Steuer & Rechtsberatung armin.marti@ch.pwc.com Ausgabe 2, 2015 Disclose 54

55 1. Der Bundesrat hat die Frist auf fünf Jahre limitiert. Die technische Arbeitsgruppe hatte eine Frist von zehn Jahren vorgeschlagen. Ausgabe 2, 2015 Disclose 55

56 Update VegüV: Aus Erfahrungen lernen Die Umsetzung der Verordnung gegen übermässige Vergütungen (VegüV) kommt gut voran. Hier erfahren Sie mehr über die zentralen Erfahrungen aus der Praxis. Und darüber, warum ein ausgewogenes «Say-on-Pay»-System die Wertschöpfung eines Unternehmens stärkt. Umfangreichere Generalversammlungen Die Ausweitung der Aktionärsrechte und die Umsetzung der VegüV bringt eine zentrale, wenn auch nicht überraschende Erkenntnis: Die Zahl der Generalversammlungstraktanden ist massiv gestiegen (! Abbildung 1). Die durchschnittliche GV-Agenda ist etwa doppelt so lang wie in den Vorjahren. Dieser Anstieg hat mit der jährlichen Wahl der Verwaltungsräte und des Präsidenten, der Einzelwahl von Mitgliedern in den Vergütungsausschuss sowie den Abstimmungen über die Vergütung («Say-on-Pay» 1 ) zu tun. 2 Dr. Robert W. Kuipers Partner, Steuer & Rechtsberatung Vor dem neuen Hintergrund sind die Anforderungen an drei Gruppen gestiegen: 1. an alle Aktionäre, die ihre Stimmrechte ausüben wollen oder müssen (wie beispielsweise Schweizer Pensionskassen zu den VegüVrelevanten Themen); 2. an die Unternehmen, die relevante Informationen liefern müssen; 3. an Informationsintermediäre wie Stimmrechtsberater («proxy advisors») 3, die ihre Empfehlungen gut begründen müssen. Ausgabe 2, 2015 Disclose 56

57 Wahl des Vergütungsausschusses und «Sayon-Pay» Aktionäre bestimmen neu nicht nur die Vergütung an sich, sondern auch die Zusammensetzung des Vergütungsausschusses. Mit diesen Neuerungen steigt die Bedeutung der Reputation von Ausschussmitgliedern. Neu unterliegt der Vergütungsbericht einer separaten Prüfung durch die Revisionsstelle. Aktionäre reagieren zunehmend sensibel auf Doppelmitgliedschaften im Vergütungsausschuss und im Audit Committee. Solche Überlappungen erleichtern zwar den Informationsfluss, bergen aber auch die Gefahr von mangelnder Unabhängigkeit. Die Unternehmen sollten daher bei Doppelbesetzungen beschreiben, wie sie allfälligen Interessenkonflikten begegnen. Besondere Aufmerksamkeit erhalten die eigentlichen «Say-on-Pay»- Traktanden. Wie nachfolgend ausgeführt, besteht ein enger Zusammenhang zwischen Vergütungsbericht und jenen Unterlagen, die die bindenden Abstimmungen über die Vergütung betreffen und der GV-Einladung beiliegen. Bei der Vergütung an den Verwaltungsrat wird meistens eine Abstimmung von GV zu GV durchgeführt (wobei die Offenlegung der Vergütung wie bisher für das Geschäftsjahr erfolgt). Eine grosse Vielfalt zeigt sich hingegen bei den gewählten Abstimmungssystemen für die Vergütung der Geschäftsleitung. Etwa zwei Drittel der Unternehmen haben einen rein prospektiven Ansatz gewählt, 4 während ein Drittel in gemischter Form abstimmen lässt. Ausgabe 2, 2015 Disclose 57

58 Bei Mischformen wird meistens retrospektiv über den Bonus (sogenannter Short-Term Incentive, kurz STI 6 ) abgestimmt. Bei der Abstimmung über die Long-Term Incentives, kurz LTI 7 gibt es hingegen verschiedene Varianten.! Abbildung 3 stellt ein System dar, bei dem an der GV im Jahr t über das Fixsalär des Jahres t plus 1, über den LTI des Jahres t und über den STI des Jahres t minus 1 abgestimmt wird. Eine weitere Schlüsselerkenntnis ist, dass es keine einheitliche Praxis gibt. Je nach Vergütungssystem und -philosophie und je nach Eigentümerstruktur können unterschiedliche Systeme sinnvoll sein. Tatsache ist: Unterschiedliche Abstimmungssysteme erfordern unterschiedliche Ansätze von Kommunikation durch das Unternehmen. 8 Abbildung 3: Informationsbereitstellung für retrospektive und prospektive «Say-on-Pay»- Abstimmungen Informationen zur retrospektiven Abstimmung im Vergütungsbericht Informationen zur prospektiven Abstimmung in Unterlagen zur GV für das laufende Jahr und in Vergütungsberichten für das laufende/kommende Jahr Typ 1: Beispiel für ein kombiniertes System STI vergangenes Jahr LTI laufendes Jahr Fixe Vergütung für das nächste Jahr Typ 2: Prospektive Abstimmung Fixe und variable Vergütung für das nächste Jahr (STI und LTI) GV Kommende Jahre GV GV GVs Informationsbedürfnisse bei «Say-on-Pay» Ausgabe 2, 2015 Disclose 58

59 Im Rahmen unserer Serie «Compensation Committee Luncheon» führen wir regelmässig Gespräche mit Unternehmern, Investoren und Stimmrechtsberatern. Aus diesem Dialog und aus unserer Erfahrung mit den Generalversammlungen 2014 und 2015 geht hervor, dass bei retrospektiven Abstimmungselementen drei Fragen im Mittelpunkt stehen: 1. Ist der vorgeschlagene Betrag nachvollziehbar und vollständig? 2. Wird das Verhältnis von Lohn und Leistung anschaulich erklärt? Oder: Existiert eine leistungsbasierte Begründung für die vorgeschlagenen Beträge auch in Bezug auf Beträge, die im vorherigen Referenzzeitraum bezahlt wurden? 3. Wenn das System nicht rein formelhaft ist, ist dann das Verfahren zur Bestimmung der Boni übersichtlich?! Abbildung 3 zeigt zwei mögliche Arten, wie Aktionären Informationen zur Verfügung gestellt werden können. (Auch Mischformen sind möglich.) Die drei orangen Pfeile kennzeichnen Vergütungselemente, zu denen den Aktionären bereits bei der GV 2015 detaillierte Informationen zur Verfügung stehen. Als Träger dieser Informationen ist der Vergütungsbericht bei retrospektiven Abstimmungen naturgemäss besonders wichtig, da er sich hier auf die Zeitperiode der Abstimmung bezieht. Auch bei prospektiv abzustimmenden Vergütungselementen spielt der Vergütungsbericht in mehrfacher Hinsicht eine Rolle. Für die Abstimmung über die Gewährung der Vergütung sollte nicht nur das Vergütungssystem der Vergangenheit beschrieben werden. Die Aktionäre benötigen entweder einen Hinweis darauf, dass das Vergütungssystem im Zielzeitraum der prospektiven Abstimmung unverändert bleibt, oder eine Erläuterung, wie das System in Zukunft funktionieren soll. Diese zukunftsorientierten Informationen können auch in den GV-Materialien dargestellt werden. Die drei grauen Pfeile zeigen Informationen an, von denen Aktionäre bei der GV 2015 wissen (oder hoffen), dass sie in zukünftigen Vergütungsberichten oder GV-Materialien enthalten sein werden. Zu einem gewissen Grad kann ein Unternehmen den Aktionären versprechen, dass in zukünftigen Vergütungsberichten detailliert Rechenschaft abgelegt wird. Dieses Versprechen des Unternehmens ist naturgemäss glaubwürdiger, wenn das Unternehmen zusagt, eine konsultative Abstimmung über die zukünftigen Berichte abzuhalten. Bei prospektiv abzustimmenden Vergütungselementen stellen sich den Unternehmern, Investoren und Stimmrechtsberatern folgende Schlüsselfragen: Ausgabe 2, 2015 Disclose 59

60 1. Ist der vorgeschlagene Betrag nachvollziehbar und vollständig? 2. Wird der angepeilte Maximalbetrag auf schlüssige Weise (das heisst gleichwertig) mit der aktuellen Vergütung des vorherigen Referenzzeitraums verglichen? 3. Wenn die Gesamtvergütung oder Teile davon von der Vergütung des vorherigen Referenzzeitraums abweichen, wird dies nachvollziehbar begründet? 4. Wissen Aktionäre, wie der Gesamtbetrag in unterschiedliche Vergütungskomponenten aufgeteilt wird? 5. Geht aus dem Vorschlag hervor, warum das vorgeschlagene System und die vorgeschlagenen Beträge als angemessen gelten? 6. Für variable Incentive-Programme: Sind die Mechanismen von STI und LTI nachvollziehbar? Wissen Aktionäre, wie sie Anreize für das Management schaffen? 7. Für LTI-Programme: Erfahren Aktionäre, ob effektive Ausschüttungen in künftigen Vergütungsberichten offengelegt werden? 8. Ist das Verfahren zur Vergütung von Mitgliedern des Managements übersichtlich? Frage 7 beispielsweise zeigt, dass die Abstimmung an der GV im Jahr t und die Berichterstattung in den folgenden Vergütungsberichten eng zusammenhängen. Je glaubwürdiger das Unternehmen den Aktionären die Gelegenheit einräumt, sich im Rahmen einer zukünftigen konsultativen Abstimmung über den Vergütungsbericht über die Verwendung der prospektiv genehmigten Budgets äussern zu können (graue Pfeile in! Abbildung 3), desto eher sind die Aktionäre bereit, die Genehmigung zu erteilen. 9 Aktionäre und Stimmrechtsberater wollen zudem wissen, ob ein Unternehmen die zukünftige Zielerreichung von LTI-Programmen und die Übertragung von Aktien an Manager offenlegen wird. Wir sind für Sie da! Dr. Robert W. Kuipers Partner, Steuer & Rechtsberatung robert.kuipers@ch.pwc.com Fazit Die Vergütung an sich mag im Vergleich zu Themen wie der Kapitalstruktur oder der Dividendenpolitik (die ihrerseits eng mit der Wachstumsstrategie des Unternehmens verknüpft sind) von untergeordneter Bedeutung sein. Allerdings sind wir überzeugt, dass die konsequente Umsetzung eines ausgewogenen Vergütungssystems für das Unternehmen einen strategischen Erfolgsfaktor darstellt. Das neue regulatorische Umfeld stellt hohe Anforderungen an die Beteiligten. Für den Verwaltungsrat und das Management börsenkotierter Firmen bedeutet die Vorbereitung von «Say-on-Pay»-Traktanden also die Aufbereitung eines aussagekräftigen Vergütungsberichts, der Dokumentation und der Begründung der Anträge an die Aktionäre einen grossen Aufwand. Trotzdem können Unternehmen von einer ganzheitlichen Herangehensweise profitieren, sprich von einer frühzeitigen Zusammenarbeit von Human Resources, Legal, Finance und Ausgabe 2, 2015 Disclose 60

61 Verwaltungsrat. Ein erfolgreiches «Say-on-Pay»-System stärkt eine wertorientierte Unternehmensführung und widerspiegelt sich im «Value Reporting». Damit fördert es beim Management, bei den Aktionären und den übrigen Interessengruppen ein gemeinsames Verständnis von Erfolgsfaktoren und Herausforderungen des Unternehmens. Dieser Konsens führt letztlich zu besseren, wertschöpfenden Entscheiden. 1. «Say-on-Pay»: Gesamtheit der Mechanismen, mit denen Aktionäre an der Festsetzung der Vergütung für die obersten Organe eines Unternehmens mitwirken können. In vielen Ländern stimmen Aktionäre entweder über den Vergütungsbericht oder das Vergütungssystem ab. Im Gegensatz dazu wird in der Schweiz über Vergütungsbeträge abgestimmt. 2. Temporär ist die Zahl der Traktanden 2014 und 2015 stärker gestiegen, als langfristig zu erwarten war, da Statutenänderungen erforderlich waren. Manche Unternehmen haben diese Änderungen in einem Traktandum abgehandelt, andere haben sie thematisch auf verschiedene Traktanden aufgeteilt. 3. Stimmrechtsberater («proxy advisors»): Organisationen, die insbesondere institutionelle Aktionäre (Pensionskassen, Asset Manager usw.) bei der Ausübung ihrer Stimmrechte beraten. Das Stimmrecht verbleibt beim Aktionär. Stimmrechtsberater sind keine Stimmrechtsvertreter. Bekannte Beispiele sind Ethos, Glass Lewis, ISS, SWIPRA und zrating. 4. Bei Vergütungselementen, die im Kalenderjahr der GV zugeteilt werden, ist die Bezeichnung prospektive Abstimmung eigentlich nicht präzis. Es hat sich in der Praxis jedoch eingebürgert, alle nicht retrospektiven Abstimmungen als prospektiv zu bezeichnen. 5. Die SPI-Familie umfasst verschiedene Börsenindizes, wobei das zugrunde liegende Titeluniversum rund 230 Beteiligungspapiere enthält. Im SPI -Large- und SPI -Mid- Cap-Segment sind Unternehmen mit mittleren bis hohen Kapitalisierungen enthalten. 6. Short-Term Incentive (STI): Fachbegriff für die variable Vergütung der Leistung im Vorjahr. Unternehmen knüpfen die variable Vergütung an unterschiedliche Faktoren. Zu differenzieren ist einerseits zwischen quantitativen und qualitativen Zielen. Andererseits unterscheiden sich die Unternehmen darin, ob sie den STI nach einer Formel berechnen oder (teilweise) dem Ermessen des Vergütungsausschusses überlassen. 7. Long-Term Incentive (LTI): So nennt sich eine aktienbasierte Vergütung. Diese kann in Form von Aktien, Optionen, Performance Shares, Restricted Stock Units usw. erfolgen. Performance Shares gehen erst bei Erfüllung bestimmter Leistungsbedingungen in der Zukunft ins Eigentum des Managers über. Bei Restricted Stock Units werden die Aktien am Ende der Sperrfrist den Teilnehmern übertragen. Manche Firmen teilen LTI- Elemente unabhängig von der Performance im Vorjahr zu. Dies kommt der ursprünglichen Idee von LTI am nächsten. Andere Unternehmen bezahlen den Bonus für das Vorjahr teilweise in Form von LTI, was zu einer Vermischung von rückwärtsgerichteter Belohnung und vorwärtsgerichteten Anreizen führt. 8. Executive Compensation and Corporate Governance: Insights Exkurs Sozialversicherungen: Eine spezielle Schwierigkeit der VegüV zeigt sich bei den Beiträgen zur Sozialversicherung. Es ist unmöglich, diese Beiträge für Long-Term- Incentive-Pläne mit Vesting in der Zukunft genau zu bestimmen; daher werden Erwartungswerte verwendet. Ausserdem gab es grosse Divergenzen bei den Arbeitgeberbeiträgen, die einen wesentlichen Teil ausmachen können. Wie auch immer die korrekte rechtliche Auslegung aussieht: Die Aktionäre wollen letztlich die wahren Kosten der Vergütung kennen. Ausgabe 2, 2015 Disclose 61

62 Update IFRS 9: Betrifft alle IFRS-Anwender Der neue Rechnungslegungsstandard für Finanzinstrumente betrifft nicht nur die Banken. Die Einführung des Expected-Loss-Wertminderungsmodells bedeutet Mehraufwand, das neue Hedge Accounting bringt jedoch mehr Spielraum. Anwender sollten IFRS 9 frühzeitig angehen. I FRS 9 als Nachfolger von IAS 39 und damit neuer Standard für Finanzinstrumente ist vollständig fertiggestellt und veröffentlicht. Die Unternehmen müssen ihn für alle Geschäftsjahre beginnend ab dem 1. Januar 2018 anwenden und können dies auch schon früher tun. Die EU hat den Standard bisher noch nicht verabschiedet. Jede Bilanz enthält Finanzinstrumente (! Abbildung 1). Entsprechend tangiert IFRS 9 einen breiten Kreis von Unternehmen. Gesa Mannigel Director, Accounting Consulting Services Wie gross die Auswirkungen des neuen Standards sind, hängt von der Branche sowie von Art und Umfang der Finanzinstrumente ab. Das IFRS-9-Projekt war in drei Bereiche gegliedert: 1. Klassifizierung und Bewertung 2. Wertminderungen 3. Absicherungsgeschäfte Während die ersten beiden Bereiche alle Unternehmen betreffen und für Finanzinstrumente zwingend sind, berührt das Hedge Accounting Ausgabe 2, 2015 Disclose 62

63 nur Unternehmen, die von diesen Geschäften Gebrauch machen möchten. Die Regelungen zur Erfassung und Ausbuchung von Finanzinstrumenten bleiben im Wesentlichen unverändert. Hingegen sind die Klassifizierung und die Bewertung neu geregelt. Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Vermögenswerten Nachfolgend stellen wir die Sachlage für finanzielle Vermögenswerte der Aktivseite dar. Flüssige Mittel und Schuldinstrumente Für Kassenbestände und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige kurzfristige Forderungen ändert sich die Bewertung grundsätzlich nicht. Sie erfolgt weiterhin zu fortgeführten Anschaffungskosten. Für Obligationen und andere Forderungen (bzw. gesamthaft für Schuldinstrumente) folgt die Klassifizierung dem Geschäftsmodell und ist von der Komplexität der zugehörigen Zahlungsströme abhängig. Abbildung 2: Klassifizierung und Bewertung von Schuldinstrumenten Ist das Geschäftsmodell darauf ausgerichtet, die Finanzinstrumente zu halten, um die vertraglichen Zahlungsströme zu vereinnahmen? Nein Ist das Geschäftsmodell darauf ausgerichtet, die Finanzinstrumente zu halten, um die vertraglichen Zahlungsströme zu vereinnahmen oder zu verkaufen? Nein Ja Ja Repräsentieren die vertraglichen Zahlungsströme lediglich die Rückzahlung des Kapitals sowie Zinszahlungen? Nein Ja Ja Fair Value Erfolgsrechnung (FVPL) Möchte das Unternehmen die Fair-Value-Option anwenden, um einen Accounting Mismatch zu vermeiden? Ja Nein Nein Fortgeführte Anschaffungskosten FVOCI Ausgabe 2, 2015 Disclose 63

64 Das Geschäftsmodell kann entweder darauf ausgerichtet sein, die Forderungen zu halten oder sie zu halten und gegebenenfalls zu verkaufen. Für beide Geschäftsmodelle ist zu prüfen, ob die Zahlungsströme die Anforderungen von IFRS 9 an die Bewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten oder von Fair Value mit Marktwertveränderungen im Sonstigen Ergebnis bzw. im Other Comprehensive Income (FVOCI) erfüllen. Die Zahlungsströme dürfen lediglich auf einer Rückzahlung des Nominalbetrags und auf einer Verzinsung des noch ausstehenden Nominalbetrags beruhen. Dies trifft auf alle «normalen» Obligationen zu, jedoch nicht auf Options- oder Wandelanleihen. Mit dieser Regelung soll sichergestellt werden, dass komplexere Instrumente immer zum Fair Value mit Marktwertänderungen in der Erfolgsrechnung (FVPL) bewertet werden. Erfüllen die Schuldinstrumente die Anforderungen an die Zahlungsströme, so hängt die Bewertung vom Ziel des Geschäftsmodells ab (! Abbildung 2): Beim Modell «halten» erfolgt die Folgebewertung zu fortgeführten Anschaffungskosten, bei «halten und gegebenenfalls verkaufen» zu FVOCI. Aktien und Eigenkapitalinstrumente Eigenkapitalinstrumente verfügen über keine vertraglichen Zahlungsströme und sind grundsätzlich in der FVPL-Kategorie anzusetzen. Für alle Eigenkapitalinstrumente, die nicht zu Handelszwecken gehalten werden, besteht für den erstmaligen Bilanzansatz das unwiderrufliche Wahlrecht, die Fair-Value-Änderungen nach FVOCI, also nicht in der Erfolgsrechnung, sondern erfolgsneutral im Sonstigen Ergebnis bzw. im Other Comprehensive Income (OCI) zu erfassen. Macht ein Unternehmen von dieser OCI-Option Gebrauch, darf es lediglich Dividendenerträge in der Erfolgsrechnung erfassen. Alle anderen Fair-Value-Änderungen sowie spätere Veräusserungsgewinne oder -verluste bei Abgang werden direkt im OCI verbucht. Die Kategorie FVOCI gilt ausschliesslich für Finanzinstrumente, die die Definition von Eigenkapital nach IFRS erfüllen; in der Praxis sind dies vorwiegend Aktien. Ausgabe 2, 2015 Disclose 64

65 Abbildung 3: Klassifizierung und Bewertung von Eigenkapitalinstrumenten Wird das Finanzinstrument für Handelszwecke gehalten? Ja Nein Erfüllt das Finanzinstrument die Definition für Eigenkapital in Sinne von IAS 32? Nein Ja Fair Value in Erfolgsrechnung (FVPL) Wurde die Fair-Value-Option Sonstiges Ergebnis gewählt (through OCI)? Nein Ja Fair Value im Sonstigen Ergebnis (FVOCI) Derivate Derivate mit einem positiven Marktwert werden immer noch zu aktuellen Marktwerten auf der Aktivseite der Bilanz erfasst. Sämtliche Marktwertveränderungen werden direkt in der Erfolgsrechnung verbucht. Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Verbindlichkeiten Die nachfolgenden Erläuterungen widmen sich den finanziellen Verbindlichkeiten der Passivseite. Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten Für finanzielle Verbindlichkeiten, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet werden, gibt es keine Änderungen. Dies trifft auf die Mehrheit der in der Bilanz ausgewiesenen finanziellen Verbindlichkeiten zu, wie beispielsweise auf emittierte Bonds oder Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Derivate Derivate mit einem negativen Marktwert werden unverändert zu aktuellen Marktwerten auf der Passivseite erfasst. Alle Marktwertveränderungen werden direkt in der Erfolgsrechnung verbucht. Ausgabe 2, 2015 Disclose 65

66 Verbindlichkeiten mit Marktwertänderungen in der Erfolgsrechnung Für finanzielle Verbindlichkeiten besteht unter bestimmten Voraussetzungen beim erstmaligen Bilanzansatz das unwiderrufliche Wahlrecht, sie zum Fair Value in der Bilanz anzusetzen und Fair-Value- Änderungen direkt in der Erfolgsrechnung zu erfassen. Für solche Verbindlichkeiten ändert sich die Berücksichtigung des eigenen Kreditrisikos: Dessen Veränderung muss das Unternehmen heute lediglich im Anhang angeben. Da die Verschlechterung des eigenen Kreditrisikos nicht zu Bewertungsgewinnen in der Erfolgsrechnung führen sollte, werden die Veränderungen des eigenen Kreditrisikos zukünftig im Sonstigen Ergebnis verbucht (! Abbildung 4). Abbildung 4: Klassifizierung und Bewertung von finanziellen Verbindlichkeiten Das Unternehmen emittiert am 1. Januar 2014 eine Obligation zu CHF 100, die an der SIX gehandelt wird. In der Bilanz des Unternehmens wird die Verbindlichkeit zum Fair Value bewertet mit der Erfassung der Fair-Value-Veränderungen in der Erfolgsrechnung. Aufgrund von Änderungen des allgemeinen Zinsniveaus sowie finanziellen Schwierigkeiten sinkt der Marktwert des Bonds auf CHF 90 per 31. Dezember Finanzielle Verbindlichkeit CHF IAS 39 IFRS 9 Fair Value 1. Januar Bilanzausweis Verbindlichkeit 100 CHF Fair Value 31. Dezember Bilanzausweis Verbindlichkeit 90 CHF Fair-Value-Änderung 2014 Veränderung insgesamt 10 Aufgrund Verschlechterung des eigenen Kreditrisikos 8 Erfassung in der Erfolgsrechnung Erfassung im OCI Aufgrund Veränderung des Zinsniveaus 2 Erfassung in der Erfolgsrechnung Erfassung in der Erfolgsrechnung Wertminderungen Das neue Wertminderungsmodell muss für Schuldinstrumente der Kategorien «Fortgeführte Anschaffungskosten» oder «FVOCI» angewendet werden. Es basiert auf den erwarteten zukünftigen Cashflows (Expected-Loss-Modell) und ist in drei Stufen unterteilt (! Abbildung 5). Ausgabe 2, 2015 Disclose 66

67 Nach dem stufenbasierten Expected-Loss-Modell werden bei Zugang grundsätzlich alle finanziellen Vermögenswerte der Stufe 1 zugeordnet. Für solche Vermögenswerte wird der erwartete 12-Monats-Verlust am ersten Bilanzstichtag aufwandwirksam erfasst. Dieser Verlust berechnet sich als Barwert der erwarteten Zahlungsausfälle, die aus möglichen Ausfallereignissen innerhalb der nächsten zwölf Monate hervorgehen. Der Zinsertrag wird auf Basis des Bruttobuchwerts also unter Anwendung der Effektivzinsmethode auf dem Buchwert vor Berücksichtigung der erwarteten Wertminderung berechnet. Zeigt der nachträgliche Vergleich mit dem Erstansatz eine signifikante Erhöhung des Kreditrisikos, wird das Finanzinstrument der Stufe 2 zugeordnet. Hier muss das Unternehmen eine Wertminderung in der Höhe der erwarteten Verluste über die Restlaufzeit des finanziellen Vermögenswerts («Lifetime Expected Credit Losses») in der Erfolgsrechnung erfassen. Liegen am Bilanzstichtag objektive Hinweise auf eine Wertminderung vor, wird das Finanzinstrument der Stufe 3 zugeordnet. Hier erfolgt die Berechnung der Wertminderung analog zum heutigen Wertminderungsmodell auf Basis des Nettobuchwerts. Für die Anwendung des Expected-Loss-Modells benötigen die Unternehmen andere Informationen als für das bisherige Wertminderungsmodell. Die Einführung des Modells ist mit einem erheblichen Aufwand verbunden und erfordert umfangreiche Systemanpassungen. Ausgabe 2, 2015 Disclose 67

68 Unter bestimmten Bedingungen bietet IFRS 9 ein vereinfachtes Modell an, so etwa für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Demnach ist unabhängig von der Kreditqualität eine Wertminderung in der Höhe der erwarteten Verluste über die Restlaufzeit zu erfassen. Finanzielle Vermögenswerte im Überblick! Abbildung 6 fasst die wesentlichen Bewertungsunterschiede zwischen IAS 39 und IFRS 9 für gängige finanzielle Vermögenswerte zusammen. Abbildung 6: Auswirkungen von IFRS 9 für finanzielle Vermögenswerte Finanzaktiva IAS 39 Bewertung IFRS 9 Bewertung IFRS 9 Wertminderung Barmittel Fortgeführte Anschaffungskosten Fortgeführte Anschaffungskosten Nicht anwendbar Debitoren Fortgeführte Anschaffungskosten Fortgeführte Anschaffungskosten Vereinfachtes Modell Obligationen Fortgeführte Anschaffungskosten Fortgeführte Anschaffungskosten Expected-Loss-Modell FVOCI FVOCI Expected-Loss-Modell Derivate FVPL FVPL Nicht anwendbar Aktien FVOCI FVOCI Nicht anwendbar Investmentfondsanteile FVOCI FVPL Nicht anwendbar Eine wesentliche Änderung betrifft Eigenkapitalinstrumente der Kategorie FVOCI. Nach IFRS 9 verbleiben realisierte Gewinne oder Verluste direkt im Eigenkapital. Damit wird die bisher bei vielen IFRS- Anwendern für Aktien beliebte Available-For-Sale-Kategorie (zur Veräusserung gehalten) in der heutigen Form entfallen. Entsprechend ergeben sich auch keine Wertminderungsregelungen mehr für Eigenkapitalinstrumente der Kategorie FVOCI, da alle Fair-Value- Änderungen im OCI erfasst werden und keine Umbuchung in die Erfolgsrechnung erfolgt. Die neue Kategorie FVOCI für Schuldinstrumente entspricht weitgehend der heutigen Available-For-Sale-Kategorie: Realisierte Gewinne oder Verluste werden bei Ausbuchung aus dem OCI in die Erfolgsrechnung umgebucht. Dieser Vorgang hat allerdings zur Folge, dass das neue Wertminderungsmodell anzuwenden ist. Investmentfondsanteile dürfen nicht zu FVOCI nach IFRS 9 bewertet werden, da sie keine Eigenkapitalinstrumente darstellen. Allerdings Ausgabe 2, 2015 Disclose 68

69 verfügen sie in der Regel auch nicht über vertragliche Zahlungsströme, womit die Klassifizierung für Schuldinstrumente ebenfalls nicht gegeben ist. Deshalb müssen Investmentfondsanteile zum aktuellen Marktwert mit Marktwertänderungen in der Erfolgsrechnung bewertet werden. Die grösste Herausforderung bei der Implementierung von IFRS 9 ergibt sich aus dem neuen Wertminderungsmodell für grosse Bondportfolios. Für diese ist das neue Expected-Loss-Modell vorgesehen. Hedge Accounting Die IFRS-9-Bestimmungen zum Hedge Accounting gleichen die Buchführungsregeln in diversen Bereichen an die Risikomanagementstrategien an. Auf diese Weise lassen sich ökonomische Verzerrungen in der Erfolgsrechnung vermindern. Allerdings muss das Unternehmen seine Hedge-Beziehungen weiterhin dokumentieren und deren Effektivität nachweisen. Die IFRS-9-Regelungen für Absicherungsgeschäfte wurden bereits im November 2013 abgeschlossen und unverändert ins definitive Regelwerk übernommen. Unsere Erläuterungen dazu entnehmen Sie dem Artikel «Hedge Accounting unter IFRS 9: Was der neue Standard bringt» der Disclose-Ausgabe von Juni Das allgemeine Hedge Accounting nach IFRS 9 bietet Vereinfachungen und neue Möglichkeiten der Absicherung. So sichern Industrieunternehmen Waren- und Rohstoffgeschäfte in der Praxis häufig mit Derivaten gegen Preisänderungen ab. Der bisherige Standard hat verboten, Rohstofflieferverträge fürs Hedge Accounting in einzelne Komponenten aufzuteilen. Daher konnten die Unternehmen bisher nur entweder hohe Kosten für den Erwerb eines speziell auf den Rohstoffliefervertrag zugeschnittenen Derivats auf sich nehmen oder die Ineffektivität beziehungsweise Volatilität in der Gewinn- und Verlustrechnung akzeptieren. Die neuen Regeln erlauben unter bestimmten Voraussetzungen die Absicherung einzelner Komponenten und tragen damit der ökonomischen Realität besser Rechnung. Wir sind für Sie da! Die Unternehmen sollten neben dem Anpassungsbedarf für IFRS 9 auch ihre Hedging-Strategie überdenken. Auch für Firmen, die heute noch kein Hedge Accounting betreiben, ist es ein guter Zeitpunkt, im Rahmen der Einführung von IFRS 9 attraktive Hedging-Modelle im Rechnungswesen zu etablieren. Gesa Mannigel Director, Accounting Consulting Services gesa.mannigel@ch.pwc.com Ausgabe 2, 2015 Disclose 69

70 Fazit Die Auswirkungen von IFRS 9 lassen sich wie folgt zusammenfassen: " IFRS 9 betrifft alle Unternehmen. " Gerade die Einführung des neuen Expected-Loss-Modells für Wertminderungen für grössere Portfolios ist mit einem beachtlichen Aufwand verbunden. " Das neue Hedge Accounting bietet Industrieunternehmen attraktive Erleichterungen und neue Möglichkeiten. " IFRS 9 sollte frühzeitig im Unternehmen analysiert und adressiert werden. Ausgabe 2, 2015 Disclose 70

71 Leserservice Frühere Disclose-Ausgaben Disclose Ausgabe 1, 2015 Im Fokus: Risikomanagement Update: Neue Vorschriften für den Anhang der Jahresrechnung; COSO im nichtfinanziellen Bereich; IFRS 15; Swiss GAAP FER im Trend Disclose Ausgabe 1, 2014 Im Fokus: Audit Committees Update: Hedge Accounting unter IFRS 9; Konzept der Wesentlichkeit; COSO- Update; Revisionsbericht; Umsetzung Minder-Initiative Disclose Dezember 2013 Im Fokus: Informationssicherheit Update: neues Rechnungslegungsrecht; Kosten der Compliance; neuer Leasingstandard; Minder-Initiative Disclose Juni 2013 Im Fokus: Corporate Governance Update: Wird der Wirtschaftsprüfer zum Whistleblower?; ergänzende Fachempfehlung für kotierte Unternehmen; Schweizer Prüfungsstandards; Integrated Reporting Disclose Dezember 2012 Im Fokus: Rechnungslegung Update: eingeschränkte Revision; Comment Letters; projektbegleitende Prüfung von Grossprojekten Disclose Juni 2012 Im Fokus: Integrated Reporting Update: Regulierung des Prüfungsmarktes; freiwillige ordentliche Revision; neuer Standard zu Umsatzrealisierung; Datenanalysen Ausgabe 2, 2015 Disclose 71

72 Weitere Publikationen In depth New IFRSs for 2015 Die Publikation vermittelt einen Überblick über die Änderungen an bestehenden IFRS, neue Standards und Interpretationen, die per Ende 2015 in Kraft treten. Der Leitfaden umreisst die Anforderungen dieser Standards an die Rechnungslegung. Das Audit Committee Praxiswissen für Audit-Committee- Mitglieder hinsichtlich der Anforderungen und Aufgaben In dieser Publikation fasst PwC den aktuellen Stand von gesetzlichen, regulatorischen und De-facto-Vorschriften sowie den gelebten Alltag eines Audit Committee zusammen. Dabei beleuchten wir von den Industrieunternehmen bis zu den Finanzinstituten diverse Aspekte aus allen in der Schweiz relevanten Wirtschaftsbereichen. Executive Compensation & Corporate Governance 2014 Die Erhebung ist eine der umfangreichsten Schweizer Untersuchungen zur Höhe und Struktur der Vergütung, die Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsmitglieder zwischen 2007 und 2013 erhalten haben. Der Bericht enthält eine umfassende Darstellung der derzeitigen Vergütung von Führungskräften börsenkotierter Schweizer Unternehmen (SMI und SMIM) sowie eine kurze Zusammenfassung der Vergütungen in Small-Caps. World Watch News and opinion on issues affecting business today World Watch widmet sich regelmässig aktuellen Fragen der Corporate Governance und der Unternehmensberichterstattung. Die Publikation bietet einen Überblick über die Themen Governance, Finanzberichterstattung, Assurance und Reporting im weiteren Sinne und enthält Nachrichten aus aller Welt. Illustrative IFRS consolidated financial statements for 2014 year ends Diese Publikation schildert die konsolidierte Finanzberichterstattung für eine fiktive Produktions-, eine Grosshandels- und eine Einzelhandelsgruppe. Sie basiert auf den Rechnungslegungsvorschriften und Interpretationen nach IFRS, die für die Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2014 beginnen, massgebend sind. IFRS disclosure checklist 2014 Anhand der Checkliste können die Unternehmen rasch und systematisch überprüfen, ob sie die Anforderungen an die Offenlegung nach IFRS erfüllen. Die aktuelle Ausgabe berücksichtigt alle Standards und Interpretationen für die Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2014 beginnen. Neuerungen gegenüber dem Vorjahr sind auf den ersten Blick ersichtlich. Ausgabe 2, 2015 Disclose 72