Das S-Kurven-Konzept

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1 Technologiestrategie III Vorlesung vom 6. Mai 2005 Leistungsfähigkeit der Technologie (Kosten/Nutzen) Das S-Kurven-Konzept Grenze neuer Technologie Grenze alter Technologie Heutiger Stand Heutiger Stand Technische Potentiale Kumulierter F&E-Aufwand 1

2 The Innovator s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail Clayton M. Christensen Harvard Business School Die Grenzen der S- Prof. Clayton Christensen - Harvard Business School Kurve Erhaltende ( sustaining ) Technologien: verbessern die Performance von etablierten Produkten Ablösende ( disruptive ) Technologien: schlechtere Produktperformance in der nächsten Zeit aber andere Produkteigenschaften werden von einigen Kunden geschätzt Beispiele: off- road- Mototrräder von Honda, Kawasaki, Yamaha Transistoren im Verhältnis zu Vacuum Tubes 2

3 Festplattenpreis-Erfahrungskurve Price per Megabyte (Constant 1982 Dollars) 1, % Slope ,000 10, ,000 Cumulative Terabytes Produced Auswirkungen neuer Festplattentechnologien bezüglich der Speicherkapazität Areal Recording Density (Millions of Megabits per Square Inch) 1, Ferrite-oxide heads Magneto-resistive heads Thin-film heads Year 3

4 Verbesserung der Speicherkapazität von 14-Zoll Festplatten durch die Winchester Technologien Areal Density (Millions of Bits per Square Inch) ,5 0,3 0,2 0, Year Number of Firms Offering Models Equipped with Thin-Film Heads Number of Firms Offering Winchester Architecture Models Führung von etablierten Firmen bei erhaltenden Technologien Year Year Number of Firms Offering Models equipped with Thin-Film Disks Number of Firms with Models using RLL Recording Codes Year Year Established Firms Entrant Firms 4

5 Thin Film Disk Technology IBM, Control Data, DEC, Storage Technology Eight years of research for $50 million New entrants not successful Thin Film Heads IBM, Segate, Quantum $100 million for research Schlußfolgerung Etablierte Firmen waren die führenden Innovatoren bei den erhaltenden Innovationen, die sich an den Bedürfnissen der Kunden besser orientierten ABER: Es ist manchmal FALSCH, auf die besten Kunden zu hören! 5

6 Ein ablösender technologischer Wandel Attribute Capacity (megabytes) Volume (cubic inches) Weight (pounds) Access time (milliseconds) Cost per megabyte 8 inch Drives (Minicomputers) 5.25 inch Drives (Desktop Computers) $50 $200 Die Auswirkungen von erhaltendem und ablösendem technologischen Wandel Product performance Performance demanded at the high end of the market Disruptive technological innovation Progress due to sustaining technologies Progress due to sustaining technologies Performance demanded at the low end of the market Time 6

7 Nachfrage nach Speicherkapazität im Vergleich zum Angebot 10,000 Hard Disk Capacity (MB) 1, A 14-inch drive technology Demand in mainframe market B C 8-inch drive technology Demand in minicomputer market 5.25-inch drive Demand in desktop PC market Year D 3.5-inch drive Demand in portables market 2.5-inch drive E Demand in notebooks market Ablösende Technologie S-Kurve Performance as Defined in Application A Application Market A Technology 2 Technology 1 Performance as Defined in Application B Application Market B Technology 2 Time or Engineering Effort 7

8 Number of Firms Offering 8-inch Drives Führung von neuen Firmen bei ablösenden Technologien Year Number of Firms Offering 5.25-inch Drives Year Number of Firms Offering 3.5-inch Drives Year Number of Firms Offering 1.8-inch Drives Year Established Firms Entrant Firms Warum versagen gute Firmen bei ablösenden technologischen Innovationen? Wert-Netzwerk Kontext, innerhalb dem ein Unternehmen Kundenbedürfnisse identifiziert und auf sie reagiert Produkte sind in die Nutzung von Gesamtsystemen eingebunden definiert relevante Performance-Eigenschaften 8

9 Wertsystem für Großrechner Entscheidungen bei ablösenden Technologien Ablösende Technologien wurden als erstes in etablierten Unternehmen entwickelt z.b. Seagate (Führer bei 5.25-Zoll- Festplatten entwickelte 3.5-Zoll- Festplatten) Reaktionen der Hauptkunden zeigten, daß diese die Innovationen ablehnten Etablierte Unternehmen erhöhten die Ressourcen für erhaltende Technologien 9

10 Neue Unternehmen wurden gegründet und Märkte für ablösende Technologien wurden durch trial and error identifiziert Neue Firmen stiegen durch schnellere Innovationen in höhere Marktsegmente auf Die etablierten Unternehmen versuchten auf den Zug aufzuspringen - für sie gewöhnlich zu spät ABER: Führer bei einer ablösenden Technologie zu sein, kann zu größerer Wertschöpfung führen Unternehmen, die bei Frestplatten zwischen 1976 und 1994 führten, kamen auf Umsätze in Höhe von $ 62 Mrd. Unternehmen, die folgten, kamen nur auf Umsätze in Höhe von $ 3.3 Mrd. Durchschnittl. kumulierter Absatz pro Nachfolger - $ 64.5 Mio. Durchschnittl. kumulierter Absatz pro Führer - $ 1.9 Mrd.! 10

11 Wie können große Firmen ablösendem technologischem Wandel gegenübertreten? Schwierigkeit für große Firmen, in kleinen Märkten ein angemessenes Wachstum zu erzielen (to get enough from bang for buck ) Eine Firma mit $40 Mio. Umsatz braucht $8 Mio. Umsatzsteigerung, um 20% zu wachsen ($9.6 Mio., etc.) Eine Firma mit $4 Mrd. Umsatz braucht $800 Mio. Umsatzsteigerung, um 20 % zu wachsen ($960 Mio., etc.) Wenn entstehende Märkte klein sind, ist der Markteintritt am wichtigsten! Drei Methoden Versuch, wachsende Märkte schneller zu entwickeln Warten bis der Markt groß genug ist, um interessant zu werden Verantwortung für die Vermarktung von ablösenden Technologien bei klein genugen Firmen schaffen, deren Performance durch den Gewinn und das Wachstum der ablösenden Technologie beeinflusst wird 11

12 Fall 1: Apple Computer 1976: Apple I eingeführt Stück verkauft 1977: Apple II eingeführt und Stück in 2 Jahren verkauft! Innerhalb von 10 Jahren erreicht Apple $ 5 Mrd. Umsatz pro Jahr. 1993: Apple führte den Newton PDA ein Stück verkauft in 1993 und 1994 weniger als 1% von Apple s Einnahmen als Flop angesehen! Fall 2: Seagate Seagate war 1980 Pionier bei 5.25-Zoll Festplatten Zweiter in der Industrie, der Zoll Festplatten entwickelte, aber sie warteten mit der Auslieferung bis 1987, weil sie den Markt zu klein einschätzten. Folglich konnte Seagate nur in den Desktop-Markt, nie in den Notebook-Markt eintreten. Conner Peripherals übernahm die Führung bei den 3.5-Zoll Festplatten 12

13 Fall 3: Go Small Control Data (Führer bei 16-Zoll Festplatten) verpassten den 8-Zoll Festplatten-Markt eigene Organisation, um erfolgreich in den 5.25-Zoll Festplatten-Markt einzutreten IBM mit PCs Aufbau eines gesonderten Unternehmens in Florida, um PCs außerhalb der IBM- Bürokratie zu entwickeln 13

14 Toshiba

15 Zeit Beispiele von Firmen, Produkten und deren Wurzeln in der Disruption liegen Kodak Beef processing Department stores Bell Telephone (Swift, Armour) (Marshall Field s, Macy s) Merrill Lynch Ford Catalog retailing (Sears JC Penney, Montgomery Ward) Plastics (DuPont, Dow, etc.) Sony Honda motorcycles McDonald s Minicomputers (DEC, Nixdorf, etc.) Xerox Black & Decker Discount department stores Toyota, Nissan consumer power tools (Kmart, Wal-Mart, Target) Ultrasound soft Japanese steel companies Intel microprocessor tissue imaging Steel minimills Credit scoring in Endoscopic surgery Southwest Airlines consumer lending Boxed beef Flat-panel displays Fidelity (self-service Charles Schwab Vanguard index mutual finds investment management) Blended plastics Barnes & GE Capital Personal computers Community colleges Seiko (Himont, etc.) Noble digital watches Kodak Funsaver Portable diabetes Toys R Us single-use camera glucose meters University of MCI, Sprint Phoenix Microsoft Bloomberg Embraer, Sun Circuit City, Canadair Microsystems Home Depot, Wireless telephony Oracle Canon photocopiers Dell Staples, Cisco Intuit Quick-Books (accounting) Computer Best Buy and TurboTax (software) MBNA Ink-jet printers Hyundai, Kia Veritas, Network Appliance Galanz microwave ovens Digital animation (Pixar et al.) & air conditioners ebay Unmanned military aircraft Microsoft SQL database software ECNs Palm Pilot, RIM BlackBerry Concord School of Law Google Linux Amazon.com Sonosite Ultrasound Digital printing Online Online Salesforce.com stockbrokers travel agencies JetBlue New Market Low-End Disruptive Strategien und Unternehmen (1) Amazon.com: Low- end Disruption im Vergleich zu traditionellen Buchhandlungen 15

16 Disruptive Strategien und Unternehmen (2) Bell Telephone: Das ursprüngliche Telefon von Bell konnte ein Signal nur 3 Meilen weit tragen und war deshalb nicht von Western Union angenommen worden, zumal deren Spezialisierung Ferngespräche waren. Daraufhin startete Bell eine neue Strategie, indem sie Ortsgespräche anboten. Nachdem sie ihre Technologie verbesserten, brachten sie die Kunden vom Telegramm zum Telefon. Disruptive Strategien und Unternehmen (3a) Canon photocopiers: Bis in die frühen 80er mussten die Leute, wenn sie kopieren wollten, mit den Originalen in ein Kopiercenter gehen, wo dann ein Techniker die Arbeit für sie tat. Es musste ein ausgebildeter Techniker sein, denn die schnelle Xerox Maschine war sehr kompliziert zu bedienen und brauchte ununterbrochene Wartung. Dann brachten Canon und Ricoh einen Tischkopierer auf den Markt. Er war allerdings sehr langsam, machte schlechte Kopien und Größen konnte man sowieso nicht verändern... 16

17 Disruptive Strategien und Unternehmen (3b) Canon photocopiers: Aber sie waren so billig und handlich zu bedienen, dass die Leute es sich leisten konnten, sich einen Kopierer in die Ecke ihres Büros zu stellen. Am Anfang brachte man die wertvollen Dokumente immer noch in die Kopiercenter. Doch nach und nach verbesserte Canon seine Produkte. Heute sind sie von hoher Qualität und fester Bestandteil in jedem Büro. Disruptive Strategien und Unternehmen (4a) Dell Computer Das Modell von Dell, sich direkt an den Kunden zu wenden, geringe Lieferzeiten und geringe Kosten zu bieten, machte ihn neben Compaq, IBM, and Hewlett- Packard zu einen Niedrig- Preis- Anbieter bei Computern. Clayton Christensen, ein durch und durch Niedrig- Preis- Konsument, schrieb seine Dissertation, die 1991 veröffentlicht wurde, auf einem Dell Laptop, weil er mit Abstand der billigste Computer auf dem Markt war... 17

18 Disruptive Strategien und Unternehmen (4b) Dell Computer Da Dell den Ruf hatte, sehr geringe Qualität zu haben, mussten Studenten der Uni Harvard eine extra Erlaubnis einholen, um sich von ihrem Stipendiengeld einen Dell Computer zu kaufen, anstelle eines anderen Computers von besserem Ruf. Heute stellt Dell die meisten Computer der Harvard Universität. Disruptive Strategien und Unternehmen (5) ebay Die meisten Internet start- ups der späten 90iger versuchten, das Internet als nachhaltige Innovation zu nutzen im Vergleich zu den Geschäftsmodellen etablierter Unternehmen. ebay war eine bemerkenswerte Ausnahme, da sie einen neuen Markt betraten- es ermöglichte Sammlern, die sich nie von Auktionshäusern abwenden konnten, ihre Sammelstücke zu verkaufen, die sie nicht länger brauchten. 18

19 Disruptive Strategien und Unternehmen (5) s s ersetzen traditionelle Post. Der Umfang an persönlicher Kommunikation per Brief ist rapide gesunken. Zurückgeblieben sind Postzusendungen wie Zeitschriften, Rechnungen und unerwünschte Reklamesendungen. Disruptive Strategien und Unternehmen (6a) Flachbildschirmgeräte Normalerweise hält man disruptive Technologien für kostengünstig, und viele Leute sind verblüfft darüber, dass man Flachbildschirmgeräte als disruptiv bezeichnen kann. Haben sie nicht zu den höheren Preiskategorien gehört? Eigentlich nicht. Flachbildschirm- LCD- Geräte haben ihren Ursprung in digitalen Uhren und haben sich weiterentwickelt mit Rechnern, Computern, und kleinen tragbaren Fernsehern... 19

20 Disruptive Strategien und Unternehmen (6b) Fortsetzung der Flachbildschirmgeräte... Dies waren Einsatzmöglichkeiten, die in der Vergangenheit überhaupt keine elektronischen Displays hatten. Und LCD displays waren viel günstiger als Alternativen, die Bilder in diesen Anwendungen ermöglichten. Flachbildschirme sind bereits in den Massenmarkt von Computerbildschirmen und Fernsehbildschirmen eingedrungen, womit sie den herkömmlichen Bildschirm verdrängen. Disruptive Strategien und Unternehmen (7a) Tintenstrahldrucker Tintenstrahldrucker waren eine Disruption gegenüber den Laserdruckern und eine nachhaltige Technologie im Vergleich zu Nadeldruckern. Für uns sind Tintenstrahldrucker eine Disruption (Innovation) im neuen Markt, da ihre kompakte Größe, leichtes Gewicht und geringe Anschaffungskosten einer ganz neuen Bevölkerungsgruppe - hauptsächlich Studenten - ermöglichen, als Einzelner einen Drucker besitzen und nutzen zu können... 20

21 Disruptive Strategien und Unternehmen (7b) Tintenstrahldrucker Fortsetzung Obwohl sie anfangs langsam waren und verschwommene Bilder produzierten, sind Tintenstrahldrucker mittlerweile unter den Druckern etabliert und haben damit Laserdrucker in die Hochpreiskategorie gebracht. Hewlett- Packard wurde führend auf diesem Markt, indem es einen selbständigen Geschäftsbereich Tintenstrahldrucker aufbaute, der damit in Konkurrenz zu HP s Geschäftsbereich Laserdrucker stand. Disruptive Strategien und Unternehmen (8a) Linux Die disruptiveness des Linux Betriebssystems kann nur im Vergleich zu den heutigen Alternativen auf diesem Markt gesehen werden. Seine bisher erfolgsreichste Aufstellung ist im Markt für Server Betriebssysteme gewesen eingepfercht zwischen den hochpreisigen UNIX Systemen und dem Microsoft Windows NT Betriebssystem (welches sich eine Zeit lang disruptiv gegen UNIX in Richtung der gehobenen Preisklassen bewegte)... 21

22 Disruptive Strategien und Unternehmen (8b) Linux Fortsetzung...Durch seinen anfänglichen Stand in Internet Servern hat Linux bedeutende Anteile von UNIX Betriebssystemen gewonnen, wie z.b. Sun s Solaris. Die Stellung von Linux mag sogar eine weitere up- market Bewegung von Microsoft NT blockieren. Linux hat begonnen, den Markt für Betriebssystem Software sowie für handheld Geräte zu spalten. Disruptive Strategien und Unternehmen (9) Computer Mikroprozessor- basierte Computer hergestellt von Firmen wie z.b. Apple, IBM und Compaq- waren die wahren Disruptors auf dem neuen Markt; insofern, dass sie jahrelang nur in ihrem eigenen Netzwerk verkauft und benutzt wurden, bevor sie anfingen, den Markt von hochpreisigen Computern zu erobern. 22

23 Disruptive Strategien und Unternehmen (10) Sony Sony bereitete den Weg für die Nutzung von Transistoren in der Unterhaltungselektronik. Seine tragbaren Radios und Fernseher zerstörten Unternehmen, wie z.b. RCA, die zahlreiche Fernseher und Radios durch Nutzung der Vakuumröhrentechnologie herstellten. Während der 1960er und 70er Jahre sorgte SONY für viel Unruhe auf dem neuen Markt durch Einführung von Produkten wie Videorekordern, Videokameras, Kassettenrekordern, Walkman und dem 3,5 Zoll Diskettenlaufwerk. Disruptive Strategien und Unternehmen (11) Southwest Airlines Southwest war ein hybrider Disruptor, denn seine ursprüngliche Strategie war es, gegen Auto- und Busverkehr zu konkurrieren und nur von Nebenflughäfen zu fliegen. Aufgrund der niedrigen Preise konkurrierte es zusätzlich gegen etablierte Fluglinien. Genau wie Wal- Mart seine Gewinne absichert, indem es in kleinen Städten ist, deren Markt nur einen Discounter vertragen kann, bieten die Routen von Southwest die gleiche Absicherung. 23

24 Disruptive Strategien und Unternehmen (12) Universität von Phoenix Die Einheit von Apollo an der Universität von Phoenix ist ein Disruptor gegenüber Hochschulen und bestimmten Magisterstudiengängen. Sie begann damit, Mitarbeiterschulungen für Unternehmen anzubieten; häufig tatsächlich, manchmal durch förmlichen Vertragsabschluss. Das Programm wurde erweitert in zahlreiche abschlussgarantierende Programme für jedermann. Heute ist sie eine der größten Ausbildungsinstitute der Vereinigten Staaten und einer der führenden Anbieter von Online- Ausbildung. 24