Organisationskomplexität bei der Einführung von agilen Methoden

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Elmar Joachim Weber
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1 Organisationskomplexität bei der Einführung von agilen Methoden GI TAV 38 in Paderborn Dr. Andreas Wübbeke Head of Research and Development Quality Assurance

2 Organisation Organisation Aufbauorganisation Leiter F&E Zentrale Funktionen Entwicklung Qualitätssicherung Projektmanagement Office Standortorganisation Ablauforganisation 2

3 Komplexität Komplexitätsmanagement Mensch Prozesse Systeme 3

4 Einführung agiler Methoden 4

5 Wir kreieren einen typischen Startzustand Organisation Aufbauorganisation Standortorganisation Ablauforganisation Komplexitätsmanagement Mensch Prozesse Systeme 5

6 Aufbauorganisation Leiter F&E Zentrale Funktionen Entwicklung Qualitätssicherung Projektmanagement Office 6

7 Standortorganisation 7

8 Ablauforganisation 8

9 Mensch Quelle: Google Entwickler und Qualitätssicherer kennen die Organisation kennen die Prozesse sind Experten in ihrem technischen und fachlichen Gebiet arbeiten schon seit Jahren genau so 9

10 Prozesse Entwicklungsprozess Fehlermanagementprozess Qualitätskennzahlen Guidelines UI Design Coding Regeln Architektur 10

11 HW Systeme 11

12 und jetzt 12

Typische Ziele der Einführung agiler Methoden Ausrichtung am Business Value von Features Häufig fertige Software liefern können (vor allem im Cloud-Kontext) Frühes

13 Typische Ziele der Einführung agiler Methoden Ausrichtung am Business Value von Features Häufig fertige Software liefern können (vor allem im Cloud-Kontext) Frühes Feedback des Produktmanagements Steigerung der Software Qualität Mehr Flexibilität bei Änderungen der Anforderungen Bessere Planbarkeit, da kürzere Planungszyklen 13

Frühes Feedback des Produktmanagements Steigerung der Software Qualität Mehr

14 Organisation Dev Phase QA Phase Sprint Phase Dev Phase QA Phase Quelle: Google Quelle: Google 14

15 Aufbauorganisation Leiter F&E Zentrale Funktionen Entwicklung Qualitätssicherung Projektmanagement Office 15

16 Aufbauorganisation Leiter F&E Zentrale Funktionen SCRUM Master Product Owner Sprint Team 1 Sprint Team 2 Sprint Team 3 Sprint Team 4 Entwickler Entwickler Entwickler Entwickler Tester Tester Tester Tester 16

Team 2 Sprint Team 3 Sprint Team 4 Entwickler

17 Standortorganisation Sprint Team 2 Sprint Team 3 Sprint Team 1 Sprint Team 4 17

Ablauforganisation: Beispiel Definition of Done Example: Definition of Done (DoD) Implementation is done Developer tests are defined and passed Acceptance

1 and 2 errors have to be closed A list of integration test topics must exist Translations: everything is translated to German and English Technical

18 Ablauforganisation: Beispiel Definition of Done Example: Definition of Done (DoD) Implementation is done Developer tests are defined and passed Acceptance criteria must be met QA Test Cases that cover the acceptance criteria must pass 100% Regression test cases are identified All related change requests and Prio 1 and 2 errors have to be closed A list of integration test topics must exist Translations: everything is translated to German and English Technical documentation is available It is checked if something needs to be mentioned in the release notes/functional overview Effort hours are booked in the checklist for the story 18

19 Was fällt bei der Umstellung auf? Tester haben zu Beginn des Sprints nichts zum testen Testbare (lauffähige) Features gibt es meist erst gegen Ende des Sprints (Miniwasserfall) Spezialisten sind keine Generalisten im Team (das Ranking der Features wird gerne ignoriert) Für die Integrationstests (End2End) fehlt im Sprint die Zeit 19

gibt es meist erst gegen Ende des Sprints (Miniwasserfall) Spezialisten sind keine

20 Continuous Integration (CI) Source Code Management Build Deploy Test JUnit Daily? Weekly? Sprintly? 20

21 Vermeide! Quelle: 21

22 Was können wir machen? Einführung von Metriken um die CI Prozess Qualität zu überprüfen Wie oft integrieren wir erfolgreich? Weitere mögliche Metriken: Wie lange dauert die Integration? Wie oft sind Deployment und Smoke Test erfolgreich? Es gibt große Unterschiede zu entdecken zwischen verschiedenen Projekten!!! 22

23 Was fällt bei der Umstellung auf? Tester haben zu Beginn des Sprints nichts zum testen Testbare (lauffähige) Features gibt es meist erst gegen Ende des Sprints (Miniwasserfall) Spezialisten sind keine Generalisten im Team (das Ranking der Features wird gerne ignoriert) Für die Integrationstests (End2End) fehlt im Sprint die Zeit 23

24 Feature Experten und Generalisten Use Case Technische Anforderung Hilft die Idee des One-Piece-Flow durchzusetzen Technische Anforderung Transformation von Experten in Generalisten wird unterstützt Technische Anforderung 24

25 Eines der wichtigsten Meetings Die Retrospektive 25

26 Was fällt bei der Umstellung auf? Tester haben zu Beginn des Sprints nichts zum testen Testbare (lauffähige) Features gibt es meist erst gegen Ende des Sprints (Miniwasserfall) Spezialisten sind keine Generalisten im Team (das Ranking der Features wird gerne ignoriert) Für die Integrationstests (End2End) fehlt im Sprint die Zeit 26

27 Test Automation wp-content/qa/uploads/2007/08/ regression-testing.jpg 27

28 Metriken Reicht das klassische Burn-Down-Chart aus? Feature Status Number of TCs Run Rate Pass Rate Number of issues Prio 1 Prio 2 Prio 3 Prio 4 CR FR0001 Version Information Under test 9 100% 89% FR0004 Journal Under test FR0006 Screen Integration In development 20 95% 100% FR0012 Format and Placeholder resolver Under test 16 31% 80% FR0014 Show Feature Name or Alias Feature Complete % 68% FR0017 Context support Not started FR0018 Grammar Under Test FR0027 Return Code Feature Complete 7 100% 100% FR0042 Host Protocol Fix to be provided % 81% FR0057 Flow Usability Feature Complete 6 100% 100% FR0062 ProTopas Properties Feature Complete 54 98% 96% FR0063 Card Class Editor Under Test 56 93% 88% FR0064 Properties Runtime Data In development FR0065 Card Class Under test 6 67% 50% FR0070 Screen Data Download Viewer Under test FR0077 Properties Integration In development

29 Retrospektive Wenn man häufig liefern möchte, braucht man einen hohen Grad an Testautomatisierung im Regressionskontext müssen aus Experten (teilweise) Generalisten werden muss man den One-Piece-Flow Gedanken in den Teams ernst nehmen Wenn die QA in das Sprintteam integriert werden soll, braucht man eine funktionierende CI mit hoher Build-Stabilität sollte die Aufbauorganisation sich an Features und Standorten orientieren und weniger an technischen Aspekten müssen auch Entwickler lernen QA Aufgaben zu übernehmen 29

30 Retrospektive Organisation Aufbauorganisation: Teams sind interdisziplinär Standortorganisation: Schneide die Aufgaben nach Möglichkeit passend zu den Standorten Ablauforganisation: Passe den agilen Prozess an das Unternehmen an und entwickele ihn weiter (Retrospektiven!) Komplexität Menschen: Müssen die agilen Grundsätze verstehen und an deren Implementierung beteiligt werden. Transformation vom Spezialisten zum Generalisten ist erforderlich Prozesse: CI Prozess und Test-Automatisierung sind Kernelemente Systeme: Brauchen automatisierte Testbarkeit 30

31 Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Fragen? Dr. Andreas Wübbeke Head of Research and Development Quality Assurance AGILE - STATUS QUO ET QUO VADIS 26/03/2015 WÜBBEKE 31

32 Key Factors for Success The employees need the will to change Why Change Workshop R&D Delivery We create software we can be proud of For us that means: We delight our customers by providing the right solution with high quality and we have a reputation for doing so To achieve this We collaborate and act with trust as one team end to end We make facts visible We maintain a flexible and understandable software architecture We use capable tools and integrate our software often and effortlessly We innovate to lead We quest for purpose, autonomy and mastery VOM WASSERFALL ZUM SCRUM-WASSERFALL - EINE PROZESS DESIGN UNTERSTÜTZUNG 07/11/2014 URBAN, WÜBBEKE 32

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