Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität

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1 Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Marcus Winteroll oose GmbH

2 Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen können III. Methoden und Techniken IV. Resümee

3 Ziele Zielhierarchien: Unternehmensziele, Geschäftsprozesse, Softwareentwicklung. Höchstes Unternehmensziel: Wert für den Kunden schaffen, um Geld zu verdienen. Das Unternehmen muss sich am Kunden ausrichten. Die Geschäftsprozesse müssen den Kunden optimal bedienen. Primat des Geschäftsprozesses. (-> Geschäftsprozessmanagement) Geschäftsprozesse zu verbessern, ist eine fortlaufende Aufgabe.

4 Und wie kommt die Softwareentwicklung ins Spiel? Kaum ein Geschäftsprozess kommt heute noch ohne Softwareunterstützung aus. Bisherige Vorgehensweise: 1. Fachabteilung oder ein Prozessteam gestalten den Geschäftsprozess. 2. Die Entwickler werden beauftragt, eine passende Software zu entwickeln. Doch die Software verändert auch die Geschäftsprozesse! Maximilian Dörrbecker (Chumwa)

5 Zusammenarbeit? Wie eng sollten die Vorgaben des Prozessteams für das Entwicklerteam sein? Wie sollte die Zusammenarbeit beider Teams aussehen? Sind die Entwickler nur das ausführende Organ der Prozessgestalter? Was tun, wenn die Softwareentwickler eine gute Idee zur Verbesserung des Geschäftsprozesses haben? Reicht eine gute Geschäftsprozessdokumentation, als Grundlage für die Softwareentwicklung? Falsche Fragen! Eine enge Zusammenarbeit wird vor allem dadurch gefördert, dass man die Teamgrenzen zwischen Entwicklern und Prozessgestaltern auflöst!

6 Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen können III. Methoden und Techniken IV. Resümee

7 Agilität gibt den Rahmen vor Wie kann die Zusammenarbeit von Prozessgestaltern und Entwicklern in einem gemeinsamen Team aussehen? Agilität bietet sinnvolle Rahmenbedingungen, denn sie fördert interdisziplinäre Zusammenarbeit anstatt Spezialistensilos; Probleme werden von mehreren Seiten betrachtet; das Repertoire der Methoden und Techniken wird größer; sie bietet eine starke Kundenorientierung; häufige und direkte Rückmeldung für das ganze Team (-> stärkere Ausrichtung am Kunden).

8 Ergebnis: Agiles Business Process Management Ziel: ein im Sinne des Kunden optimierter Geschäftsprozess Mittel: agiles Vorgehen ergänzt um Methoden aus dem Business Process Management. Rolle der Softwareentwicklung: Integraler Bestandteil, da Standardmittel, um Prozesse zu unterstützen.

9 Das agile Prozessteam Prozessteams (statt Feature Teams) Welche Fähigkeiten werden benötigt, um Geschäftsprozesse zu gestalten? Gesamtverantwortlicher Process Owner/Prozessverantwortlicher statt Product Owner Methodenwissen zur Gestaltung von Geschäftsprozessen Prozessanalytiker Wissen zur praktischen Umsetzung Software-Entwickler, Organisationsexperte, Change Manger Fachwissen Fachexperte und Prozessausführende Prozesscoach Agile Coach (Scrum Master)

10 Aufgaben des agilen Prozessteams Aktuellen Geschäftsprozess verstehen und beschreiben (z.b. Story Maps) Abläufe verbessern Umsetzung der Veränderungen entwerfen Technisch, z.b. durch Software Organisatorisch, z.b. Veränderung der Rollen, Zuschnitt der Organisationseinheiten etc. Umsetzung vorbereiten Software entwickeln Organisatorische Veränderungen planen Änderungen umsetzen (Delivery) Technisch: Software einführen Organisatorisch: Fachabteilung begleiten (Rückmeldungen aus der Praxis!)

11 Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen können III. Methoden und Techniken IV. Resümee

12 Umsetzung wesentlicher agiler Techniken Interdisziplinäre Teams Steuerung der Aufgaben über ein Process Backlog Viele Rückmeldezyklen u.a. durch enge Zusammenarbeit mit dem Kunden, Iterationsreview, häufige Lieferung, tägliche Stehung, Iterationsretrospektive.

13 Aufbau einer Iteration Iterationsplanung mit Aufgaben zur Prozessverbesserung, Softwareentwicklung und Umsetzung organisatorischer Änderungen Tägliche Stehung Review (Prozessteam mit wichtigen Stakeholdern) Demonstration der erstellten Software-Inkremente Vorstellung und Erläuterung der entworfenen organisatorischen Änderungen Zu den Stakeholdern gehören auch diejenigen, die den Prozess ausführen Retrospektive

14 Prozessreleases Ziel: schnelle und häufige Prozessverbesserungen. Jede Iteration erstellt eine Prozessverbesserung, die auslieferbar ist. Ein Release kann die Prozessverbesserungen mehrerer Iterationen zusammengefassen. Schnelle und häufige Auslieferung ermöglicht, schnell Erfahrungen in der Praxis zu sammeln, die in die Weiterentwicklung fließen.

15 Projekt oder kontinuierliche Aufgabe? Geschäftsprozesse existieren über einen langen Zeitraum. Feste Teams sollten sich um die Prozesse kümmern. Keine Projekte, sondern dauerhafte Prozessteams. Fachexperten aus der Fachabteilung können wechseln. Bessere Anbindung des Teams an die Fachabteilung. Abhängig von dem thematischen Schwerpunkten der Iteration. Kein Wechsel innerhalb einer Iteration!

16 Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen können III. Methoden und Techniken IV. Resümee

17 Resümee Gute Software zu entwickeln, ist häufig zu kurz gesprungen. Klassische Geschäftsprozessmanagementprojekte sind zu träge und zu langsam. Also: Den agilen Ansatz auf Geschäftsprozesse anwenden! Dadurch ergeben sich neue Herausforderungen. Und nicht für alle gibt es bereits überzeugende Lösungen. Aber: Das in agilen Ansätzen innewohnende Prozessverbesserungselement wird mit der Zeit auch hierfür gute Lösungen hervorbringen!

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