STUDIE RISIKOMANAGEMENT IN DER BESCHAFFUNG 2010

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1 ANJA SCHATZ I JÖRG MANDEL I MARCO HERMANN STUDIE RISIKOMANAGEMENT IN DER BESCHAFFUNG 2010 EINGESETZTE STRATEGIEN UND METHODEN, ORGANISATORISCHE VERANKERUNG, BEDEUTUNG UND REIFEGRAD DES RISIKOMANAGEMENTS IN DER BESCHAFFUNG IN DER INDUSTRIE

2 Version Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes, oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur mit Genehmigung der Autoren zulässig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetztes. Impressum: Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA ist Herausgeber dieser Studie zum Thema: Eingesetzte Strategien und Methoden, organisatorische Verankerung, Bedeutung und Reifegrad des s in der Industrie 2 Fraunhofer- Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA Stuttgart, November Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnahmen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Sollte in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetzte, Vorschriften oder Richtlinien (z.b. DIN, VDI, VDA) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden sein, so können die Institute keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. Dasselbe gilt für sämtliche Angaben der im Rahmen dieser Studie befragten Unternehmen. Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA Abteilung Unternehmenslogistik & Automatisierung Nobelstraße Stuttgart Tel: presse@ipa.fraunhofer.de

3 Inhalt Abbildungsverzeichnis Hintergründe zur Studie in der industriellen Praxis Aufbau und Zielsetzung der Studie Hypothesen Theoretischer Rahmen der Studie Supply Chain Management : Definition und Aufgaben : Prozess und Methoden Risikomanagment als Teilgebiet des Supply Chain Managements Mengengerüst der Studie Brancheverteilung der Studienteilnehmer Unternehmensgrößen der Studienteilnehmer Umsatzverteilung der Studienteilnehmer Positionierung in der Supply Chain Anzahl der Zulieferer der Studienteilnehmer Die Relevanz von In welchem Maße sehen sich die Unternehmen momentan durch unvorhergesehene Ereignisse im Beschaffungsbereich gefährdet? Hat das Thema für die Unternehmen in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen? Zusammenfassung: Die Relevanz von Die Beschaffungsrisiken im Einzelnen Stellenwert heute und zukünftig Der allgemeine Risikobegriff Ergebnisse vergangener Studien Aktuelle Bedeutung operativer Risiken für Unternehmen Welches operative Risiko gewinnt in den nächsten 3 Jahren am meisten an Bedeutung Zusammenfassung: Operative Risiken Aktuelle Bedeutung strategischer Risiken für Unternehmen Welches strategische Risiko gewinnt in den nächsten 3 Jahren am meisten an Bedeutung Zusammenfassung: Strategische Risiken... 54

4 6 Instrumente und Strategien zum Umgang mit Beschaffungsrisiken Reifegrad der Risikoaufklärung Nutzungsgrad von Strategien zur Beherrschung von Risiken Weitere Maßnahmen zur Risikobeherrschung aus der Industrie Zusammenfassung: Reifegrad der Risikoaufklärung Prozesse und Organisation des s Ergebnisse vergangener Studien Reifegrad des Prozesses Organisatorische Verankerung des Managements von Beschaffungsrisiken Zusammenfassung: Reifegrad des prozesses und dessen organisatorische Verankerung Softwareunterstützung innerhalb der einzelnen Prozessschritte Zusammenfassung: IT-Systemunterstützung erfolgreich einführen und betreiben Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Supply Chain Katalysatoren für ein erfolgreiches Prüfung der Hypothesen und Zusammenfassung Literatur Anhang Endfassung des online-fragebogens Ansprechpartner... 99

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1-1 Eigenleistungsanteile nach Branchen Abbildung 2-1 Der prozess Abbildung 2-2 Risikoportfolio (Wildemann 2005, S.136) Abbildung 3-1 Mengengerüst Studienteilnehmer - Branche Abbildung 3-2 Mengengerüst Studienteilnehmer - Mitarbeiter Abbildung 3-3 Mengengerüst Studienteilnehmer -Umsatz Abbildung 3-4 Mengengerüst Studienteilnehmer -Supply Chain Rolle Abbildung 3-5 Mengengerüst Studienteilnehmer - Anzahl Zulieferer Abbildung 4-1 Gefährdung im Beschaffungsbereich - Gesamt Abbildung 4-2 Gefährdung im Beschaffungsbereich - Branche Abbildung 4-3 Gefährdung im Beschaffungsbereich - Zulieferer Abbildung 4-4 Gefährdung im Beschaffungsbereich - Supply Chain Rolle Abbildung 4-5 Bedeutung von - Gesamt Abbildung 4-6 Bedeutung von -Branche Abbildung 4-7 Bedeutung von - Supply Chain Rolle Abbildung 4-8 Kombination Frage 3.2 und Abbildung 5-1 Risikoklassen von Supply Risiken (Moder 2008, S.203) Abbildung 5-2 Operative Risikofaktoren - Übersicht Abbildung 5-3 Lieferverzögerung aufgrund Kapazitäten - Supply Chain Rolle Abbildung 5-4 Lieferverzögerung aufgrund Kapazitäten - Zulieferer Abbildung 5-5 Ungenügende Qualitätskontrollen - Branche Abbildung 5-6 Ungenügende Qualitätskontrollen -Zulieferer Abbildung 5-7 Zusammenhang Instabile Fertigungsprozesse und Ungenügende Qualitätskontrollen Abbildung 5-8 Instabile Fertigungsprozesse - Branche Abbildung 5-9 Schlechte Logistikleistung des Lieferanten - Branche Abbildung 5-10 Schlechte Logistikleistung des Lieferanten - Supply Chain Rolle Abbildung 5-11 Bedeutungsgewinn operative Risiken - Gesamt Abbildung 5-12 Bedeutungsgewinn operative Risiken - Supply Chain Rolle Abbildung 5-13 Strategische Risiken - Übersicht Abbildung 5-14 Risiken im wirtschaftlichen Umfeld - Branche Abbildung 5-15 Abhängigkeit durch Single Sourcing - Supply Chain Rolle Abbildung 5-16 Abhängigkeit durch Single Sourcing - Zulieferer Abbildung 5-17 Preiserhöhungen durch Lieferanten - Branche Abbildung 5-18 Preiserhöhungen durch Lieferanten - Supply Chain Rolle Abbildung 5-19 Insolvenz von Lieferanten - Zulieferer Abbildung 5-20 Insolvenz von Lieferanten - Branche Abbildung 5-21 Strategische Risiken - Übersicht Abbildung 5-22 Strategische Risiken - Gefährdung im Beschaffungsbereich

6 6 Abbildung 6-1 Reifegrad der Risikoaufklärung in Unternehmen Abbildung 6-2 Betrachtung von Risiken - Branche Abbildung 6-3 Betrachtung von Risiken - Supply Chain Rolle Abbildung 6-4 Betrachtung von Risiken - Mitarbeiter Abbildung 6-5 Betrachtung von Risiken - Zulieferer Abbildung 6-6 Bewertung finanzielle Situation - Branche Abbildung 6-7 Bewertung finanzielle Situation -Supply Chain Rolle Abbildung 6-8 Frühwarnsystem - Branche Abbildung 6-9 Frühwarnsystem - Rolle Supply Chain Abbildung 6-10 Anpassung der Risikobetrachtung - Branche Abbildung 6-11 Anpassung der Risikobetrachtung - Supply Chain Rolle Abbildung 6-12 Einsatz von Strategien heute Abbildung 7-1 : Bedeutung und Anwendung (Wildemann 2006, S. 139) Abbildung 7-2 Prozessschritte - Gesamt Abbildung 7-3 Prozessschritte - Branche Abbildung 7-4 Prozessschritte - Supply Chain Rolle Abbildung 7-5 Methodenkompetenz -Gesamt Abbildung 7-6 Methodenkompetenz- Branche Abbildung 7-7 Hilfsmittel - Gesamt Abbildung 7-8 Hilfsmittel - Branche Abbildung 7-9 Hilfsmittel - Supply Chain Rolle Abbildung 7-10 Zuständigkeit - Gesamt Abbildung 7-11 Zuständigkeit - Supply Chain Rolle Abbildung 7-12 Zuständigkeit - Mitarbeiter Abbildung 7-13 Zuständigkeit - Zulieferer Abbildung 7-14 Software Risikoidentifikation - Gesamt Abbildung 7-15 Software Risikoidentifikation - Branche Abbildung 7-16 Software Risikoidentifikation - Zulieferer Abbildung 7-17 Software Risikoidentifikation - Mitarbeiter Abbildung 7-18 Software Risikobewertung - Gesamt Abbildung 7-19 Software Risikobewertung - Branche Abbildung 7-20 Software Risikobewertung - Supply Chain Rolle Abbildung 7-21 Software Risikobewertung - Zulieferer Abbildung 7-22 Software Maßnahmen - Gesamt Abbildung 7-23 Software Maßnahmen - Branche Abbildung 7-24 Software Risikocontrolling - Gesamt Abbildung 7-25 Software Risikocontrolling - Supply Chain Rolle Abbildung 7-26 Software Risikocontrolling - Zulieferer Abbildung 8-1 Die wichtigsten Faktoren bei der Einführung von Abbildung 8-2 Katalysatoren für ein erfolgreiches... 85

7 1 Hintergründe zur Studie 7

8 1.1 in der industriellen Praxis Dieses Kapitel widmet sich der Umsetzung von in der Beschaffung in der Unternehmenspraxis. Zunächst wird dargelegt, aus welchen Gründen Unternehmen Supply Risk Management betreiben, wobei zum einen die rechtliche Komponente und zum anderen die Entwicklung der Umweltbedingungen als Einflussfaktoren betrachtet werden. Danach wird anhand der Ergebnisse jüngster Studien untersucht, inwieweit Supply Risk Management bereits Einzug in den Unternehmensalltag gefunden hat und welchen Stellenwert sowie einzelne Risiken im Beschaffungsbereich haben. Warum betreiben Unternehmen in der Beschaffung? Gesetzliche Anforderungen 8 In den Jahren 1995 bis 2005 ist die Zahl der Unternehmensinsolvenzen von rund auf angestiegen. Diese Entwicklung hat den Druck auf den Gesetzgeber verstärkt, Vorschriften und Regelungen für ein unternehmensweites zu verabschieden. 1 Mit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz (KonTraG) im Jahre 1998 wurden Unternehmen gezwungen, sich intensiver mit Risiken zu beschäftigen und diese kontrollierbar zu machen. Der Gesetzgeber verlangt neben erweiterten Reportingaktivitäten und Verantwortlichkeiten auch die Einrichtung eines Risikoüberwachungssystems und eines damit zusammenhängenden Frühwarnsystems. 2 Das Bilanzrechtsreformgesetz verlangt eine Darlegung der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens in Bezug auf Risiken und Chancen, der deutsche Corporate Governance Codex 2005 betont die Informationspflicht des Vorstandes zu Fragen des s und zur Darstellung der Risikolage, ferner fordert er die Pflicht zur Einrichtung eines Komitees, das sich mit RM in der Gesellschaft beschäftigen soll. 3 Paragraph 91 Abs. 2 AktG fordert von der Geschäftsführung ein angemessenes sowie die Einrichtung eines Überwachungssystems. 4 Durch diese Gesetze hat im Allgemeinen in den Unternehmen an Bedeutung gewonnen und auch zunehmend Einzug in die 1 Wildemann, H 2005, im Mittelstand, ( ) 2 Greitemeyer, J 2004, Expertenbrief zum Thema: Integriertes Risiko-Management für den Mittelstand, Wirtschaftsjunioren Deutschland: ( ) 3 Moder, M 2008, im Unternehmen als strategische Notwendigkeit zur unternehmerischen Grundabsicherung in Supply Frühwarnsysteme Die Identifikation und Analyse von Risiken im Einkauf und Supply Management, Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden, S.17 4 Wildemann, H 2005, im Mittelstand, ( )

9 Praxis gefunden, jedoch mangelt es aufgrund fehlender Abdeckung im Gesetz und in wissenschaftlicher Literatur nach wie vor an Regelungen und Standards zum unternehmensübergreifenden. Anforderungen des wirtschaftlichen Umfeldes Aktuelle Entwicklungen und Trends zeigen, dass Unternehmen dringender denn je aufgefordert sind, sich mit Supply Chain Risiken auseinanderzusetzen. Produktionsprozesse sind heute durch eine immer geringer werdende Wertschöpfungstiefe gekennzeichnet. Während 1980 noch 60% der Leistungen aus Eigenfertigung entstanden sind, waren es 2004 nur noch 43%, was bedeutet, dass der Anteil des Zukaufs die eigene Wertschöpfung der Unternehmen übertrifft. 5 Hinzu kommt die in einer globalisierten Welt geographisch weite Streuung der an der Wertschöpfung beteiligen Unternehmen. Der Erfolg eines Unternehmens hängt also zunehmend von seinen Lieferanten ab und davon, wie gut es sich in Supply Netzwerke einbringen kann. 6 Eine erhöhte Abhängigkeit von Lieferanten zeigt sich auch durch Trends wie die Konsolidierung auf Zuliefererseite sowie die steigende Technologieverantwortung der Zulieferer. 7 Darüber hinaus sehen sich Unternehmen mit einer zunehmenden Schnelllebigkeit und Unberechenbarkeit des wirtschaftlichen Umfelds konfrontiert. Verschärfte Wettbewerbsbedingungen durch Globalisierung, steigende Kundenanforderungen bei gleichzeitig sinkender Kundenloyalität, kürzere Produktlebenszyklen sowie eine Verknappung des Angebots an Rohstoffen und Energie setzen Unternehmen unter zunehmenden Wettbewerbsdruck. Daneben führen bei zunehmender internationaler Verflechtung von Produktionsstandorten auch Naturkatastrophen, Terrorismus sowie politische und wirtschaftliche Krisen in einzelnen Ländern zu erhöhten Anforderungen an das Supply Chain Management. 8 Die verschärften Wettbewerbsbedingungen führen zu immer stärkerem Kostendruck auf die Supply Chain. So werden im Zuge der Optimierung von Prozessen die Lieferantenanzahl reduziert, Personal, Kapazitäten und Lagerbestände abgebaut, Produktionen und Lager zentralisiert. Daneben gewinnen Konzepte wie die Lean Production, eine Produktionsform mit möglichst kurzen Pufferzeiten, die Just-in-Time-Lieferung zur Eliminierung der Kapitalbindung sowie die kundenorientierte Fertigung immer mehr an 9 5 Brossardt B 2005, Wertschöpfung hat Wert!, Verband der Bayerischen Metall und Elektroindustrie & TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG für Produktions-Logistik und Technologiemanagement: ( ) 6 Ziegenbein, A 2007 Risiken in Supply Chains in Supply Chain Risiken Identifikation, Bewertung und Steuerung, vdf Hochschulverlag AG, Zürich, S.1 7 Wildemann, H 2006 Gestaltung des s im Leistungserstellungsprozess Beschaffung in und Rating, TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG, München, S Ziegenbein, A 2007 Supply Chain Management Grundlagen und aktuelle Trends in Supply Chain Risiken - Identifikation, Bewertung und Steuerung, vdf Hochschulverlag AG, Zürich, S.15

10 Bedeutung, die alle mit einem zunehmenden Abbau von Eingangs-, Zwischenund Endlagerbeständen einhergehen. 9 So kann die Effizienz der Supply Chain zwar gesteigert werden, jedoch wird sie gleichzeitig störungsanfälliger und verletzlicher für kurzfristige Nachfrageerhöhung oder Lieferausfall. Eines der bekanntesten und in der Literatur am weitesten verbreiteten Beispiele dafür, wie gravierend Störungen in der Supply Chain sich auf Unternehmen auswirken können, zeigt ein Lieferantenausfall bei der Firma Ericsson im Jahre Hier führte ein Feuer in der Produktionszelle bei einem Microchip-Hersteller zu einem dreiwöchigen Produktionsstillstand. Da Ericsson zu diesem Zeitpunkt im Zuge von Supply-Chain-Optimierungsmaßnahmen alle Alternativlieferanten für die Chips gestrichen hatte, kam es zu einem mehrmonatigen Produktionsrückgang und einem damit verbundenen geschätzten Verlust von 400 Mio. USD Neben zahlreichen anderen Praxisbeispielen zeigt dieser Fall, dass Unternehmen auf Beschaffungsrisiken dieser Art oft unzureichend vorbereitet sind und der Einkauf somit unter strategischen und risikotechnischen Gesichtspunkten dringend mehr Aufmerksamkeit erfordert. Wie werden Supply Risiken heute wahrgenommen und gehandhabt? Bedeutung und Reifegrad von SRM in der Praxis Wie in den obigen Ausführungen nachvollziehbar, hat zum einen bedingt durch den Gesetzgeber und speziell im Beschaffungsbereich aufgrund der oben genannten veränderten Umweltbedingungen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Dementsprechend wurden in den letzten Jahren eine Reihe von Studien zur Bedeutung und Anwendung in der Praxis durchgeführt. Insgesamt lässt sich feststellen, dass Unternehmen die Notwendigkeit von zunehmend erkennen und entsprechenden Maßnahmen eine hohe Bedeutung zuerkennen, es jedoch an der systematischen, praktischen Umsetzung mangelt. Eine Studie der Unternehmensberatungsgesellschaft BearingPoint kommt zu dem Ergebnis, dass mögliche Unterbrechungen in der Lieferkette heute eines der größten Risiken für Unternehmen darstellen. Über 80% der 300 befragten Unternehmen sahen sich mit deutlich mehr Logistikrisiken konfrontiert als noch vor fünf Jahren. Dabei stellt der Bereich der Beschaffung für fast die Hälfte der Unternehmen ein signifikantes Risiko dar. Nichtsdestotrotz gab nur 9 Moder, M 2008, Problemstellung und Gang der Untersuchung in Supply Frühwarnsysteme - Die Identifikation und Analyse von Risiken im Einkauf und Supply Management, Gabler I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden, S.3 10 Ziegenbein, A 2007 Die verletzliche Supply Chain Beispiele aus der Praxis in Supply Chain Risiken - Identifikation, Bewertung und Steuerung, vdf Hochschulverlag AG, Zürich, S.18

11 jedes zweite Unternehmen an, über ein etabliertes system im Supply Chain Management zu verfügen. 11 Auch eine 2006 von Marco Moder veröffentlichte Befragung von 162 Einkaufsleitern in Großunternehmen bestätigt eine wachsende Bedeutung von Supply Risk Management. Zum Zeitpunkt der Befragung gestanden 37% aller beteiligten Unternehmen Supply Risk Management eine überdurchschnittliche Bedeutung zu, der Anteil, der dieser Funktion im Jahre 2011 eine überdurchschnittliche Bedeutung beimisst, liegt bei 82 %. Eine im Jahre 2009 durchgeführte IBM-Studie führte zu dem Ergebnis, dass Unternehmen ihre Risiken systematisch und aktiv bearbeiten. Nur 38 % der befragten Unternehmen gaben an, ihre Prozesse und Leistungen in der Lieferkette und somit die damit verbundenen Risiken gezielt zu managen. Weiterhin wurde durch die Studie festgestellt, dass sich Supply Chain Manager laut eigenen Angaben der Gefahren ihrer Informationslücken bewusst sind, jedoch nicht die notwendigen Konsequenzen daraus ziehen. So sind nur 16% der Befragten der Meinung, dass sie ihre Informationen und Daten vollständig nutzen und entsprechend zu interpretieren wissen sowie ihre externen Partner gut in die Lieferkette integrieren. Für 70% der Teilnehmer der Studie besteht in der Handhabung, Strukturierung und Interpretation großer verteilter Datenmengen das Hauptproblem beim Lieferkettenmanagement Unbekannter Autor 2009, Risiko Lieferkette, Der Treasurer Nr. 19, 08.Oktober, S. 10, WISO-Datenbank der GBI- Genios Wirtschaftsdatenbank GmbH 12 Kümmerlein, R 2009, Betriebe gehen zu sorglos mit Lieferrisiken um, DVZ Nr , 16. April, WISO- Datenbank der GBI-Genios Deutsche Wirtschaftsdatenbank GmbH

12 Vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen hat der Begriff Supply Chain Risiko in den letzten Jahren eine neue, so nie dagewesene Dimension angenommen. Durch Faktoren wie steigenden Kostendruck, eine rasante technologische Entwicklung, immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, sinkende Kundenloyalität sowie zunehmende Konsolidierung auf Zuliefererseite sehen sich Unternehmen neuen Herausforderungen gegenüber und erkennen im selben Zug die Notwendigkeit, sich aktiv mit Risiken in der Lieferkette auseinanderzusetzen. Auch die zunehmende internationale Vernetzung der Lieferkette birgt Risiken für Unternehmen. So führten die aufgrund der Aschewolke über Europa verhängten Flugverbote im April 2010 bei mehreren Automobilherstellern zu Produktionsstopps aufgrund von Lieferengpässen. Bei BMW musste die Produktion von 7000 Fahrzeugen verschoben werden, bei Opel waren es 800. Auch bei Daimler und dem Automobilzulieferer Bosch kam es zu Schichtausfällen Im Rahmen des Wunsches der Beherrschung dieser Umfeldturbulenzen und der zunehmenden optimierungstechnischen Anforderungen, die damit an die Lieferkette gestellt werden, hat der Begriff Supply Chain verstärkt Einzug in Literatur und Praxis gefunden. Obwohl in einer 2005 durchgeführten Studie Supply Chain-Risiken als die mit Abstand kritischsten Risiken für das Gesamtunternehmen identifiziert wurden und die Bedeutung somit nicht nur von Wissenschaft, sondern auch von Unternehmen anerkannt wird, ist der Anwendungsgrad nach wie vor gering. Es fehlt bislang an praxisnahen Methoden zur Identifikation, Bewertung und Beherrschung von Risiken in der Lieferkette. 13 Dpa/uba, Vulkanasche bremst Produktion bei Daimler, Auto, Motor und Sport, 21.April 2010: motor-und-sport.de/news/vulkanasche-flugverbote-bremsen-daimler-vulkanasche-bremst-produktion-bei-daimler html ( )

13 1.2 Aufbau und Zielsetzung der Studie Der Aufbau der Studie ist an die Struktur der online-befragung (siehe Anhang) angelehnt. Lediglich das Mengengerüst der teilnehmenden Unternehmen wird zu Beginn thematisiert um dem Leser so eine leichtere Interpretation der in der Studie abgebildeten Auswertungen zu ermöglichen. Nach dem Mengengerüst folgen Auswertungen zu operativen wie strategischen Supply Chain Risiken. Im Anschluss werden die von den teilnehmenden Unternehmen eingesetzten Instrumente und Strategien zum Umgang mit Beschaffungsrisiken angefragt. Der nächste Abschnitt bewertet den Reifegrad und die organisatorische Verankerung des prozesses in der Industrie. Das letzte Kapitel befasst sich mit Faktoren bei der Einführung und dem Betreiben eines erfolgreichen s. Ziel dieser empirischen Untersuchung ist es, ein aktuelles Bild der Lage des s, vor allem vor dem Hintergrund des Krisenjahres 2009, zu bekommen. Die Befragung soll Aufschluss über die Bedeutung von geben, die wichtigsten Risikokategorien identifizieren sowie Aussagen über die Umsetzung von Methoden und Strategien erlauben. Außerdem sollen Erkenntnisse über die organisatorische Verankerung sowie die verwendeten IT-Tools gewonnen werden. Zuletzt wird untersucht, welche Faktoren von Unternehmen für Aufbau und Funktionsfähigkeit eines s als bedeutend sind. 13 Ziel dieser Studie ist es Fragen wie Welche Bedeutung hat für die befragten Unternehmen? Welche Risiken sind momentan und in mittelfristiger Zukunft bedeutsam? Welche Strategien und Methoden zur Beherrschung dieser Risiken werden eingesetzt? Wie ist organisatorisch verankert und inwiefern findet eine Unterstützung durch IT-Tools statt? Was ist wichtig für die Einführung Umsetzung eines erfolgreichen s? zu beantworten. Die Angaben der Unternehmen über Branche, Größe, Lieferkettenposition sowie die Anzahl ihrer Zulieferer soll erlauben, die gewonnen Ergebnisse zusätzlich auf das Unternehmensprofil rückkoppeln zu

14 können. Die gegebenen Antworten werden also jeweils mit den untersuchten Eigenschaften der Unternehmen in Beziehung gesetzt. 1.3 Hypothesen Bezüglich der Intensität des Betreibens von wird angenommen, dass diese mit den oben erwähnten Eigenschaften von Unternehmen in Beziehung gesetzt werden kann. Hinsichtlich der untersuchten Variablen werden folgende Zusammenhänge zum -Verhalten vermutet: 1. Branche 14 Bezüglich der Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen wird vermutet, dass verschiedene branchentypische Faktoren Einfluss auf die Ausprägung eines Supply systems haben. So könnten Unternehmen einer Branche mit geringer Fertigungstiefe intensiver betreiben als Unternehmen mit hoher Eigenfertigung, da ein hoher Anteil des Fremdbezugs in der Produktion auch eine erhöhte Abhängigkeit von Lieferanten mit sich bringt. H1. Die Bedeutung des s ist abhängig von der branchenspezifischen Fertigungstiefe (am Beispiel der chemischen Industrie und dem Maschinenbau) Der folgende Abbildung 1-1 zeigt den Grad der Eigenleistung in verschiedenen Branchen.

15 Abbildung 1-1 Eigenleistungsanteile nach Branchen 14 Der Darstellung entsprechend wird beispielsweise vermutet, dass in der Maschinenbaubranche, in der die Eigenleistung in der Fertigung nur 68% beträgt, intensiver betrieben werden müsste als in der Chemischen Industrie, die eine Fertigungstiefe von 85% aufweist und somit von weniger von Faktoren wie Fertigungskapazität, technischer Kompetenz und Qualitätsprüfung ihrer Zulieferer abhängt. Des Weiteren wird vermutet, dass eine hohe Krisenanfälligkeit, eine geringe Stabilität der Marktnachfrage, kurze Produktlebenszyklen und eine hohe Dynamik der Branche zu einer erhöhten -Aktivität beitragen. 15 H2. Die Intensität der Betreibung des s ist abhängig von der Branche 14 aus: Kinkel, S & Lay, G 2003, Fertigungstiefe Ballast oder Kapital?, Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung, Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung, Nr. 30, August 2003: ( )

16 2. Mitarbeiter Die Mitarbeiteranzahl erlaubt direkte Rückschlüsse auf die Größe des Unternehmens. Die auf diese Variable bezogene naheliegende Hypothese ist daher, dass mit steigender Größe des Unternehmens das Supply aufgrund größerer personeller und finanzieller Ressourcen in zunehmender Ausprägung vorzufinden ist. H3. Je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen hat, desto intensiver wird das betrieben Analog dazu wird mit steigender Mitarbeiterzahl eine vermehrte Softwareunterstützung unterstellt. H4. Je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen hat, desto besser ist die IT- Systemunterstützung beim 16 In Bezug auf die Zuständigkeit wird vermutet, dass in kleineren Unternehmen, wo die Verantwortungen stärker zentralisiert sind und bereichsübergreifend durchgeführt werden, während mit zunehmender Mitarbeiterzahl das vermehrt abteilungsspezifisch geregelt sein dürfte. H5. Je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen hat, desto eher sind die Verantwortlichkeiten in einer Funktionseinheit zentralisiert 3. Position in der Lieferkette Es wird die Vermutung aufgestellt, dass ein Unternehmen je nach Stellung in der Supply Chain ein mehr oder weniger stark ausgeprägtes Supply betreibt. Beispielsweise hat ein Unternehmen, das am Anfang der Lieferkette steht, höchstwahrscheinlich eine weniger komplexe und vielfältige Zuliefererstruktur und ist zudem Bedarfsschwankungen und Präferenzverschiebungen auf der Nachfrageseite nicht im selben Maße ausgesetzt wie ein Endprodukthersteller. Daher wird die Hypothese aufgestellt, dass die Brisanz der Thematik sowie der Ausprägungsgrad des Supply s mit der Nähe des Unternehmens zum Endkunden zunimmt. H6. Mit zunehmender Nähe zum Endkunden steigen die Bedeutung von sowie die -Aktivität

17 4. Anzahl der Zulieferer Es wird zum einen die Hypothese aufgestellt, dass in der Beschaffung umso stärker ausgeprägt ist, je mehr Zulieferer das Unternehmen hat, da mit zunehmendem Zeitaufwand für die Überwachung und das Management von Lieferanten die Notwendigkeit standardisierter Prozesse und Methoden für die Handhabung von Risiken zunimmt. Zum anderen lässt sich dem jedoch entgegensetzen, dass eine geringe Anzahl von Lieferanten das Risikopotential für das betreffende Unternehmen erhöht, da bei Ausfall eines Zulieferers die Ausweichmöglichkeiten begrenzt oder sogar nicht vorhanden sind. Daher lässt sich als Gegenhypothese die Behauptung aufstellen, dass eine geringe Anzahl von Lieferanten aufgrund der erhöhten Abhängigkeit intensivere -Aktivitäten erfordert. Mit der Studie soll herausgefunden werden, welcher Einflussfaktor mehr Zugkraft hat. H7. Die Anzahl der Lieferanten hat einen Einfluss auf die Bedeutung von sowie auf die -Aktivität Zunächst werden jedoch im folgenden Kapitel theoretische Grundlagen für die Studie interessante Begriffe, Prozesse und Methoden erörtert um ein gemeinsames Verständnis für die Fachbegriffe zu erlangen. 17

18 2 Theoretischer Rahmen der Studie 18

19 Der folgende Teil behandelt theoretische Grundlagen zum Thema Supply Risk Management. Zunächst wird erfolgen Begriffserklärungen zu Supply Chain Managements und Supply Chain Risk Managements. Im Anschluss werden Aufgaben, Prozesse und Methoden des Supply Risk Managements vorgestellt. 2.1 Supply Chain Management Die Supply Chain, wörtlich übersetzt Versorgungs- oder Lieferkette, umfasst alle Unternehmen, die an der Entwicklung, Erstellung und Lieferung eines Erzeugnisses beteiligt sind. Sie unterliegt einer prozessorientierten Sichtweise und dokumentiert den Fluss von Leistungsobjekten vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher. Grundsätzlich unterscheidet man in der Supply Chain Entwicklungs-, Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozesse. Kern des Supply Chain Managements ist folglich die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der Supply Chain über alle Wertschöpfungsstufen hinweg von der Rohstoffgewinnung bis hin zu Serviceleistungen beim Endverbraucher. 15 Hierbei stehen sich als Ziele zum einen die Maximierung des Kundennutzens und zum anderen die Minimierung der Kosten gegenüber. 16 Als Potentiale des Supply Chain Managements lassen sich eine verbesserte Prognosegenauigkeit, Bestandsverringerungen, Durchlaufzeitsenkungen, eine verbesserte Lieferfähigkeit gegenüber Kunden und eine durch die Optimierung der Wertschöpfungskette insgesamt verbesserte Gewinnsituation hervorheben : Definition und Aufgaben Unter versteht man die Gesamtheit der Maßnahmen, die eingesetzt werden, um zum einen potentielle Risiken zu erkennen und zu bewerten und zum anderen bereits bekannte Risiken mit geeigneten Strategien und Methoden zu beherrschen. Zusammengefasst sind die Hauptaufgaben des s die frühzeitige Identifikation von Risiken, die Schaffung von Kenntnis über Konsequenzen der Übernahme von Risiken, die Limitierung von Erfolg gefährdenden Risiken sowie eine effiziente Risikobewältigung. 18 Im Beschaffungsbereich heißt dies konkret, eine gründliche Auswahl und Überwachung der Lieferanten zu betreiben, damit mögliche Leistungsschwierigkeiten von deren Seite schnell identifiziert und nach 15 Beckmann, H 2004, Supply Chain Management Strategien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen, Springer-Verlag Berlin, S Beckmann, H 2004, Konzept des Supply Chain Managements Ziele des SCM in Supply Chain Management Strategien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen, Springer-Verlag Berlin, S Beckmann, H 2004 Konzept des Supply Chain Managements Potentiale des SCM in Supply Chain Management Strategien und Entwicklungstendenzen in Spitzenunternehmen, Springer-Verlag Berlin, S. 15, Grundmann, T 2008, Der Begriff des s in Ein anwendungsorientiertes System für das Management von Produkt und Prozessrisiken, Apprimus Verlag, Aachen, S.10

20 Schwere bewertet werden können. Des Weiteren müssen konkrete Handlungsoptionen für den Eintritt möglicher Risikosituationen entwickelt werden, wie z. B. das Ausweichen auf einen Ersatzlieferanten im Insolvenzfall. schließt aber auch eine konstante Beobachtung des wirtschaftlichen Umfeldes ein, um z. B. Risiken durch Preisund Wechselkursschwankungen früh zu erkennen und dementsprechend handeln zu können. 2.3 : Prozess und Methoden Bezüglich des -Prozesses weist die vorhandene Literatur geringfügige Unterschiede auf, die sich jedoch mehr auf die Benennung als auf den Inhalt der einzelnen Phasen beziehen. Abbildung 2-1 zeigt den Ablauf eines -Prozesses. Die einzelnen Phasen werden im Folgenden genauer beschrieben, wobei die Betrachtung unter dem Fokus auf Beschaffungsrisiken vorgenommen wird. 20 Abbildung 2-1 Der prozess Risikoidentifikation Ausgangspunkt dieses Prozesses ist die Risikoidentifikation. Diese wird häufig als wichtigste Phase bezeichnet, da nur ein identifiziertes Risiko in den -Prozess eintreten und mit geeigneten Maßnahmen gesteuert werden kann. Jedes unentdeckte Risiko dagegen birgt ein erhöhtes Störpotential und kann im schlimmsten Fall zu existenzbedrohenden Verlusten führen. Daher sollen im ersten Schritt potentielle Risiken möglichst frühzeitig ermittelt und systematisch erfasst werden Wildemann, H 2006, Gestaltung des s im Leistungserstellungsprozess in der Beschaffung in und Rating, TCW Transfer-Centrum GmbH & Co. KG, München, S