WO ENTSCHEIDER DISKUTIEREN BERLIN, MONTAG, 5. MAI 2014 FORUM

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1 WO ENTSCHEIDER DISKUTIEREN BERLIN, MONTAG, 5. MAI 2014 FORUM Die Ideengeber 50 Jahre Top- Management-Beratung in Deutschland Wirtschaftswunder-Wagnis: Wie Unternehmensberatung aus den USA in die Bundesrepublik kam Seiten B2-B3 Entscheider-Forum im Tagesspiegel: Diesen Einfluss haben Berater auf Wirtschaft und Politik Seite B5 Strategie mit IT: Macht künstliche Intelligenz dem klassischen Consulting Konkurrenz? Seite B7

2 B2 HANDELSBLATT TAGESSPIEGEL FORUM MONTAG, 5. MAI 2014 EDITORIAL Gut für den Wandel Die Geschichte der strategischen Unternehmensberatung amerikanischen Stils ist noch relativ jung in der Bundesrepublik Deutschland. Erst mit der wachsenden Internationalisierung der Wirtschaft, der fortschreitenden europäischen Integration und der amerikanischen Herausforderung vor rund 50 Jahren kamen die großen amerikanischen Beratungsunternehmen auf den deutschen Markt. Dieses Jubiläum ist Anlass genug, sich mit der Geschichte der Top-Managementberatung in Deutschland und ihren Folgen für die deutsche Wirtschaft auseinanderzusetzen. Wie sich die Situation heute darstellt und wie Unternehmensberatung im öffentlichen Bereich, zum Beispiel in einem Bundesministerium, wirksam werden kann, wird in dieser Beilage erörtert. Weltwirtschaft und Technologien haben sich seitdem rasant entwickelt, das Vordringen von künstlicher Intelligenz in alle Bereiche des Lebens macht auch vor den Unternehmensberatungen nicht Halt. Welche Herausforderungen sie sich stellen müssen angesichts immer intelligenterer Systeme, wird abschließend dargestellt. R.B. C INHALT D AFRIKA IM KOMMEN..... B4 Die großen Strategieberater sehen ihre Zukunftschancen auf dem deutschen Markt optimistisch Big Data und Industrie 4.0 gewinnen an Gewicht. ENTSCHEIDER-FORUM.... B5 Von der Beraterrepublik zur gut beratenen Republik: Unternehmer und Consultants diskutieren beim Tagesspiegel über den Einfluss der Branche. WESEN DER BERATUNG. B5 Was geschieht, wenn nichts geschieht? Vom Wirken der Beratung es ist vor allem ein Angebot, im Privaten wie im Professionellen. TRANSPARENZ B6 Über die Grenzen der Unternehmensberatung im Ministerium bei der Kontrolle der Rüstungsbeschaffung. IT UND CONSULTING B7 Intelligente Computerprogramme ergänzen immer mehr die Arbeit strategischer Unternehmensberater. Wird die künstliche Intelligenz der klassischen Beratung Konkurrenz machen? Die Beilage FORUM liegt dem Tagesspiegel und dem Handelsblatt bei. Redaktion: Rolf Brockschmidt; Anzeigen: Jens Robotta, Philipp Nadler. Postanschrift: Berlin, Tel. (030) Titelbild: Jacquie Boyd/Getty Images Auf neuem Kurs. Zu den ersten deutschen Unternehmen, die sich beraten ließen, gehörte Siemens hier das Werk in West-Berlin. Im Jahre 1964 öffnete McKinsey & Co. Büros in Düsseldorf sowie zeitgleich in Amsterdam und Paris. Einige Jahre zuvor hatte die US-amerikanische Beratungsfirma sich bereits in London und Genf niedergelassen. Im gleichen Jahr folgte A. T. Kearney, im Laufe der 60er Jahre etablierten sich in schneller Folge andere Firmen in der Bundesrepublik, darunter Booz Allen Hamilton, Arthur D. Little und, als erster hausgemachter Top-Managementberater, Roland Berger, der zuvor bei der Boston Consulting Group in Italien tätig war. Diese Neuankömmlinge fanden eine Art Beratungswüste vor. Anders als in den Vereinigten Staaten und Großbritannien, wo sich die Managementberater seit Anfang des 20. Jahrhunderts etablierten und seit der Zwischenkriegszeit stark ausdehnten, hatten deutsche Unternehmen bis dato wenig Bedarf für solche externen Dienstleister. Das war für die Top-Managementberater sowohl eine Herausforderung, da sie potenzielle Klienten von ihrem Wert überzeugen mussten, als auch eine Chance, da sie kaum lokale Konkurrenz vorfanden mit einigen wenigen Ausnahmen, insbesondere der von Gerhard Kienbaum bereits 1945 gegründeten Beratungsfirma. Heute, 50 Jahre später, sind die deutsche Wirtschaft und auch die öffentlichen Verwaltungen dagegen sehr gut beraten zumindest was das Beratungsvolumen betrifft. Betrachtet man ihre eigenen Umsätze, haben die Top-Berater die damalige Herausforderung mit großem Erfolg bewältigt. Für viele Beratungsfirmen ist Deutschland der zweitgrößte Markt weltweit nach den USA und noch weit vor China, wo der Umsatz allerdings stärker wächst, und vor Japan, wo die Berater immer noch schwer Besser mit Struktur Fuß fassen. Auch im Europavergleich ist die Beratungsintensität, das Verhältnis des Beratungsaufkommens zur Gesamtwirtschaftsleistung, wohl nur in Großbritannien höher obwohl man solche Vergleiche mit Vorsicht angehen muss, da Managementberatung weder eindeutig definiert, noch statistisch erfasst ist. Die hier skizzierte Entwicklung wirft eine Reihe von Fragen auf: Warum erscheint die Beratung hier erst so spät, obwohl Deutschland seit Ende des 19. Jahrhunderts zu den weltweit führenden Industrienationen gehört? Was war der Auslöser für die Beratungsexplosion in den 60er und 70er Jahren? Und vor allem: Was haben 50 Jahre Top-Managementberatung eigentlich gebracht oder, anders formuliert, gibt es einen Grund zum Feiern? Anfangs fassten die Berater in Deutschland kaum Fuß obwohl sie es durchaus versuchten, denn der Markt war attraktiv. So öffnete die damals international führende, aus den USA stammende Bedaux-Beratung bereits in den 20er Jahren eine Niederlassung in Deutschland. Doch fand sie kaum Interessenten, trotz einer gewissen Unterstützung durch die Deutsche Bank. Das lag an der Art und Weise, wie die deutsche Wirtschaft damals agierte von vielen heutigen Beobachtern als organisierter oder kooperativer Kapitalismus charakterisiert. Das betraf nicht nur die Vielzahl derkartelle,sondernauchdiewissensvermittlung Brot und Butter der Berater. Statt als einzelnes Unternehmen einen Berater zu engagieren, benutzte man bestehende Von Matthias Kipping Verbände für Vergleichsstudien (Benchmarking) oder zum Austausch innovativer Managementpraktiken (Best Practices). Oder man gründete neue Organisationen zu genau diesem Zweck, insbesondere das RKW (Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit in Industrie und Handwerk) und den REFA (Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung). Anders als heute, wo sie sich auf den Mittelstand konzentrieren, waren diese Organisationen damals von Großunternehmen wie dem Siemenskonzern dominiert. Sie förderten den landesweiten, industriespezifischen und -übergreifenden Wissensaustausch durch die Erstellung von Handbüchern und die Ausbildung von Managementexperten, die zum Großteil in den Unternehmen selbst beschäftigt waren. Foto: R&D Vom Sonderweg zur globalen Normalität: Mit der Öffnung der Märkte in den 60er Jahren kamen die amerikanischen Unternehmensberatungen nach Deutschland Auf internationalem Parkett fehlte den Deutschen das Wissen Das hatte Vorteile, wie eine Gruppe interner und externer Berater aus Deutschland bei einer Studienreise in die USA im Rahmen des Marshallplans feststellte. Anders als in Deutschland benutzten die vielen Beratungsunternehmen dort unterschiedliche Terminologien für ähnliches Wissen, um sich von ihren Konkurrenten zu unterscheiden und um den firmenübergreifenden Wissensaustausch zu erschweren, der ihrem Geschäft abträglich war. Auch statistisch gesehen war das deutsche Modell erfolgreich, da hierzulande mehr Unternehmen effiziente Arbeitsorganisationen einführten als anderswo. Aber die Zeiten änderten sich. Ab den 60er Jahren öffneten sich die Märkte, und die Unternehmen konnten nicht mehr nur durch effiziente Produktion konkurrieren, sondern benötigten neue Strategien und Strukturen, um ihre immer größeren Organisationen zum Erfolg zu leiten. So erhöhte sich damals der Konkurrenzdruck auf deutsche Unternehmen auch im eigenen Markt, sowohl durch den Abbau der Handelsschranken als Folge der europäischen Integration, als auch durch die amerikanische Herausforderung, also die Expansion der Großunternehmen aus den USA nach Europa, vor deren möglichen Folgen der französische Journalist Jean-Jacques Servan-Schreiber damals in seinem gleichnamigen und sehr einflussreichen Buch hinwies. Das Wissen, um dieser neuen Herausforderung zu begegnen, fehlte den deutschen und europäischen Unternehmen, da half auch kein noch so organisierter Wissensaustausch. Daher schien es natürlich, diejenigen zu fragen, denen die amerikanischen Unternehmen selbst vertrauten. Und tatsächlich kamen viele Beratungsfirmen auf dem Rücken ihrer Klienten nach Europa und dann auch nach Deutschland; oder mit Hilfe multinationaler Unternehmen aus Europa, denen sie bei der Expansion in die USA behilflich waren. Aber das alleine hätte den Erfolg der Top-Managementberater nicht garantiert. Sie mussten auch lokal und national ihre Netze spannen. Die Deutsche Bank half wohl erneut, insbesondere im Falle McKinsey, vor allem durch ihren Vorstandssprecher, dem Aufsichtsratsvorsitzenden Hermann- Josef Abs und seine weitreichenden Verbindungen eine Rolle, die historisch noch aufzuarbeiten ist. Das umfangreiche und verzweigte Flickunternehmen wurde einer der ersten großen Kunden der amerikanischen Berater. Besonders hilfreich war auch die wichtige, aber immer noch

3 MONTAG, 5. MAI 2014 FORUM HANDELSBLATT TAGESSPIEGEL B3 weitgehend unbekannte Kaderschmiede der deutschen Großunternehmen, die sogenannten Baden-Badener Unternehmen, wo sich seit Ende der 50er Jahre die Top-Manager mit ihren potentiellen Nachfolgern trafen und diskutierten. Dort regelmäßig zu Vorträgen eingeladen zu werden, trug erheblich zum späteren Erfolg der Top-Managementberater und ihrer Einbindung in die deutsche Elite bei. Erwähnen muss man auch noch den Generationswechsel in den Chefetagen, der etwa zur gleichen Zeit stattfand, als diejenigen, die noch im organisierten Kapi- Manager konnten ihre Ideen nicht mehr so leicht verkaufen talismus aufgewachsen waren, von anderen abgelöst wurden, die sich nach dem Krieg aus eigener Hand mit dem amerikanischen Modell vertraut gemacht hatten. Schließlich gerieten die deutschen Top-Manager damals unter Legitimationsdruck. Sie mussten ihre Entscheidungen vermehrt gegenüber Dritten rechtfertigen eine Situation, in der die Empfehlung einer international renommierten Beratungsfirma von erheblichem Gewicht war. Anders gesagt: Selbst wenn man, wie deutsche Top-Manager in Interviews bestätigen, wusste, was zu tun war (und es den Beratern auch so erklärte), ließen sich diese Lösungen nicht mehr so einfach verkaufen, insbesondere seit den 70er Jahren, als die Wirtschaftskrisen einerseits den Handlungszwang erhöhten und die Ausweitung der Mitbestimmung andererseits ihre Handlungsfreiheit weiter einschränkte. Auf diese Weise gelang es den Top-Managementberatern, sich in der deutschen Wirtschaft, dann auch in der Verwaltung und in anderen Teilen des öffentlichen Lebens ihren Platz zu schaffen. Heute, nach 50 Jahren, sind sie nicht mehr wegzudenken. Daher die große Frage: Was haben sie im Endeffekt gebracht? Eine Frage, die man sich nicht nur in Deutschland, sondern angesichts des weltweiten Siegeszuges der Berater auch anderswo stellt. Zu beantworten ist sie schwer oder gar nicht. Wie so oft hängt die Antwort davon ab, wen man fragt. Die Berater selbst glauben natürlich, dass es ohne sie nicht geht, dasssie eineunabhängige Perspektiveanbieten,diemanimUnternehmennichtfindenkann.MancheBeobachter glauben, dass sie vor alleminderlagesind,dietop-manager für dumm zu verkaufen und ihnen immer neue Management-Moden anzudrehen oder sich bei Projekten vor allem darauf zu konzentrieren, zusätzliche Probleme zu finden, um Folgeaufträge zu erhalten. Das ist möglich, aber die Top-Manager sind normalerweise nicht dumm und benutzen Neue Verhältnisse. Karikatur von Hans Pielert aus dem Industriekurier vom 21. Februar die Berater zumindest genauso für ihre eigenen Interessen wie umgekehrt. Widerstand kam zumindest am Anfang aus den Reihen der Arbeitnehmer und ihrer Vertreter. Hilfe, die Berater kommen betitelte beispielsweise in den 70er Jahren eine Gewerkschaftszeitung einen Beitrag über deren Rolle im Stellenabbau. Doch mussten sich die Berater ebenfalls anpassen an das deutsche Wirtschaftssystem und dessen Versuch, die Interessen aller Betroffenen einzubeziehen. Leitende Angestellte hatten auch unter den Beratern zu leiden und fühlten sich außerdem ausgebeutet, da diese angeblich Abbildung: Stiftung Haus der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland ihre Ideen nahmen und sie schön verpackt an den Vorstand verkauften. Aber sie lernten schnell, den Zugang der Berater zum Top-Management zu nutzen, um ihre eigenen Ideen und manchmal auch ihre Karrieren zu fördern. Vielleicht den besten Grund zum Klagen haben die Steuerzahler, denn sie müssen die Versuche der öffentlichen Verwaltungen bezahlen, mit Hilfe der Berater effizienter zu werden, was nicht immer zu besseren Leistungen führt, da die Ziele der Verwaltung andere sind als die der Privatunternehmen. Noch teurer für den Steuerzahler waren die Vorschläge der Berater, Prinzipien aus der Industrie auf die Finanzdienstleister zu übertragen. Das erfolgte nicht nur kürzlich, sondern bereits in den 60er und 70er Jahren, als Beratungsfirmen den Bankiers erklärten, sie sollten sich in erster Linie als Manager verstehen und versuchen,ihreprofitedurchaggressiveresmarketingzuerhöhen.aberhypotheken und andere Bankprodukte lassen sich nicht wie Autos verkaufen.dashatunsdieletztefinanzkrise erneut gezeigt. Vielleicht hätten die Bankiers in dieser Hinsicht weniger auf die Berater hören sollen und damit den Steuerzahlern viel Geld gespart. Letztendlich hat jedes Land und jedes Unternehmen die Berater, die es verdient. Und es nicht die Verantwortung der Berater, das Beste aus dem Wissen und den Ideen zu machen, die sie zweifelsohne anbieten. Das ist die Verantwortung all derjenigen, die diese Berater einstellen. In Deutschland könnte man hier aus der Geschichte lernen. Es geht nicht darum, das Rad der Zeit zurückzudrehen. Aber vielleicht macht es Sinn, sich daran zu erinnern, dass man Wissen und gute Ideen auch untereinander austauschen kann, ohne dafür zu bezahlen. Prof. Dr. Matthias Kipping ist Unternehmenshistoriker und Lehrstuhlinhaber an der Schulich School of Business der York University in Toronto, Kanada. Er schreibt gegenwärtig an einer vergleichenden Geschichte der Beratung. Nr.1 bei dentop-managern der deutschen Wirtschaft Nr.1 bei den Hauptstadt-Politikentscheidern Illustration: Klaus Stuttman Spitze bei den Spitzen: Handelsblatt und Tagesspiegel. Wenn Ihre Marke und Ihr Anliegen auf Platz 1 bei den Spitzen von Wirtschaft und Politik landen sollen, dann empfehlen wir die Nr. 1 der Topmanager und die Nr. 1 der Hauptstadt-Politikentscheider: Handelsblatt und Tagesspiegel. Beide bequem zu buchen über eine Nummer: iq media marketing, Michael Mergenthal (0211) ; Quellen: LAE 2013, Leitende Angestellte der 1. und 2. Führungsebene; Entscheidungsträger-Analyse Berlin 2013, tagesspiegel.de/leitmedium

4 B4 HANDELSBLATT TAGESSPIEGEL FORUM MONTAG, 5. MAI 2014 Afrika wird das neue China Die großen Strategieberater sehen ihre Zukunftschancen auf dem Markt optimistisch Von Axel Gloger Eigentlich hätte sie keiner wirklich gebraucht,dieunternehmensberater. Denn damals, 1964, lief gerade das Wirtschaftwunder. Geschäfte gingen wie geschmiert, Produkte verkauften sich von allein. Jedes Jahr bescherte die Konjunktur den Firmenchefs ein dickes Plus, wie wir es heute nur noch aus China kennen: 7,3 Prozent, so lautete damals die magische Zahl für das Wachstum der Gesamtwirtschaft. Die Automatik des Wachstums funktionierte prächtig. Dennoch trauten sich zwei Beratungshäuser auf den deutschen Markt. McKinsey & Company stand ab 1964 auf dem Messingschild an einem Bürohaus in der Düsseldorfer Königsallee. Ein paar Straßen weiter, in der Heinrich-Heine-Allee, noch ein neues Firmenschild aus dieser Branche: A.T. Kearney. Zwei Firmen aus dem fernen Amerika, auf Beratung vonunternehmenspezialisiert, eröffneten fast zeitgleich im Wirtschaftswunderland ihr Geschäft. Es war ein Wagnis. Unternehmen strotzen vor Selbstbewusstsein, Esso prägte den Zeitgeist mit dem Spruch Pack den Tiger in den Tank. Hilfsbedürftig wirkte kaum ein Unternehmen. Herbert Henzler, ein McKinsey-Veteran, erinnert sich. Klienten standen in Düsseldorf nicht gerade Schlange, bemerkt er in seiner Autobiographie. In einer immer globaleren, komplexeren und differenzierteren Welt hat Managementberatung nicht nur eine existenzielle Aufgabe, sondern auch noch eine große Zukunft vor sich. Als eine der wenigen großen, internationalen Managementberatungen wird Bain diese Zukunft mitgestalten. Rolf-Magnus Wedigen, Bain-Deutschlandchef Konnte dieser Markteintritt unter diesen Bedingungen klappen? Schnell stellte sich heraus: Ja, die Idee von McKinsey und A.T. Kearney passte in die Zeit. Amerika war damals sehr angesagt, es stand für Erfolg, Wohlstand und Aufbruch. Practical strategy Lasting results Fotos: promo Whatever your ambitions, you ll need and see it Strategy& refers to PwC Strategy& (Germany) GmbH (formerly Booz & Company GmbH) and to the other firms of the former Booz & Company Group PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. All rights reserved. In this document, PwC refers to PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Each member firm of PwCIL is a separate and independent legal entity. Etwas von diesem Geist wollten auchdeutschefirmenchefsaufsaugen. Führungswissen aus den USA stand bei den Unternehmern hoch im Kurs, erinnert sich Günter F. Gross. Schon in den 50er JahrenwareralsEin-Mann-Beraterunterwegs,gabimAuftragderUS-Regierung die ersten Seminare im Fach Marketing für Firmenchefs. Diekamenunglaublichgutan, wir hatten immer volles Haus. So ist es bis heute geblieben. Aus den Anfängen der Strategieberatung ist schnell eine Erfolgsgeschichte geworden. Booz, Allen & Hamilton startete ebenfalls 1964 in Düsseldorf, später kamen die Boston Consulting Group (BCG), Arthur D. Little und Bain über den Atlantik. Die Startups von damals entwickelten einen Markt, der heute groß und gut besetzt ist. AlleinimletztenJahrwurdenBeraterstunden im Wert von 23,7 Mrd. Euro abgerechnet, ermittelte der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU). Für 2014 erwarten wir ein Wachstum von 5,5 Prozent, sagt Antonio Schnieder,PräsidentderBranchenverbandes. Solche Zahlen sind Standard. Immer, wenn es im Land aufwärts ging, legte das Geschäft der Berater mindestens doppelt so schnell zu wie die Wirtschaft insgesamt. So wurden aus den Dreimannbüros der 60er Jahre etablierte Dienstleister. A.T. Kearney erwirtschaftet auf dem deutschen Markt Andrew Thomas Kearney ist der Vater der Umsetzungsberatung. Er hat strategische Denke immer mit unmittelbarem Nutzen verbunden. Das braucht es heute in Deutschland mehr denn je. Martin Sonnenschein, A.T.-Kearny-Deutschlandchef reichlich 250 Mio. Euro Umsatz. Bain hat heute 650 Mitarbeiter allein im deutschsprachigen Raum, BCG bringt es auf McKinsey ist mit einem geschätzten Umsatz von über 800 Mio. Euro Marktführer für Strategieberatung in Deutschland. Das Wachstum der Helfer im Nadelstreifen wird weitergehen. Statements wie Wir sind dabei, unseren Umsatz bis zum Jahr 2020 zu verdoppeln, das Martin Sonnenschein, der Deutschlandchef von A. T. Kearney gibt, sind aus der Branche regelmäßig zu hören. Die BeraterbranchefährtmitbreitenReifen zwei, drei Prozent Plus im Jahr, in manchem Industrieunternehmen schon ein Grund zum Feiern, gelten bei den Consultants als mau. Diese Dauerkonjunktur der Chefetagen-Helfer wirkt anziehend. In Deutschland gibt es laut BDU heute Beratungsunternehmen aberdenlöwenanteildesgeschäfts machen die Großen, der Markt ist konzentriert. Warum ist das so? Der Mehrwert der großen Strategieberatungsunternehmen ist ihre Analysestärke. 78 Prozent der Kunden teilen diese Auffassung, zitiert Eva Manger-Wiemann, Partnerin beim Metaberater Cardea, aus einer Studie ihres Hauses. Wir helfen, Geschäftsmodelle zu erneuern. Carsten Kratz, BCG-Deutschlandchef Unser Anspruch ist es, auch in zehn Jahren die in Deutschland und weltweit führende Beratung für das Topmanagement zu sein. Dafür werden wir investieren in unser Verständnis der einzelnen Industrien, der Methoden und Trends, die unsere Weltwirtschaft vorantreiben. Denn die Zukunft der Beratung ist wissensbasiert. Cornelius Baur, McKinsey-Deutschlandchef Pionier des Marktes ist nach wie vor McKinsey, eine Rolle, die weithin akzeptiert ist. Was McKinsey tut, prägt den ganzen Markt, taxiert Thomas Lünendonk, langjähriger Analyst der Branche, die Strahlkraft der Nummer eins. In den 1970er Jahren, als Strategieberatung noch jung war, beschrieb eine Studie den Marktführer als Machofirma, die durch gute Analysen brilliere, Menschliches aber nicht so wichtig finde, berichtet Herbert Henzler. Inzwischen ist der Auftritt weicher geblieben ist der unbedingte Wille zur Führerschaft. Die McKinsey-Chefs sprechen gern über die hohen Preise ihrer Leistungen, die es ihnen aber auch erlauben, fortwährend in neue Beratungsprodukte zu investieren. So wurde vor drei Jahren ein neues Thema aufgebaut: Kunden sollen nicht nur mit Strategien versorgt werden, für die Umsetzung schult McKinsey auch deren Mitarbeiter in eigens eingerichteten Schulungszentren in aller Welt. Zwar konkurrieren die globalen Beratermarken, die sich im Eigentum der Partner befinden, alle um dieselben Kunden aber jeder setzt auf eigene Wertversprechen Unsere Kunden schätzen unser Vordenkertum und die strategischeplanung,beschreibtivanbascle, Seniorpartner bei BCG, die Positionierung. Sein Haus gilt in der Branche als intellektuell und wird mit menschlichem Antlitz verknüpft, trotz allen VertriebsundMarktanteilsdrucks.A.T.Kearney gilt dank der Stärken seines Gründers als Pionier der Umsetzungsberatung. Unsere Mitarbeiter sind Unternehmer, die bewegen wollen, sagt Firmenchef Martin Sonnenschein, wir machen keine Großserienberatung. Sein Haus betont die Individualität jedeskunden.bainistpionierdervariablen Vergütung von Beratungsprojekten. Wenn wir einen Wertbeitrag leisten, wird das honoriert. Wenn nicht, bekommen wir das auchzuspüren,sobain-chefweddigen. Sein Haus sieht sich als Spezialist, der das Kerngeschäft seiner Kunden stärkt und revitalisiert. Reicht das für das Geschäft von morgen? Ja, tönt es unisono aus der Branche. Die neuen Themen sind gesetzt. A.T. Kearney will die weltumspannenden Lieferketten und Produktionsnetzwerke seiner Kunden weiter verbessern. Überdies werden Beratungsleistungen zu Themen wie Big Data, Internet und Industrie 4.0 in der ganzen Branche an Gewicht gewinnen und Afrika wird für die Berater das neue China: Nachdem sie allen großen Kunden beim Weg ins Reich der Mitte begleitet haben, werden sie jetzt der Wegweiser für Geschäfte auf einem Kontinent, der seine wirtschaftliche Blüte noch vor sich hat.

5 MONTAG, 5. MAI 2014 FORUM HANDELSBLATT TAGESSPIEGEL B5 Von Tanja Tricarico Er ist einer der Politiker, die sich vor Beratungsangeboten kaum retten können. Ganz gleich, ob es um die Feinheiten des Rettungsschirms in Griechenland geht, den Überschuss aus Steuereinnahmen oder den Haushalt für Ministerien oder Behörden, auf den Rat von Bundesfinanzminister Wolfgang Schäuble (CDU) hören viele. Mindestens genauso viele würden ihn gerne beraten. Vielleicht machte SchäublebeimEntscheider-Forum von Tagesspiegel und Handelsblatt, das kürzlich im Verlagshaus des Tagesspiegels stattgefunden hat,geradedeshalbkeinenhehldaraus, dass er gleichermaßen KritikerwieBefürworterderBeratungsindustrie ist. Ohne Berater kommen weder Wirtschaft noch Politik aus. Bereits in der Antike zogen die Mächtigen Vertraute zu Rate, die ihnen bei wichtigen Entscheidungen den Weg weisen sollten. Als Weise und ehrbare Philosophen wurden sie geachtet, die Licht ins Chaos bringen. Auch in den Literaturklassikern kommt der Berufsstand immer wieder vor. Allerdings meist als Intrigant oder Bösewicht der Mephisto, der eher seine eigenen Interessen im Sinn hat als die seines Auftraggebers. Das sollte den Beratern zu denken geben, mahnt Schäuble. Dass der Ruf der Branche nicht der Beste ist, wissen auch Unternehmen und Anbieter. Der ehemalige Wirtschaftsweise Bert Rürup vergleicht die Berater sogar mit Medizinern, die Krankheiten entdecken, die die Patienten noch gar nicht kennen. Mit der neuen Erkenntnis machen sie sich dann beim Auftraggeber unentbehrlich. Noch hartnäckiger halten sich allerdings Befürchtungen, mit den Beratern kämen Stellenabbau und zusätzliche Arbeit auf die Mitarbeiter zu. Ein Berater taugt Sachverstand von außen Welchen Einfluss haben Berater auf Wirtschaft und Politik? Entscheider diskutieren beim Tagesspiegel Fotos: Kai-Uwe Heinrich Berater und Beratene (von li.n.re.): Bert Rürup, Carla Kriwet, Karl Gernandt, Martin Sonnenschein, Tagesspiegel-Herausgeber Sebastian Turner, Hendrik Steckhan, Geschäftsführer der Coca-Cola GmbH, und Tagesspiegel-Geschäftsführer Florian Kranefuß. Bundesfinanzminister Wolfgang Schäuble war Keynote-Sprecher. nichts, wenn er nichts Neues bringt, sagt Karl Gernandt, Präsident des Verwaltungsrats bei Kühne + Nagel. Daran kann man einen guten von einem schlechten Berater unterscheiden. Gernandt war selbst in der Branche tätig, bevor er die Seiten wechselte. Er rät seinen ehemaligen Kollegen zu ein bisschen mehr Demut bei den Verhandlungen mit den Auftraggebern. Für Martin Sonnenschein, Managing Director Central Europe bei der Beratergesellschaft A.T. Kearney, findet die Zusammenarbeit mit den Unternehmen längst auf Augenhöhe statt. Dank Globalisierung sind Großkonzerne stärker als je zuvor auf die Berater angewiesen. Cross-industrielles Denken wird immer wichtiger, sagt Sonnenschein. Es sei keine Seltenheit mehr, dass die Firmen in Geschäftsfelder außerhalb ihrer Branche wildern. So wird aus dem Chemieunternehmen ein Batteriehersteller oder aus dem Buchhändler ein Verkäufer für Unterhaltungselektronik. Hoher Zeitdruck, unzählige Überstunden, immer neue Aufgabenfelder: Die Anforderungen an die Branche sind hoch. Tagesspiegel-Chefredakteur und Moderator der Veranstaltung Stefan-Andreas Casdorff bezeichnete den Beruf als ungesund. Obwohl auch Ex-Berater Gernandt das Privatleben seiner einstigen Kollegen als bedauernswert erachtet, ist dies aber kein Argument gegen den Job. Wem es in der Küche zu heiß wird, der sollte kein Koch werden, sagt der gelernte Bankkaufmann. Wer nach zehn Uhr nicht mehr arbeiten will, der sollte das einfach nicht machen.. Die Strapazen werden gut entlohnt. Die Beratung für ein rund dreimonatiges Projekt kann je nach Dauer und Größe zwischen und Euro kosten. Der Berater bekommt nicht nur ein gutes Gehalt, sondern kann auch mit Prämien nach erfolgreichem Abschluss rechnen. Der Kampf der Branche um die Gunst von Unternehmen und Behörden hat sich in den vergangenen Jahren deutlich verschärft. Mit der wachsenden Konkurrenz wächst auch der Druck, die Besten von den Besten für die Jobs zu gewinnen. Querdenker sind gefragt, Kreative, ohne Tunnelblick. Auffällig ist, dass Frauen immer noch selten in der Branche zu finden sind. Berater Sonnenschein geht für seine Gesellschaft von einer Frauenquote zwischen 25 und 30 Prozent aus. Obwohl er familienfreundliches Arbeiten vorantreiben will und Teilzeitstellen bei den Beratern für richtig hält, rechnet er nicht damit, dass sich der Anteil der weiblichen Berater rasch erhöhen wird. Schuld daran seien vor allem die vielen Vorurteile, sagt er. Auf die Nachfrage des Moderators, ob dadurch der Branche nicht die Fachkräfte ausgehen, wiegelt Sonnenschein ab. Für Carla Kriwet, Vorsitzende der Geschäftsführung von Philips Deutschland, steht die Branche am Scheideweg. Ich brauche keinen mehr, der mir eine Industriestruktur für viel Geld verkauft, sagt Kriwet. In der vergangenen Legislaturperiode hat die Bundesregierung rund eine Milliarde Euro für externe Beratungen und Gutachten ausgegeben. Bundesfinanzminister Schäuble will darauf auch in Zukunft nicht verzichten. In den Ministerien brauchen wir trotz aller Qualifikation der Mitarbeiter immer wieder Sachverstand von außen, sagt er. Damit die Ausgaben gut angelegt sind, schlägt Schäuble einen stärkeren Austausch zwischen den Dienstleistern und Behörden vor. Dazu gehört auch, Berufsbiografien von Politikern nicht zu kritisch zu sehen. Für Schäuble muss Deutschland von der Beraterrepublik zur gut beratenen Republik werden. Was geschieht, wenn nichts geschieht Vom Wesen und Wirken der Beratung es ist vor allem ein Angebot, im Privaten wie im Professionellen Da bist du aber schlecht beraten wer kennt ihn nicht, den Spruch. Oder umgekehrt: Da warst du aber gut beraten. Dabei holen sich viel zu wenige, ob im beruflichen oder im privaten Umfeld, Rat ein. Weil sie denken, es schon zu wissen? Weil sie denken, es sei eine Selbstverständlichkeit, was sie hören. Kann sein aber auch darin kann Beratung ihren tieferen Sinn haben: das zu hören, was man schon weiß, an das Selbstverständliche erinnert zu werden. Beratung ist ein einfacher wie zugleich komplexer Vorgang. Komplex, weil sich verschiedene Bedeutungs- und Wahrnehmungsebenen ineinander verschieben. Wer berät, muss die immer auseinander halten, um erfolgreich zu sein. Einfach wirkt es, weil Beratung selbst eine klare Anforderung an den Berater stellt: strukturiert vorzugehen und zu kommunizieren. Wobei kommunizieren vom lateinischen communicare abstammend ja nicht meint, bloß freundlich miteinander zu reden, sondern etwas gemeinsam zu schaffen, eine Brücke zu bauen ins Verständnis. Beratung kann auch geschehen mittels einer oder in einem Brief, das natürlich auch. Aber ein Gespräch ist die Form, die am schnellsten am meisten Wirkung erzeugt. Denn zumeist geht es ja darum, praktisch zu werden, zum Handeln anzuleiten, um eine Aufgabe zu meistern oder ein Problem zu lösen. Oder, besser ausgedrückt: Eine Herausforderung als solche zu begreifen, und zwar in des Wortes zweifacher Bedeutung begreifen im Sinne von verstehen, und begreifen im Sinne von anpacken. Wichtig ist, dass demjenigen, der beraten wird oder sich nach einem Abwägungsprozess dazu entschlossen hat, Rat einzuholen, klar wird: Es geschieht in bester Absicht, nämlich in helfender. Ratschläge können schließlich auch als Schläge empfunden werden; das muss vermieden werden, unbedingt. Miteinander eine Gesprächsebene zu finden bedeutet, dass verschiedene Reflexionsebenen angesteuert werden können. Natürlich ist ein Ziel, Wissen, Kenntnisse zu vermitteln und zur Weiterverwendung zur Verfügung zu stellen. Das klingt statischer, als es ist: Das Wissen muss ja auch angenommen werden. Erst dann wird, nächste Stufe, Rat als fundiert angenommen, und, wieder eine Stufe mehr, danach in die Tat umgesetzt. Dann, und erst dann, übrigens zeigt sich, welchen Wert Beratung haben kann. Erfolg lässt sich darum nicht erzwingen, weil sich auch die Annahme von Rat nicht erzwingen lässt. Im Wesentlichen ist es wie bei Freundschaft: Der, dem sie angeboten wird, entscheidet, ob er sie annimmt. Der Rat kann noch so freundlich sein, der Beratene entscheidet, was daraus wird. Jeder Berater, gleich wo, kennt diese Grenze, diese Begrenzung. Manchmal besteht der Sinn deshalb auch vor allem darin, es gesagt zu haben, um Konsequenzen vor Augen zu führen. Also einen Prozess des besseren Verständnisses eingeleitet zu haben. Hierarchisches Denken führt zu anarchischen Reaktionen Denn: Es geht bei dem, von dem hier die Rede ist, nicht um Erziehung, sondern um Ermunterung. Und zwar zu etwas, quasi aus eigenem Willen und Wissen, selbstständig, um eine eigene Souveränität aufzubauen. Jeder soll selbst sein bestes Führungsinstrument werden da grenzt Beratung nicht an Therapie, wohl aber an Coaching. Zumal es in solchen Situationen, denen unter Freunden, oder in professionellen Gesprächsprozessen, immer Widerstände geben wird. Schon gehört, gesehen, gemacht. Das nicht zu Blockaden werden zu lassen heißt, nicht anordnend zu werden, sich nicht überzuordnen. Hierarchisches Denken führt zum Wunsch nach anarchischer Reaktion. Vorschläge aber sind keine Schläge und Fragen führen zur Durchdringung der Situation und der Bereitschaft zur Regeneration der eigenen Begeisterungsfähigkeit. Was willst du tun, warum, was hindert dich, was geschieht, wenn nichts geschieht, was ist, wenn es gelingt Da liegt viel drin, viel an Stärke des anderen. So ist jeder gut beraten, sich raten zu lassen. Oder, wenn gebeten, Rat zu geben. Daran ist nichts Schlechtes. Stephan-Andreas Casdorff

6 B6 HANDELSBLATT TAGESSPIEGEL FORUM MONTAG, 5. MAI 2014 Transparent nicht kostengünstiger Über die Grenzen der Unternehmensberatung im Ministerium bei der Kontrolle der Rüstungsbeschaffung Von Robert Birnbaum Keine Lizenz zum Fliegen. Die Affäre um die Beschaffung der Drohne Euro Hawk brachte auf Wunsch von Ursula von der Leyen die Unternehmensberatung ins Verteidigungsministerium. Foto: dpa Eigentlich wollte Ursula von der Leyen schon viel weiter sein. Ende Februar hat die neue Verteidigungsministerin in ihrer Rüstungsabteilung resolut Remedur gemacht. Dem gefeuerten Staatssekretär Stéphane Beemelmans und dem Ex-Rüstungsdirektor Detlef Selhausen sollte quasi auf dem Fuß der Beratertrupp einer Unternehmensberatung folgen, um das Bundeswehr-Beschaffungswesen zu durchleuchten. Doch aus dem Schnellverfahren wurde nichts. Das Ministerium musste den Berater-Auftrag ausschreiben; das Ergebnis steht nicht vor der Sommerpause fest. Der Vorgang wäre kaum der Rede wert, zeigte er nicht im Kleinen eine der Tücken des Rüstungswesens: Das Vorschriftenwesen gehört zu den Risikofaktoren bei jedem Beschaffungsvorgang. Und spätestens seit dem Debakel der Drohne Euro Hawk ist klar, wie teuer es werden kann, das papierne Risiko gering zu schätzen. Leyen will solche Gefahren schneller erkennen können dafür gemeinsam mit den Abteilungen des Ministeriums Strukturen zu schaffen, wird einer der Aufträge für die externen Berater. Die Idee dahinter lautet, dass auf den unteren Fachebenen solche Probleme oft ganz gut bekannt sind, sie sich aber auf dem Meldeweg nach oben gerne in wolkiges Wohlgefallen auflösen. Für Unternehmensberater ist dieser Teil des Jobs vertrautes Terrain. Controlling und Risk Management gehören zum Alltag auch in zivilen Großunternehmen. Die Kernprobleme der Wehrbeschaffung liegen allerdings an anderer Stelle. Rüstungsprojekte sind spätestens ab einer gewissen Größenordung extrem langfristig, mit großen technologischen Ungewissheiten behaftet und fast immer politisch. Der einstige Planungsstabschef Hans Rühle hat neulich plastisch geschildert, wie der Verteidigungsminister Manfred Wörner aus rein außenpolitischen Gründen ein deutsch-französisches Hubschrauberprojekt aus dem Hut zaubern musste, das außer dem Kanzler Helmut Kohl keiner wollte. Das Fluggerät heißt mittlerweile Tiger. Seit kurzem fliegt es sogar ein gutes Jahrzehnt später als geplant und in einer Konfiguration, die nur noch vage an das ursprüngliche Konzept eines Panzerabwehrhelikopters erinnert. Politische Vorgaben schaffen einen eigenen Sachzwang, der hierarchisch fast immer oberhalb der sachlichen Zwänge steht. Politik wirkt dabei gleich mehrfach. National ist Rüstungs immer auch Industriepolitik in einem technisch anspruchsvollen, also strategisch wichtigen Bereich. Das verschärft die ohnehin miese Marktposition des Nachfragers Bundeswehr: Flugzeuge, Schiffe, Panzer und Drohnen können weltweit nur wenige Hersteller bauen; kommt nationales oder zunehmend europäisches Interesse ins Spiel, kann von Wettbewerb keine Rede mehr sein. An dieser politischen Überformung kann das beste Kosten und Risikomanagement nichts ändern, zumal es meist nicht opportun ist, den politischen Sachzwang auch nur intern klar zu benennen. Leyens Vorhaben, durch Vertragsmanagement das eigene Haus besser zu stellen, dürfte hier ebenfalls an seine Grenze stoßen: Dass der Bund Mehrkosten stillschweigend übernimmt, auf Regress verzichtet und Minderleistungen duldet Facheuphemismus für den schlichten Umstand, dass ein Gerät nicht kann, was es können sollte, das alles liegt in der Logik von Industrieförderung. Aber nicht nur in dieser; es liegt auch in der Logik der Politik selbst. Der Armee im Einsatz ist es nicht mehr egal, wann sie ein Waffensystem bekommt. Kein Verteidigungsminister will sich dem Vorwurf aussetzen, hier am falschen Ende zu sparen. Wenn Leyens Plan aufgeht, können ihre externen Berater den Beschaffungsprozess transparenter machen. Kostengünstiger, schneller oder weniger skandalträchtig wird er dadurch vermutlich nicht. Building Global Leaders

7 MONTAG, 5. MAI 2014 FORUM HANDELSBLATT TAGESSPIEGEL B7 Intelligente Computerprogramme ergänzen immer mehr die Arbeit strategischer Unternehmensberater. Wird die künstliche Intelligenz der klassischen Beratung Konkurrenz machen? Permanente Überprüfung der Lösung Von Karin Gräslund Gibt es sie, die Industrialisierung des Beratungsgeschäftes? Mit Hilfe von Baugruppen von Beratungswissen, die man in Computern auslagert, soll man trotz dieser Standardisierung schnell und kundenindividuell Strategieempfehlungen kombinieren lassen, wie etwa heute schon komplexe Fertigungsprodukte der sogenannten MassCustomization? Ein wichtiger Wissenschaftler und Berater, Clayton M. Christensen charakterisiert Ende 2013 die Strategieberatung so: Sie sei an einem Scheitelpunkt einer schweren Erschütterung bisheriger Branchenstrukturen durch neue Technologien. Technologie-Idealisten glauben an die Automatisierung Verführerisch. Ein Computer kann nicht alles, aber die Systeme werden immer besser und intelligenter. Dennoch kommt es auf den Menschen an. Foto: Imago Strategieberatung bestimmt die unternehmerischen Vision, segmentiert das Unternehmen und seine Umwelt, entwickelt, bewertet und implementiert seine Strategie, um den langfristigen ökonomischen Erfolg sicherzustellen. Strategien fokussieren das Unternehmen, dessen Geschäfts- oder Funktionsbereiche, Bedingungen sind dabei Kompatibilität zu Struktur, System, Kultur des Unternehmens und die Ethik. Große Strategieberatungen sind derzeit McKinsey und Boston Consulting Group; aufgrund wachsender Beratungsanfragen an sie und gleichzeitig hartem Wettbewerb bei den Kleineren sind Fusionen bisher spezialisierter Beratungshäuser zu erwarten. Erfolgsentscheidend bezeichnen Markenberater von Consultingunternehmen wie Frank Höselbarth herausragende Qualität, die Originalität und Souveränität im strategischen Urteil sowie Wirksamkeit der Ergebnisse. Solutionism-Vertreter, wissenschaftlich ausgebildete Experten und dabei Technologie-Idealisten, glauben jedes Problem wissenschaftlich lösen zu können. Demnach wären auch strategische Ratschläge automatisierbar. Und eine Reihe von etablierten Strategieberatungsfirmen machen entsprechende Anstrengungen, ihr Wissen in Analysetools auszulagern und dem Kunden als permanente Strategiehilfe, anstatt als einmalige Projektlösung anzubieten. Technikfolgen-Abschätzer befürchten es und begleiten etwa das Semantic Web die automatisierte Interpretation von Daten kritisch, das bereits komplexe Regelwerke aus Ökonomie, Organisation, Jura und Informatik zu Marktservices kombinieren kann. Frühe Skeptiker, wie der Kritiker künstlichen Intelligenz (KI), Richard Dreyfuß, antwortete in den 80er Jahren zunächst nein, Intelligenz lasse sich nicht automatisieren, weil der Computer für Probleme der Alltagswelt zu deterministisch, daher begrenzt und untauglich entscheide. Christiane Floyd schlug 1986 als Intelligenztest für Maschinen deshalb deren Ununterscheidbarkeit für menschliche Kommunikationspartner vor; daran scheiterte KI damals noch. Schon heute aber sprechen wir mit unserem Smartphone in natürlicher Sprache. Bis heute aber gibt es keine unstrittige Definition von Intelligenz, an der sich virtuelle Intelligenz orientieren und messen lassen muss. Bislang gilt die Beratung als People Business, dies könne man zwartechnisch durchcomputerunterstützte Analyse und Kommunikationswerkzeuge unterstützen, der Ratschlag aber lasse sich nicht automatisieren. Hier ginge es um Vertrauen, Diskretion und Erfahrung für taktische Spielzüge in einem entwickelten industriellen Umfeld mitguten undintelligenten Mitbewerbern. Gerade Diskretion, schnelleund umfangreichekombinatorik von Spielerverhalten, die Objektivität des durch menschliche Gewohnheit nicht verzerrten BlickeseinerkomplexenComputeranalyse könnten aber für die Automatisierung sprechen. Einzig die Ethik einer Entscheidung, die Abwägung von Entscheidungsalternativen auch anhand kulturell erworbener Wertvorstellungen scheint für Computer (noch) nicht nachahmbar. Wenn aber gesellschaftliche Regeln sich ebenfalls durch Erfahrung erlernen lassen, ist auch diese menschliche Fähigkeit angesichts der Fortschritte bei der Verwendung sogenannter neuronaler Netze zukünftig automatisiert vorstellbar. Neuronale Netze lernen als Computerprogramm ständig dazu, beherrschen damit schon heute nach einiger Zeit sehr komplexe, auch außergewöhnlichem Klima gerecht werdende Steuerungen für Windradanlagen. Erstes Fazit: Wissenschaftlich wäre anhand der postulierten Erfolgskriterien empirisch zu überprüfen, ob computergenerierte Strategien immer von überdurchschnittlicher Qualität, originell und im strategischen Urteil unabhängig sind und ihre Ergebnisse, wenn angewendet, wirksam sind. Methoden und Modelle werden zunehmend digitalisiert, modellbasierte Entscheidungsunterstützung wird erforscht und weiterentwickelt. Computational Finance gibt es zwar schon seit den 50er Jahren, aber ein vielfach größeres und komplexeres Maß an Datenverarbeitung ist heute möglich. Schranken bestehen aktuell darin, dass Menschen diese Komplexität noch vordenken müssen. Shillers Nobelpreis für seine Thesen und Nachweise der Behavioral Finance zur irrationalen Investitionsbewertung durch Selbstüberschätzung oder aufgrund von Herdentrieb macht uns aber die Grenzen einer Modellbildung bspw. des Aktienmarktes nach rein rationalen Kriterien deutlich. Auch Irrationales muss als denkbar und manchmal marktlogisch richtig mitmodelliert werden. Die auf harten Fakten beruhenden rationalen Handlungen, wie profitabilitätsoptimierende Portfolioentscheidungen über Immobilieninvestitionen erweitern wir durch Entscheidungen zur sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit. Damit kritisieren die generierten Investitionsvorschläge die intuitiven Strategien der Entscheidungsträger konstruktiv, wie etwa auch im Rahmen meines eigenen Forschungsprojektes. Klar scheint, dass in neuronalen Netzen schlummerndes Lernverhalten durch fortschreitende Interaktion und sensorische Informationsverarbeitung, wie es bei der Steuerung komplexer Systeme erfolgreich ist, hier auch Maß einer Automation geben für Beratungsvorschläge für Unternehmen. Als Werkzeug sind sie längst dabei, sich zu etablieren. Einige Experten vermuten, der Berater vereine in sich zukünftig viele Spezialisten, er werde Multispezialist. Andere glauben nicht, dass ihm dies erfolgreich gelingt. Die Antwort liegt dazwischen, und hängt davon ab, wie ein Computer zukünftige Berater und Kunden beim Entscheiden und Umsetzen von strategischen und operativen Unternehmensmaßnahmen zu unterstützen vermag. Der Data-Scientist berät nicht mehr die Lösung selbst Klar ist, die Kenntnis der aktuell verfügbaren Software-Helfer, der darin abgebildeten Methoden und Modelle, deren Potentiale und Grenzen etwa auch statistischer Verfahren muss er schon heute kennen, um mit wissenschaftlichen Verfahren vorhersagende Modelle zu entwickeln, Datenströme zu beobachten und auch unstrukturierten Daten erfolgsrelevante Informationen und Frühwarnsignale zu entnehmen. Klassifikationen und Prognosen sind als Bausatz statistischer Methoden automatisiert und ermöglichen so in Sekunden individuelle Vorschläge, wie der Kunde schneller reagieren kann als Mitbewerber, vorausschauend handelt, seine Planungen auf detaillierte, objektive Daten gründet und so seine Geschäfts- und Produktionsprozesse die letztlich Effizienteren sind. Strategische, taktische und operative Planung mischen sich hier. Der Data Scientist berät nicht mehr die Lösung selbst allein, er berät den Weg zur permanenten Lösungsüberprüfung und -korrektur: Darin sind sie gefragte Experten, die Branchenkenntnis, IT-Wissen und mathematische Analysefähigkeiten kombinieren. Prof. Dr. Karin Gräslund lehrt Finance Information Management an der Wiesbaden Business School der Hochschule RheinMain ( Ihr Forschungsprojekt ist die automatisierte Unternehmensbewertung und -planung mit SAP-Systemen.

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