Experience. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen

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1 Experience Nr. 50 Juli 2011 by ERNI Consulting AG Experience ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Projekt-Setup Einstieg nach Mass Flexibilität mit Struktur Nearshoring unter Zeit- und Kostendruck Internationale Projekte Agil, kompetent und günstig Führung ohne Grenzen Führen auf Distanz am besten mit System

2 ERNI Experience Editorial Nearshoring nach Mass Titelseite: Cédric Escher Business Unit Leader Slowakei in der Firma ERNI. Beratertätigkeit: Project Management und Software Engineering Impressum Herausgeber ERNI Consulting AG Zürich Bern Baar Lausanne ERNI (Deutschland) GmbH, München ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava Redaktion Adela Papajová ERNI (Slovakia) s.r.o. Tel Internet Die Vorteile der Auslagerung von Entwicklungsausgaben nach Osteuropa sind immer dieselben: günstige Kosten und verfügbares, hochqualifiziertes Personal. Doch wie das Nearshoring gestaltet sein muss, um die Vorteile zu nutzen, dies unterscheidet sich von Projekt zu Projekt. Im vorliegenden ERNI Experience stellen wir Ihnen deswegen ganz unterschiedliche Beispiele vor, die das optimale Vorgehen beim Auslagern aufzeigen. Der erste Artikel richtet sich vor allem an Unternehmen, die in das Nearshoring einsteigen wollen. Er konzentriert sich hauptsächlich auf die Minimierung des Risikos. Es folgt ein Beitrag, der sich in erster Linie an Industriefirmen wendet. Im Zentrum steht der schnelle und günstige Einstieg in das Nearshoring mit Hilfe von punktuellen, pragmatischen Prozessverbesserungen. Anschliessend erfahren Sie, wie Sie die Vorteile von Scrum auch in Projekten mit verteilten Teams nutzen. Im vierten Text geht es um die Führung eines Teams in Osteuropa vom Westen aus. Wir erklären, wie sich geografische Distanz und kulturelle Unterschiede meistern lassen. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und freue mich auf Ihr Feedback. Editorial Cédric Escher Projekt-Setup Reto Zumbühl Philipp Rey Flexibilität mit Struktur Thomas Meyer André Horisberger Internationale Projekte Ladislav Guniš Miroslav Majstrík Matúš Kováčik Herzlich Cédric Escher Führung ohne Grenzen Claudia Hotz Heinz Schlatter Peter Mihina Lektorat Stefan Kyora, Mediacontact GmbH, Luzern Ruedi Häuptli, Sprachagentur Bahia, Salvador BR Konzept/Layout Dieter Nafzger Katarína Beinrohrová Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Expl. dt., 2500 Expl. fr. Erscheint quartalsweise Copyright 2011 by ERNI Management Services AG Alle Rechte vorbehalten. 2

3 Inhalt ERNI Experience Inhalt Projekt-Setup Einstieg nach Mass 4 Wie sich die Herausforderungen des Nearshorings meistern lassen Nearshoring wird für innovative Unternehmen zur Notwendigkeit. Den Chancen stehen allerdings auch Risiken gegenüber. Sie lassen sich durch ein geeignetes Kooperationsmodell und eine bewusst eingeplante Startphase in den Griff bekommen. Flexibilität mit Struktur Internationale Projekte Nearshoring unter Zeit- und Kostendruck 10 Bei Industrieunternehmen ist Pragmatismus gefragt Die Steigerung der Prozessreife erleichtert den Einstieg in das Nearshoring. Doch für aufwändige Prozessverbesserungen fehlen in vielen innovativen Unternehmen Zeit und Ressourcen. Die Lösung ist ein pragmatisches Vorgehen, das sich im engen Zeit- und Kostenrahmen umsetzen lässt und dennoch die Vorteile des Nearshorings zuverlässig erschliesst. Agil, kompetent und günstig 16 Nearshoring anspruchsvoller Projekte Bei der Auslagerung von Entwicklungsprojekten ist man weder bei der Aufgabenstellung noch in der Methodenwahl eingeschränkt. Mit dem richtigen Vorgehen lassen sich auch agile Methoden wie Scrum nutzen und Aufgaben wie das Design einer Komponente outsourcen. Führung ohne Grenzen Führen auf Distanz am besten mit System 22 Transparenz als Basis für Vertrauen Nearshoring spart Kosten. Dies allerdings nur, wenn die Mitarbeitenden im Ausland ähnlich produktiv sind wie diejenigen in der Schweiz. Erreichen lässt sich dies durch die richtige Führung. Sie ist gekennzeichnet durch ein Führungssystem sowie intensive und transparente Kommunikation. Alle Artikel online: 3

4 Projekt-Setup Einstieg nach Mass Einstieg nach Mass Wie sich die Herausforderungen des Nearshorings meistern lassen Nearshoring wird für innovative Unternehmen zur Notwendigkeit. Den Chancen stehen allerdings auch Risiken gegenüber. Sie lassen sich durch ein geeignetes Kooperationsmodell und eine bewusst eingeplante Startphase in den Griff bekommen. Von Reto Zumbühl und Philipp Rey Die Konjunktur ist überraschend schnell wieder angesprungen. So erfreulich diese Tatsache ist, mit dem besseren Lauf der Wirtschaft hat sich gleichzeitig der Personalmangel wieder verschärft. Das Outsourcing von Entwicklungsleistungen ins Ausland wird für innovative Unternehmen zur Notwendigkeit. Dabei stellen die Zusammenarbeit auf Distanz, kulturelle Differenzen und eine andere Sprache neue Herausforderungen beim ohnehin anspruchsvollen Management von Entwicklungsprojekten dar. Vor der Zusammenarbeit mit ausländischen Fachkräften haben deswegen viele Projektleiter Respekt. Die Unterschiede der Zusammenarbeit mit externen Spezialisten sind allerdings geringer, wenn statt des Offshorings in den Fernen Osten das so genannte Nearshoring gewählt wird. Derzeit besonders geschätzte Länder für Nearshoring sind osteuropäische EU-Staaten. Hier ist qualifiziertes Personal mit Hochschulabschluss verfügbar. Gleichzeitig sind die Löhne noch deutlich niedriger als im Westen. Hinzu kommt, dass geografische Distanzen und kulturelle Differenzen deutlich kleiner sind als beim Offshoring. Nicht zuletzt handelt es sich bei den EU-Mitgliedern um politisch stabile Rechtsstaaten.Unterdessen gibt es genug Erfahrungen, die zeigen, wie sich Projekte unter Beteiligung osteuropäischer Teams reibungslos durchführen lassen. Greift man auf diese zurück, lassen sich die Risiken der Auslagerung begrenzen. Beispiel 1 Fully Managed Nearshoring Ein Technologiekonzern entwickelt ein neues Produkt. Da die eigenen Ressourcen nicht ausreichen, um den vorgegebenen 4

5 Einstieg nach Mass Projekt-Setup Die Unterschiede der Zusammenarbeit mit externen Spezialisten sind allerdings geringer, wenn statt des Offshorings in den Fernen Osten das so genannte Nearshoring gewählt wird. Derzeit besonders geschätzte Länder für Nearshoring sind osteuropäische EU-Staaten. Hier ist qualifiziertes Personal mit Hochschulabschluss verfügbar. 5

6 Projekt-Setup Einstieg nach Mass Eine wichtige Voraussetzung für eine effiziente Kooperation ist die Abstimmung in der Startphase. Dem Ramp-up sollte deswegen genügend Zeit eingeräumt werden. Bei kürzeren Projekten mit einer Dauer von wenigen Monaten kann die Startphase durchaus einen Sechstel der Gesamtzeit in Anspruch nehmen. In einem ersten Schritt müssen Prozesse und Tools aufeinander abgestimmt werden. Dabei ist eine hohe Prozessreife im auslagernden Unternehmen erfolgsentscheidend. Inception Elaboratation Construction Transition Mar Apr May Jun Define Architecture & Design Units Sprint E1 Sprint C1 Sprint C2 Sprint C3 Sprint T1 Sprint T2 Define Unit Specifications Code Review Formal Documentation Setup Environment, Processes and People Analyze Existing Code Base Plan Project Monitor & Control Project Abb. 1 Phasenplan Project Start Project Handbook Unit Specs Architecture Prototype Key Features ready All Features ready Components & Documentation ready Steering Committee PM Kunde Planung, Status, Koordination PM Partner Schweiz PM PQM Team Kunde Team Partner Osteuropa Abb. 2 Projektorganisationsstruktur 6

7 Einstieg nach Mass Projekt-Setup Zeitrahmen einzuhalten, sollen externe Fachkräfte das Projekt unterstützen. Aufgrund schwierig zu beschaffender zusätzlicher Ressourcen in der Schweiz entscheidet man sich für Nearshoring. Da Mitglieder des Kundenteams in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit Nearshoring gemacht haben, kümmert man sich ganz gezielt um potenzielle Risiken. Zunächst bespricht man die möglichen Zusammenarbeitsformen und wählt dann ein so genanntes Fully Managed Nearshoring. Ein Mitarbeiter der Partnerfirma ist in der Schweiz vor Ort als Teilprojektleiter direkt dem Projektleiter unterstellt. Dieser ist für den Kunden in der Schweiz visibel und als Ansprechpartner verfügbar. Für das Management des externen Teams in Osteuropa war damit nicht der Auftraggeber, sondern die Partnerfirma zuständig. Sodann wurde mit mehreren Massnahmen das Vertrauen des Auftraggebers in das osteuropäische Team gestärkt. So wurde etwa in einem ersten Sprint eine Demo-Applikation entwickelt. Auf diese Weise konnte der Auftraggeber nachvollziehen, wie das Team die Requirements verstanden hatte. Zudem legten die Mitarbeitenden in Osteuropa ihren Code auf dem Repository des Auftraggebers ab. Der Architekt konnte damit die Arbeitsergebnisse täglich kontrollieren. Darüber hinaus zeigten Burn-Down-Charts regelmässig den Arbeitsfortschritt. Dank dieser Massnahmen konnte das für die Zusammenarbeit unverzichtbare Vertrauen innerhalb weniger Wochen aufgebaut werden. Die zweite wichtige Voraussetzung für eine effiziente Kooperation ist die Abstimmung in der Startphase. Dem Ramp-up sollte deswegen unbedingt genügend Zeit eingeräumt werden. Bei kürzeren Projekten mit einer Dauer von wenigen Monaten kann diese Startphase durchaus einen Sechstel der Gesamtzeit in Anspruch nehmen. In der Startphase müssen erstens Prozesse und Tools aufeinander abgestimmt werden. Dazu gehören auch Design-Guidelines, Templates sowie Coding Standards. Dabei ist eine hohe Prozessreife im auslagernden Unternehmen erfolgsentscheidend. Zweitens muss in der Startphase sichergestellt werden, dass alle Beteiligten ein gleiches Verständnis der Requirements entwickeln. Dies setzt Workshops voraus, an denen die Schweizer und die ausländischen Teammitglieder dabei sind. Drittens muss zu Beginn die Basis für die Kommunikation gelegt werden. Alle Teammitglieder sollten sich deswegen 7

8 Projekt-Setup Einstieg nach Mass 8

9 Einstieg nach Mass Projekt-Setup Wie gross der Schritt ist, den die Zusammenarbeit mit internationalen Teams bedeutet, hängt auch vom Auftraggeber ab. Sind schon die internen Teams international zusammengesetzt, stellen die Sprache und kulturelle Unterschiede ein deutlich kleineres Risiko dar. Weitere wichtige Einflussfaktoren sind die Prozessreife und das Architektur-Know-how. Letzteres ermöglicht eine klare Abgrenzung einzelner Komponenten, deren Entwicklung sich dann sogar zu einem Fixpreis auslagern lässt. Sind die entsprechenden Kompetenzen nur in Ansätzen vorhanden, spricht dies nicht von vornherein gegen Nearshoring. treffen und austauschen. Nur wenn sich die Ansprechpartner persönlich kennen, klappt die Zusammenarbeit auf Distanz. Dann sinkt zum Beispiel die Hemmschwelle, bei Unklarheiten zum Telefon zu greifen. In diesem Zusammenhang hat es sich zudem bewährt, wenn die Teammitglieder sich auch privat austauschen. Eine gute Gelegenheit dazu bieten zum Beispiel regelmässige gemeinsame Nachtessen. Beispiel 2 Gestaltung der Startphase in einem Nearshoring-Projekt Ein weltweit tätiges Grossunternehmen vergab den Auftrag für die Entwicklung einer Komponente an einen Nearshoring-Dienstleister. Auch in diesem Fall war der primäre Grund der Mangel an internen Ressourcen. Ohne externe Partner wäre der Abgabetermin nicht zu halten gewesen. Die Dauer des Projekts wurde auf vier Monate geschätzt. Ein Monat davon war für die Start-up-Phase reserviert. In diesem Zeitraum wurden insbesondere die Requirements präzisiert. Zudem wurde auch ein Change-Management-Prozess mit Rollen und Verantwortlichkeiten definiert. Beides stellte sich im Verlauf des Projekts als matchentscheidend heraus. Zum einen waren die Requirements nun detailliert genug, um vom osteuropäischen Team umgesetzt zu werden. Andererseits konnten neu auftauchende Anforderungen dank Change-Management-Prozess systematisch abgearbeitet werden. Dank der guten Vorbereitung in der Startphase wurde die Komponente rechtzeitig fertig gestellt. Wie gross der Schritt ist, den die Zusammenarbeit mit internationalen Teams bedeutet, hängt auch vom Auftraggeber ab. Sind schon die internen Teams international zusammengesetzt, stellen die Sprache und kulturelle Unterschiede ein deutlich kleineres Risiko dar. Weitere wichtige Einflussfaktoren sind die Prozessreife und das Architektur-Knowhow. Letzteres ermöglicht eine klare Abgrenzung einzelner Komponenten, deren Entwicklung sich dann sogar zu einem Fixpreis auslagern lässt. Sind die entsprechenden Kompetenzen nur in Ansätzen vorhanden, spricht dies nicht von vornherein gegen Nearshoring. In solchen Fällen erhöhen sich allerdings die Anforderungen an die Partnerfirma, welche die Auslagerung leitet. Neben Erfahrung mit Nearshoring-Projekten muss dann auch eine besonders hohe Kompetenz in Sachen Entwicklung und Projektmanagement vorhanden sein. Reto Zumbühl Kontakt: Beratertätigkeit: Process Improvement, Project Management, Workshop-Moderation und Training Philipp Rey Kontakt: Beratertätigkeit: Project Management, Requirements Engineering 9

10 Flexibilität mit Struktur Nearshoring unter Zeit- und Kostendruck Nearshoring unter Zeit- und Kostendruck Bei Industrieunternehmen ist Pragmatismus gefragt Die Steigerung der Prozessreife erleichtert den Einstieg in das Nearshoring. Doch für aufwändige Prozessverbesserungen fehlen in vielen innovativen Unternehmen Zeit und Ressourcen. Die Lösung ist ein pragmatisches Vorgehen, das sich im engen Zeit- und Kostenrahmen umsetzen lässt und dennoch die Vorteile des Nearshorings zuverlässig erschliesst. Von Thomas Meyer und André Horisberger 10

11 Nearshoring unter Zeit- und Kostendruck Flexibilität mit Struktur Industrieunternehmen stehen vor grossen Herausforderungen. Der Preisdruck nimmt laufend zu, nicht zuletzt aufgrund des starken Frankens. Gleichzeitig ist das Innovationstempo hoch. Die Produktzyklen werden tendenziell kürzer. Zusätzlich nimmt die Komplexität der Produkte und damit auch der Entwicklung zu. Industriefirmen müssen nicht mehr nur ihr Kern-Know-how in Chemie, Physik, Mechanik oder Elektronik beherrschen, sondern auch in Sachen Software ständig auf dem neuesten Stand sein. Müssen Unternehmen unter Preisdruck immer komplexere Innovationen entwickeln, stellt Nearshoring im Prinzip einen attraktiven Ausweg dar. Auf diese Weise lassen sich günstig zusätzliche Kompetenzen für Entwicklungsprojekte beschaffen. Doch um Teile der Produktentwicklung auslagern zu können, braucht es eine hohe Prozessreife. Die Entwicklungsprozesse sind indes häufig über die Jahre gewachsen und geprägt durch informelle Kommunikation sowie das Wissen und die Erfahrung einiger wichtiger Mitarbeitender. Eine solche Organisation bietet bei Inhouse-Entwicklungen ein hohes Mass an Effizienz und Flexibilität, erschwert aber das Auslagern von Entwicklungsaufgaben an Teams im Ausland. Die Entwicklungsprozesse zuerst aufwändig zu optimieren und erst danach auszulagern, wird den Bedürfnissen der Industrieunternehmen häufig nicht entsprechen. Dazu sind die Entwicklungsabteilungen zu stark vom operativen Geschäft unter permanentem Zeit- und Kostendruck beansprucht. Dennoch können auch solche Unternehmen Nearshoring nutzen und damit ihre Entwicklungsabteilung entlasten sowie gleichzeitig Kosten sparen. Gefragt ist ein pragmatisches Vorgehen, das den Bedürfnissen der Industriefirmen gerecht wird. Beispiel 1 Nearshoring des Testens Ein Unternehmen aus dem Maschinenbau entwickelt die Software für ein Produkt seit Jahren kontinuierlich weiter. Aus Gründen der Qualitätssicherung entschloss sich die Firma, die Entwicklung und das Testen eines neuen Release personell zu trennen. Wegen der günstigeren Kosten wurde beides nach Osteuropa verlagert. Um im vorgegebenen ehrgeizigen Zeit- und Kostenrahmen testen zu können, setzte man auf ein pragmatisches Vorgehen. Dennoch spielten Struktur und Methode eine zentrale Rolle. Mit allen Beteiligten wurden die Rollen und 11

12 Flexibilität mit Struktur Nearshoring unter Zeit- und Kostendruck Müssen Unternehmen unter Preisdruck immer komplexere Innovationen entwickeln, stellt Nearshoring im Prinzip einen attraktiven Ausweg dar. Auf diese Wiese lassen sich günstig zusätzliche Kompetenzen für Entwicklungsprojekte beschaffen. Doch um Teile der Produktentwicklung auslagern zu können, braucht es eine hohe Prozessreife Defect Probability Abb. 1 Risikomatrix zur Einordnung der Features anhand von Einfluss und Fehlerwahrscheinlichkeit Defect Impact World of Requirements World of Tests 15 * Feature (priorised) 26 * Use Case Test Case 39 * 198 * ~600 * Abb. 2 Verwendetes Metamodell zur Einordnung der verschiedenen Requirementsund Test-Artefakte Requirement Test Step *) Number for top prio items (6 or 9) 12

13 Nearshoring unter Zeit- und Kostendruck Flexibilität mit Struktur Verantwortlichkeiten geklärt. Darüber hinaus wurde ein gemeinsames Verständnis der zentralen Begriffe Feature, Requirement, Use Case, Test Case und Test Step sowie der Zusammenhänge zwischen ihnen erarbeitet und in einem Metamodell beschrieben (siehe Abb. 2). Somit war den einzelnen Teammitgliedern ihre Aufgabe klar. Diese Struktur muss nicht perfekt sein. Das Wichtigste ist, dass es sie gibt und sie von allen Beteiligten verstanden wird. So schafft sie zusammen mit der gemeinsam definierten Methode Sicherheit. Anschliessend wurden die Tests priorisiert. Die Basis dafür bildete eine Priorisierung der Funktionen. Diese wurden nach den Kriterien Business-Impact und Fehlerwahrscheinlichkeit rangiert (siehe Abb. 1). Dadurch konnte man innerhalb kurzer Zeit die wichtigsten Tests ausführen und damit nachweisen, dass sich der Release auf einem guten Weg befindet. Durch das Erfassen der insgesamt notwendigen Testfälle konnten zudem quantitative Aussagen über die Abdeckung der Tests gemacht werden. Das pragmatische Vorgehen sorgte schnell und ohne grossen Zusatzaufwand für eine markante Qualitätsverbesserung des geplanten Release. Bei jedem Nearshoring-Projekt stellt sich die Frage, wie man die Zusammenarbeit organisiert. Dies hängt im Wesentlichen ab von der Art der Aufgaben, die ausgelagert werden, von der Prozessreife des Auftraggebers sowie vom Zeitrahmen. Grundsätzlich möglich sind ganz unterschiedliche Formen der Kooperation. Im vorliegenden Beispiel entschied man sich für die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Schweizer Testmanager. Auf diese Weise konnte der Zeitplan eingehalten werden. Die Mitarbeitenden in Osteuropa waren Juniors, was sich positiv auf die Kosten auswirkte. Eine solche Kombination setzt allerdings voraus, dass das Nearshoring-Team vom Schweizer Manager eng geführt wird. Bei diesem geschilderten Fall halfen das Metamodell vom Zusammenhang zwischen Requirements und Tests sowie die klare Rollenverteilung, Missverständnisse zu vermeiden. Die Verantwortung der Juniors war beim Testen begrenzt auf das Erstellen der Testfälle und Testprotokolle. Der Testmanager bereitete die Ergebnisse im Testreport auf. Auf diese Weise behielt er die Kontrolle (siehe Abb. 2). Gleichzeitig hatte er den Teammitgliedern enge Vorgaben beim Ausfüllen der Proto- 13

14 Flexibilität mit Struktur Nearshoring unter Zeit- und Kostendruck 14

15 Nearshoring unter Zeit- und Kostendruck Flexibilität mit Struktur Bei jedem Nearshoring-Projekt stellt sich die Frage, wie man die Zusammenarbeit organisiert. Dies hängt im Wesentlichen ab von der Art der Aufgaben, die ausgelagert werden, von der Prozessreife des Auftraggebers sowie vom Zeitrahmen. Grundsätzlich möglich sind ganz unterschiedliche Formen der Kooperation. Im vorliegenden Beispiel entschied man sich für die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Schweizer Testmanager. Auf diese Weise konnte der Zeitplan eingehalten werden. Die Mitarbeitenden in Osteuropa waren Juniors, was sich positiv auf die Kosten auswirkte. Eine solche Kombination setzt allerdings voraus, dass das Nearshoring-Team vom Schweizer Manager eng geführt wird. Daran zeigt sich erneut, dass Nearshoring sich für eine Vielzahl von Fällen eignet. Auch wenn die Prozessreife relativ niedrig ist und Kosten- und Zeitdruck gleichzeitig hoch, kann Nearshoring erfolgreich sein. Dies setzt allerdings einen Partner voraus, der Verständnis für die Bedürfnisse von Industrieunternehmen mitbringt und zudem in der Lage ist, Nearshoring auf pragmatische Weise umzusetzen. kolle gemacht. Das Excel-Sheet, mit dem sie arbeiteten, zwang sie zum Beispiel dazu, bei jedem von ihnen getesteten einzelnen Test Step einen Bezug zu einer Anforderung herzustellen. Als Resultat des Tests konnten sie lediglich zwischen okay, nicht okay oder nicht testbar wählen. Auch vom zeitlichen Aspekt her war die Führung eng. Der Schweizer Testmanager setzte den drei Testern mittels Telefonkonferenz zweimal pro Woche neue Prioritäten. Bei dieser Gelegenheit kontrollierte er zum einen den Fortschritt und besprach sowie klärte zum anderen offene Fragen der Tester. Dr. Thomas Meyer Kontakt: Beratertätigkeit: Project Management, Process Improvement André Horisberger Kontakt: Beratertätigkeit: Project Management, Requirements Engineering Das Beispiel zeigt erneut, dass Nearshoring sich für eine Vielzahl von Fällen eignet. Auch wenn die Prozessreife relativ niedrig ist und Kosten- und Zeitdruck gleichzeitig hoch, kann Nearshoring erfolgreich sein. Dies setzt allerdings einen Partner voraus, der Verständnis für die Bedürfnisse von Industrieunternehmen mitbringt und zudem in der Lage ist, Nearshoring auf pragmatische Weise umzusetzen. 15

16 Internationale Projekte Agil, kompetent und günstig Agil, kompetent und günstig Nearshoring anspruchsvoller Projekte Bei der Auslagerung von Entwicklungsprojekten ist man weder bei der Aufgabenstellung noch in der Methodenwahl eingeschränkt. Mit dem richtigen Vorgehen lassen sich auch agile Methoden wie Scrum nutzen und Aufgaben wie das Design einer Komponente outsourcen. Von Ladislav Guniš, Miroslav Majstrík und Matúš Kováčik Beteiligten Hunderte Kilometer getrennt voneinander. Die Praxis zeigt allerdings das Gegenteil. Vorgehensmodelle wie Scrum eignen sich sogar sehr gut für Nearshoring-Projekte. Höhere Qualität, mehr Flexibilität und kürzere Time-to-Market: Dies sind die Vorteile agiler Entwicklungsmethoden. Genau diese Eigenschaften zählen in einer Wirtschaft, in der die Innovationszyklen kürzer werden und der Wettbewerb intensiver. So erstaunt es nicht, dass Vorgehensmodelle wie Scrum sich in vielen Unternehmen bereits durchgesetzt haben und selbst grosse Projekte heute mit agilen Methoden durchgeführt werden. Zwei wesentliche Merkmale von Scrum sind kurze Iterationen und intensive Kommunikation zwischen den Teammitgliedern. Idealerweise sollte ein Scrum- Team in einem Raum zusammenarbeiten. Zum Nearshoring scheinen agile Methoden auf den ersten Blick nicht zu passen. Schliesslich arbeiten hier die am Projekt Beispiel 1 Aufbau eines Nearshoring-Projekts nach Scrum Ein weltweit tätiges Technologieunternehmen entwickelt zahlreiche Projekte nach Scrum. Aufgrund mangelnder Ressourcen fällt der Entscheid, die Entwicklung einer Komponente outzusourcen. Das Projekt soll ebenfalls nach Scrum abgewickelt werden. Der Product Owner, der für die Strategie des Projekts zuständig ist, sowie der Scrum Master, der auf der taktischen Ebene für das optimale Umfeld des Teams sorgt, arbeiten beim Auftraggeber. Das Scrum-Team selbst ist dagegen in Bratislava - in der Slowakei - stationiert (siehe Abb. 1). Begonnen hat man mit einer ausführlichen Aufbauphase. Während drei Monate arbeitete das externe Team direkt beim Kunden. Dabei lernten sich interne und externe Mitarbeitende kennen, die Kommunikationsprozesse wurden etabliert und das nötige Know-how transferiert. Es folgte eine Transferphase, während der die Entwicklungsumgebung in Bratislava aufgebaut und mit dem Kunden synchronisiert wurde (siehe Abb. 2). In der Entwicklungsphase arbeitet das vierköpfige Team in einem Raum. Für die Kommunikation mit dem Product Owner und dem Scrum Master in der Schweiz wird sehr stark auf verschiedene technologische Hilfsmittel zurückgegriffen. 16

17 Agil, kompetent und günstig Internationale Projekte Zum Nearshoring scheinen agile Methoden auf den ersten Blick nicht zu passen. Schliesslich arbeiten hier die am Projekt Beteiligten Hunderte Kilometer getrennt voneinander. Die Praxis zeigt allerdings das Gegenteil. Vorgehensmodelle wie Scrum eignen sich sogar sehr gut für Nearshoring-Projekte. 17

18 Internationale Projekte Agil, kompetent und günstig Bisher sind die Erfahrungen mit Scrum in diesem Nearshoring-Projekt sehr gut. Durch die intensive Kommunikation und die kurzen Sprints sind die Verantwortlichkeiten der Teammitglieder allen Beteiligten klar. Zudem ist der Projektfortschritt einfach zu verfolgen. Dadurch kann man bei Fehlentwicklungen schnell eingreifen und diese korrigieren. Für den Auftraggeber bedeutet dies, dass er die volle Kontrolle über das Projekt behält, ohne aufwändige bürokratische Kontrollstrukturen aufbauen zu müssen. Scrum Master Product Owner Kunde Team Partner Slowakei Abb. 1: Verteilung des Scrum-Teams T Aug 2010 Sep 2010 Dec 2010 Jan 2011 Elaboration Construction Transfer Construction/Integration Schweiz Slowakei Abb. 2: Ramp-up und Deployment des Teams Kosten Team Slowakei Auslagen etc. Kosten Team Schweiz Abb. 3: Netzwerkanbindung der Kundeninfrastruktur 18

19 Agil, kompetent und günstig Internationale Projekte Eine besonders wichtige Rolle spielen dabei Video- und Webkonferenzen, die ein Screensharing-Tool nutzen. So werden etwa die von Scrum vorgesehene Planungssitzung und die Retrospektive am Ende des Sprints als Live- Meetings durchgeführt. Dabei kann das Team dem Product Owner zum Beispiel die Oberfläche des eigenen Desktops zeigen. So kann sich der Product Owner mit eigenen Augen ein Bild vom fertig gestellten Inkrement machen. Zu den regelmässigen Video- und Webkonferenzen kommen häufige Telefongespräche und s hinzu. Dabei wählt das Team den Kommunikationskanal bewusst nach der Art der zu beantwortenden Frage. So wird etwa per Mail nach Präzisierungen von Requirements gefragt. Ergänzt wird die Kommunikation durch monatlich stattfindende Besuche. Da das slowakische Team innerhalb von einer Flugstunde erreicht werden kann, lassen sich diese Treffen effizient abwickeln. Bisher sind die Erfahrungen mit Scrum in diesem Nearshoring-Projekt sehr gut. Durch die intensive Kommunikation und die kurzen Sprints sind die Verantwortlichkeiten der Teammitglieder allen Beteiligten klar. Zudem ist der Projektfortschritt einfach zu verfolgen. Dadurch kann man bei Fehlentwicklungen schnell eingreifen und diese korrigieren. Für den Auftraggeber bedeutet dies, dass er die volle Kontrolle über das Projekt behält, ohne aufwändige bürokratische Kontrollstrukturen aufbauen zu müssen. Im Gegenteil: Die Vorteile von Scrum schnelle und flexible Entwicklung in hoher Qualität lassen sich auch bei Nearshoring nutzen. Voraussetzung ist allerdings eine transpartente Planung der Kommunikationsprozesse, -pfade und -tools. Dabei ist die technische Seite nicht zu unterschätzen. Soll etwa eine Unternehmenskommunikationslösung wie der Communication Server für das externe Team geöffnet werden, um Instant Messaging und Präsenzinformationen zu ermöglichen, verursacht dies einen beträchtlichen Aufwand. Die ausführliche Startphase kann indes nicht nur genutzt werden, um das Projekt sauber aufzugleisen, sondern auch um 19

20 Internationale Projekte Agil, kompetent und günstig Die Unterstützung des Auftraggebers ging in diesem Projekt deutlich über den vereinbarten Scope hinaus. Die externen Fachleute beeinflussten leztendlich die Architektur der gesamten Komponente. Nearshoring wird meist mit Kostenvorteilen und einer Linderung des Fachkräftemangels verbunden. Doch beim Auslagern nach Bratislava lassen sich nicht nur Kosten sparen und Projekte dank zusätzlicher Ressourcen schneller vorantreiben. Vielmehr erhält man auch Zugriff auf sehr gut ausgebildete Ingenieure, die in der Regel über einen Hochschulabschluss verfügen und nicht selten auch langjährige Erfahrung aufweisen. Deswegen lassen sich auch anspruchsvolle Projekte und Aufgaben auslagern. Die Vorteile, die Nearshoring bietet niedrigere Kosten und zusätzliche Ressourcen, bleiben auch bei diesen Vorhaben bestehen. VPN B2B Abb. 4: Kommunikationswege Customer Infrastructure (TFS) Partner Slowakei Instant Messaging Video Conf. Abb. 5: Kommunikation CH-Team Phone Monthly Visits SK-Team 20

21 Agil, kompetent und günstig Internationale Projekte das Know-how der externen Mitarbeitenden umfassend in das Projekt einfliessen zu lassen. Beispiel 2 Design einer Komponente Ein Grossunternehmen arbeitet mit einem externen Team in Bratislava zusammen. Die Aufgabe des Teams war nicht nur die reine Entwicklungsarbeit, sondern auch das Design der Komponente. Das Know-how der externen Fachleute war besonders geschätzt, weil es sich um eine Applikation handelte, die für das Unternehmen eher ungewöhnlich war. So kam etwa die Frage auf, ob das proprietäre Framework des Unternehmens auch für die zu entwickelnde Komponente optimal sei. Die slowakischen Spezialisten rieten zu einem Standard-Framework. Ein Rat, den der Projektleiter schliesslich auch befolgte. Die Unterstützung des Auftraggebers ging allerdings deutlich über solche Einzelfälle hinaus. Die externen Fachleute beeinflussten die Architektur der Komponente schliesslich deutlich. Nearshoring wird meist mit Kostenvorteilen und einer Linderung des Fachkräftemangels verbunden. Doch beim Auslagern nach Bratislava lassen sich nicht nur Kosten sparen und Projekte dank zusätzlicher Ressourcen schneller vorantreiben. Vielmehr erhält man auch Zugriff auf sehr gut ausgebildete Ingenieure, die in der Re- gel über einen Hochschulabschluss verfügen und nicht selten auch langjährige Erfahrung aufweisen. Deswegen lassen sich auch anspruchsvolle Projekte und Aufgaben auslagern. Die Vorteile, die Nearshoring bietet niedrigere Kosten und zusätzliche Ressourcen, bleiben auch bei diesen Vorhaben bestehen. Miroslav Majstrík Kontakt: Funktion: Professional Software Engineer Ladislav Guniš Kontakt: Funktion: Professional Software Engineer Matúš Kováčik Kontakt: Funktion: Professional Software Engineer 21

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