Edition Risikomanagement 2.1. Asset Liability Management im Kontext von Solvency II Von Professor Dr. Dr. h. c. Dirk Linowski

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1 Edition Risikomanagement 2.1 Asset Liability Management im Kontext von Solvency II Von Professor Dr. Dr. h. c. Dirk Linowski

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3 Inhaltsverzeichnis Vorwort 4 Der Autor 5 Asset Liability Management im Kontext von Solvency II 6 Veränderte Herausforderungen für Versicherungsunternehmen 6 Herausforderung Solvency II 7 Auswirkungen von Solvency II auf das Asset Liability Management von Versicherungsunternehmen 9 Integration externer Manager als Teil einer Problemlösung 11 Zusammenfassung 14

4 Vorwort Integriertes Risikomanagement ist in der Versicherungswirtschaft die Herausforderung in den kommenden Jahren. Die Volatilitäten an den Märkten und das Niedrigzinsniveau seit den späten 90er-Jahren führten dazu, Risiken der Kapitalanlage von Versicherungen im Spannungsfeld langfristiger Strategie, Renditeerfordernisse und Liquiditätsbedarfe stärker in den Fokus zu stellen. In der Versicherungsaufsicht überwogen dabei lange Zeit statische Ansätze und eine zu starke Anlehnung aufsichtsrechtlicher Anforderungen an die Bankenaufsicht, ohne die spezielle Situation der Versicherungsbranche ausreichend zu berücksichtigen. Hier hat ein Paradigmenwechsel eingesetzt. Solvency II ist ein weiterer Schritt in Richtung einer versicherungsspezifischen ökonomischen Gesamtrisikobetrachtung. Solvency II wird zu einer stärkeren Verzahnung des Kapitalanlagerisikos im Asset Liability Management in der Gesamtunternehmensbetrachtung führen. Ein aktives Risikomanagement wird dadurch an Bedeutung gewinnen. Es gilt, Anforderungen der Aufsichtsbehörden, Entscheidungen von Rating-Agenturen, Analysten-Research und interne Obergrenzen zu berücksichtigen. Asset-Management-Anbieter werden hierbei mit ihrem Know-how Versicherungen wertvolle Dienste leisten können. Der vorliegende Aufsatz Asset Liability Management im Kontext von Solvency II von Professor Dirk Linowski gibt einen guten Überblick über die anstehenden Herausforderungen. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre. Alexander Schindler Mitglied des Vorstands, Union Asset Management Holding AG 4

5 Der Autor Prof. Dr. Dr. h. c. Dirk Linowski ist Inhaber des Union Investment-Stiftungslehrstuhls für Asset Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin. Seine Schwerpunkte sind Financial Risk Management, Financial Derivatives, Portfolio Theory und Investments, Wirtschaftsstatistik und Wirtschaftsmathematik sowie angewandte Mikroökonomie. 5

6 Asset Liability Management Veränderte Herausforderungen für Versicherungsunternehmen Für die europäische Versicherungswirtschaft stand in der Vergangenheit vor allem das Prämienwachstum im Fokus ihrer Geschäftstätigkeit. In Deutschland herrschten in einem stark fragmentierten Markt Oligopolstrukturen, mit deren Hilfe die Prämien zumeist auf hohem Niveau festgeschrieben werden konnten. Der zum 1. Januar 1993 errichtete Binnenmarkt sorgte allerdings bald für einen frischen Wind der Veränderung. Aufgrund der Deregulierung des Versicherungsmarktes gerieten die Margen durch steigende Preistransparenz und die Konkurrenz ausländischer Gesellschaften sowie durch die in den Markt eintretenden Direktversicherer mehr und mehr unter Druck. 1 Mit Beginn des neuen Jahrtausends sahen sich die Versicherer dann einer zusätzlichen Herausforderung gegenüber: Für viele wurde es schwieriger bis unmöglich, die in der Vergangenheit oft als selbstverständlich empfundene und auskömmliche Verzinsung auf das eingesetzte Kapital zu erzielen. Eine weiteres Paradigma der Vergangenheit, dass nämlich Umsatz fast gleichbedeutend mit Gewinn ist, geriet damit unter die Räder. In der Konsequenz rückten das Kapitalanlagemanagement und hier besonders Ertrags- bzw. Wertorientierungskonzepte zunehmend in das Interesse der deutschen Versicherungsunternehmen. 2 Doch damit nicht genug. Durch Solvency II sieht sich die Versicherungswirtschaft seit einiger Zeit weiterem Veränderungsbedarf gegenüber. Zum einen sollen Versicherer künftig nur dort Versicherungsschutz anbieten, wo Risiken kontrollierbar und tragbar sind, z.b. aufgrund eines ausreichend verfügbaren Rückversicherungsschutzes. Zum anderen sollen die Versicherungsunternehmen mit einem entsprechend diversifizierten Portfolio sowohl auf der Aktiv- als auch auf der Passivseite sowie einem guten Risikomanagement weniger Eigenkapital vorhalten müssen. Versicherer mit besonders schwankungsanfälligen Versicherungssparten und hohem Risiko im Bereich der Kapitalanlagen werden somit in Zukunft mehr Eigenkapital oder Rückversicherungsleistung als bisher zur Verfügung stellen müssen. Kurz gesagt kommt es durch Solvency II für die deutsche Versicherungswirtschaft zu einem Paradigmenwechsel: weg von der bisherigen ausschließlich wachstumsorientierten Umsatzsteuerung hin zu einer wertorientierten Steuerung. Drei Beispiele für Fehlmanagement bzw. Fehlkoordination von Aktiva und Passiva sind die japanische Nissan Mutual Life, die amerikanische General American Life und die deutsche Mannheimer Leben. Nissan Life verkaufte in den 90er-Jahren individuelle Annuitäten und bot seinen Kunden eine garantierte Verzinsung in Höhe von 5 % bis 5,5 % an. Die Reinvestition der Anlagemittel von Nissan Mutual Life führte dabei zu einem inakzeptablen niedrigen Zinssatz. Der Rückgang der Renditen auf Staatsanleihen führte damit zu einer Lücke dergestalt, dass die garantierten Rechnungszinsen unterhalb der Renditen der Reinvestition lagen. Nissan Mutual war 1997 nach fünf Jahrzehnten der erste japanische Versicherer, der Konkurs anmelden musste. 3 General American Life zählte 1999 mit einem Anlagevermögen von 14 Mrd. USD zu den 50 größten Lebensversicherern in den USA. Am 30. Juli 1999 wurde das Unternehmen von Moody s herabgestuft. Neben konkurrenzfähigen Renditen erhielten die Investoren von General American Life die Zusicherung, ihre Wertpapiere mit einer siebentägigen Kündigungsfrist einlösen zu können. Kurz nach der Herabstufung brachen Zahlungsforderungen über das Unternehmen herein: Obwohl General American einen liquiden Vermögenswert im Umfang von 2,5 Mrd. USD besaß, so war dies bei Weitem nicht genug, um allen kurzfristigen Zahlungsforderungen nachzukommen. Dies führte zunächst dazu, dass der Versicherer innerhalb von zehn Tagen unter staatliche Aufsicht gestellt wurde und binnen eines Monats seine Unabhängigkeit an den Konkurrenten Metlife verlor. Mannheimer Leben hatte in den späten 90er-Jahren massiv am deutschen Aktienmarkt investiert. Der Index der deutschen Blue-Chip-Werte DAX wies im Zuge der Aktien-Baisse zu Beginn des 21. Jahrhunderts über die Jahre einen akkumulierten Wertverlust von ca. 58 % aus. Das Management der Mannheimer Leben versäumte insbesondere, rechtzeitig die Aktienquote zu senken. Im Unterschied zu den erstge- 1 ) Vgl. Eisen, R./u. a. (1990): Unternehmerische Versicherungswirtschaft Konsequenzen der Deregulierung für Wettbewerbsordnung und Unternehmensführung, Wiesbaden, 1990, S.5. 2 ) Vgl. Buck, H. (1997): Die Anwendung des Shareholder-Value-Konzepts zur Steuerung von Versicherungsunter nehmen, in: VW (23), Karlsruhe, 1997, S ) Bank of Japan: 6

7 nannten Unternehmen handelte es sich hier allerdings primär um ein bilanzielles Problem. Das Unternehmen war nicht in Liquiditätsschwierigkeiten und es hätte die Zinsgarantien der Kunden aus den laufenden Kapitalanlageerträgen bedienen können. Lediglich der Marktwert des Aktienportfolios war (erheblich) gesunken. Angesichts der Langfristigkeit des Lebensversicherungsgeschäftes bestand grundsätzlich nicht die Notwendigkeit, das Aktienportfolio zu den niedrigen Marktwerten zu liquidieren. Nur ein Kursverfall der Aktienmärkte über sehr lange Zeiträume i. S. v. zehn und mehr Jahren wäre problematisch gewesen. Hier ist zu bemerken, dass die fusionierte Banken- und die Versicherungsaufsicht nach Bankenregeln eher kurzfristig orientiert handelte. Mannheimer Leben wurde im Jahr 2003 ein Fall für den Protektor. Herausforderung Solvency II In der Versicherungswirtschaft besteht derzeit grundsätzlich die Tendenz, sich vergleichsweise noch zu wenig mit Solvency II auseinanderzusetzen, da sich das Vorhaben noch in der Genese befindet und die aktuelle Unsicherheit bei Basel II Auswirkungen auf Solvency II hat. In diesem Beitrag wird insbesondere auf Aspekte des Asset Liability Managements unter den bereits feststehenden Grundprinzipien von Solvency II referiert. Grundthese ist, dass mit Solvency II die Spezialisierung in der Finanzbranche weiterhin zunehmen wird. Die Folge: Insbesondere kleine und mittlere Versicherungsunternehmen werden in Zukunft verstärkt auf die Kompetenzen externer Dienstleister in der Kapitalanlage zurückgreifen müssen. Das Solvency-II-Projekt dient der verstärkten Harmonisierung der aufsichtsrechtlichen Regeln und Praxis sowie der Förderung der Integration der europäischen Versicherungsunternehmen in den europäischen Binnenmarkt. Aktuelle Schwerpunkte betreffen Deckungsrückstellungen, die Rolle der Aktuare im Aufsichtssystem, Solvenzkontrollen und Stresstests sowie die Schaffung interner und standardisierter Modelle. Wann Solvency II genau die Einführungsstufe erreicht, steht noch nicht fest. Wie die EU-Kommission selbst erkannt hat, handele es sich um ein derart großes Projekt, dass mit mehreren Arbeitsjahren gerechnet werden müsse, wobei das tatsächliche Format immer wieder Anpassungen oder Modifikationen anhand laufender Analysen erforderlich mache. Zeitplan von Solvency II heute Projektbeginn Ende Phase I Simulation der Entwurf der Europäische Beginn Phase II Säule I Richtlinien Richtlinien Die wichtigsten Vorarbeiten in der ersten Projektphase waren der so genannte KPMG-Report und der Sharma- Report. Im KPMG-Report 4 wurde versucht, solvabilitätsrelevante Bereiche zu identifizieren: Hierzu zählen Risiko und Risikomodelle, technische Verpflichtungen, Anlagenbewertung und Anlagerisiko, Rückversicherung, alternative Risikotransfer- und Risikominderungstechnik, potenzielle Einflüsse von Änderungen des Rechnungswesens, die Rolle von Ratingagenturen und vergleichende Analysen von Solvabilitätssystemen. Das Hauptfazit des Reports bestand darin, eine zu Basel II weitgehend analoge Drei-Säulen-Struktur als Basis für Solvency II vorzuschlagen. 4 ) Der Sharma-Report nähert sich dem Solvency-II-Projekt vom Standpunkt der Aufsichtsbehörden. 7

8 Drei-Säulen-Modell von Solvency II Solvency II Quantitative Anforderungen Aufsichtsrechtliches Überprüfungsverfahren Marktdisziplin Während Säule 1 hauptsächlich quantitative Anforderungen an die Solvabilität der Versicherungsunternehmen bestimmt, regelt Säule 2 die interne Kontrolle, das Risikomanagement sowie die Risikoüberwachung durch die Aufsichtsbehörden. Säule 3 befasst sich mit den Bestimmungen für Transparenz zur Förderung der Marktdisziplin. Bezüglich der Kapitalanforderungen empfiehlt der KPMG-Report eine Kalkulationsmethode, die Zeichnungsrisiko, Marktrisiko und Kreditrisiko berücksichtigt. Mit Blick auf die Kapitalanforderungen für operationale Risiken und Asset Liability Mismatch bleibt der Report zurückhaltend und vorsichtig. Zu den Kernaussagen beider Berichte zählt, dass Kapitalanforderungen zwar notwendig sind, allerdings derzeit nicht ausreichen. In Betracht gezogen werden müssen neben versicherungstechnischen mindestens auch Markt-, Ausfall-, Asset-Liability- und operative Risiken. 5 Dem folgte die EU-Kommission weitestgehend und schlug u. a. vor, zwei Niveaus von regulatorischen und damit verbindlichen Kapitalanforderungen einzuführen: Zielkapital und Mindestkapital. Das Zielkapital reflektiert dabei grundsätzlich das Kapital, das ein Versicherer benötigt, um eine vorgegebene niedrige Ausfallwahrscheinlichkeit zu überstehen. Die Berechnung des Zielkapitals muss somit die meisten tatsächlichen Risiken bei den Versicherern reflektieren und quantifizieren. Interne Modelle 6 können verschiedene Module haben, wobei Rückversicherungsdeckung, große Schäden, Zeithorizont und ein vorgegebenes Konfidenzniveau berücksichtigt werden. Das Mindestkapitalniveau soll hingegen als Auslöser für endgültige Aufsichtsmaßnahmen aufgestellt werden und leicht und objektiv zu berechnen sein. Die Kommission neigt dabei zu einer Kalkulation unabhängig vom Zielkapital ähnlich der der jetzigen Solvenzmarge. Bezüglich Säule 2 verlangen die aktuellen Richtlinien, dass die Versicherungsunternehmen über solide interne Kontrollmechanismen verfügen, um ein auf Versicherungsgeschäfte zugeschnittenes effizientes Risikomanagement zu gewährleisten. 5 ) Vgl. KPMG (2002), CEIOPS (2002).nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 6 ) Das neue EU-System gestattet den Versicherungsunternehmen, zur Kalkulation ihres Zielkapitals die Verwendung eigener interner Modelle anzuwenden. Diese müssen von den Aufsichtsbehörden anerkannt werden. 68

9 Zukünftig müssen die Versicherungsunternehmen einen Kapitalanlageplan vorlegen; ferner werden sie verpflichtet, ihr Asset Liability Matching und ihre Rückversicherungsstruktur darzustellen. Funktionen der Kapitalanforderung im Solvabilitätssystem 1. Die Kapitalanforderung gilt als verbindlicher Schwellenwert für einen Versicherer, um ohne wesentliche Restriktionen im Geschäft am Markt zu bleiben. Hat der Versicherer eine Solvabilität unterhalb dieser Grenze, so geht die Aufsichtsbehörde davon aus, dass das Risiko zu hoch ist. 2. Die Mindestkapitalanforderung ist ein Frühwarnindikator bei Versicherungsunternehmen. Eine Solvabilität unter dieser Grenze muss keinen strengen Eingriff der Aufsichtsbehörde nach sich ziehen, sondern gibt Anlass zur detaillierten Überprüfung des Unternehmens und zu abgestuften Korrekturmaßnahmen. 3. Die Kapitalanforderung schützt gegen Geschäftsschwankungen, d. h. sie erhält ein niedriges Solvenzrisiko aufrecht. Dieses Kapital ist üblicherweise bedeutend höher als die Schwellenwerte für automatische und verbindliche aufsichtsrechtliche Interventionen. Auswirkungen von Solvency II auf das Asset Liability Management von Versicherungsunternehmen Kapitalanlageentscheidungen der Versicherungsunternehmen werden grundsätzlich vor allem vom versicherungstechnischen Geschäft getrieben: So induziert in der Lebensversicherung die Produktgestaltung, inklusive Art und Umfang der gewährten Zinsgarantien sowie Höhe und Form der Überschussbeteiligung, entsprechende Anforderungen an das Rendite-Risiko-Profil der zu tätigenden Kapitalanlage. 7 Im Zusammenhang mit den internen Restriktionen ist die Anlagetätigkeit des Versicherers darauf auszurichten, das zur Verfügung stehende Kapital so zu investieren, dass die Erfüllung der eingegangenen Leistungsgarantien jederzeit gewährleistet ist. Kapitalanlagestrategien und abgeleitete Maßnahmen zur Maximierung des Anlageergebnisses sind ausschließlich insoweit zulässig, als sie die Erfüllung der Leistungsgarantien jederzeit sicherstellen. Für Versicherungsunternehmen, insbesondere für Kapitallebensversicherer, können Veränderungen der Zinssätze sowohl Einkommen, Liquidität als auch Solvenz stark beeinflussen. Die Koordination von Aktiva und Passiva hängt dabei im hohen Maße von den Schwankungen der Kapitalmarktrenditen ab. Die Notwendigkeit von ALM-Analysen als Unterstützung eines intelligenten und erfolgreichen Asset Liability Managements für die Versicherungswirtschaft ist somit offensichtlich. Derzeit stellt das Zinsänderungsrisiko das dominierende Risiko insbesondere bei Lebensversicherern dar, nicht nur aus Aspekten der Solvabilitätsanforderung, sondern ebenfalls aus Ertragsfähigkeits- bzw. Surplus-Überlegungen. Damit verbunden hat das so genannte Duration Gap Management wieder zunehmend an Beachtung gewonnen. Die Durationsverlängerung ist dabei nur ein möglicher, praktisch nicht isoliert zu betrachtender Zugang der Asset- Allokation, um Solvabilitätsanforderungen zu erfüllen. Unter Duration Gap bzw. Durationslücke wird die existierende Differenz der mittleren Laufzeit der Aktiva und der mittleren Laufzeit der Verbindlichkeiten verstanden. Das 7 ) Vgl. ebenda. Eine weitere wesentliche Restriktion ist das zur Verfügung stehende Gesamtbudget.nnnnnnnnnnnn 9

10 durchschnittliche Duration Gap deutscher Lebensversicherer wird derzeit auf ca. 7 Jahre geschätzt 8. Dieses Duration Gap dürfte aufgrund von Solvency II und IFRS wegen der unterschiedlichen Zinssensitivitäten der Aktiva und Passiva hauptverantwortlich für die Kapitalanforderungen der Versicherungsunternehmen sein. Im GDV-Modell zur Berechnung der individuellen Kapitalanforderung können dem Kapitalanlagerisiko ca. 90 % der Kapitalanforderung eines Lebensversicherers zugeordnet werden. Dieses so genannte G1-Risiko wird wiederum von den unterschiedlichen Zinssensitivitäten der Aktiva und der Passiva dominiert. Angenommen, der Bondpreis bzw. der Wert der Verbindlichkeiten sei P(y), dabei sei y das yield to maturity (YTM). Nun werde angenommen, dass YTM sich von y auf yε verändert, dabei stellt ε eine sehr kleine Zinsänderung dar. Die modifizierte Duration ist nun 3 MD = P(yε) P(y) ε 1 P(y) und unter Verwendung der Definition der Macauley-Duration D folgt D P(yε) = P(y) DP(y) ε = P(y) P(y)ε. 1y Unter der Maßgabe, ein von Zinssatzänderungen unabhängiges Portfolio zu kreieren, bestimmt sich die Anzahl der durch das Versicherungsunternehmen einmalig zu kaufenden Bonds N bei einem existierenden oder durch Neugeschäft gewonnenen Passivwertbestand, der durch P 1 bei korrespondierendem y 1 bezeichnet wird, näherungsweise durch (P 1 (y 1 ε) P 1 (y 1 )) N(P 2 (y 2 ε) P 2 (y 2 )) P = D 1 (y 1 ) ε P 2 (y 2 ) ε 1 ND 2 = 0. 1 y 1 1 y 2 D 1 P 1 (y 1 ) 1y 1 Damit folgt N =. D P 2 (y 2 ) 2 1y 2 Da Zinssteigerungen oder -verringerungen quantitativ unterschiedliche Auswirkungen auf die Bondbestände haben, wird bei verfeinerten Konzepten u. a. die so genannte Konvexität zur Schaffung risikofreier Portfolios herangezogen. 8 ) Vgl. u. a. Finke, Christian: Versicherungswirtschaft vom nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn 10

11 Für die Versicherungswirtschaft bedeutet dies, dass Anwendungen der Theorie arbitragefreier Märkte und erwarteter risikoloser Portfolios, die in der Bankenindustrie seit langem u. a. bei der fairen Bepreisung von Finanzderivaten Anwendung finden, Einzug halten dürften. Cash als risikofreie Anlageform dürfte mittelfristig dramatisch an Bedeutung verlieren. Als quasi-risikofreie Anlagen sollte Cash zukünftig sukzessive durch qualitativ hochwertige festverzinsliche Wertpapiere, deren mittlere Restlaufzeit zu der der Passiva korrespondiert, ersetzt werden. Grundsätzlich gilt auch hier, dass ohne Risiko, das viele kleinere und mittlere (Lebens-)Versicherungsunternehmen unter Solvency II nicht mehr eingehen können, auf der Anlageseite kein zusätzlicher erwarteter (!) Ertrag generiert werden kann. 9 Für die meisten deutschen Lebensversicherungsunternehmen impliziert dies den zukünftigen Einsatz von Fixed- Income-Portfolios mit einer Duration von mehr als zehn Jahren und einem durchschnittlichen AA/AAA-Rating. Praktisch werden somit Versicherungsunternehmen mit beschränkten Möglichkeiten, zukünftig Kapital aufzunehmen, sich in ihrer Asset-Allokation nicht sehr weit von AAA oder AA-Bonds wegbewegen können und damit Schwierigkeiten haben, ihren Kunden attraktive Verzinsungen zu bieten. Wenn bei der Bepreisung von Finanzderivaten durch Banken grundsätzlich a good bank is (almost) not betting gilt, sondern die Erträge primär aus der Differenz zwischen An- und Verkaufsdifferenz der Derivate stammen, bedeutet dies für die meisten kleineren Versicherungsunternehmen, dass diese bei Alleintätigkeit zumeist geringe Möglichkeiten haben werden, einträgliche Bid-Ask-Spreads und damit Erträge zu generieren. Dies wird die Zusammenarbeit solcher Versicherungsunternehmen mit Spezialisten befördern. Integration externer Manager als Teil einer Problemlösung Während das frühzeitige Eingehen auf die Forderungen von Solvency II grundsätzlich mit (späteren) Wettbewerbsvorteilen verbunden sein dürfte, ist dieser Übergang mit hohem Aufwand für Prozessaufbau, Ressourcen und Personal verbunden. Dies verlangt von den Versicherungsunternehmen einen höheren Kapitalbestand und kann somit die Eigenkapitalrendite kurz- und mittelfristig stark senken. Insbesondere für kleinere und mittlere Versicherungsunternehmen ist dieses Dilemma ohne Kooperationen mit Dritten kaum lösbar. Eine Auslagerung des Asset Managements inklusive eines professionellen Risikomanagementsystems kann hier die logische Konsequenz sein. (Die häufigste bereits verwendete Form des Outsourcings der Asset-Allokation ist die Anlage in so genannten Spezialfonds. 10 ) Unter Solvency II benötigen Versicherungsunternehmen gemäß den drei Säulen folgende Inhouse-Kompetenzen oder aber professionelle Unterstützung in Umsetzung, Risikobewertung und Überwachung: 11 Säule 1: Risikobewertung und Ermittlung des erforderlichen Eigenkapitals, Systemunterstützung und Lösungen für Datenverarbeitung und Risiko-Reportingsystem. Säule 2: Definition der Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozess im Risikomanagementsystem, Aufbau eines Risikoüberwachungssystems, Optimierung des internen Kontrollsystems und Minderung von Fehlern und deren Kosten. 9 ) Das Duration-Gap-Management-Konzept könnte ferner mit dem GDV-Modell kombiniert werden. (Durch die Steuerung des Duration Gaps kann die Solvabilitätsanforderung beobachtet werden.) 10 ) Vgl. Kranz/Weidenfeld (2002), Insurance Asset Management eine neue Dienstleistung, in: Versicherungswirtschaft, Heft 3/2002, S ) Vgl. www2.agens.de. 11

12 Säule 3: Beratung über Reporting und Transparenz, z. B. die Instrumente, der Turnus, die Struktur, der Umfang und Inhalt der zu veröffentlichenden Informationen. Kleinere Gesellschaften, insbesondere solche, deren Produktdiversifikation gering ist, werden grundlegend Probleme haben, die in Säulen 1 und 2 genannten Forderungen qualitativ hinreichend und zu vertretbaren Kosten im eigenen Hause zu erfüllen. Dies betrifft t sowohl Datenverarbeitung und -reporting, Risikobewertung als auch Risikoüberwachung. Demzufolge ist davon auszugehen, dass kleinere Gesellschaften zum Teil fusionieren oder fusioniert werden bzw. erfolgreich am Markt Kompetenzen einkaufen werden. Potenzielle Partner sind einerseits Unternehmen wie PWC und KPMG, Datenspezialisten und, das Asset Management betreffend, Kapitalanlagegesellschaften. Letztere können Versicherungsunternehmen bei folgenden Aufgaben unterstützen: Einheitliche Beratung und professionelles Risikomanagement Portfoliomanagement unter Berücksichtigung von HGB- und IAS/IFRS-Erfolgsrechnungsvorgaben Unternehmensspezifische Asset-Liability-Analysen Unterstützung bei der strategischen sowie taktischen Asset-Allokation Portfoliomanagement von Spezialfonds und Direktbeständen auf Basis der Vorgaben von Versicherungsunternehmen und der aufsichtsrechtlichen Restriktionen Konsolidiertes Reporting von Portfolio-Performance- und Risikokennzahlen einschließlich Vorbereitung des aufsichtsrechtlichen Meldewesens Entwicklung interner Modelle Elektronische Datenlieferung in die Bilanzbuchhaltungssysteme der Versicherungsunternehmen Dementsprechend können Versicherer nicht nur durch Spezialfonds 12 ihren Eigenkapitalbedarf senken, sondern auch durch externes Asset Management die Qualität ihrer Kapitalanlage sowie des Risikomanagements erhöhen. Nach einer Studie von Capgemini, Risikomanagement in Versicherungen und Solvency II, aus dem Jahre 2004 fassten zwei Drittel der deutschen Versicherungsunternehmen unterschiedliche Risikoarten zu einer Gesamtrisikoposition in einer zentralen Einheit zusammen. Lediglich die Hälfte der Unternehmen mit einer zentralen Einheit setzte tatsächlich eine integrierte Risikosteuerung ein. Die Umsetzung von Maßnahmen zur Anpassung der Risikomanagementstrukturen an Solvency II wurde zum damaligen Zeitpunkt noch nicht initiiert. Siehe Tabelle Seite 13: Auswertung des externen Asset Managements Versicherer, die zur Erreichung höherer Renditen häufiger Anleihen mit schwächeren Ratings und entsprechend auch höheren Ausfallwahrscheinlichkeiten kaufen, müssen künftig mit erhöhten Eigenkapitalanforderungen rechnen. Gerade hier kann durch eine Kooperation mit einer KAG der Spielraum erweitert werden. Dies lässt sich am Beispiel des überarbeiteten GDV-Modells veranschaulichen: Ausgangspunkt für die Festlegung des Kreditrisikos im SCR-Modell ist das Rating einer Emission. Ist dieses nicht bestimmt worden, so kann behelfsweise in einem ersten Schritt auf das extern vorgegebene Emittentenrating zurückgegriffen werden. Liegt für Emission und Emittent kein externes Rating vor, ist der betreffende Titel vorerst dem Bereich ohne Rating/non-rated zuzuordnen. Unter den Bedingungen der Nachprüfbarkeit und Transparenz kann der Versicherer jedoch auch intern abgeleitete Ratings vergeben. So können insbesondere nicht geratete Titel mit besonderen Eigenschaften oder besonderer Deckungsmasse den Ratingkategorien zugeordnet werden. Beispielsweise können Fixed-Income-Titel mit Gewährträgerhaftung und Pfandbriefe der Ratingkategorie AAA bzw. vergleichbaren Einstufungen zugeordnet werden. So kann die KAG als Asset Manager das Rating von schwächeren Fixed-Income-Titeln erhöhen und damit die Eigenkapitalanforderung an den Versicherer senken. 12 ) Bei einem Spezialfonds können kleinere und mittlere Versicherungsunternehmen mit relativ niedrigem Budget durch den Fondsanteilkauf ein höheres Diversifikationsniveau erreichen. Dies reduziert wiederum die Eigenkapitalanforderung im Hinblick auf das Konzentrationsrisiko. 12

13 Auswertung des externen Asset Managements Aspekte des externen Asset Managements Auswirkungen EK-Anforderung EK- Rendite Qualität des RM Mitwirkung der VU Erträge Steuern Rationale Entscheidungen Teilnahme am Entscheidungstreffen, Kapitalanlage-Know-how-Transfer Freie Auswahl des Zeitpunkts und des Verhältnisses der Ausschüttung Ersparung der Kapitalertragsteuer bei der Dividendenzahlung Minderung der abzuführenden Körpersteuer um die anteiligen Spezialfonds- Verwaltungskosten Ersparung der teuren Verwaltungsorganisation und trotzdem Kontrolle über den Anlageprozess Konditionen für Banken, Abnahme der Verwaltungsvergütung bei steigendem Fondsvermögen Verwaltungskosten Verwaltungsvergütung an die KAG Vermeidung der Fixkostenbelastung Kostendegressionseffekte Transaktionskosten Direkter Börsenhandel Ersparung von Verbuchungsaufgaben Niedrigeres Operationsrisiko Schnelle Anpassung durch Asset Manager EK- in der Marktnähe Anforderung Erhöhte Diversifikation Leistungen wie Anstaltslast oder Gewährträgerhaftung Einheitliche Einheitliche Reporting-Formate und Standards Performance-Standards Unterstützung bei Systeme bei KAGen mit Kennzahlen wie Entscheidungen zur Duration, Value-at-Risk oder Tracking Error Asset-Allokation ALM-Analyse Professionelle ALM-Lösungen ohne große Finanzbelastungen für kleine VU Elektronische historische und Transaktionsdaten als auch Bewertungsergebnisse nach Datenlieferung IAS-/IFRS-Standards sowie von der Aufsicht geforderten Informationen Interne Modellierung Professionelle Unterstützung auf Basis langjähriger Erfahrungen Erläuterung zu: = wirkt positiv auf...; wirkt negativ auf... 13

14 Zusammenfassung Auch wenn der Bezug zum aktuellen Dilemma um Basel II unleugbar ist und damit Anreize für die Unternehmen fehlen, die Umstellungsphase bereits zum gegenwärtigen Zeitpunkt einzuleiten, werden die Grundpfeiler von Solvency II mittelfristig bei deutschen Versicherungsunternehmen Eingang finden. Dieser Prozess wird die Kontrolle der Kapitalanlagerisiken verbessern. Dabei stellt das neue Solvabilitätssystem im Vergleich mit dem aktuellen Solvency I höhere Anforderungen an Eigenkapital und Risikomanagement. Solvency II schränkt die Versicherungsunternehmen bezüglich ihrer Entscheidungen über ihre Kapitalanlagestrategien ein. Säule 1 nimmt auf Risikomodellen basierend Kredit-, Markt- und Konzentrationsrisiken in die Kapitalanforderung auf: Je höher die Kapitalanlagerisiken, desto höher sind die Kapitalanforderungen vom neuen Solvabilitätssystem. Durch ihre Anforderungen an das Asset Management, das Asset Liability Management, Stresstests und die Offenlegung der Risikoinformationen stärken Säule 2 und 3 die Rolle der Aufsicht der Kapitalanlagen von Versicherungsunternehmen. Insbesondere mit Blick auf die Qualität der Asset-Allokation, aber auch auf die quantitative Modellierung und das Risikomanagement sind Anpassungsmaßnahmen durch die Unternehmen erforderlich. Risikomanagementsysteme werden zukünftig zumeist auf einem ALM-Kern aufgebaut sein, der die Bereiche Produktentwicklung, Veranlagungspolitik und Controlling abdeckt. Große, kapitalstarke Versicherungsunternehmen dürften zu den Profiteuren von Solvency II gehören, insbesondere dann, wenn sie in verschiedenen Sparten aus Lebens-, Sach- und/oder Rückversicherung diversifiziert sind. Hier sollten mittelfristig Anwendungen der in der Bankenindustrie wieder verstärkt angewandten Markowitz-Theorie zu erwarten sein. Versicherungstechnisch bedeutet dies, dass bei Anwendung solcher Modelle günstige Korrelationen zwischen den Ertragsverteilungen von unterschiedlichen Produktklassen oder Sparten die Kapitalanforderungen reduzieren werden. Vor allem kleinere und mittlere Versicherer, welche die notwendigen Ressourcen nicht allein aufbringen können, werden vermehrt mit externen Dienstleistern zusammenarbeiten müssen oder mit zum Teil existenziellen Problemen konfrontiert werden. Grundsätzlich ist die Kapitalanlage (inkl. Asset Management und Kapitalanlagerisikomanagement) zur Auslagerung geeignet. Es ist somit zu erwarten, dass Solvency II zu einer weitergehenden Spezialisierung im europäischen Finanzsektor führen wird, insbesondere dass Versicherungsunternehmen durch Solvency II engere Kooperation mit KAGen 13, EDV- und Reporting-Dienstleistern sowie Rückversicherern eingehen werden. Die Oligopolstruktur der Finanzindustrie dürfte unter deutlich veränderten Rahmenbedingungen und mit zum Teil neuen spezialisierten Hauptplayern grundlegend erhalten bleiben. Ob das Gros der zu vergebenen Dienstleistungen wie Asset Management, Research, EDV und Reporting von spezialisierten Dienstleistern oder von Großauftragnehmern übernommen wird, bleibt zunächst abzuwarten. Versicherungsunternehmen, die ihre Rentabilität und Flexibilität in der Tarifierung behalten wollen, müssen wettbewerbsfähige Kapitalerträge erwirtschaften. Dabei müssen die Anlageabteilungen vielerlei Restriktionen berücksichtigen: interne Obergrenzen bei der Wahl der Assetklassen, Anforderungen von Aufsichtsbehörden, Entscheidungen von Rating-Agenturen und Research von Analysten. Sie müssen die Risiken ihrer Kapitalanlagestrategien sorgfältig entsprechend den versicherungstechnischen Verpflichtungen abwägen. Angesichts dieser Herausforderungen kann es sich selbst für Versicherer mit beträchtlicher Anlagekompetenz lohnen, einen Teil ihrer Asset-Management- Kompetenz nach außen zu vergeben. 13 ) Es werden ferner Veränderungen der Gesamtpolitik der KAGen erwartet, insbesondere die Weiterentwicklung der mathematischen Methoden der weltweiten Risikodiversifizierung betreffend. 14

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16 Herausgeber: Union Investment Institutional GmbH Wiesenhüttenstraße Frankfurt am Main Diese Broschüre wurde mit großer Sorgfalt entworfen und hergestellt, dennoch wird die Haftung auf grobes Verschulden beschränkt. Änderungen vorbehalten. Stand: Juni 2007