magazin musste seine Funktion neu erfinden Der Einkauf

Transkript

1 magazin Business Transformation in der Praxis II/2014 Einkaufen in China Aufbau eines Lieferantennetzwerks Trends im Einkauf Mit den richtigen Zutaten den Vorsprung sichern Airlines Erfolgsfaktoren im Wettbewerb Der Einkauf René Pape, international gefeierter Opernstar, zieht im Interview Parallelen zwischen Opernwelt und Unternehmensberatung. musste seine Funktion neu erfinden Über die veränderte Rolle der Einkäufer in Unternehmen spricht Eva Wimmers von der Deutschen Telekom II/2014 h&z magazin 1

2 Zur Sache Konzepte für die Zukunft Dr. Thomas Zachau Einkauf und Supply Chain, das sind in unserem Herbst-Newsletter traditionell die Hauptthemen. Der Grund sind 50 h&z Projekte im Jahr, die genau darauf fokussieren. Dazu gehört beispielsweise die komplette Neuorganisation der Supply Chain bei einem weltweiten Konsumgüter-Konzern mit den Fragen: Wo hängt die Supply Chain Planung? Wie zentral ist der Einkauf? Wie lassen sich In- und Outbound-Logistik viel enger koordinieren? Oder ein weiteres, kleines Projekt bei einem Autozulieferer, der noch schnell Materialkosten in diesem Jahr sparen möchte. Geht das in so kurzer Zeit?? Ja, das geht. Kaum ein Bereich ist so konstant wie der Einkauf obwohl theoretisch schon immer wichtig, wird er in Realität schon immer unterschätzt. Erst ganz allmählich rappelt sich der Einkauf zu einer wichtigen strategischen Schlüsselposition. Im Fokus stehen dabei zwar immer noch günstige Preise, inzwischen kommen jedoch auch Managementfunktionen und Entscheidungen hinzu. Sie betreffen das Portfolio und die Produktentwicklung, die Einbindung in große Projekte, deren Ausgestaltung und auch langweilige Themen, wie das Sicherstellen von Compliance in den Einkaufsprozessen. In einem Interview mit zwei h&z-fachkollegen beschreibt Eva Wimmmers, Senior Vice President Procurement bei der Deutschen Telekom AG, wie die Rolle eines Einkäufers heute verstanden werden muss (Seite 6). China gilt nicht nur für große, sondern auch für mittelständische Unternehmen als spannender Lieferantenmarkt, bei dem es allerdings einige landestypische Besonderheiten gibt. Um Sie als Kunden optimal zu unterstützen, hat h&z in vielen Projekten mit Fiducia Management Consulting eine enge Kooperation erprobt. Fiducia ist unser Beratungsarm in China, mit Sitz in Hongkong, Shanghai und Shenzen, und verfügt über beste Kenntnisse im chinesischen Markt (Seite 12). Welche Verfahrensweisen es bei Verhandlungen im Einkauf gibt, erfahren Sie von unseren Einkaufsexperten auf Seite 15, inklusive konkreter Tipps für eine gelungene Gesprächsführung. Aktuelle Trends im Einkauf beleuchten h&z-experten mit Beispielen aus der Automobilbranche und dem Süßwarenkonzern Ferrero (Seite 18). Und auf Seite 20 erläutern unsere Airline- Spezialisten, wie ein ganzheitlicher Ansatz die Zukunft im Einkauf generell und speziell bei den deutschen und europäischen Airlines sichert. Ob Sie im Einkauf tätig sind oder nur einkaufen: Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen! Ihr Thomas Zachau Vorstand IMPRESSUM Herausgeber h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstr. 5, München, Tel. +49 (0) , Fax +49 (0) , Konzept und Umsetzung living-crossmedia GmbH&Co.KG (lcm), München, Grafik Julia Roll (lcm), Redaktion Dr. Detlef Tietze, h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstr. 5, München, Tel. +49 (0) Projektleitung Ursula Kronenberger (lcm), Druckerei Bosch-Druck GmbH, Ergolding, Repro Peter Becker GmbH, Würzburg, Papier Inaset Plus Laser FSC-zertifiziert Fotos h&z, fotolia.de 2 h&z magazin II/2014

3 Intern Zwei Neuzugänge im h&z Management-Team In diesem Jahr kamen mit Dr. Silke Mayer und Dr. Elmar Sauerwein zwei neue Principals zu h&z. Dr. Silke Mayer hat mehr als 18 Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung. Ihre Schwerpunkte liegen in den Bereichen Einkaufsoptimierung, Produktkostenmanagement, Lieferanteninteraktion und Verhandlungsmanagement. Daneben interessiert sich die studierte Wirtschaftswissenschaftlerin für spieltheoretische Konzepte und die Psychologie im Einkauf (z. B. Verhandlungskonzepte, Monopolmanagement) sowie mit zero savings für die Zukunftsvision im Einkauf. Vor ihrem Eintritt bei h&z war Dr. Silke Mayer unter anderem in China tätig. Als Vice President restrukturierte sie den Beratungsstandort und baute das Produktportfolio auf. Dr. Elmar Sauerwein hat seinen Branchenfokus auf der Öl- und Gas-Industrie. Hier betreut er Projekte in Einkauf, Restrukturierung, Strategie- und Geschäftsmodellentwicklung. Vor seinem Eintritt bei h&z war er bei einer anderen Beratung tätig. Dort hatte er unter anderem in der Mischrolle Interim-Manager/Consultant mehrere Jahre in Rumänien operative Verantwortung inne und baute die Geschäftsbereiche Private Equity und Restrukturierung auf. Auch arbeitete er in Ländern wie Algerien und Russland. Studiert hat Dr. Elmar Sauerwein in Innsbruck, aufgewachsen ist er in Pakistan und im Iran. Seine Liebe zu multikulturellen Projekten ist ihm bis heute erhalten geblieben. h&z WURDE ERNEUT ALS TOP-ARBEITGEBER AUSGEZEICHNET. Das Gütesiegel TOP COMPANY von kununu, der Bewertungsplattform für Arbeitgeber, tragen insgesamt nur 6 % aller bewerteten Unternehmen. II/2014 h&z magazin 3

4 Meldungen ZULIEFERER AUF DEM ABSTELLGLEIS? Über die Hälfte der deutschen Zulieferer im Schienenverkehr sehen sich im steigenden internationalen Wettbewerb eher schlecht aufgestellt. Das ist das Ergebnis einer Umfrage von h&z unter 25 Experten auf der diesjährigen Fachmesse InnoTrans. Je weiter man der Lieferkette folgt, umso geringer ist das Know-how: Von den Lieferanten geben nur noch 35 Prozent an, dass ihre Zulieferer den steigenden globalen Anforderungen gewachsen sind. Die größten Herausforderungen bestehen für die Unternehmen in der kostengünstigen Realisierung von individuellen Anforderungen. Um sich im weltweiten Geschäft für Verkehrstechnik zu behaupten, liegen in der Standardisierung und Modularisierung die zentralen Stellhebel, sagt Dr. Roman Bauer, Partner bei h&z. Dennoch investieren nur etwa 30 Prozent der befragten Unternehmen stark in diese Felder. Und obwohl die Zulieferer eher schlechter für die fortschreitende Internationalisierung der Branche gerüstet zu sein scheinen, sind die Zughersteller immer stärker vom technischen Wissen ihrer Zulieferer abhängig. Die Hersteller verlagern mehr und mehr Wertschöpfung an ihre Lieferanten, weiß Dr. Roman Bauer. Insgesamt stellen drei Viertel der Befragten eine steigende Abhängigkeit der Hersteller von ihren Lieferanten fest. Dr. Markus Contzen, bei h&z verantwortlich für M&A, prognostiziert: Die Zulieferindustrie wird aufgrund der sich verändernden Anforderungen bei Kunden und Märkten in den nächsten Jahren zunehmend einem Konsolidierungsdruck ausgesetzt sein. Mehr Informationen zur Studie finden Sie auf SUPPLY CHAIN- SONDERHEFT Anfang 2015 erscheint ein Supply Chain-Sonderheft, das aus verschiedenen Perspektiven heraus Impulse für das Geschäft gibt. Die Autoren beleuchten Trends im Supply Chain Management. Sie berichten über Anregungen aus der aktuellen Supply Chain-Forschung und über außergewöhnliche Supply Chains mit ihren neuen Ansätzen. Für diese Themen haben sich die h&z-experten unter anderem mit einem Marineoffizier, einem Eventmanager von Großereignissen und einem Südpolforscher unterhalten. Unser Ziel ist es, Anreize zum Querdenken zu geben, sagt Thomas Mrozek, Partner bei h&z und Leiter der Practice Supply Chain Management. Das Rad muss nicht immer neu erfunden werden. Viel zu selten werden das Wissen und die Erfahrung aus anderen Branchen genutzt. Bei Interesse können Sie sich unter für das Heft vormerken. LEBENSVERSICHERER IM ÜBERLEBENSKAMPF Die sich zuspitzende finanzielle Situation setzt Lebensversicherer zunehmend unter Druck. Sorge bereitet ihnen vor allem das rückläufige Neugeschäft. In einer Analyse der h&z Unternehmensberatung und des Fachmagazins procontra überzeugen lediglich fünf Versicherer mit ausgezeichneter Leistungsstärke. Das sind die Alte Leipziger, Europa, Allianz, Hannoversche und die Versicherungskammer Bayern. Am unteren Ende der Skala stehen mit durchschnittlicher Performance Hamburger, Heidelberger, MyLife, PB Leben, Rheinland, Skandia und UniVersa. Für die Analyse wurden die Bilanzen der letzten Geschäftsberichte von 75 Versicherungsunternehmen in Deutschland bewertet. Damit deckt die Studie 96 Prozent des Lebensversicherungsmarktes ab. Der klassischen Lebensversicherung prognostiziert Sven C. Schumacher, Partner bei h&z, ein baldiges Ende. Was aber kein Aus für das Konzept Lebensversicherung bedeute. Sven Schumacher ist überzeugt, dass sie in anderer Form weiterhin ein wesentlicher Baustein der Altersvorsorge bleiben wird. Und dass Hybridprodukten und biometrisch ausgerichteten Lösungen die Zukunft gehöre. Sie können flexibel an die jeweilige Lebenssituation des Kunden angepasst werden. Bei Interesse an der Studie wenden Sie sich an Sven C. Schumacher, 4 h&z magazin II/2014

5 Meldungen KOSTENOPTIMIERUNG: ZWEI VERGESSENE ASPEKTE Klassische Ansätze der Kostenoptimierung haben in den Unternehmen heute einen hohen Reifegrad erreicht. Um weitere Sparpotenziale zu erschließen, sind neue Modelle gefragt. h&z hat im Rahmen eines Einkaufsprojekts für einen großen deutschen Konzern das sogenannte Sourcing Model Framework entwickelt und wiederholt eingesetzt. Mit ihm wurden Einsparungen im zweistelligen Bereich erzielt. Das Besondere am Sourcing Model Framework: Es berücksichtigt die bisher meist fehlende situationsspezifische Kostenoptimierung und vereint interne und externe Modelle der Zusammenarbeit. Das ermöglicht eine ganzheitliche Kostenoptimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens. Zu den Unternehmen, die stets neue Ansätze der Kostenoptimierung erproben, gehört der Leuchtmittelhersteller OSRAM. Am Sourcing Model Framework begeistert den zuständigen Projektleiter Felix Englberger vor allem der ganzheitliche Blickwinkel auf Warengruppen. Um die Bedeutung und die Anwendung der Methode zu steigern, befürwortet das Einkaufsmanagement von OSRAM, künftig regelmäßig alle Warengruppen der Analyse der Sourcing Models zu unterziehen und die daraus abgeleiteten erforderlichen Maßnahmen als festen Bestandteil in jede Warengruppenstrategie zu integrieren. Den kompletten Artikel finden Sie als Download unter STUDIE WIEDERANLAGEN: TRANSFORMATION STATT RESIGNATION Das Geschäft mit der Wiederanlage schwankt seit Jahren und damit auch ihr Erfolg. Läuft das Neugeschäft mit den Lebensversicherungen gut, spürt das die Wiederanlage negativ. Sinken die Zahlen im Neugeschäft, steigen die der Wiederanlage, wie das derzeit der Fall ist. Neben dieser Dynamik verstärkt sich zunehmend die Konkurrenz durch Dritte, unter anderem durch Banken, Sparkassen und sonstige (Finanz-)Dienstleister. Sie beeinflussen das Geschäft weitaus stärker als allgemeine Herausforderungen des Marktes, wie zum Beispiel das Digitale Business, so die Auskunft von über 25 Unternehmen mit knapp 50 Prozent Marktanteil. Wichtigster Dreh- und Angelpunkt in der operativen Handhabung der Wiederanlage ist seit Jahren der Vertrieb. Ihn gilt es mit nachhaltigen Ansätzen zu verbessern, um den nachhaltigen Erfolg in der Wiederanlage zu steigern. Die ersten Wettbewerber warten mit neuen Geschäftsansätzen auf, die in Richtung eines umfassenden Kundenwert-Managements gehen, erklärt Hans Eder, Director Financial Services bei h&z. Insgesamt, so das Fazit von h&z und den Vertriebs- und Wiederanlageprofis von SMC Schmidt Management Consulting, bedürfe es einer ganzheitlicheren Betrachtung und Handhabung der Wiederanlage mit einem innovativeren Blick auf Produkte, Prozesse und den Vertrieb. Bei Interesse an der Studie schreiben Sie an Hans Eder, II/2014 h&z magazin 5

6 Titel Einkauf 3.0 Vom Besteller zum Performer Soziale Kompetenz, hohe Flexibilität und großes Wissen über den Lieferantenmarkt erfolgreiche Einkäufer erfüllen heute Management-Aufgaben und agieren auf Augenhöhe mit ihren Fachkollegen. h&z sprach mit Eva Wimmers, Senior Vice President Procurement Deutsche Telekom AG, über die Zukunft des Einkaufs 6 h&z magazin II/2014

7 Titel II/2014 h&z magazin 7

8 Titel IM h&z-interview Eva Wimmers ist Senior Vice President Group Procurement der Deutschen Telekom AG. In dieser Funktion hat sie die CPO-Rolle bei der Deutschen Telekom inne und ist damit weltweit für den gesamten regionalen und segmentspezifischen Einkauf sowie für strategische Einkaufstools und Systeme verantwortlich. Seit 1. Januar 2013 ist sie außerdem Mitglied im Aufsichtsrat der T-Systems International GmbH und Mitglied im Board of Directors bei BUYIN, dem Procurement Joint Venture zwischen der Deutschen Telekom AG und Orange. Eva Wimmers besitzt einen Bachelor in Rechtswissenschaften der Johann Wolfgang Goethe-Universität in Frankfurt, einen Bachelor in Business Administration sowie ein Marketing Zertifikat der Webster Universität in Genf. Frau Wimmers, Sie sind seit über drei Jahren Konzern-Einkaufsleiterin der Deutschen Telekom AG. Was waren die bedeutendsten Veränderungen im Einkauf in den letzten Jahren? Das Beständigste am Einkauf der letzten zehn bis 15 Jahre war und ist, dass er sich ständig verändert und seine Funktion immer wieder neu erfinden musste. Das hat auch das Selbstverständnis seiner Aufgaben und sein Verhältnis zum Kunden geprägt. Die Transformation des Einkaufs von einem internen Service zu einer Funktion ist aktuell in vielen Unternehmen in vollem Gange. Dies bedeutet, dass der Einkauf nicht nur auf Anweisung der Fachseite agiert, sondern auch eigene Einkaufs- Strategien und Positionen zu Lieferanten und Produkten einnehmen kann. Hat sich im Rahmen dieser Transformation die Rolle der Einkäufer verändert? Anfangs drehte sich alles um die Beschaffung. Der Einkäufer war in erster Linie ein Besteller. Danach hatte er als Administrator zunehmend mehr Verantwortung, und seine Rolle glich verstärkt der eines echten Verwalters und schließlich der eines Contract- Managers, der anfängt, über Einkaufsstrategien nachzudenken. So wurde der Einkäufer zu einem echten Vendor Manager, der 8 h&z magazin II/2014

9 Titel Lieferanten gezielt steuert. Dann kamen immer mehr strategische Management-Aufgaben, beispielsweise Cash-Flow-Management, dazu, sodass der Einkäufer heute ein echter Functional Leader ist. Wie kommt man dahin? Die Voraussetzung für die Funktion ist es, dass der Einkauf bei allen Ausgaben und Investitionen eingebunden ist. Und zwar schon ab der Designphase. Er hat deutlich höheren Einfluss auf die Kosten, wenn er in dieser Phase bereits beteiligt ist. Dazu muss der Einkauf ein vollwertiges Mitglied in den Boards sein, wo die Investitionsentscheidungen entstehen und getroffen werden. Es genügt nicht, nachträglich informiert zu werden. Um in diesen Boards auf Augenhöhe zu agieren, muss sich der Einkäufer mit dem Lieferantenmarkt und den Produkten auskennen. Er muss die Business-Anforderungen und die Möglichkeiten des Demand-Shapings kennen, um gemeinsam mit den Fachkollegen die kommerziellen Ziele umzusetzen. Können Sie uns erläutern, was Sie unter Demand-Shaping verstehen? Wir verstehen darunter, dass der Einkauf mit entscheidet, was und nicht nur wie eingekauft wird. Der Einkauf alleine ist ein zahnloser Tiger, daher nutzen wir ein Twinship-Modell, bei dem der Einkauf zusammen mit der Fachseite als Tandem agiert. Einkauf und Fachseite stehen in einem Dialog, der schon in der Designphase anfängt und den gesamten Lebenszyklus des Produkts überdauert. Sie bestimmen gemeinsam Richtung, Geschwindigkeit und in welchem Gang gefahren wird. Dabei tauscht das Duo je nach Situation flexibel den Lead, aber der Dialog bleibt eng mit Blick auf ein gemeinsames Ziel. Brauchen Einkäufer in Zukunft andere Eigenschaften als früher? Die wichtigsten Fähigkeiten eines modernen strategischen Einkäufers sind heute auf jeden Fall diese: Er muss Bandbreite haben, das heißt, er muss sein Handeln, seine Tonalität und seine Strategie der Situation und dem Gegenüber anpassen und je nach Firmenkultur agieren können. Zweitens muss er echt zuhören können viele People matter most. Einkäufer können nur reden und nicht zuhören. Aktives Zuhören ist die Basis dafür, eine gute Strategie zu entwickeln. Und die dritte Fähigkeit ist das Treffen von Vereinbarungen trotz komplett divergierender Ziele. Es geht dabei nicht um einen Kompromiss, bei dem letztlich keiner bekommt, was er eigentlich wollte, sondern darum, die eigenen Ziele durchzusetzen und dabei aber Barrieren für das Gegenüber aus dem Weg zu schaffen. Das bedarf sicherlich einiger Schlüsselqualifikationen? Es geht immer darum, eine Beziehung zum internen Geschäftspartner aufzubauen und sich gegenseitig zu akzeptieren. People matter most heißt das bei uns. Und auch: All business is people business. Ein guter Dialog führt über ein gutes Netzwerk, Kontakte und Beziehungsmanagement. Hier muss man natürlich auch Mehrwert bieten können. Ohne Value add ist man kein gefragter Gesprächspartner. Es geht auch darum, als Team an den gemeinsamen Zielen zu arbeiten. Wichtig ist hier, dass sich die Ziele teilweise oder vollständig überlappen. Dabei hat ein moderner Einkauf, der akzeptiert werden will, auch Ziele, die sonst nur Fachseiten und Business haben. Und umgekehrt muss die Fachseite auch kommerzielle Ziele haben, die der Einkauf verfolgt, und wenn es nur ein Budgetziel ist. Die Teams sind mit einem Ziel und einer gemeinsamen Route dahin unterwegs. Die Deutsche Telekom ist ein etwas untypischer Telekommunikationskonzern, der neben den Telekom- und Mobilfunkdienstleistungen auch IT-Services anbietet. Was sind die Besonderheiten und Erfolgsrezepte für Ihren Einkauf? Wir sind gleichzeitig IT-Integrator mit der T-Systems und Telekommunikationsunternehmen, das in den Bereichen Mobilfunk, Festnetz und Applikationen in vielen Ländern aktiv ist. Daraus ergibt sich ein erhöhtes Einkaufsvolumen für unsere Firma. Wir kaufen dabei nicht nur für unseren Eigenbedarf, sondern haben einen sehr großen Bereich, der Leistungen für Kundenprojekte einkauft und damit den Vertriebskollegen bei T-Systems zur Seite steht, Klaus Katzer, Partner Business Development bei h&z. Klaus Katzer gehört h&z seit über zehn Jahren an. In dieser Zeit hat er auf internationaler Ebene mit zahlreichen Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen vornehmlich im Bereich Einkauf und Supply Chain Management zusammengearbeitet. Steffen Wenzel ist Senior Berater bei h&z und Mitglied der Practice Aviation & Security. Seine Schwerpunkte sind Strategie, Innovation und Organisation. Zusätzlich unterstützt er internationale Konzerne bei der Einkaufsoptimierung. II/2014 h&z magazin 9

10 Titel das sogenannte Client Procurement. Beide Bereiche müssen den Kunden verstehen, um eine bestmögliche Lösung mit optimalen Make- und Buy- Anteilen zu finden und kommerziell erfolgreich zu sein. Wer hier als Einkäufer arbeitet, der muss sehr vielseitig sein. Es geht um taktische Einkaufsmaßnahmen genauso wie um Produkt- und Projektkalkulationen mit dem Finanzbereich. Die Einkäufer müssen die Produkte verstehen, die unsere Delivery & Solutions Abteilungen anbieten, und sie müssen gleichzeitig vertrieblich getrieben sein. Ein Projekteineinkäufer deckt auf diese Weise manchmal sogar mehr Facetten ab als ein strategischer Einkäufer. Wie stellen Sie im Einkauf sicher, dass Kunden der T-Systems innovative und crossfunktionale Lösungen angeboten werden? Wir stehen im intensiven Dialog mit unseren Fachkollegen bezüglich der nächsten Innovationen im regelmäßig dort auftreten oder sogar kontinuierliche Teilnehmer sind. Ich selbst bin in sehr vielen Gremien, zum Beispiel im Vorstandsausschuss für Investitionen. Und neuerdings bin ich auch im Strategic Investment Committee der Deutschen Telekom vertreten. Dort sprechen wir über die Beteiligung an innovativen Firmen und Start-ups oder über unsere Anforderungen an neue oder noch zu kreierende Technologien. Sie arbeiten auch mit kleinen Firmen und Start-ups zusammen. Welche Herausforderungen stellen sich dabei im Lieferanten- Management? Unternehmen in den Bereichen Software und Internetdienste brauchen heute nicht mehr so viel Kapital, um eine marktbedeutende Stellung einzunehmen. Man kann als kleine Firma, ohne jahrelang am Markt gewesen zu sein, relativ Wir verstehen unter Demand Shaping, dass der Einkauf dabei mitredet, was eingekauft wird und nicht nur wie. Portfolio. Dazu gehören das Screening von neuen Lieferanten und das Eruieren von cross-funktionalen Produktlösungen. So kommen bei uns alle innovativen Produkte und Services, egal aus welchem Bereich, zusammen. Alle diese Produkte wachsen in bestimmten Geschwindigkeiten über die IP-Anwendung zusammen, und alle diese Produkte werden bei uns in Teams eingekauft. Dadurch können wir durch eine sehr enge Zusammenarbeit mit unseren Fachkollegen crossfunktionale Unterstützung bieten. Im Business Intelligence Cost Optimization Programm brainstormen beispielsweise Kollegen aus Product-Delivery, Finance, Sales, Partner-Management und Procurement cross-funktional zusammen, um neue Ideen im Fokus Demand Shaping aufzusetzen. Ist der Einkauf auch aktiv in das Innovationsmanagement eingebunden? Die einzelnen Manager sind Teil von Führungsteams der Fachkollegen, indem sie entweder schnell an Fahrt gewinnen. Die Internetindustrie liefert dafür viele Beispiele. Firmen mit 50 Mann können schon eine weltbeherrschende Stellung einnehmen. Wir haben mit Easy-to-Partner ein internes Programm aufgesetzt, um die Zusammenarbeit mit kleinen Unternehmen zu erleichtern. In diesem Zuge haben wir unter anderem den Standard-Rahmenvertrag für solche kleinen Partner auf fünf Seiten gekürzt. Auch die Kontaktstellen im Konzern haben wir verringert und so die Zusammenarbeit erleichtert. Unsere Kollegen im Trendscouting sind ausgerüstet mit sign-up -Verträgen, die sie direkt vor Ort auf ihrer Innovations- Scouting-Reise eigenständig zeichnen zu können. Trendscouting was bedeutet das für Ihr Unternehmen? Über bestehende Lieferanten, Partner und Kontakte suchen wir stets nach interessanten Firmen und Trends. Erscheint uns beispielsweise eine Lösung oder ein Produkt interessant, sehen wir uns das 10 h&z magazin II/2014

11 Titel genauer an und treffen uns mit dem Team. Daraus entstehen spannende Zukunftsszenarien. Lassen Sie uns einen Blick in die Zukunft werfen. Was sind aus Ihrer Sicht die Anforderungen des Einkaufs an künftige IT-Tools? Wir glauben an die Bedeutung, den Mehrwert und die Power von guten Einkaufs-IT-Tools und Systemen. Mit ihrer Hilfe kann auch ein durchschnittlicher Performer an Speed gewinnen. Wichtiger ist aber das richtige Mind-Set des Einkäufers. Hier haben wir vor drei Jahren eine Transformation gestartet, die den Kulturwandel im Einkauf unterstützt. Ziele sind eine stärkere Internationalisierung und eine engere Zusammenarbeit mit den internen Business Partnern, auch international, und der Dialog auf Augenhöhe mit unseren Lieferanten, sowie die dazugehörige Firmenkultur und das Engagement. Das verbessert das Verständnis füreinander. Aktuell sind wir genau in der Mitte des Programms. Welche Rolle spielt aus Ihrer Sicht die Internationalisierung des Einkaufs? Ein Einkauf, der nicht international agiert, also ein rein lokaler Einkauf, ist immer nur genau so groß wie das Geschäft in diesem Land. Wir glauben sehr stark daran, dass das optimale Sourcing-Modell pro Warengruppe und Subkategorie festgelegt werden muss. Das kann auch ein international gültiges Sourcing-Modell sein, bei dem festgelegt wird, lokal einzukaufen. Aber auch hier werden Dinge wie Rahmenvertragsmuster, Business-Modelle, KPI- Management international gesteuert. Im Grunde genommen ist jede Subkategorie in irgendeiner Form internationalisiert. Sie muss es sein, um eine starke Einkaufsposition zu haben. Das heißt, die Mischform macht es? Richtig, der Aufbau eines Einkaufs sollte sich auch danach richten, wo die Fachkollegen ihre Einkaufsentscheidungen treffen. Wenn wir bestimmte Technologien in unseren Ländern entscheiden, dann müssen auch unsere Einkäufer vor Ort in der entsprechenden Rolle und Position sein, um auf Board- Ebene akzeptiert zu werden. So sind Einkaufsleiter dieses Landes immer auch Teil unseres Extended- Management-Teams für den globalen Procurement Bereich. Wir betrachten uns als ein Einkaufsteam weltweit. Manche Kollegen haben lokale Jobs und manche haben internationale Jobs. Oder, um mit den Worten eines geschätzten Kollegen aus einer In der Funktion Einkauf geht es immer um Zusammenarbeit sei es intern crossfunctional oder extern mit Lieferanten erst dann liefert der Einkauf Best Value Add. unserer Ländergesellschaften zu sprechen: If you join procurement, you are per definition international and this is not necessarily because you procure internationally, but because it is our culture. Was ist Ihr Arbeitsmotto, dass Sie so erfolgreich gemacht hat und Sie in Ihre jetzige Position gebracht hat? Ich glaube an Menschen, ich glaube an unsere Produkte und ganz stark an das Netzwerk und die Kooperation. Menschen arbeiten in der Mehrheit gerne zusammen, wenn sie Vorteile darin sehen und wenn sie darüber Allianzen und Netzwerke aufbauen können. Unsere Teams sind besonders gut darin, Allianzen zu schließen, Sparringspartner zu sein und dann auch zu performen und delivern. In der Funktion Einkauf geht es immer um Zusammenarbeit wir sind dafür da, dem Konzern den Best-Value zu bringen, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Dafür brauchen wir keine 30 Seiten langen Berichte oder Präsentationen sprechen zu lassen. Die Ergebnisse sollen für sich sprechen: Deliver, don t just talk. Eine abschließende Frage: In welchem Moment haben Sie das Gefühl, im Einkauf genau den richtigen Job gefunden zu haben? Das Gefühl habe ich schon lange. Ich habe häufig die Chance gehabt, Fachaufgaben mit Einkaufsaufgaben zu kombinieren. Ich durfte über Portfolios entscheiden und habe Produkte mitentwickelt und gestaltet, während ich sie eingekauft habe. Ich möchte immer erst die Märkte und Produkte verstehen und baue daraus kommerzielle Modelle. Es ist die Mischung aus kreativer Innovationsseite, kommerzieller Einkaufsseite und den General-Management-Aufgaben, die ich über meine Sitze in den Unternehmensgremien wahrnehmen kann, die mich begeistern. Frau Wimmers, wir bedanken uns für das spannende Gespräch. II/2014 h&z magazin 11

12 Markt Einkaufen in CHINA Foto: leeyiutung - Fotolia.com 12 h&z magazin II/2014

13 Markt Einsparungen im zweistelligen Bereich das gelingt mit einem geeigneten Lieferantennetzwerk. h&z berät mit seinem Partner Fiducia seine Kunden beim Einkauf am chinesischen Markt und hilft ihnen, typische Fehler zu vermeiden Neben Konzernen suchen inzwischen auch immer mehr mittelständische Unternehmen Lieferanten im Reich der Mitte. Ob sie damit erfolgreich sind, hängt von der passenden Einkaufsstrategie ab und vom operativen Wissen über regionale Besonderheiten. Aktuelle Stolpersteine sind: fehlendes fachliches Know-how und unzureichende Qualitätssicherung. Ist man in kleinen Dingen nicht geduldig, bringt man die großen Vorhaben zum Scheitern. Konfuzius Etwa 18 bis 24 Monate dauert es, bis Einkauf und Lieferantenportfolio in China aufgebaut sind. Neben dieser zeitlichen Komponente erschwert die räumliche Distanz zwischen dem Hauptsitz des Unternehmens und seiner neuen chinesischen Fertigungsstätte eine reguläre Inbetriebnahme. Oft mangelt es außerdem an der Qualifikation der Bewerber und an ihren Englischkenntnissen. Einfacher ist es für Unternehmen, die bereits mit in China aktiven Zulieferern arbeiten. So können sie auf ein ähnliches Qualitätsverständnis zurückgreifen und ihre Produktanforderungen mit Ansprechpartnern diskutieren, die häufig ebenfalls in Westeuropa sitzen. Wer noch keine entsprechenden Kooperationspartner hat, dem können Geschäftspartner aus anderen Bereichen helfen, Lieferantenkontakte herzustellen. Es genügt nicht, zum Fluss zu kommen mit dem Wunsch, Fische zu fangen. Man muss auch ein Netz mitbringen. Konfuzius Unternehmen, die in den chinesischen Markt eintreten, erbringen in der Regel einen Teil der Einkaufstätigkeiten in Deutschland und einen Teil in China. Die genaue Verteilung hängt bei dieser Art hybrider Steuerung von der jeweiligen Unternehmenssituation ab. Zu Beginn der Auslandsaktivität wird tendenziell mehr von Deutschland aus gesteuert. Mit zunehmender Erfahrung vor Ort lässt das nach, und neue Partner kommen hinzu. Ein Experte leitet dann beispielsweise sogenannte Purchasing Offices aus dem Hauptsitz in Eu- ropa. Er baut den Einkauf und das Lieferantennetz in China auf. Allerdings ist der komplette Aufbau einer verlängerten Werkbank mit externen chinesischen Dienstleistern genauso selten wie eine langfristig komplett aus Deutschland heraus erfolgende, zentrale Steuerung. Seit sich China konsequent wirtschaftlich und technologisch geöffnet hat, ist es wesentlich einfacher, die richtigen Lieferanten zu finden. Ein Meilenstein in der schrittweisen Annäherung von China und dem Westen war der Beitritt zur Welthandelsorganisation (WTO). Chinesische Zulieferer betreiben zum Beispiel auf internationalen Handelsmessen aktives Marketing mit englischsprachigem Verkaufspersonal. So kann auch ein kleiner Mittelständler aus Europa chinesische Lieferanten kennenlernen und sie zumindest oberflächlich evaluieren. Trotz immer professionellerer Online-Tools, wie beispielsweise Alibaba oder Tmall, und qualifizierter Verkäufer empfiehlt es sich, die Lieferanten vor Ort selbst zu besuchen. Denn die technische Ausstattung in den Produktionshallen und die konkreten Arbeitsabläufe sind von großer Bedeutung. Bei dem persönlichen Termin ist es wichtig, das Senior-Team und die Eigentümer des Lieferanten kennenzulernen. Unter Geschäftspartnern in China gilt das als zentrales Signal, dass es sich um eine ernsthafte und langfristige Zusammenarbeit handelt. Nachdem das Netzwerk in China aufgebaut ist, muss eine enge Überwachung und Steuerung der Lieferanten erfolgen. Zwar wird mittlerweile auch hier standardmäßig über kommuniziert, aber gerade bei Themen rund um Qualität, Preis und Terminierung kommt es oft zu Missverständnissen nicht zuletzt aufgrund von Sprachbarrieren. Ein klares Vertragswerk und regelmäßiger persönlicher Kontakt helfen hier, Probleme zu vermeiden. Sowohl das unterschiedliche Qualitätsverständnis von europäischen und chinesischen Firmen als auch die oft großen Qualitätsschwankungen erfordern regelmäßige Kontrollen. Eine für den deutschen Markt verständliche Pro- Autor Stefan Kracht ist Geschäftsführer bei Fiducia Management Consultants. Er berät mittelständische Unternehmen beim Markteintritt und bei der Strategieentwicklung in China. Seit Frühjahr 2014 arbeiten Fiducia und h&z bei Aktivitäten im chinesischen Raum zusammen. Autor Markus Karlein ist Senior Berater bei h&z und Mitglied der Practice Einkauf. Seine Schwerpunkte sind Gestaltung von Einkaufsstrategien, Lieferantenmanagement und Maßnahmen klassischer Materialkostensenkung. II/2014 h&z magazin 13

14 Markt duktzeichnung reicht beispielsweise bei technischen Produkten nicht aus. In regelmäßigen Audits muss überprüft werden, ob sie tatsächlich verstanden wird und ob das Wissen, die Zeichnung umzusetzen, vorhanden ist. Menschen stolpern nicht über Berge, sondern über Maulwurfshügel. Konfuzius Eine große Herausforderung für viele Unternehmen ist es, eine stabile Belegschaft einzuarbeiten. Vor allem in chinesischen Ballungsräumen. Neben einem guten Gehalt, sehnen sich die meisten Arbeiter nach guten Positionen bei bekannten, großen Marken. Ergibt sich dort eine Chance, sind sie weg und mit ihnen das erworbene Fachwissen und die Fertigkeiten. Denn der Know-how-Transfer innerhalb der Belegschaft ist schlecht. Auch deshalb, weil der Teamgeist in chinesischen Produktionsunternehmen nicht aktiv unterstützt wird. Insgesamt sind Mitarbeiterwechsel der häufigste und schwerwiegendste Grund für Qualitätsschwankungen in chinesischen Werken. Im Vorteil ist, wer Mitarbeiter anstellen kann, die aus der Region rund um das Werk kommen. Gespräche mit erfolgreichen Unternehmen zeigen, dass dies ein zentrales Einstellungskriterium ist. Anders als Wanderarbeiter in den großen Städten sind lokal ansässige Mitarbeiter loyaler und tragen erheblich zur Sicherung der Qualität und zum Geschäftserfolg bei. Aufgrund des komplexen chinesischen Personalmarktes kann es sich bei der Besetzung von Führungspositionen lohnen, professionellen Beistand zu suchen. 6 TIPPS ZUR LIEFERANTENSUCHE Fragen Sie bestehende Kunden, ob der mögliche Lieferant als zuverlässiger Partner bekannt ist. Schicken Sie stets Ihren Prüfer zu einer ersten Qualitätskontrolle bei Ihrem neuen Lieferanten, und stellen Sie im Verlauf der Belieferung sicher, dass der Lieferant die Prozessfähigkeit beherrscht. Das heißt, dass er eine gleichbleibend hohe Qualität in der Serienproduktion gewährleisten kann. Beginnen Sie mit kleineren Aufträgen, die schrittweise ausgebaut werden können. Verlassen Sie sich nicht auf einzelne Hersteller, sondern bauen Sie gleichzeitig Alternativen auf. Beachten Sie regionale Unterschiede. Die inneren Provinzen Chinas haben weitaus weniger Erfahrung mit Exportprozessen als die großen Ballungsgebiete im Osten des Landes. Aber selbst innerhalb von Wirtschaftsregionen gibt es unterschiedliche Erfahrungsniveaus, ein Beispiel hierfür ist Guangdong im Süden Chinas. Erstellen Sie eine ehrliche Vollkostenrechnung, die alle Kostenfaktoren berücksichtigt u. a. Teilepreis, Lager, Transport, Zölle, sonstige Gebühren, Expatriate-Mitarbeiter, erhöhte Prüfkosten (AfA für Prüfmittel und zusätzliche Mitarbeiter in der Qualitätsabteilung) und Kosten der Unterstützung aus den Fachabteilungen des Hauptsitzes. Suchen Sie bei Bedarf Unterstützung von externen Partnern für Qualitätskontrolle und Lieferantensuche. Fiducia unsere Brücke zu China Als neuer Kooperationspartner unterstützt Fiducia Management Consultings die Geschäftsinteressen von h&z und seinen Kunden im chinesischen Wirtschaftsraum. Das Unternehmen hat mit seiner langjährigen Erfahrung ein breites Netzwerk an internationalen Partnern und hervorragende Kenntnisse des chinesischen Marktes. Mit fundiertem Wissen, was die Komplexität der chinesischen Wirtschaft betrifft, unterstützt Fiducia internationale Unternehmen bei ihren wirtschaftlichen Zielen in China. Fiducia ist ein unabhängiges Unternehmen, geführt von der Gründerfamilie Kracht. An den strategisch günstigen Standorten Hongkong, Shanghai und Shenzhen arbeiten über 100 Mitarbeiter. 14 h&z magazin II/2014

15 Tool Foto: pressmaster - Fotolia.com Der h&z Verhandlungs-Check Preisverhandlungen mit Lieferanten sind eine Kernaufgabe des Einkaufs und sie sind auch das Finale im Einkauf. Hier macht er entscheidende Punkte Zahlreiche Faktoren beeinflussen den Verhandlungserfolg. Dazu gehören: eine fundiert erarbeitete Warengruppenstrategie, Kenntnisse über Stärken und Schwächen der Lieferanten, Transparenz über die relevanten Beschaffungsmärkte, Verständnis der Interessen und Sachzwänge der Fachbereiche und des Managements. Für die Verhandlungsführung selbst steht dem Einkauf eine Vielzahl an Werkzeugen zur Verfügung. Sie können je nach spezifischer Beschaffungssituation und Taktik sinnvoll kombiniert und effizient eingesetzt werden. Die Einkaufsexperten von h&z erklären hier kurz die wichtigsten erfolgversprechenden Verhandlungsansätze mit ihren Besonderheiten und den geeigneten Einsatzsituationen: II/2014 h&z magazin 15

16 Tool Verhandlungsreihe (Sequential Negotiation) Klassischerweise werden Einkaufsverhandlungen ein- oder mehrmals persönlich und vor Ort geführt, basierend auf dem jeweils aktuellen Angebot. Während der Lieferant im Verhandlungsprozess direkt vor Ort Entscheidungen treffen muss, kann sich das anfragende Unternehmen in der Angebotsbewertung mehr Zeit lassen. Nach jedem Verhandlungsschritt werden die Ziele überprüft. Steht der Lieferant fest, das heißt, ist keine Wettbewerbssituation unter möglichen Lieferanten gegeben, sind andere Verhandlungsansätze vorzuziehen. Fünf Tipps zum richtigen Verhandeln 1. Besser improvisieren durch gute Planung. Sie können nicht alles in einer Verhandlung vorhersehen. Um auf spontane Angebote und Überraschungen zielgerichtet reagieren zu können, ist eine gute Planung wichtig. Analysieren Sie die Situation, stimmen Sie Verhandlungsziel und -taktik intern ab, und definieren Sie die Strategie mit dem möglichen Entscheidungsspielraum. 2. Eine Verhandlung hat viele Dimensionen. Lassen Sie sich nicht zu einseitigen Blitzentscheidungen hinreißen. Behalten Sie einen offenen Verhandlungsraum. Das gibt Ihnen auch die Chance, mehrdimensional zu verhandeln. Und auch Kosten, Aufwand, Effizienz sowie das Verhältnis zum Lieferanten sind zu berücksichtigen. 3. Value Creation geht vor Value Claiming. Konzentrieren Sie sich zunächst darauf, sämtliche Aspekte der Wertschöpfung in der Verhandlung auszuloten, bevor Sie darüber verhandeln. 4. Seien Sie einfach Sie selbst. Strategisch geschickt agiert nur, wer authentisch ist. Mit einem glaubwürdigen und rhetorisch angepassten Verhandeln stärken Sie die Beziehungsebene. Vorgespielte Rollen und rhetorische Tricks belasten hingegen die Atmosphäre in der Verhandlung. 5. Als Team auftreten. Berücksichtigen Sie bei der Zusammensetzung des Verhandlungsteams neben den Funktionen auch die jeweiligen Rollen und Positionen der Verhandlungspartner. Parallel-Verhandlung (Parallel Negotiation) Es finden zur gleichen Zeit mit allen konkurrierenden Lieferanten persönliche Verhandlungen statt. Für eine erfolgreiche Umsetzung sollte mindestens mit drei Lieferanten verhandelt werden. Die Gespräche werden von verschiedenen Teams geführt, die sich nach jeder Verhandlungsrunde besprechen. Preisliche Benchmarks helfen, intern und extern ein transparentes Vergabeverfahren sicherzustellen. Die Verhandlungsmethode eignet sich besonders für Standard-Produkte und -Services, bei denen die interne Abstimmung gering ist. Versiegeltes Angebot (Sealed Bid) Hierbei handelt es sich um eine besondere Form des elektronischen Einkaufs, entweder organisiert nach Art einer eauction oder eines ebiddings. Die eingeladenen Lieferanten geben verdeckt, das heißt ohne Kenntnis des Konkurrenzangebots, ein einziges Angebot ab. Diese Verhandlungsmethode wird oft eingesetzt, um sich bildende Kartelle zu brechen. Auch ist sie dann ideal, wenn die Vorbereitungszeit begrenzt ist. Allerdings sind sealed bids selten das Ende einer Verhandlung, das heißt, es wird im Anschluss weiter verhandelt. Elektronische Ausschreibung (ebidding) Bei dieser wettbewerbsintensiven elektronischen Verhandlungsführung geben Lieferanten nach festgelegten Kriterien, die unterschiedlich gewichtet sein können, ihre Angebote ab. Dabei kann das ausschreibende Unternehmen zwischen verschiedenen Bieterverfahren wählen. Das ebidding ist keine verbindliche Vergabe. Vielmehr fällt der Kunde die Entscheidung oftmals erst in einem zweiten Schritt, beispielsweise im Rahmen einer anschließenden eauction. 16 h&z magazin II/2014

17 Tool Erfolgreich verhandeln nach interner Analyse, guter Planung, mit Offenheit und Glaubwürdigkeit. Elektronische Auktion (eauction) Auf der Grundlage einer Beschreibung und konkret definierter Kriterien bezüglich Verhalten und Vorgehen bei der Auktion können Lieferanten ihre Angebote einreichen. Dabei werden über den Preis hinaus weitere Kriterien angeführt. Für den Erfolg der eauction müssen die teilnehmenden Lieferanten ein vergleichbares Angebotsportfolio aufweisen. Auch darf der Aufwand zur Vorbereitung einer eauction nicht unterschätzt werden; mindestens drei oder besser mehr Wochen sind je nach Beschaffungskonstellation zu kalkulieren. Lieferanten-Tag (Supplier day) Persönliche Zusammenkunft mit verschiedenen Lieferanten, mit denen an einem Tag unter zeitlichem Druck und oft unter Beteiligung des Top-Managements verhandelt wird. Der Lieferanten-Tag wird intensiv vorbereitet, damit am Ende noch vor Ort Verträge unterzeichnet werden. Dieser Verhandlungsansatz ist besonders erfolgreich, wenn in der Vergangenheit Beispiele schlechter Geschäftsentwicklung eintraten. Insgesamt hat das anfragende Unternehmen bei diesem Ansatz eine starke Position. Konzentrierte Verhandlung (Power Negotiation) Im Grunde knüpft die Konzentrierte Verhandlung an das Vorgehen bei einem Lieferanten-Tag an und überträgt es auf direkte persönliche Verhandlungen. Nach einem feststehenden Zeitplan werden Gespräche unter Beteiligung des Managements und betroffener Abteilungen und durch Moderation des Einkaufs geführt. Im Ergebnis sind kurzfristige Kosteneinsparungen möglich. Kombinierte Verhandlung (Advanced Negotiation Concept) Eine kombinierte Verhandlungsführung verbindet On- und Offline-Instrumente. Vor den Verhandlungen muss vor allem Klarheit über die Spezifikation, die gesamten Kosten und die Vergabespielregeln bestehen. Ziel des Verhandlungsansatzes ist es, sowohl eine enge cross-funktionale Abstimmung mit den Fachabteilungen als auch in jeder Verhandlungsphase den Wettbewerb unter möglichen Lieferanten aufrechtzuerhalten. Hierbei bedient man sich unter anderem in der Praxis erprobter spieltheoretischer Erkenntnisse. Ralf Schulz ist als Partner für das Beratungsfeld Einkauf bei h&z verantwortlich. In dieser Funktion betreut er große Einkaufsprogramme in multinationalen Projekten. Markus Karlein ist Senior Berater bei h&z und Mitglied der Practice Einkauf. Seine Schwerpunkte sind Gestaltung von Einkaufsstrategien, Lieferantenmanagement und Maßnahmen klassischer Materialkostensenkung. Foto: DragonImages - Fotolia.com II/2014 h&z magazin 17

18 Trends Im Wettbewerb innovativer Produkte sind nicht nur die Rezepte entscheidend, sondern auch die Zutaten. Wer den Einkauf als strategische Schlüsselposition begreift, kann sich den entscheidenden Vorsprung sichern. Trends im Einkauf Was wäre Nutella ohne Nüsse? Und ein moderner Automobilhersteller ohne die Kohlefaser Carbon? Einkauf folgt heute der Logik des Wettbewerbs Dr. Alexander Batran ist Projektleiter bei h&z und Leiter der Einkaufs-Practice bei h&z. Er betreut multinationale Unternehmen und Mittelständler bei deren Einkaufsorganisationsoptimierungs- sowie Materialkostensenkungsprojekten. Daneben ist er Dozent an der Universität St. Gallen. Im März 2009 beteiligt sich die Familie Quandt, Großaktionärin beim Automobilhersteller BMW, am börsennotierten Kohlefaserhersteller SGL Carbon. Zwei Jahre später steigt Wettbewerber Volkswagen ebenfalls dort ein, im Herbst 2011 dann auch noch der BMW-Konzern direkt. Im Juli 2014 kauft der italienische Süßwarenkonzern Ferrero (Nutella) den größten türkischen Haselnusslieferanten Oltan (500 Millionen Dollar Umsatz) zu einem nicht genannten Preis, um, wie es heißt, die Versorgungssicherheit eines der wichtigsten Rohstoffe jederzeit zu gewährleisten. Einkauf als Schlüsselposition Das sind Beispiele dafür, wie der Wettbewerb der Produkte sich vor allem an ihren Zutaten entscheidet. Und gelegentlich auch durch politische Krisen oder Naturkatastrophen in Zulieferregionen, in deren Folge fehlende Teile (und seien sie noch so winzig) ganze Wertschöpfungsketten zusammenbrechen lassen. Auslagern, Kosten drücken, preiswerte und zuverlässige Lieferanten an allen Enden der Welt finden so kennt man den Alltag der Einkäufer. Exklusivität sichern, um Nachhaltigkeit kämpfen, an Portfolio-Entscheidungen intensiv mitwirken so sollte sich die Rolle des Einkäufers zukünftig verändern. Denn die jahrelang geübte Strategie des Auslagerns und Delegierens von Aufgaben an Lieferanten wird zunehmend infrage gestellt. Grund sind die Trends unserer globalisierten Welt: vor allem die rasant beschleunigten Produktlebenszyklen, der Kampf um Exklusivität in einer Umgebung, in der man neue Technologien meist nur kurze Zeit für sich allein hat. Da kann die enge Kooperation mit Schlüsselzulieferern oder am Ende sogar ihre Übernahme kriegsentscheidend sein. September 2014: Der amerikanische Elektroautobauer Tesla plant zusammen mit der japanischen Panasonic eine gigantische Batteriefabrik in der Wüste von Nevada. Die massenhafte Batterieproduktion soll die Kosten des Schlüsselbauteils und damit des gesamten Fahrzeugs deutlich senken, um so für eine breite Schicht von Konsumenten erschwinglich zu werden. Hier kocht der Chef jetzt also selbst. Die klassische Make or buy-entscheidung scheint in Zeiten sich rasant wandelnder Geschäftsmodelle tatsächlich 18 h&z magazin II/2014

19 Trends in ganz neue Dimensionen vorzustoßen, wenn OEMs Kerntechnologie integrieren. Strategen und Risikomanager Dafür aber muss die Einkaufsabteilung in der Unternehmensorganisation an Gewicht gewinnen, sie muss vor allem mit der meist starken Entwicklungsabteilung auf Augenhöhe agieren. Nur wenn der Einkauf weiß, wie die Kundenwünsche der Zukunft aussehen und an welchen Innovationen die Entwickler gerade feilen, kann er seinerseits eine schlüssige Beschaffungsstrategie entwickeln. Aus Vorgabe- Erfüllern werden Wertschöpfungsmanager. Im Fokus stehen nicht mehr nur der unmittelbare Lieferant, sondern auch dessen eigene Nöte und Abhängigkeiten, also die gesamte Wertschöpfungskette. Statt sich allzusehr mit der Abwicklung von Bestellwesen und Rechnungsstellung aufzuhalten da kann man viel über automatisierte Prozesse vereinfachen, muss der Einkauf seine strategische Ausrichtung stärken. Er muss Kooperationen und Exklusivitätsvereinbarungen mit großen Zulieferern einfädeln. Und er muss kleine Zulieferer entdecken, mit deren smarten Erfindungen man sich im Wettbewerb unterscheiden kann. Nicht selten sitzen die klugen Köpfe und Patenthalter mittlerweile in China oder anderen entfernten Weltregionen, und es braucht Netzwerke und kompetente Mitarbeiter, um sie zu finden. Soziale Agenda als Wettbewerbsvorteil Auch das Risikomanagement wird zur nobelsten Aufgabe des Einkaufs. Dabei geht es nicht nur um Versorgungssicherheit in Zeiten knapper werdender Rohstoffe oder um mögliche Qualitätsrisiken. Es geht vor allem um Reputationsrisiken im Bereich der sozialen Verantwortung des Unternehmens. Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette lautet das Gebot der Stunde. Eine Vielzahl von Regeln ist da zu befolgen, vorgegeben von Börsenaufsichtsbehörden, nationalen und internationalen Gesetzeswerken, von Nichtregierungsorganisationen oder Rating-Unternehmen. Noch mehr tun muss, wer diese Regeln nicht nur einhalten, sondern sogar übertreffen will, um mit der sozialen Verantwortung als Marke im Wettbewerb zu punkten, ein eigenes Label zu kreieren, einen Standard zu setzen. Zukunftsfähig durch interne Vernetzung Der vielleicht wichtigste Schlüssel zum Erfolg liegt aber wie so oft in der Kommunikation im Unternehmen. Wir erleben es in unserer Beratungspraxis immer wieder: Das Produktmanagement kümmert sich um die Erschließung neuer Märkte, und der Einkauf bekommt es gar nicht mit. Plötzlich sollen neue Produktsegmente bedient werden oder mit dem bestehenden Produktprogramm ein ganz anderer Preispunkt, und die Beschaffer wissen nichts davon. Umgekehrt sollten aber auch die Einkäufer selber eine gewisse Holschuld empfinden und sich ständig die Frage stellen: Was ist am Markt los? Wo steht mein Unternehmen? Welche Marketingstrategie haben wir eigentlich? Um ein solches Miteinander abseits schöner Worte und Pläne zu gewährleisten, muss die Einkaufsorganisation einfach stimmen. Es gilt, die richtigen Prioritäten zu erarbeiten, die Abteilungen besser zu vernetzen, die Rollenprofile der Mitarbeiter genau zu definieren, neue Anforderungsprofile zu entwickeln, Schulungen anzubieten und neue qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Fazit Der Einkauf muss sich schnell weiterentwickeln und auf eine neue S-Kurve in Bezug auf Anspruch und Fähigkeiten kommen. Denn dadurch lässt es sich vermeiden, in einer immer anspruchsvolleren und dynamischeren Wirklichkeit der nächsten Jahre nicht in eine operative Abwicklerrolle und damit in die strategische Bedeutungslosigkeit zurückgedrängt zu werden! II/2014 h&z magazin 19

20 Wettbewerb Erfolgsfaktoren im globalen Wettbewerb zwischen Airlines Neue Wettbewerber, die Verlagerung geografischer Schwerpunkte und verschärfte Rahmenbedingungen zwingen deutsche und europäische Airlines, ihre Strategie zu überdenken. Bei steigendem Kostendruck wachsen die Erwartungen der Kunden an Angebot und Service. h&z nennt die wichtigsten Faktoren, die den Erfolg der Airlines unmittelbar und auch langfristig sichern Foto: dampoint - Fotolia.com