Integrierte IT Portfolioplanung

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1 Integrierte Portfolioplanung -en und _e als zwei Seiten einer Medaille Guido Bacharach

2 Ausgangssituation: Komplexe Umgebungen sportfolio

3 Ausgangssituation: Komplexe Umgebungen portfolio

4 Definition: smanagement Es existieren zwei Definitionen des soder Demand Managements: Als optimierender Einkaufsprozess, auch strategisches Ausgabe- oder Verbrauchs-Management genannt Analyse der Gründe für Ausgaben Ausgabenoptimierung nicht über Preis sondern über Menge Als zentral koordinierende -Funktion zur Identifikation von Unterstützungsbedarf auf der Fachseite Analyse und Verständnis dieses Unterstützungsbedarfs (gleich oder Demand) Sinnvolle Übersetzung und Implementierung dieses Unterstützungsbedarfs Im folgenden wird nur das smanagement betrachtet 4

5 Begründung für ein smanagement Dilemma: Unter normalen Umständen können Fach- bzw. Business-Abteilungen die Prozesse, mit denen sie arbeiten, nur schwer einem technisch orientierten Mitarbeiter vermitteln verstehen Mitarbeiter wenig von den Prozessen der Fachabteilungen Lösung des Dilemmas: Eine Organisation von Technik-versierten früheren Mitarbeitern der Fachabteilungen oder Business-versierten Mitarbeiter der -Abteilung (keine Tekkies ), die sowohl Fachabteilungen wie auch -Spezialisten verstehen und dort auch verstanden werden! 5

6 smanagement: Ziele Gewährleistung der Ziel- und serreichung der Kunden Kontrolle der Kosten in der Organisation Kontinuierliche Senkung der Kosten 6

7 smanagement: Beispielhafter Prozess Identifikation und Erfassung von en Konsolidierung und Diskussion des identifizierten Bedarfs Optimierung und Abstimmung der en Realisierung der en Abnahme der en (inklusive Rechnungslegung) 7

8 Demand und Supply Das Gegenstück zum Demand Management ( smanagement) ist das Supply Management ( Liefermanagement) Das Liefermanagement ist der Teil der, der die Kundenanforderungen letztendlich umsetzt (im Sinne von Softwareentwicklung, Produktion, Infrastruktur etc.) Das smanagement agiert als interner Auftraggeber für das Liefermanagement Wir unterscheiden drei Modelle des Zusammenspiels von s- und Liefermanagement Dezentraler Ansatz nzentraler Ansatz (Streng) Zentraler Ansatz 8

9 Demand und Supply: Dezentraler Ansatz Die n des Business kommunizieren ihre en an die Die hat eine eigene, vom Business unabhängige Struktur, nicht unterschieden in Demand und Supply Die Kommunikation läuft damit in einem n:m Verhältnis 1 1 Business Abteilung Abteilung Abteilung 9

10 Demand und Supply: nzentraler Ansatz Die n des Business kommunizieren ihre en an eine sorganisation Die sorganisationen sind wie ihre Business-Pendants organisiert Die Demand Organisationen kommunizieren mit den Lieferorganisationen zur Umsetzung 1 Business Die Lieferorganisationen sind nach den ihnen eigenen Prozessen strukturiert (unabhängig von den Business Organisationen) Vorteile zum dezentralen Ansatz: Die Business n diskutieren mit Leuten, die ihre en verstehen Die Umsetzer nehmen die en des Business in einer für sie verständlichen Form entgegen Demand 1 Demand Demand Achtung: Diese Organisationsform setzt eine von hinreichenden Komplexität voraus (für eine 1- Mann ist dieser Ansatz sicher nicht sinnvoll) Supply 1 Supply Supply 10

11 Demand und Supply: Zentraler Ansatz Alle n des Business kommunizieren ihre en an eine zentrale sorganisation Es gibt eine zentrale sorganisation, die alle en aufnimmt und entsprechend überarbeitet an spezialisierte sorganisationen weiterreicht Die darunter spezialisierten sorganisationen können dabei beliebig, ihren internen Prozessen folgend, organisiert sein Die sorganisationen kommunizieren mit den Supply Organisationen zur Umsetzung 1 Business Zentrale Demand Organisation Die Lieferorganisationen sind nach den ihnen eigenen Prozessen strukturiert Vorteile zum spartenzentralen Ansatz: Bei n- bzw. Prozess-übergreifenden en gibt es keinen Abstimmungsbedarf zwischen Business Organisationen und sorganisationen Die zentrale sorganisation koordiniert Kommunikationsschnittstellen Die Gefahr von Missverständnissen werden so minimiert Achtung: Diese Organisationsform setzt wie im dezentralen Ansatz eine mit hinreichender Komplexität, aber auch Fachbereichsorganisationen mit hinreichend komplexen en voraus Demand 1 Supply 1 Demand Supply Demand Supply 11

12 Bedeutung von en in der Wirtschaft e werden in Zukunft eine immer größere Bedeutung in der Weltwirtschaft haben Nach einer Studie der Deutschen Bank Research wird Die wirtschaft in 00 15% der Wertschöpfung liefern (in 007 waren es noch %) Die wirtschaft im engeren Sinn eine kooperative Wertschöpfung in organisatorisch und rechtlich eigenständigen, temporären en sein 1

13 s und Portfolio Management Eines der Aufgaben des smanagements ist das s Portfolio Management Administration der en und Bedürfnisse des Unternehmens Priorisierung dieser en zusammen mit den Entscheidungsträgern des Unternehmens Mehr und mehr en eines Unternehmens resultieren aus en Damit wird das smanagement auch mehr und mehr mit einem Portfolio Management verknüpft werden in Priorisierung von en Erfolgskontrolle von en 1

14 Beeinflussung von und s Portfolio Management Verschiedene e generieren en Die Priorisierung dieser en kann nicht mehr allein eine Fachentscheidung sein, sondern muss mit der Priorisierung der zugehörigen e gekoppelt werden Aber auch die Priorisierung der einzelnen e kann über eine Entscheidung die zugehörigen en betreffend beeinflusst werden e Portfolio Management - Anforde rungen Demand Management 14

15 Integrierter Portfolioprozess - Einzelprojektdarstellung Demand-Portfolio Ressourcen -Planung Priorisierung Umsetz ung Auslief erung Vorstudie Analyse Feinkonzept: -Organisation - Schulung etc. Redimen- Sion. Test Umsetzung Abschluss Einzelprojekt 15

16 Integrierter Portfolioprozess Komplexe en Komplexe en: en, die mehrere e befassen oder von mehreren en angefordert werden Für das Handling komplexer en gelten folgende Besonderheiten: Ausrichtung der Priorisierung dieser en an dem am höchsten priorisierten anfordernden Ausrichtung des Auslieferungstermins an den Testterminen der einzelnen anfordernden e 16

17 Vorgehensmodell für integrierte Portfolioplanung Permanente Sammlung von en en 1. Priorisierung e und en. Abgleich der Prioritäten 4. Durchführung der e. Überprüfung Ressourcen- Situation 17

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