R. Seiler H.Wolfram. Pharma Key Account Management. Strategien für neue Zielgruppen im Gesundheitsmarkt

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1 R. Seiler H.Wolfram Pharma Key Account Management Strategien für neue Zielgruppen im Gesundheitsmarkt

2 Rainer Seiler Hanno Wolfram Pharma Key Account Management Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

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4 Rainer Seiler Hanno Wolfram Pharma Key Account Management Strategien für neue Zielgruppen im Gesundheitsmarkt Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

5 Rainer Seiler Zur Rose Pharma GmbH Thüringer Str Halle (Saale) Hanno Wolfram Innov8 Software & Training GmbH Georg-Schinbainstr Biberach MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbh & Co. KG Zimmerstr Berlin ISBN (ebook: PDF) Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über abrufbar. MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2011 Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz- Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Die Verfasser haben große Mühe darauf verwandt, die fachlichen Inhalte auf den Stand der Wissenschaft bei Drucklegung zu bringen. Dennoch sind Irrtümer oder Druckfehler nie auszuschließen. Daher kann der Verlag für Angaben zum diagnostischen oder therapeutischen Vorgehen (zum Beispiel Dosierungsanweisungen oder Applikationsformen) keine Gewähr übernehmen. Derartige Angaben müssen vom Leser im Einzelfall anhand der Produktinformation der jeweiligen Hersteller und anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit überprüft werden. Eventuelle Errata zum Download finden Sie jederzeit aktuell auf der Verlags-Website. Produkt-/Projektmanagement: Frauke Budig, Berlin Lektorat: Monika Laut-Zimmermann, Berlin Layout & Satz: escriptum GmbH & Co KG Digital Solutions, Berlin Zuschriften und Kritik an: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbh & Co. KG, Zimmerstr. 11, Berlin,

6 Vorwort Nach internationalen Befragungen (Cegedim 2010) und eigenen Erfahrungen haben mehr als 80% aller Pharmaunternehmen (Key) Account Management (KAM) bereits eingeführt. Dies erscheint plausibel und normal, reichen doch die Anfänge des (Key) Account Managements in der pharmazeutischen Industrie schon Jahrzehnte zurück. Allerdings ist festzustellen, dass praktisch jeder Befragte unter diesen 3 Buchstaben etwas anderes versteht. In praktisch keinem Fall gleichen die Aufgaben des Key Account Managers eines Unternehmens denen seines Kollegen in einem anderen. Man muss leider davon ausgehen, dass nicht nur Anforderungsprofile und Aufgaben an einen Key Account Manager, sondern auch Ziele, Strukturen und operative Umsetzungen von KAM sich grundsätzlich unterscheiden. Dies führt zur Arbeitshypothese, dass ein gemeinsames Grundverständnis der Begriffe und Ziele von (Key) Account Management in der Pharmaindustrie nicht existieren kann. Die aus einem Key Account Management folgenden unternehmerischen Erwartungen und vor allem die bisher erlebte Umsetzung in den Unternehmen erscheint eher als eine Übersetzung und bestenfalls Evolution tradierter Vertriebsverfahren in diametral andere Marktgegebenheiten. Die so oft nachgefragten, gesuchten und ebenso oft beschriebenen Best Practices kann es allerdings ihrer Natur nach nicht geben. Das jeweils Beste oder Richtige muss sich an einer Vielzahl von Parametern messen, die nicht nur im Portfolio, sondern auch in Lebenszyklen von Produkten und Unternehmen, der Kultur, den Zielen und oft auch der Gesellschaftsform eines Pharmaunternehmens begründet liegen. Dieses sind einige der Fragestellungen, die in diesem Sachbuch bearbeitet und beantwortet werden sollen. Daneben sollen die zentralen Definitionen abgeleitet, beschrieben und vermittelt werden. Ziele, Strategien und Wege zur Umsetzung von professionellem Key Account Management in der Gesundheitsindustrie sollen aufgezeigt und geklärt werden. Darüber hinaus werden ganz praktische Optionen, Instrumente und Konzeptansätze eines wirksamen Key Account Managements in der pharmazeutischen Industrie beschrieben. Damit wird es erstmals möglich, die eigenen Einschätzungen und Verfahren zu überprüfen und mit den beschriebenen Inhalten abzugleichen. Die bewusste Entscheidung, im eigenen Unternehmen das Thema anders zu betrachten, unterstützt nur die Funktion dieses umfassenden und nach unserer Kenntnis erstmaligen Sachbuchs. Ein Kochbuch für den Erfolg ist ein zweifelhaftes Unterfangen, auch oder vor allem bei dem Thema (Key) Account Management. Die sog. Best Practices kann v

7 Vorwort es bei der Vielzahl der Fragestellungen und Besonderheiten, vom Produktportfolio bis zur Unternehmenskultur, aus unserer Sicht jedenfalls nicht geben. Wegen der strukturellen Unterschiede zwischen verschreibungspflichtigen und freiverkäuflichen Arzneimitteln, haben wir uns in diesem Buch zunächst auf den verschreibungspflichtigen Teil beschränkt. Allerdings sind viele Details zum (Key) Account Management sehr gut in den OTC-Markt übertragbar. Der guten Ordnung halber sei erwähnt, dass wir bei der Angabe von Personenbezeichnungen jeweils die männliche Form anwenden. Dies erfolgt ausschließlich zur Verbesserung der Lesbarkeit. Es ist uns ein großes Anliegen, all jenen zu danken, die uns in vielen Gesprächen zur Verfügung gestanden haben, um uns ihre Einschätzungen offenzulegen und diese mit uns zu diskutieren. Vor allem die Gespräche mit Kolleginnen und Kollegen aus den Unternehmen zu den zukünftigen Geschäftsmodellen der Pharmaindustrie und die offenen Diskussionen mit Vertretern der Selbstverwaltung, von Verbänden und der Politik haben uns bei der Erstellung des Buches sehr unterstützt. Ein besonderer Dank gilt unserem Verleger Herrn Dr. Thomas Hopfe und seinen Mitarbeitern. Zum einen für seine wertvollen Ratschläge und seine Geduld, vor allem aber für die professionelle Unterstützung bei der Planung und Entstehung dieses Buches. vi

8 Inhalt 1 Warum Key Account Management wichtig ist 1 2 Gesundheitswesen vs. Gesundheitsmarkt Gesundheitswesen Gesundheitsmarkt 5 3 Anpassung von Vertriebs- und Geschäftsmodell Vertriebsmodell (sales model) Geschäftsmodell (business model) 10 4 Voraussetzung für Account Management: unabdingbare Begriffsklärungen Das Definitionsdilemma Jeder spricht von etwas anderem Sprachliche Herkunft des Begriffs Account Inhaltliche Herkunft des Begriffs Account Was ist ein Account? Key der Schlüssel Key Account und Management Buying Center oder Decision Making Unit innerhalb eines Accounts 20 5 Arten von Accounts Institutionen, die über Zulassungsregeln und Zulassung entscheiden Institutionen, die über Erstattung und Preise entscheiden Marktteilnehmer, die über Margen entscheiden Unternehmen, die Arzneimittel kaufen oder abgeben Netzwerke und Verbünde, in denen Arzneimittel verordnet werden Instanzen, die Empfehlungen für Therapien aussprechen und/oder Volumina steuern Zusammenfassung: Die Arten von Accounts 30 6 Key Accounts Die Festlegung von Key Accounts Marktzugangsrelevante Key Accounts unternehmerische Setzung Erstattungsrelevante Accounts unternehmerische Setzung Identifizierung von Key Accounts nach Potenzial 34 vii

9 Inhalt 7 Pharma Key Accounts im Detail Einführung Leistungserbringer-Organisationen Medizinische Versorgungszentren (MVZ) Definition und gesetzliche Grundlagen Merkmale Medizinischer Versorgungszentren (MVZ) Medizinisches Versorgungszentrum als (Key) Account Definition und Zielsetzung der Integrierten Versorgung (IV) Entstehung und Entwicklung von Praxisnetzen Patientenorganisationen 62 8 Key Account Management die Schritte Welches sind unsere Accounts? Welche Accounts sind für das Produkt oder Portfolio relevant? Account Segmentierung Warum sind Accounts Key? 73 9 Key Account Management der Weg Ziele des Key Account Management Zieldefinitionen für das Key Account Management? Ziel: Die nachhaltige institutionelle Beziehung Ziel: Abstimmung des Key Account Management mit den Unternehmenszielen Strategien für das Key Account Management Wie wollen wir die Ziele erreichen? Die Schritte zum professionellen Account Management Voraussetzungen zur Zielerreichung Key Account Manager finden Anforderungen an Key Account Manager Der Key Account Manager Aufgabe für die Personalabteilung/HR Erfolgsfaktoren und Messpunkte Aufgaben des Key Account Managers Die Account-Analyse Strukturen im Account Decision Making Unit 101 viii

10 Inhalt 14 Management von Geschäftsbeziehungen Relevanz von Beziehungen im Key Account Management Ethische Grenzen und Risiken Beziehungsmanagement in der pharmazeutischen Industrie Aufbau von Geschäftsbeziehungen Ziele im Management von Geschäftsbeziehungen Mögliche Plattformen für Beziehungsmanagement in der pharmazeutischen Industrie Bedarf und Bedürfnis Interne Strukturen im Dienste des Account Management Key Account-Strukturen Strukturen und die Zukunft Regionale Key Account Management-Strukturen Key Account Management-Prozesse Der Kern-Prozess Notwendige Veränderungen Fähigkeiten und Fertigkeiten Key Account Wissen CRM-Systeme für das Key Account Management Instrumente, Optionen und strategische Ansätze für Pharma Key Account Management Rabattverträge Zwei Formen der Rabattverträge: Wirkstoffvertrag und Portfoliovertrag Europäisches Vergaberecht und Ausschreibungen Die Rolle von Verordnung, Aut-idem und Substitution Auswirkungen der Rabattverträge Kooperations- und Mehrwertverträge Pharmaceutical Benefit Management (PBM) Pharmaceutical Benefit Management ein Element von Managed Care Strategische Partnerschaften Managed Care und Versorgungsmanagement Managed Care Neue Perspektiven in der Arzneimittelversorgung 142 ix

11 Inhalt 21 Neue Qualifikationen für den Pharma-Außendienst Ausgewählte Aspekte im Versorgungsmanagement Compliance Praxisbeispiel und Fazit Beispiel für Key Account Management Fazit 158 Verwendete und weiterführende Literatur 159 Glossar 162 Sachwortverzeichnis 169 Die Autoren 172 x

12 1 Warum Key Account Management wichtig ist In den meisten Ländern Europas ist die demografische Entwicklung derer in Deutschland sehr ähnlich. Mindestens eines ist überall gleich: Menschen werden immer älter. Dieser individuell sehr erfreuliche Sachverhalt, hat allerdings einen makroökonomischen Pferdefuß. Wenn immer mehr Menschen älter werden, steigen damit die Aufwendungen für Gesundheitsfürsorge, für die Gesundheitspflege und die Diagnose und Behandlung von Krankheiten. Ein großer Teil dieser Kosten wird bei uns von den Sozialversicherungssystemen finanziert. Diese wiederum erhalten ihre finanziellen Ressourcen weitgehend von Beitragszahlern. Daran wird sich auch wenig ändern, wenn zukünftig der Zuschussbedarf der Systeme wächst und aus Steuergeldern mitfinanziert wird. Auch die Steuern stammen zu einem großen Teil von dem Teil der Bevölkerung, der aktiv arbeitet und Beiträge in die Sozialversicherungssysteme entrichtet. Dieser Teil der Beitragszahler wird aber auch weniger (s. Abb. 1). Es ist wichtig zu erkennen, dass diejenigen, die später, z.b. 2050, die meisten Lasten tragen müssen, alle bereits geboren sind. Wir reden also nicht von Hochrechnungen, sondern von bestehenden Fakten. Wenn parallel zum Älterwerden auch noch die Zeit, die wir im Ruhestand verbringen, länger wird, so ist es eindeutig, dass die Politik handeln muss. 1

13 1 Warum Key Account Management wichtig ist Deutschland: Altersaufbau Jahre Männer Frauen Tausend Tausend Deutschland: Altersaufbau Jahre Männer Frauen Tausend Tausend Abb. 1 Altersaufbau Deutschland: 2010 und 2050 (Statistisches Bundesamt 2009) 2

14 1 Warum Key Account Management wichtig ist Man kann unterstellen, dass die Politik bestrebt ist, 1. die sozialen Sicherungssysteme so oder so ähnlich behalten zu wollen, 2. die Finanzen dieser Systeme so zu gestalten, dass sie langfristig überlebensfähig sind, und 3. damit die Ausgabensteigerungen zu begrenzen. Der Aufwand für Gesundheit steigt aber nicht nur wegen der demografischen Entwicklung und damit einer Mengenkomponente. Der Aufwand steigt auch, weil die Leistungen, die erbracht werden (können), in Preis und Art steigen. Diesen strukturellen Veränderungen auf der Leistungsseite, müssen ebenso strukturelle Anpassungen auf der Anbieterseite folgen. Die strukturellen Veränderungen betreffen seit Mitte der 70er Jahre vor allem die Entscheidungsstrukturen. Hat früher noch jeder verordnende Arzt selbständig und vor allem autark über seine Therapie entschieden, so wurden und werden diese Entscheidungen zunehmend von anderen sog. Stakeholdern im Gesundheitswesen getroffen. Viele werden sich noch an die ersten Ansätze des Verantwortungsentzugs beim Verschreiber in den frühen 70er und 80er Jahren erinnern. KVen und deren Prüfärzte wurden in eine Position gebracht, das Verschreibungsverhalten einzelner Ärzte zu erheben, zu prüfen und korrigierend einzugreifen. Dies betraf vor allem Ärzte und Verordnungen, die den Kosten nach, um mehr als 20% vom Fachgruppendurchschnitt abwichen. Im Jahre 2010 hat sich die politische Absicht von damals etabliert: Die ärztliche Hoheit beschränkt sich zunehmend auf den Teil, der als ärztliche Kunst bezeichnet werden kann. Dies sind (s. Abb. 2): die Befunderhebung und die Diagnose. Die Therapiehoheit, wie die Art und Verfahren, Stufenpläne zur Therapie und die Anwendung der Arzneimittel, werden heute weitgehend von anderen Instanzen und Institutionen bestimmt. Die Arzneimitteltherapie wird in Zukunft immer weitgehender von Erstattungsregeln, Empfehlungen Dritter, den Leitlinien oder Verträgen zwischen Industrie und Zahlern determiniert. Einfluss- und Entscheidungsmöglichkeiten über die Verwendung eines spezifischen Arzneimittels sind den Ärzten damit weitgehend entzogen. Begründete Ausnahmen im Sinne der ärztlichen Therapiefreiheit sind selbstverständlich und immer möglich. Als Nebeneffekt entsteht damit erstmals Arzneimittel-Markt. 1. Befund 2. Diagnose 3. Therapie Abb. 2 Der Dreischritt ärztlichen Tuns 3

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