Architekturwettbewerbe und öffentliche Beschaffung. Unternehmensnachfolge Planungsprozess und Nachfolgelösungen Unsere neuen Business-Packages

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1 grossenbacher rechtsanwälte newsletter April 2012 Architekturwettbewerbe und öffentliche Beschaffung Unternehmensnachfolge Planungsprozess und Nachfolgelösungen Unsere neuen Business-Packages Bau und Miete Architekturwettbewerbe und öffentliche Beschaffung Der Architekturwettbewerb hat sich seit Jahrzehnten als das geeignete Verfahren bewährt, um die nach ökonomischen, gestalterischen und ökologischen Gesichtspunkten optimale Lösung für ein Bauprojekt zu ermitteln. Doch welche Regeln gelten für Gemeinden und andere dem Beschaffungsrecht unterstehende Auftraggeber für die Durchführung eines Architekturwettbewerbs? Können bzw. müssen sie nach der Durchführung des Wettbewerbs die Arbeiten an den Gewinner oder an andere Mitbewerber vergeben? Die im Jahr 2009 revidierte SIA 142 für Architektur- und Ingenieurwettbewerbe und die im gleichen Jahr verabschiedete neue SIA 143 für Architektur- und Ingenieurstudienaufträge geben Antworten auf diese Fragen. SIA Ordnungen als Quasi-Standard Der schweizerische Ingenieur- und Architektenverein SIA ist mit rund Mitgliedern aus dem Ingenieurund Architekturbereich seit über 130 Jahren der massgebende Berufsverband für qualifizierte Fachleute der Bereiche Bau, Technik und Umwelt. Das Normenwerk des SIA fasst die anerkannten und unverzichtbaren nationalen Regeln der Baukunde zusammen. Die verschiedenen Ordnungen werden regelmässig als allgemeine Bedingungen den konkreten Vertragswerken in der Baubranche zugrunde gelegt. Die SIA Ordnung 142 (SIA 142) regelt die Durchführung von Architektur- und Ingenieurwettbewerben sowie die Rechte und Pflichten aller beteiligten Parteien (Auftraggeber, Preisrichter, Experten und Teilnehmende). Obwohl die SIA 142 nur Anwendung findet, sofern die Vertragsparteien dies vereinbaren, stellt sie doch einen Quasi-Standard für die Durchführung von Architekturwettbewerben dar insbesondere auch für Gemeinwesen und andere öffentliche Auftraggeber. So empfiehlt beispielsweise die Koordinationskonferenz der Bau- und Liegenschaftsorgane der öffentlichen Bauherren (KBOB) ihren Mitgliedern, die SIA Ordnungen subsidiär im Sinne von Zusatzbedingungen zu den Bestimmungen über das öffentliche Beschaffungswesen in den Wettbewerbsprogrammen für anwendbar zu erklären. 1

2 Die Auswahl von verschiedenen normierten Wettbewerbsarten (der Ideen-, Projekt- und Gesamtleistungswettbewerb sowie der mehrstufige Wettbewerb) und drei standardisierte Verfahrensarten, die aus dem öffentlichen Submissionsrecht stammen (offenes, selektives oder Einladungsverfahren) sollen es ermöglichen, für jedes Projekt das geeignete Verfahren zu bestimmen. Revision der SIA 142: The winner takes it all? Die Revision der SIA 142 und die Einführung der neuen SIA 143 sollten insbesondere Fragen, die sich für öffentliche Auftraggeber regelmässig stellen, klären. Eine davon ist die eingangs gestellte Frage nach der Vergabe des Folgeauftrags. Unter dem früheren Regime der SIA 142 von 1998 galt, dass der Gewinner eines Projektwettbewerbs (oder Studienauftrags) lediglich diejenigen Ansprüche geltend machen konnte, die im Wettbewerbsprogramm vorgesehen waren. Entsprechend konnte ein Teilnehmer zwar als glücklicher Sieger aus einem Wettbewerb hervorgehen, danach den Auftrag zur Realisierung unter Umständen aber nicht erhalten. Diese Problematik hat die revidierte SIA 142 von 2009 unter anderem aufgenommen und die Bedingungen für Folgeaufträge bei Wettbewerben definiert. Während bei Ideenwettbewerben ein Gewinner auch weiterhin nur dann Anspruch auf einen planerischen Auftrag hat, wenn ein solcher im Programm festgelegt ist, gilt für Projektwettbewerbe, dass in der Regel der volle Auftrag (100%) an den Gewinner zu vergeben ist. Ist dies nicht der Fall, wird neben dem Preisgeld eine zusätzliche Entschädigung fällig. Ein so zu vergebender Folgeauftrag darf gemäss der neuen Wegleitung zu den SIA 142 und 143 nur in begründeten Fällen und um maximal 35,5% reduziert werden: Der Gewinner eines Projektwettbewerbs kann also mindestens 64,5% des Auftrags selber realisieren. Gesamtleistungswettbewerbe sind nach wie vor bezüglich der Frage des Folgeauftrags unproblematisch, da dort dem Gewinner der Auftrag für die Planerleistungen ohne weiteres zusteht. Während Private in der Wahl der Wettbewerbs- und Verfahrensart gemäss den SIA 142 und 143 mit wenigen Ausnahmen frei sind, müssen dem öffentlichen Submissionsrecht unterstehende Auftraggeber zusätzlich prüfen, ob die öffentlich-rechtlichen Vorschriften des Vergaberechts nicht eine bestimmte Vorgehensweise vorsehen. Die öffentliche Hand hat keine freie Wahl Grundsätzlich geht das öffentliche Beschaffungsrecht der privatrechtlichen und zwischen den Parteien freiwillig vereinbarten Regelung der SIA 142 und 143 vor. Wenn ein Auftrag in den Geltungsbereich des öffentlichen Beschaffungsrechts fällt, können die SIA Ordnungen nur subsidiär zur Anwendung kommen. So kann eine Gemeinde beispielsweise ein Projekt nicht freihändig in einem Wettbewerb vergeben, wenn aufgrund der Schwellenwerte gemäss der Beschaffungsgesetzgebung eine freihändige Vergabe nicht zulässig ist. Zudem ist zu beachten, dass nicht nur die Gemeinwesen sondern ausnahmsweise auch Private dem Submissionsrecht unterstehen können. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn sie im Auftrag des Gemeinwesens kommunale bzw. öffentliche Aufgaben wahrnehmen (z.b. Wasserversorgung, Kehrichtentsorgung o.ä.). Die vorgeschriebene Art der Vergabe bestimmt sich nach dem Schwellenwert. Bei Wettbewerben sind die massgebenden Schwellenwerte entweder das mutmassliche Gesamthonorar oder der Wettbewerbswert : Bei einem Projektwettbewerb beispielsweise besteht der Wettbewerbswert aus der gesamten Preissumme und dem geschätzten Wert der im Wettbewerbsprogramm definierten weiteren Leistungen der Architekten. Der Wettbewerbswert überschreitet in der Regel schnell die niedrigen Schwellenwerte, welche eine freihändige Vergabe und damit die direkte Auftragserteilung zulassen. Werden die Schwellenwerte für das einfache Einladungsverfahren nicht überschritten, ist dieses vor allem bei Ideenwettbewerben ohne Aussicht auf einen Folgeauftrag eine denkbare und praktikable Lösung. Der Auftraggeber kann dabei direkt zur Teilnahme einladen. Das luzernische Gesetz über die öffentlichen Beschaffungen vom 19. Oktober 1998 (SRL 733) definiert in 8 zudem Fälle, in denen ausnahms- 2

3 weise trotz Überschreitung des Schwellenwerts das Einladungsverfahren durchgeführt werden kann: Dies ist u.a. bei besonderen Anforderungen an die Qualität der Leistung oder die Eignung der Anbieterinnen, bei technischen oder künstlerischen Besonderheiten der Leistung oder aus anderen wichtigen Gründen der Fall. Das Risiko, dass das kantonale Verwaltungsgericht die Wahl des Einladungsverfahrens aus wichtigen Gründen für die Konzeption und Realisierung eines Bauprojekts nicht schützen würde, ist allerdings nicht auszuschliessen. Wenn ein Wettbewerb nicht im freihändigen oder im Einladungsverfahren durchgeführt werden kann, muss das offene oder das selektive Verfahren gewählt werden. In diesem Fall wird das Bauprojekt öffentlich ausgeschrieben und Anbieter können Angebote (offenes Verfahren) bzw. Anträge auf Teilnahme einreichen (selektives Verfahren). Die luzernische Verordnung zum Gesetz über die öffentlichen Beschaffungen vom 7. September 1998 (SRL 734) sieht das offene oder das selektive Verfahren ausdrücklich für spezielle Vergabearten wie Planungs- und Gesamtleistungswettbewerbe vor. Neben der Wahl der konkreten Wettbewerbs- und Verfahrensart hat zudem jeder Wettbewerb den allgemeinen Grundsätzen des Submissionsrechts zu genügen, wozu beispielsweise das Transparenzgebot, das Diskriminierungsverbot sowie das Gleichbehandlungsgebot aller Teilnehmenden gehören. Klare Spielregeln im Wettbewerbsprogramm definieren Eine sorgfältige Prüfung der massgebenden Grundlagen aus öffentlichem Beschaffungsrecht und den ergänzenden SIA Ordnungen ist bereits im Vorfeld eines Projekts unabdingbar. Es ist zentral, dass der öffentliche Auftraggeber aus der Palette der genannten Arten von Wettbewerben und Verfahren (und der jeweiligen Kombinationsmöglichkeiten) diejenigen wählt, welche dem Submissionsrecht nicht widersprechen. Problematisch sind beispielsweise mehrstufige Wettbewerbe im Rahmen von Gesamtleistungswettbewerben oder eine nachträgliche Vergrösserung einer Anbietergruppe nach der Durchführung eines selektiven Verfahrens gemäss Art. 5 der SIA 142. Auch eine geographische Beschränkung in der Ausschreibung nach Art. 6 Ziff. 2 der SIA 142 möglich kann in einer öffentlich-rechtlichen Ausschreibung keinen Platz finden. Bei selektiven Verfahren haben die öffentlichen Bauherren zu gewährleisten, dass beispielsweise die mengenmässige Beschränkung der Teilnehmerzahl in der Ausschreibung aus Transparenzgründen klar skizziert ist. Auch muss eine Selektionierung objektiv und diskriminierungsfrei erfolgen, was unter Umständen schwierig sein kann. Die Anforderungen an das ausschreibende Gemeinwesen sind also hoch. Zwar sind Wettbewerbe (oder Studienaufträge) für die Vergabe von Planerleistungen ideal. Beachtet der öffentliche Auftraggeber zudem die Vorschriften des Submissionsrechts, bietet die SIA 142 eine ideale und breite Palette von Vorgehensweisen für unterschiedliche Aufgaben und Bedürfnisse. Entscheidend ist aber die detaillierte Ausarbeitung des Wettbewerbsprogramms, sodass die Spielregeln für alle Verfahrensbeteiligten klar sind. Fragen wie diejenige der Vergabe von Folgeaufträgen werden so von Anfang geklärt, Streitfälle können verhindert werden und der reibungslose Ablauf zur Umsetzung von gelungenen Projekten ist garantiert. Gerne beraten wir Sie sowohl bei der Vorbereitung als auch bei der Umsetzung von Architekturwettbewerben und Ausarbeitung von Wettbewerbsprogrammen. Claudia Keller Lüthi Partnerin Rechtsanwältin Notarin 3

4 Gesellschaften und Unternehmen Unternehmensnachfolge Planungsprozess und Nachfolgelösungen 99.7% aller Unternehmen in der Schweiz sind Klein- und Mittelunternehmen (KMU). Die Mehrzahl dieser KMU wird dabei von Einzelpersonen oder von Familien gehalten. In solchen typischen Unternehmerverhältnissen stellt sich rund alle 25 Jahre die Frage der Unternehmensnachfolge. Der folgende Beitrag bietet einen Überblick über die Einleitung des Planungsprozesses und die möglichen Nachfolgelösungen. Einleitung des Nachfolgeprozesses Erfahrungsgemäss ist die zu späte Einleitung des Nachfolgeprozesses eine der grössten Gefahren für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge. Als Faustregel empfiehlt es sich, den Nachfolgeprozess fünf bis zehn Jahre vor der geplanten Übergabe des Unternehmens einzuleiten. Auf diese Weise kann der Unternehmer einerseits sicherstellen, dass seinen Nachfolgern bereits frühzeitig eine Perspektive aufgezeigt wird, bevor sich diese anderweitig orientieren. Andererseits wird der Unternehmer so gezwungen, sich früh mit dem Gedanken einer Übergabe seines Unternehmens zu beschäftigen, was den schwierigen Prozess des Loslassens in der Regel erleichtert. Schliesslich können bei einer frühzeitigen Einleitung des Planungsprozesses weitere interne und externe Faktoren wie beispielsweise betriebliche Produktezyklen oder Konjunkturverläufe optimal berücksichtigt werden. Die Unternehmensnachfolge betrifft regelmässig den Unternehmer, dessen Familie und natürlich das Unternehmen selbst. Dabei sieht sich der Unternehmer meist mit einer Vielzahl von offenen oder verdeckten Erwartungen konfrontiert. Die Unternehmensnachfolge verlangt deshalb vom Unternehmer nicht nur unternehmerischen Weitblick, sondern insbesondere auch den Mut zur aufrichtigen Definition seiner Ziele und zur schonungslosen Analyse seiner Lebenssituation und seines Unternehmens. Definition der Ziele Die Definition der Ziele ist eine sehr persönliche und individuelle Angelegenheit. Kernstück sämtlicher Zielformulierungen bildet in einem ersten Schritt die Beantwortung von Fragen wie beispielsweise: Ist es mir wichtig, dass das Unternehmen und die damit verbundenen Arbeitsplätze fortbestehen? Möchte ich beim Verkauf den grösstmöglichen Gewinn erzielen? Wünsche ich mir eine familien- oder zumindest eine betriebsinterne Lösung? Wie wichtig ist mir eine gerechte Verteilung des Erbes unter den Nachkommen? Wie lange möchte ich noch im Unternehmen mitarbeiten? Die Antworten auf diese und weitere Fragen sind in einem nächsten Schritt zu gewichten und zu priorisieren bzw. als Ziele zu formulieren. Spätestens bei der Zieldefinition wird meist klar, dass zwischen den einzelnen Zielen Konflikte oder gar Widersprüche bestehen können. So lässt sich der Erhalt des Unternehmens in der Familie, eine Gewinnmaximierung und die Gleichbehandlung aller Nachkommen meist nur schwerlich gleichzeitig erreichen. Solche Konflikte oder Widersprüche können bei einer familieninternen Nachfolgelösung oft nur dadurch aufgelöst werden, dass der Unternehmer einen unter dem Marktpreis liegenden Übernahmepreis für sein Lebenswerk akzeptiert. Analyse der Situation Die Situationsanalyse umfasst sowohl eine genaue Betrachtung der familiären Situation als auch die Prüfung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens. Basis für eine wirtschaftliche Situationsanalyse bietet eine Unternehmensbewertung. Vielfach zeigt sich 4

5 im Rahmen einer Unternehmensbewertung, dass sich der Ertrags- und der Substanzwert eines Unternehmens nach objektiven Kriterien (true and fair view) wesentlich anders präsentieren, als dies aus den meist steuerlich beeinflussten Jahresabschlüssen hervorgeht. Durch eine objektive Unternehmensbewertung können beispielsweise stille Reserven in beträchtlichem Umfang entdeckt werden oder es kann sich herausstellen, dass ein Unternehmen eigentlich seit Jahren nicht mehr rentabel betrieben wird. Ersteres kann eine Übernahme des Unternehmens für einen Nachfolger unter Umständen beinahe unerschwinglich machen. Im Rahmen der Nachfolgeplanung wird in solchen Fällen geprüft, ob die Bilanz des Unternehmens beispielsweise durch die Ausschüttung von Dividenden oder die Überführung von Immobilien in eine separate Immobiliengesellschaft entschlackt werden könnte. Bei nicht rentablen Unternehmen hingegen ist zu analysieren, ob diese ehrlicherweise nicht besser liquidiert statt einem Nachfolger übergeben werden sollten. Bei einem Unternehmensverkauf ist das Augenmerk in der Regel auf eine zukunftsorientierte Unternehmensbewertung zu legen. Das bedeutet, dass nicht primär der vorhandene Substanzwert für die Bewertung des Unternehmens massgebend ist, sondern die zukünftig erzielbaren Erträge. Grundlage für eine Einschätzung der zukünftigen Erträge stellt dabei ein realistischer Businessplan für die nächsten drei bis fünf Jahre dar. Die Zahl der Nachfolgelösungen ist gross und wird durch verschiedene Kombinationen der einzelnen Nachfolgeoptionen noch vergrössert. Generell gilt es zwischen familieninternen und familienexternen Nachfolgen zu unterscheiden. Familieninterne Nachfolgelösung Selbstredend setzt eine familieninterne Lösung einen fähigen und übernahmewilligen Nachfolger voraus. Zugleich sollte eine solche Lösung aber auch von sämtlichen anderen, nicht berücksichtigten, Nachkommen getragen werden. In Abhängigkeit von verschiedenen Faktoren wie Anzahl Nachkommen, Alter des Unternehmers, Übernahmepreis usw. ist insbesondere zu prüfen, ob der Unternehmer über genügend Vermögenswerte verfügt, um weitere Nachkommen bzw. Erben auszuzahlen. Erfahrungsgemäss besteht bei familieninternen Nachfolgelösungen zudem ein gewisses Konfliktpotenzial zwischen Unternehmens- und Familieninteressen einerseits sowie zwischen dem abtretenden Unternehmer und dem Nachfolger andererseits. Bestehen im Erbfall nun auch noch finanzielle Probleme, verschärfen sich solche Konflikte umso mehr. Trotz dieser Risiken bietet eine familieninterne Nachfolge auch vielerlei Chancen. Keine andere Nachfolgelösung bietet ein vergleichbares Mass an Kontinuität, das von den Mitarbeitern, dem Management, den Lieferanten, den beteiligten Finanzinstituten sowie weiteren Ansprechgruppen gleichermassen geschätzt wird. Zusätzlich zeigt sich in der Praxis, dass diese Art der Nachfolge sowohl für den abtretenden Unternehmer wie auch für den Nachfolger äusserst motivierend ist. Steht kein familieninterner Nachfolger bereit, sollten der Unternehmer und seine Familie prüfen, ob sie zwar die (finanzielle) Kontrolle des Unternehmens behalten, die Geschäftsführung aber in die Hände Dritter geben wollen. Eine solche Mittellösung zwischen einer familieninternen und familienexternen Nachfolge bedarf allerdings reiflicher Überlegung. Erfahrungsgemäss bieten sie durch divergierende strategische und operative Ziele sowie durch die stete Gefahr der Einmischung des Unternehmers in die operative Geschäftsführung grössere Risiken. Familienexterne Nachfolgelösung Steht kein familieninterner Nachfolger bereit und will sich die Familie auch nicht mehr (finanziell) am Unternehmen beteiligen, bestehen verschiedene Optionen wie beispielsweise der Verkauf an das Management (sog. Management-Buy-Out, MBO), der Einkauf eines Managements (sog. Management-Buy-In, MBI), der Verkauf an Dritte oder die Liquidation des Unternehmens. Die Übernahme des Unternehmens durch die eigenen, fähigen Kadermitarbeiter (MBO) bietet, ähnlich der familieninternen Nachfolge, ein hohes Mass an Kontinuität. Zudem befriedigt diese Lösung den Unternehmer meist auch emotional, weil er sein Lebenswerk an bewährte Mitarbeiter weitergeben kann. 5

6 Die Risiken bestehen bei dieser Lösung insbesondere darin, dass sich das Management zur Bezahlung des Übernahmepreises entweder hoch verschuldet oder dass der Unternehmer einen grossen Preisabschlag machen muss. Ein MBO ist ohne die Eingehung solcher Risiken in der Regel nur realisierbar, wenn der Übernahmepreis beinahe gänzlich aus dem Cashflow des Unternehmens bezahlt werden kann. Bei Unternehmensnachfolgen durch ein externes Management (MBI) ist die Kontinuität regelmässig geringer und die potentiellen Probleme bei der Übergabe des Unternehmens sind meist grösser als beim MBO. Da das externe Management sinnvollerweise aus der gleichen oder zumindest einer ähnlichen Branche stammt, ist besonders darauf zu achten, dass im Zuge der Vertragsverhandlungen die Vertraulichkeit der Betriebsgeheimnisse gewahrt wird. Bei einem Verkauf an Dritte ist vorerst zu unterscheiden, ob es sich bei diesem Dritten um einen Finanzinvestor oder um einen strategischen Investor handelt. Verallgemeinernd kann gesagt werden, dass ein Finanzinvestor in der Regel kaum an der Zukunftssicherung des (Gesamt-)Unternehmens interessiert ist. Gerade solche Investoren können aber andererseits vielfach am besten auf die besondere geschäftliche oder familiäre Situation eingehen. Eine zukunftsträchtige und vielfach auch die ertragsreichste Variante bildet der Verkauf an einen strategischen Investor, der am Know-how, an spezialisierten Sortimenten oder an Marktanteilen interessiert ist. Unabhängig davon, ob es sich um einen Finanz- oder um einen strategischen Investor handelt, sind die Verhandlungen mit Dritten in der Praxis die anspruchsvollsten. Liquidation des Unternehmens Erfahrungsgemäss ist es leider nicht immer möglich, eine Nachfolgelösung zu finden, um das Lebenswerk des Unternehmers fortzuführen. Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn man im Rahmen der Situationsanalyse herausfindet, dass das Unternehmen kaum rentabel ist oder das Know-how oder die Geschäftsbeziehungen gar nicht auf einen Nachfolger übertragen werden können. In solchen Fällen ist frühzeitig und verantwortungsbewusst zu entscheiden, zu welchem Zeitpunkt das Unternehmen liquidiert werden soll. Handlungsempfehlung Es ist von besonderer Wichtigkeit, dass der Unternehmer den Prozess der Unternehmensnachfolge frühzeitig in Angriff nimmt, seine persönlichen Ziele klar definiert und sein Unternehmen einer schonungslosen Analyse unterzieht. In Abhängigkeit der effektiven Möglichkeiten ist anschliessend zu eruieren, ob eine familieninterne oder eine familienexterne Nachfolgelösung ins Auge gefasst und umgesetzt werden soll. Gerne beraten wir Sie bei der Vorbereitung und Umsetzung der Nachfolge in Ihrem Unternehmen. Nils Grossenbacher Partner Rechtsanwalt Notar 6

7 Aktuelles Unsere neuen Business-Packages Wir freuen uns, Sie über die neuen Business-Packages der Grossenbacher Rechtsanwälte AG zu informieren. Markteintritt Schweiz Beim Markteintritt Ihres ausländischen Unternehmens in der Schweiz stellen sich verschiedenste Fragen in rechtlicher und organisatorischer Hinsicht. Wir unterstützen Sie bei der Evaluation von Standort und Geschäftsräumlichkeiten, der Wahl von Gesellschaftsform und Firma, der Auswahl von Geschäftsführern und Verwaltungsräten sowie bei sämtlichen Fragen hinsichtlich Ihrer persönlichen Situation bei einer Übersiedlung in die Schweiz. Unsere Notare gründen Ihre Gesellschaft oder veranlassen die Eintragung einer schweizerischen Zweigniederlassung. Auch nach dem erfolgreichen Markteintritt stellen wir Ihre umfassende rechtliche Betreuung sicher. Rechtsdienst für Unternehmen und Gemeinden Mit unserem Rechtsdienst für Unternehmen und Gemeinden erhalten Sie in Situationen, in denen Ihr Rechtsdienst stark ausgelastet ist oder Sie über keinen eigenen Rechtsdienst verfügen, rechtliche Unterstützung und Beratung aus einer Hand. Aufgrund eines unverbindlichen Erstgesprächs evaluieren wir ein massgeschneidertes Modell der Zusammenarbeit. Ihre Mandate werden durch unsere spezialisierten Rechtsanwälte sowie in- und ausländische Experten geführt. Bei Bedarf können bestimmte Reaktionszeiten und eine modell- und volumenabhängige Honorargestaltung vereinbart werden. Gründungspaket Unser Gründungspaket beinhaltet eine umfassende Unterstützung und massgeschneiderte Dienstleistungen bei der Gründung Ihrer neuen Gesellschaft zu einem attraktiven Preis. Wir beraten Sie in strategischer und rechtlicher Hinsicht, erledigen sämtliche Gründungsformalitäten und nehmen die notwendigen öffentlichen Beurkundungen vor. Falls unsere Business-Packages Ihr Interesse wecken konnten, finden Sie weitere Informationen zu diesen Angeboten auf Selbstverständlich geben wir Ihnen auch jederzeit gerne telefonisch Auskunft. 7

8 grossenbacher rechtsanwälte Grossenbacher Rechtsanwälte ist eine voll integrierte Anwaltskanzlei mit vier spezialisierten Partnerinnen und Partnern. Wir betreuen insbesondere Privatpersonen mit anspruchsvollem Beratungsbedarf und kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in sämtlichen nationalen und internationalen Fragestellungen. Christian Leupi Partner Rechtsanwalt MAS Business Information Technology Claudia Keller Lüthi Partnerin Rechtsanwältin Notarin Nils Grossenbacher Partner Rechtsanwalt Notar Vera Häne Partnerin Rechtsanwältin LL.M. (New York) Grossenbacher Rechtsanwälte AG Zentralstrasse 44 CH-6003 Luzern t f mail@gr-law.ch Grossenbacher Rechtsanwälte AG