Eine Buchbesprechung von Dr. Elke Löffler, Governance International, Grossbritannien. Der Hintergrund des Buchs

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1 Norbert Thom und Joanna Harasymowicz-Birnbach (Hrsg.),Wissensmanagement im privaten und öffentlichen Sektor. Was können beide Sektoren voneinander lernen?, Forum für UniversitätundGesellschaft, Universität Bern, vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich, Eine Buchbesprechung von Dr. Elke Löffler, Governance International, Grossbritannien Der Hintergrund des Buchs Der von Professor Norbert Thom und Frau Magister-Ing. Joanna Harasymowicz- Birnbach herausgegebene Tagungsband dokumentiert die Ergebnisse eines vom Forum für Universität und Gesellschaft der Universität Bern organisierten Symposiums, dass von Oktober 2002 in Thun veranstaltet wurde. Ganz im Sinne der Themenstellung Wissensmanagement im privaten und öffentlichen Sektor. Was können beide Sektoren voneinander lernen? - stand bei dieser Veranstaltung der Dialog zwischen Repräsentanten von öffentlichem und privatem Sektor im Mittelpunkt. Dazu wurde das Vortragsprogramm durch interaktive Workshops abgerundet, in denen eine Reihe von Schwerpunktthemen sektorenübergreifend diskutiert wurden. Zweifelsohne ist das Design der Tagung innovativ, denn im deutschsprachigen Raum ist der Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis noch immer eher die Ausnahme als die Regel. Das vorliegende Sammelwerk enthält sowohl die Referate als auch die Zusammenfassungen aller durchgeführten Workshops und Podiumsdiskussionen. Hypothesen aus der Theorie Welche Antworten enthält nun der Tagungsband auf die Leitfrage was können der Staat und die Wirtschaft im Bereich Wissensmanagement voneinander lernen? Für die Wissenschaftler lässt sich diese Frage nicht ohne die Klärung wichtiger Vorfragen beantworten, denn zunächst gilt es zu analysieren, was Wissensmanagement eigentlich ist und warum Wissensmanagement im Zeitgeist liegt. Diese epistemologischen Ausführungen sind bei dem Thema Wissensmanagement insofern berechtigt, als dass jede Arbeit über Wissen(smanagement) es mit der Unschärfe, Mehrdeutigkeit und Paradigmenabhängigkeit ihres zentralen Begriffs zu tun bekommt (Ursula Schneider, S. 59), und wie Hellmut Willke (S. 80) hinweist, eine unklare begriffliche Unterscheidung zwischen Daten, Informationen und Wissen in der unternehmerischen Praxis zu kostpieligen Fehlkonzeptionen führt. Wissen ist nicht gleich Wissen Wie Ursula Schneider anhand eines Modells verdeutlicht, gibt es unterschiedliche Sichtweisen von Wissen. So unterscheidet sie zwischen einem positivistischen Bestandverständnis, dass es nahelegt, zu akkumulieren, zu dokumentieren, zu standardisieren und Lernen als Drill zu organisieren (S. 62) und einem

2 konstruktivistischen Prozessverständnis, das Wissen als relativen, pfad- und kontextabhängigen Zwischenstand des Irrtums begreift (S. 62) und eher entdeckendes Lernen fordert. Willkes Definition spiegelt eher die letztere Position wieder, denn Wissensmanagement setzt für ihn voraus, dass das relevante Wissen (1) kontinuierlich revidiert, (2) permanent als verbesserungsfähig angesehen, (3) prinzipiell nicht als Wahrheit, sondern als Ressource betrachtet wird und (4) untrennbar nicht Nichtwissen gekoppelt ist... (S.80). Der OECD Beitrag macht deutlich, dass in der Wissensgesellschaft Wissen als ein immer wichtigerer Produktionsfaktor zu betrachten ist, der im privatwirtschaftlichen und zunehmend auch im öffentlichen Sektor die Wettbewerbsfähigkeit entscheident beeinflusst. Angesichts der vielen Definitionen, die dieses Buch enthält, ist es bedauerlich, dass der Sammelband dem Leser keinen Index als Nachschlagehilfe anbietet. Wissenstransfer zwischen beiden Sektoren ist grundsätzlich möglich Eine weiterer Diskussionsstrang verläuft entlang der Frage, ob das Thema Wissensmanagement Zukunft hat, oder ob es sich damit nur um ein kurzzeitiges Modethema handelt. Für Hellmut Willke steckt das Thema Wissensmanagement noch am Anfang seiner Karriere, da es bislang überwiegend als Datenaufbereitung und Informationsaustausch missverstanden wird (S. 80). Ursula Schneider ist hingegen skeptischer und meint, dass das Thema Wissensmanagement nach anfänglicher Euphorie in den meisten Unternehmen out ist (S. 57). Die Gründe, die zum Scheitern vieler Wissensmanagementkonzepte führen, liegen in unrealistischen Erwartungen, aber auch in konkurrierenden Unternehmenszielen. So weist Andreas P. Wenger (S. 183f.) darauf hin, dass der langfristige Horizont von Wissensmanagement mit der kurzfristigen Gewinnorientierung in den meisten Unternehmen nicht kompatibel ist. Daher kann Wissensmanagement nach Andreas P. Wenger nur dann erfolgreich sein, wenn es krisenresistent gemacht wird (S. 185f.). Kann die öffentliche Verwaltung von den Fehlern, die in der Privatwirtschaft mit der Einführung von Wissensmanagement gemacht wurden, lernen? Der Grundtenor des Buchs ist, dass die Herausforderung Wissensmanagement in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Sektor nicht grundsätzlich anders ist (z.b. Pilichowski/Jean-Michel Saussois, S. 103; Niklaus Lundsgaard-Hansen, S. 267). Wie Peter Eichhorn in einer idealtypischen Gegenüberstellung herausarbeitet, weisen öffentliche Verwaltungen und Unternehmen unterschiedliche Stärken auf (s. S. 48). Insofern ist der Austausch einzelner Managementtechniken und sogar ganzer Managementkonzepte zwischen beiden System sinnvoll. Die Frage ist, warum in der Praxis so wenig Wissenstransfer stattfindet. Es ist bezeichnend, dass der vorliegende Band keinen Lösungsansatz eines gelungenen Wissenstransfers zwischen einer öffentlichen Verwaltung und einem Unternehmen exemplifiziert.

3 Fehlende Antworten aus der Praxis So gelungen der wissenschaftliche Problemaufriss im ersten Teil des Sammelbands ist, so enttäuschend ist der zweite Teil. Wer die Erfahrungsberichte und Zusammenfassungen der Workshops mit der Erwartungshaltung liest, zu erfahren, welche Wissensmanagementansätze sich in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Sektor bewährt haben und welche Konzepte gescheitert sind, oder, wie es die OECD immer ausdrückt, wissen will what works and what doesn t, wird nicht viele Erkenntnisse gewinnen. Die einzige Ausnahme bildet der Beitrag von Ursula Schneider, der eigentlich besser in den zweiten Teil passen würde, und der aussagekräftige Workshopbericht von Andreas P. Wenger. Ansonsten bestehen die Beiträge aus Bekenntnissen zu nicht näher erklärten Wissensmanagementkonzepten, deren Umsetzung und Erfolgsmessung bestenfalls angerissen werden. Beispielsweise erfährt der Leser im Beitrag zur Schweizer Post (SS ), dass sich die Post seit einer neuerlichen Umstrukturierung im Jahr 2000 intensiv dem Thema Wissensmanagement widmet und nach einer Voranalyse zum Wissensmanagement einige Pilotprojekte starten will, die schnell einen hohen Nutzen versprechen. Um die Umsetzung dieser Pilotprojekte zu fördern, erabeitet ein Kompetenzzentrum der Post derzeit ein Wissensmanagement-Glossar um ein gemeinsames Sprachverständnis zu erreichen. Auch die Berichte zum Themenkreis Universitäten und Hochschulen als Wissenslieferanten sind zu wenig ergiebig. Wenn die Zusammenarbeit zwischen Hochschule und Wirtschaft wirklich so einfach ist, wie Heinz P. Weber das schildert, wundert man sich, warum es nicht mehr Kooperationsvorhaben gibt. Ebenso wiederholen sich die Beiträge zum Milizsystem in der Problemanalyse, während die Diskussion möglicher Lösungsansätze unbefriedigend bleibt. Statt der vielen Praxisberichte, die mehr Daten als Informationen enthalten, wären ein paar Fallstudien wünschenswert gewesen, die mehr in die Tiefe gehen und um Menschen handeln, nachdem beim Wissensmanagement der für beide Sektoren gültige wichtigste Faktor der Mensch ist (Thom und Harasymowicz-Birnbach, S. 32). Insbesondere hätte eine Fallstudie zu einem Public-Private-Partnership wie etwa dem auf Seite 253 kurz erwähnten IBM Kooperationprojekt Schulen im Netz SiN den zweiten Teil sehr bereichert, denn damit hätte man gelungene und misslungene Lerntransfers zwischen öffentlichem und privatem Sektor herausarbeiten können. Ausländische Erfahrungen sind gefragt Ein weiteres Defizit des Bands ist der fehlende internationale Ausblick. Leider wird diese Lücke auch nicht vom OECD-Beitrag im ersten Teil gefüllt, der sich mit einer Diskussion von Konzepten begnügt anstatt eine internationale Bestandsaufnahme zum Stand von Wissensmanagement in der Praxis zu präsentieren.

4 Umso ergiebiger sind die beiden prägnanten Zusammenfassungen der beiden Podiumsdiskussionen der Tagung von Adrian Ritz, der nochmals nachdrücklich deutlich macht, dass es sich beim Thema Wissensmanagement im Kern um Lernmanagement handelt. Doch kann die öffentliche Verwaltung nur von der Privatwirtschaft lernen, oder muss Wissensmanagement im öffentlichen Bereich zukünftig nicht weitere Akteure einbeziehen? Wissensmanagement II: Wie kann die öffentliche Verwaltung von Bürgern lernen? Wenngleich der Wissensaustausch zwischen öffentlichen Verwaltungen und wissensintensiven Unternehmen potentiell für beide Seiten vorteilhaft ist, darf daraus im Umkehrschluss nicht die Schlussfolgerung gezogen werden, dass der öffentliche Sektor nur von der Privatwirtschaft lernen kann. Das hiesse in letzter Konsequenz, dass Bürgerkonsultationsverfahren nur Alibiveranstaltungen sind. Viele Verwaltungen in der Schweiz und andererorts erkennen aber immer deutlicher, dass zur Lösung vieler gesellschaftlicher Probleme und einem kundenorientierten Angebot an öffentlichen Dienstleistungen Sachwissen bzw. Führungs- und Managementwissen längst nicht mehr ausreichend sind. So nehmen Bürger, die von einem Problem direkt betroffen sind, das Problem vor Ort meist anders wahr als ein im fernen Bern sitzender Verwaltungsbeamter. Gleichzeitig wissen Betroffene aber auch oft aus ihrem Umfeld von Lösungsansätzen, die sich der Fachkenntnis der Verwaltung entziehen. Insofern ist auch das Schweizer Milizsystem gefordert, Alltagswissen (und nicht nur Sach- und Managementwissen wie dies Peter Schwarz auf Seite 211 fordert) aus dem privaten Erfahrungsbereich in die öffentliche Verwaltung einzubringen. Um den Faden weiter zu spinnen: Die Herausforderung kann nicht heissen, aus der ehrenamtlich engagierten Hausfrau durch einen betriebswirtschaftlichen Schnellkurs eine halbprofessionelle Politikerin zu machen, sondern ihren Erfahrungsschatz etwa im Bereich Kindererziehung zur Verbesserung bildungspolitischer Entscheidungen und zur Umsetzung von Lösungsansätzen sinnvoll zu nutzen. Professionelle Milizarbeit entsteht durch die professionelle Unterstützung von ehrenamtlich Engagierten, die auch Qualifizierungsangebote beinhalten muss, und, was am wichtigsten ist, der Anerkennung anderer Rationalitäten. Ansonsten liessen sich Wahlen durch vernünftige und objektive Auswahlverfahren in Assessment Centers ersetzen. Wie aber die Verwaltung lernen kann, sich als Ermöglichungsverwaltung zu verstehen und zu handeln, ist bislang noch wenig erforscht. Das Thema bietet sich für einen Dialog zwischen Universität und Gesellschaft gerade zu an. Norbert Thom und Joanna Harasymowicz-Birnbach haben mit dem vorliegenden Band einen wichtigen Grundstein gelegt, doch nun muss es darum gehen, die Perspektive zu erweitern. Gerade die Schweiz mit ihrer Direktdemokratie und stark ausgeprägtem Milizsystem verspricht viele Einsichten und innovative Lösungsansätze, von denen auch Verwaltungen anderer Länder lernen könnten.

5 Dr. Elke Löffler Geschäftsführerin Governance International PO Box Birmingham B1 2 XG Grossbritannien Tel/Fax:

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