Wertschöpfungsketten werden komplexer

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1 DAS GROSSE MANAGEMENT-MAGAZIN FÜR BUSINESS LOGISTIK SUPPLY-CHAIN-MANAGEMENT BESCHAFFUNG TECHNIK IT NR. 1/2014 JANUAR eine marke der specialmediacom P.b.b. Verlagsort 1020 Wien GZ: 9Z038253M Einzelpreis 5 Retouren bitte ausschließlich an die ZB 1024 Wien 5 Jahre BUSINE S LOGIST S+ IC PALETTEN-POOL Wertschöpfungsketten werden komplexer Stefan Jakoby, GM Chep Austria & Switzerland, über MehrwegKonzepte, CO2-Einsparungen und die Aufforstung von Wäldern 16 Business+Finanzen 24 BUSINESS+LOGISTIC 40 Beschaffung+Technik Kontraktlogistik: Jagd auf Knackpunkte Jubel: Nach fünf Jahren Special LogiMAT 2014: Marktführer So informativ wie nie

2 CEE &SEE GLOBAL REAL ESTATE & ECONOMY TALKS 19. & 20. Mai 2014 Palais Niederösterreich Herrengasse Wien Der RS Verlag freut sich, die GREET Vienna durch kostenlose Werbefläche zu unterstützen.

3 EDITORIAL Fünf Jahre zum Schmied 3 Liebe Partnerinnen und Partner! Wie Sie schon alleine an unserer Aufmachung erkennen können, feiert BUSINESS+LOGISTIC ihr fünfjähriges Jubiläum. Für uns ist das einerseits ein Grund zur großen Freude. Andererseits ist das jedoch auch ein sehr guter Anlass, Ihnen herzlichst für Ihr Vertrauen, Ihre Treue und die inspirierende Zusammenarbeit mit Ihnen zu danken. Der Dank richtet sich dabei sowohl an Sie, geschätzte Leserinnen und Leser, als auch an Sie, liebe Geschäftspartnerinnen und -partner. Denn während wir von der einen Gruppe nahezu täglich die Inputs für die Notwendigkeiten und Wünsche der Wirtschaft erfahren, bedenkt uns die Seite der Lösungsanbieter dafür mit ihrem Know-how. Beide Faktoren miteinander verknüpft, ermöglichen uns bis heute ein Produkt auf den Markt zu bringen, welches Sie jüngst in einer Umfrage an die Spitze der österreichischen Logistik-Medienszene stellten. An dieser Stelle erlauben wir uns, den allerersten Förderer unseres BUSINESS+LOGISTIC- Projekts zu zitieren, den großen österreichischen Verleger Hans- Jörgen Manstein: Optimierte Logistik ist das Nervenkostüm einer dynamischen Wettbewerbswirtschaft. Diesem faszinierenden Aufgabengebiet widmet sich das Magazin BUSINESS+LOGISTIC mit eben jener Professionalität, die wir als Konsumenten und Unternehmer Tag für Tag von den Logistikern insgesamt erwarten. Themenstrecken zur,logistik finden sich mittlerweile in vielen Publikationen. Doch auch hier gilt die alte Weisheit: Man liest besser beim Schmied als beim Schmiedl nach Mit anderen Worten: Sie alle haben uns zum medialen Schmied gemacht. Dabei sorgt nicht selten die grafische Qualität zugesandter kommerzieller Inhalte wie etwa Inserate, die immer wieder an die hohen Qualitätsstandards von BUSINESS+LOGISTIC und der Werbekunden selbst angepasst werden müssen, für Zündstoff. Unterstützt von den neuen Mediaberatern Lydia Croce und Christopher Hurm ist damit der Grundstein für mindestens weitere fünf Jahre Qualitätsmagazin gelegt. Liebe Partnerinnen und Partner, zum Beginn des Jahres 2014 freuen wir uns schon jetzt auf das nächste halbe Jahrzehnt mit Ihnen. Und wir freuen uns auf spannende Entwicklungen in der Wirtschaft und damit auch in der Logistik. Diese werden von großen Umwälzungen geprägt sein, die etwa durch politische Veränderungen in Europa und der Welt, Veränderungen der Demographie, Verschiebungen der Märkte, Klimaveränderung und Ressourcenknappheit usw. vorangetrieben werden. Hier wird es vor allem auf die Innovationsfähigkeit der Menschen ankommen, um diese Herausforderungen sinnvoll und friedlich zu bewältigen. Das Team von BUSINESS+LOGISTIC und der RS Verlag GmbH wird von diesen Innovationen mindestens in der von Ihnen gewohnten Qualität berichten, und zwar auf allen zur Verfügung stehenden Kanälen: Print, E-Paper, Internet und Film. Hinzu kommen Messen, Podiumsdiskussionen und andere Informations-Events, die wir für die nächsten Jahre anvisieren. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel Freude mit unserer Jubiläumsausgabe. Ihr BUSINESS+LOGISTIC-Team Freilich: Das Handwerkszeug dazu hatte das Team von BUSINESS+LOGISTIC und der RS Verlag GmbH von Anfang an. Brachten es zunächst faktisch lediglich die beiden Herausgeber mit, wurde es in den vergangenen fünf Jahren systematisch erweitert. So brachte Kollegin Johanna Stiglhuber mit ihrem Know-how einen signifikanten Qualitätsschub sowohl ins Team als auch ins Magazin. Die studierte Germanistin und Lektorin sorgt seit dem Herbst 2011 für Stilsicherheit und journalistische Präzision in BUSINESS+LOGISTIC und perfektioniert gleichzeitig den gesamten Workflow im Verlag. Für die qualitätiv hochwertige grafische Umsetzung der redaktionellen Vorgaben sorgt hingegen Michael Lenhart. Der gegautschte Drucker und ausgebildete Reinzeichner sowie Grafiker gilt im Team als der Hüter des grafischen Magazinkonzepts. Damit hatte er es die letzten Jahre nicht immer leicht, denn die Entstehung jeder Ausgabe BUSINESS+LOGISTIC ist ein hochdynamischer und kreativer Entwicklungsprozess. Und diese Dynamik korreliert nicht immer mit strengen grafischen Vorgaben. Hans-Joachim Schlobach, Chefredakteur / Herausgeber Mag. (FH) Katrin Reisinger, Objektleitung / Herausgeberin IMPRESSUM Firma des Medieninhabers: RS Verlag GmbH, 1020 Wien, Schönngasse 15 17, DG, Top 12, Tel.: +43/1/ , Fax: +43/1/ , journalismus.at; Firmenbuchnummer: FN x; Firmenbuchgericht: Handelsgericht Wien; UID-Nummer: ATU ; Berufsverband: Österreichischer Zeitschriften- und Fachmedienverband; Berufsbezeichnung: Zeitschriftenverlag; Zugang: entfällt; Aufsichtsbehörde: keine; Mitgliedstaat: Österreich; Unternehmensgegenstand: a) Verlagswesen (Herausgabe von periodischen Druckschriften), b) Anzeigenverkauf, c) sämtliche Tätigkeiten, die zur Erreichung der unter a) und b) genannten Zwecke dienlich und/oder notwendig sind. Sitz: Wien; Vertretungsbefugte Organe: Mag.(FH) Katrin Reisinger; Hans-Joachim Schlobach; Mitglieder des Aufsichtsrats: keine; Gesellschafter RS Verlag GmbH: Mag. (FH) Katrin Reisinger; Hans-Joachim Schlobach; Stimmrechtsverhältnisse: paritätisch; stille Beteiligung: keine; Treuhandverhältnisse: keine; Beteiligungen an anderen Medienunternehmen: keine; Firma des Herstellers: Druckerei Ferdinand Berger & Söhne GmbH, Wiener Straße 80, 3580 Horn; Verlagsort: 1020 Wien, Schönngasse 15 17, DG, Top 12; Herstellungsort: Wiener Straße 80, 3580 Horn; Anschrift des Medieninhabers: 1020 Wien, Schönngasse 15 17, DG, Top 12; Anschrift der Redaktion: 1020 Wien, Schönngasse 15 17, DG, Top 12; Namen der Herausgeber: Mag.(FH) Katrin Reisinger Hans-Joachim Schlobach Anschrift der Herausgeber: 1020 Wien, Schönngasse 15 17, DG, Top 12; Grundlegende Richtung: BUSINESS+LOGISTIC ist ein österreichisches, unabhängiges Wirtschafts- und Managementmagazin für Business, Logistik, Supply-Chain-Management, Beschaffung, Technik und IT im deutschsprachigen Donauraum. BUSINESS+LOGISTIC. ISSN ; Chefredaktion: Hans-Joachim Schlobach; Objektleitung: Mag.(FH) Katrin Reisinger; Artdirector und Grafik: Ing. Michael Lenhart; Mitarbeiter dieser Ausgabe: Oliver Mayr, Katrin Reisinger, Ronald Rigo, Johanna Stiglhuber; Auflage: Exemplare, Gerichtsstand: Wien. Für die Richtigkeit und Vollständigkeit von elektronisch übertragenen (z.b. per Fax, , ISDN) Dokumenten oder Anzeigen kann keine Verantwortung übernommen werden. Bei nicht ausgewiesenen Bild- und Fotorechten handelt es sich um von den Unternehmen beigestelltes und zum Abdruck freigegebenes Fotomaterial. Zugunsten der besseren Lesbarkeit wurde im Text auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Personenbegriffe (Mitarbeiter, Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter/in) verzichtet und die männliche Nominalform angeführt. Gemeint und angesprochen sind natürlich immer beide Geschlechter. BUSINESS+LOGISTIC ist eine Marke der specialmedia.com GmbH, Wien.

4 1/2014 COVErFOTO: roland FErrIGaTO P.b.b. Verlagsort 1020 Wien GZ: 9Z038253M Einzelpreis 5 Retouren bitte ausschließlich an die ZB 1024 Wien 20 Professionalisierung Das Epizentrum der Transformation verlagert sich zunehmend in den strategischen Einkauf der Unternehmen. DAS GROSSE MANAGEMENT-MAGAZIN FÜR BUSINESS LOGISTIK SUPPLY-CHAIN-MANAGEMENT BESCHAFFUNG TECHNIK IT NR. 1/2014 JANUAR eine marke der specialmediacom PALETTEN-POOL Wertschöpfungsketten werden komplexer 16 Business+Finanzen Kontraktlogistik: Jagd auf Knackpunkte 24 BUSINESS+LOGISTIC 40 Beschaffung+Technik Jubel: Nach fünf Jahren Marktführer 5 Jahre BUSINESS+ LOGISTIC Stefan Jakoby, GM Chep Austria & Switzerland, über Mehrweg- Konzepte, CO 2 -Einsparungen und die Aufforstung von Wäldern Special LogiMAT 2014: So informativ wie nie BUSINESS+LOGISTIC bringt Monat für Monat die wichtigsten Logistik-Themen auf den Punkt. LEUE+NEWS 6 Gast-Kolumnen In den Gast-Kolumnen geht es um Verantwortung. 8 Management-News Personelle Änderungen, Kooperationen, eine Übernahme sowie ein Abschied bewegen die Branche. BUSINE$+FINANZEN 12 Palettenpool Wegen ihres Dauerstreits um die Markenhoheit ihrer offenen Europaletten-Poolsysteme sorgten EPAL und UIC für Dauerfrust bei Anwendern. Anbieter geschlossener Systeme wie Chep hingegen punkten mit Kostentransparenz, Interkontinentalität und praktikablem One-Stop-Shopping. 16 Kontraktlogistik Die Probleme bei Kontraktlogistik- Projekten sind zumeist hausgemacht und nehmen nicht selten schon bei Ausschreibungsbeginn ihren Anfang. Welche Stolpersteine bei Kontraktlogistik-Projekten auf die Beteiligten 16 Partner Bei Kontraktlogistik müssen sich die Partner vertrauen können. warten und wie man sie beseitigt, darüber diskutiert eine internationale Expertenrunde. 20 Procurement Die Österreichische Post hat im Zuge ihres seit mehreren Jahren laufenden Modernisierungsprogramms auch ihr Beschaffungsmanagement auf komplett neue Beine gestellt. Während sich das Selbstverständnis des strategischen Einkaufs verändert hat, schärft sich das Anforderungsprofil gegenüber den Lieferanten. 5-JAHRES-JUBILÄUM 24 Mediengeschichte Kaum eine mediale Neuerscheinung sorgte für so viel Aufregung wie das Wirtschaftsmagazin BUSINESS+ LOGISTIC. Das Konzept, das strategische und technische Know-how von High Potentials der Logistik den Top-Entscheidern in der Wirtschaft vorstandstauglich zugänglich zu machen, kam für diese genau zum richtigen Zeitpunkt: in der Krise 2008/2009. OFFENLEGUNG gemäß 25 Mediengesetz: Markeninhaber ist die specialmedia.com GmbH mit Sitz in 1040 Wien, Johann Strauss Gasse 7/2/5. BUSINESS+LOGISTIC wird herausgegeben, verlegt und produziert von RS Verlag GmbH, Schönngasse 15 17/DG/Top 12, 1020 Wien. Geschäftsführer sind Hans-Joachim Schlobach und Mag. (FH) Katrin Reisinger. Gegenstand des Unternehmens ist der Verlag, die Herausgabe und der Vertrieb von Zeitschriften; die Konzeption, Herausgabe und der Betrieb von elektronischen Medien sowie sämtliche daraus folgende Medienaktivitäten. Gesellschafter der RS Verlag GmbH sind: Hans-Joachim Schlobach und Mag. (FH) Katrin Reisinger zu gleichen Teilen. Offenlegung der Blattlinie Erklärung über die grundlegende Richtung: BUSINESS+LOGISTIC ist ein österreichisches, unabhängiges Wirtschaftsmagazin für Management und Logistik, insbesondere für Wirtschaft, Logistik, Supply-Chain-Management, Beschaffung, Technik und IT.

5 INHALT Heike Sommer, Managing Director DHL Freight AT, SI Horst Mooshandl, Leiter Konzerneinkauf Österreichische Post TRaNSPORT+IINFRASTRUKTUR 30 Im Gespräch Der Unternehmer und KommR Alfred Wolfram ist seit Anfang 2014 der neue Repräsentant der bremischen Häfen in Österreich. Im Gespräch mit BUSINESS+LOGISTIC erzählt er, warum der Job für ihn so reizvoll ist und welche persönlichen Ziele er sich steckt. BES PRACTICE 32 Software Eine richtige und einheitliche Produktklassifizierung wie die einwandfreie Zolldokumentation kann die Kosten für Zollabgaben und Steuern senken. 34 Lagertechnik Der italienische Fliesenhersteller Florim Ceramiche hat sein Zentrallager in einer der erdbebenreichsten Regionen Europas. Eine ausgeklügelte Ingenieursleistung aus österreichischem Stahl sorgt dort jetzt für Erdbebensicherheit im Lager. 36 Security Technische Security-Lösungen wie digitale Video-Systeme gelten gemeinhin lediglich als Möglichkeit der effizienten Überwachung mit Geheimdienstimage. Dabei steckt dahinter das Potenzial für nachhaltige Prozessverbesserungen entlang der innerbetrieblichen Supply Chain. BESCHAFFUNG+TECHNIK SPECIAL LOGIMAT 39 Messe Vom 25. bis 27. Februar öffnet die LogiMAT in Stuttgart ihre Tore für interessierte Fachbesucher. ORGANISaTIONEN+EVENTS 46 Termine 2014 Informationen über Veranstaltungen, Messen und Logistik-Events. ANBIETER ERZEICHNIS 49 Anbieterverzeichnis Was bietet die Branche? Das Verzeichnis der führenden Anbieter von Logistiklösungen. Druckauflage lt. Meldung an die ÖAK 1. Halbjahr 2013:

6 6 LEUE+NEWS GAST-KOLUMNE Two hearts, one soul Wie kann Corporate Social Responsibility in Zeiten globalen Supply Chain Managements aussehen und wer sollte Verantwortung tragen? N ach den jüngsten so tragischen wie tödlichen Ereignissen in Kambodscha, bei denen drei Textilarbeiter bei Demonstrationen für die anhebung des Mindestlohns den Tod fanden, müssen wir wieder einmal zugeben: Es klebt Blut in unseren Schränken. ach was! Das kann man so nicht sagen, werden nun einige von sich und ihrem Tun überzeugte Supply Chain Manager und nachhaltigkeitsbeauftragte behaupten. Im Sinne eines zeitgemäßen, sozial verträglichen Supply Chain Managements haben sie nämlich alles daran alle Marketingkanäle gespült, die eindeutig konstatieren: Yes, we care! Der Konsument und die Manager natürlich sind all diese Bemühungen nicht nur als Marketing-Gags zu betiteln und es wurden zahlreiche Verbesserungen erzielt. Jedoch steht am Beginn einer marktorientierten Zugangsweise, am Beginn der Bewegung der Corporate Social responsibility und einer jeden Supply Chain der bewusste Konsument. an den Beschaffungsmärkten im Sinne der Corporate Social responsibility zu realisieren. Was bleibt? Es bleibt die Frage, ob wahrhaftige nachhaltigkeit und soziale Verantwortung nicht doch vor R. Rigo ist Logistik-Consultant bei xvise. Der Konsument muss sich seiner Verantwortung gegenüber den Beschaffungsmärkten bewusst werden. gesetzt, die Corporate Social responsibility voll in die Lieferkette zu integrieren. Who cares? angefangen beim Code of Conduct bis zu rührenden Geschichten von der Etablierung diverser Bildungseinrichtungen in Entwicklungsländern haben die unternehmen das in ihrer Macht stehende unternommen, um die Welt ein Stückchen besser zu machen. Ja, sogar Stiftungen wurden installiert und aus deren aktivitäten aufwendig produzierte Storys in Gewissenskonflikt. Dieser Konsument fragt mit einer schier unnachlässigen Konsistenz T-Shirts aus Kambodscha zum Preis von circa 6,90 Euro nach. Für den sozial verantwortungsvollen Supply Chain Manager entsteht nun ein Gewissenskonflikt: Er hat seinen Job gut und schlecht gemacht. Er hat die Lieferkette perfekt getrimmt und die vom Markt geforderten Verkaufspreise erst möglich gemacht. Dennoch muss er sich eingestehen, dass die meisten Versuche gescheitert sind, faire arbeitsbedingungen der eigenen Haustüre beginnen. Könnte aus Gerechtigkeit nicht auch eine Emotion wie Freude am Fahren werden? Würde die Wirtschaftsleistung dadurch sinken oder sich vielleicht doch nur vom Treiber Produktivität auf qualitative und sozioökonomische Größen verlagern? Umdenken gefragt Es wäre an der Zeit, den scheinbar unüberbrückbaren Spagat zwischen löblicher unternehmensphilosophie und unserem Konsumverhalten zu überwinden und die sozialen anstrengungen in den Supply Chains der unternehmen vermehrt auf absatzmärkte und Kunden zu lenken. Wir alle sind nachhaltigkeitsbeauftragte, Konsumenten und soziale Menschen, also zeigen wir Verantwortung. Mehr ist mehr, aber besser wäre besser! Herzlichst Ihr Ronald Rigo FOTOS: GaBE9000C - FOTOLIa.COM, XVISE

7 LEUE+NEWS 7 GAST-KOLUMNE FOTO: VnL Gestern heute morgen Kaum eine andere Disziplin hat sich in den letzten Jahrzehnten derart rasant entwickelt wie die Logistik. Für die Wirtschaft von morgen ist sie geradezu überlebensnotwendig. S eit den 1950er-Jahren gab es vor allem technologische Meilensteine. Produkte wie der Seecontainer von Malcom McLean, die Europalette, regal- und Lagersysteme, stapelbare Kästen mit Sichtöffnung, Stapler und Fördertechnik, Lagerverwaltungssysteme und Barcodes etc. waren die ersten Produkte für Logistikabläufe. Danach standen vor allem prozessorientierte und konzeptionelle Innovationen wie die Produktionsprinzipien von Taiichi Ohno, die von westlichen Betrieben übersetzt wurden, und eine kontinuierlich voranschreitende Integration von Distribution und Einkauf in die Wertschöpfungskette auf der agenda. Die SCM-Philosophie im Gesamten und Branchenkonzepte wie ECr haben das Zusammenwirken der Wirtschaft geprägt. Logistik-Bedeutung steigt ungebrochen Die Logistik hat sich von einer Fachfunktion zu einem vollintegrierten und integrierenden Bestandteil inklusive soziologischer Fähigkeiten der unternehmensführung entwickelt. Perfekt abgestimmte Prozesse zwischen Produktionsbetrieben, Handel und Logistikanbietern, eine ausgezeichnete Infrastruktur für die Ermöglichung einer reibungslosen abwicklung sowie eine gezielte Vernetzung zwischen den Partnern in Supply Chains sind entscheidende Erfolgsfaktoren. Material- und Kommunikationsströme müssen umfassend gestaltet werden. Planung muss Mobilität und Infrastruktur mit berücksichtigen und darf nicht an der Werkstür aufhören. Logistische Umbildung der Wirtschaft Vielleicht nicht Innovation im eigentlichen Sinn, aber eine stille revolution in der Wirtschaft allemal ist seit 2008 die ausrichtung der unternehmen auf die Markterfordernisse mittels Supply Chain Management. Dass industrielle Wirtschaft in Europa noch stattfindet, ist eine Errungenschaft, die ohne die Disziplin Logistik nicht mehr möglich wäre. Entscheidend wird sein, dass unternehmen ihre Kunden- und Lieferantenbranchen verstehen und Entwicklungen antizipieren können. Dazu leistet Supply Chain Management mit seinen Instrumenten den maßgeblichen Beitrag. Gratulation zum Jubiläum Zum abschluss möchte ich die Gelegenheit nutzen und BuSInESS+LOGISTIC an dieser Stelle herzlich zum fünfjährigen Jubiläum gratulieren. Fünf Jahre BuSInESS+LOGISTIC bedeuten 58 ausgaben und viele hunderte Beiträge. Was ist so besonders am Geburtstagskind? Die redaktionellen artikel sind inhaltlich in der Tiefe recherchiert, sie bieten neuigkeit und fachlichen Mehrwert. Moderierte round Tables bringen Themen auf den Punkt und bilden Meinung. B+L steht auch für große Begeisterung und Leidenschaft. Für den VNL Österreich Oliver Mayr O. Mayr ist Netzwerkmanager des Vereins Netzwerk Logistik. Because you need your time for business. Not for travel. The world s leading fair for intralogistics cemat.com

8 8 LEUE+NEWS NEOPOST Karriere I Alyna Wnukowsky hat die Geschäftsleitung für Neopost Deutschland und Österreich übernommen. A. Wnukowsky Mit 1. Dezember 2013 wurde Alyna Wnukowsky, 35, zur Geschäftsführerin der Neopost ernannt und löst Kim Andersen ab, der die Geschäftsleitung neben seiner Funktion als Managing Director von Neopost Skandinavien übergangsweise innehatte. A. Wnukowsky wird beim Anbieter von Postbearbeitungssystemen zusätzlich zum postverarbeitenden Kerngeschäft vor allem die digitalen Geschäftsfelder rund um die elektronische Dokumentenverarbeitung und das Dokumentenmanagement weiter ausbauen. Wir sind überzeugt, dass wir vor dem Hintergrund des derzeitigen unternehmensweiten Technologiewandels von ihrer umfangreichen Erfahrung im E-Commerce-Geschäft enorm profitieren werden, so Clem Garvey, Chief Operation Officer Europe, APAC and Export Markets. X NILFISK-ADVANCE Karriere II Reinhard Mann ist neuer Geschäftsführer von Nilfisk-Advance Österreich. Bereits seit März 2007 ist Dr. reinhard Mann Vorstand von nilfisk-advance und seit Juli 2008 Geschäftsführer von alto Deutschland. nun hat er die Geschäftsführung von nilfisk-advance in Salzburg, das zur dänischen nilfiskadvance, einem der weltweit größten anbieter von reinigungsgeräten mit rund Mitarbeitern, gehört, übernommen. Er folgt Stefan Berchtold nach, der das unternehmen verlässt und sich einer neuen Herausforderung stellt. als Country Manager des Salzburger reinigungsspezialisten zeichnet interimistisch Detlev nagel verantwortlich. In den nächsten Monaten soll ein neuer Country Manager für nilfisk-advance in Österreich gefunden werden. um das Potenzial des unternehmens R. Mann im hart umkämpften Wettbewerbsumfeld noch besser ausschöpfen zu können, fokussieren wir die kontinuierliche Optimierung unserer internen Strukturen, erklärt r. Mann, der seine Tätigkeit bei nilfisk-alto vor 23 Jahren begann. X QUANTUM Generationswechsel Anton Wegger ist seit Ende 2013 Alleineigentümer und Geschäftsführer von Quantum. D er bisherige Geschäftsführende Gesellschafter von Quantum Logistics & Services in Wien, Christian Skaret, gab die Fortführung der selbstbestimmten Softwarefirma bekannt: Herr Wegger hat gemeinsam mit mir einen A. Wegger wesentlichen anteil zum aufbau und Erfolg der Quantum beigetragen. Ich bin überzeugt, dass mit ihm und seinem Team die Erfolgsgeschichte von Quantum weitergeschrieben werden wird. anton Wegger ist per 19. Dezember 2013 alleineigentümer und hat die Firmenleitung übernommen. a. Wegger bringt 14 Jahre Erfahrung als Geschäftsführer, Inhaber und Leiter von Dienstleistungsunternehmen mit und betont: Voller Tatendrang entwickle ich weiter, was unter der Führung von Christian Skaret während 13 Jahren aufgebaut wurde. INCONSO Karriere III X irk Teschner, 38, wurde Anfang Dezember 2013 in die at D Geschäftsleitung des Consul- Dirk Teschner ist neues Mitglied der Geschäftsleitung. D. Teschner ting- und Softwareunternehmens für Logistiklösungen inconso berufen. Bereits seit 2009 ist er Bereichsleiter am Standort Dresden, wo er das Geschäft mit Lösungen rund um inconsowms verantwortet. Dieses beinhaltet neben Neukundenprojekten im Bereich Warehouse Management und Supply Chain Execution auch die laufende Betreuung und Projektabwicklung bei großen Bestandskunden. Nach Abschluss seines Studiums der Wirtschaftsinformatik trat D. Teschner 2003 als Berater bei der inconso mit Sitz im deutschen Bad Nauheim ein, die er zuvor bereits als Werksstudent und Diplomand kennengelernt hatte. X FOTOS: neopost, PrESS n relations, QuanTuM, InCOnSO

9 BME Karriere IV Christoph Feldmann ist neuer BME-Hauptgeschäftsführer. v.l.: Ch. Feldmann, H. Hildebrandt eit dem 1. leitet S Dr. Christoph Feldmann den Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME). Der 46-Jährige kommt vom Pharmakonzern Pfizer, wo er am Standort Brüssel zuletzt als Senior Director und Supply Chain Leader Alliance die glo- bale Supply Chain und operative Produktlaunch-Koordinierung für Pfizers Generikasegment verantwortete. Ch. Feldmann folgt in dieser Position auf Dr. Holger Hildebrandt, 65, der seit dem Jahr 2000 für den BME verantwortlich war und zum Jahresende in Ruhestand ging. Der BME ist Dienstleister für Einzel- und Firmenmitglieder und fördert den Erfahrungsaustausch für Unternehmen und Wissenschaft, für die Beschaffungsund für die Anbieterseite. X TNT INNIGHT Management TNT Innight Austria erweitert Management-Team um Thomas Dobusch und Roman Wokner. FOTOS: BME E.V., TnT InnIGHT/CHrISTIan SCHÖrG GMBH R. Wokner Seit 1. Dezember 2013 verstärken Mag. (FH) roman Wokner und Thomas Dobusch das Team des Zustellers zeitsensibler Sendungen während der nacht mit Sitz in Wien. r. Wokner übernahm die Funktion des Country Finance & administration Managers als nachfolger von Mag. Johannes Sautner. Th. Dobusch trat anfang Juni 2013 in das unternehmen ein und übernahm nun als Country Operations Manager die Verantwortung für den gesamten Operations-Bereich. Geschäftsführer Mag. Thomas Bauer freut sich: Mit unseren erfahrenen Managern alexander Oppolzer und Christian Teply und den beiden neuzugängen Thomas Dobusch und roman Wokner haben wir ein starkes Führungsgremium, das Innovation und ständige Weiterentwicklung garantiert, damit unsere Dienstleistung immer den aktuellen und zukünftigen anforderungen unserer Kunden entspricht und wir trotz schwieriger werdenden rahmenbedingungen weiterhin erfolgreich sind. X

10 10 LEUE+NEWS BOXMOVER/SCHEUWIMMER Zusammenarbeit Scheuwimmer Fahrzeugbau beteiligt sich an Boxmover. QUEHENBERGER/LOGWIN Übernahme Quehenberger Logistics übernimmt fünf Landesgesellschaften in Osteuropa von Logwin R. Hubauer F ür den Markteintritt 2014 setzt das Unternehmen Boxmover aus Oberösterreich auf Scheuwimmer Fahrzeugbau. Das auf Sonderlösungen im Fahrzeugbau und individuelle Transportlösungen spezialisierte Unternehmen hat sich Ende 2013 mit 25 Prozent an Boxmover beteiligt, um gemeinsam die Positionierung der Seitenlader- Innovation von Boxmover im deutschsprachigen Raum voranzutreiben. Diese Containerumschlagtechnologie stammt von Rudolf Hubauer, dem Geschäftsführer von Boxmover, der eine große Chance in der Zusammenarbeit sieht: Nicht nur die Standardisierung in der Produktion, sondern auch die gemeinsame After-Sale-Betreuung birgt viele Vorteile. Scheuwimmer Fahrzeugbau verfügt aber nicht nur über das notwendige Produktions- und Vertriebs- Know-how, sondern steht mit seinem Namen auch für ein hohes Qualitätsniveau in der Produktion. X X Ch. Fürstaller D er Salzburger anbieter von Transportmanagement, netzwerk- und Kontraktlogistik in Zentral- und Osteuropa, Quehenberger Logistics, hat fünf Landesgesellschaften von Logwin mit Sitz in Luxemburg übernommen. In Bulgarien, Kroatien, Mazedonien (vorbehaltlich der kartellrechtlichen Zustimmung), rumänien und Serbien werden 200 Mitarbeiter von Logwin in die Quehenberger-Organisation integriert. Insgesamt dreizehn neue niederlassungen verdichten das netzwerk von Quehenberger Logistics auf 79 Standorte. Für Quehenberger- CEO Christian Fürstaller ist die Übernahme ein weiterer Meilenstein: Wir sehen nach wie vor große Chancen im Osten und verbessern unsere Marktstellung dort konsequent. X X IN MEMORIAM Gerhard Hammer Nach langer Krankheit ist unser Kollege und freundschaftlicher Wegbegleiter Gerhard Hammer am 17. Dezember 2013 verstorben. Er galt als Urgestein der österreichischen Logistikmedien-Welt und war einer der letzten Gentlemen und Medienkaufmänner alter Schule. A m 17. Dezember ist unser langjähriger Kollege Gerhard: Du hast Spuren hinterlassen, obwohl du dich nie ablichten lassen wolltest. Die dich kannten, haben dein Bild dennoch vor Augen Gerhard Hammer nach langem, schwerem Leiden im Alter von nur 70 Jahren gestorben. Mit ihm verliert die österreichische Fachmagazin-Szene einen Gentleman und hervorragenden Kaufmann alter Schule mit Handschlagqualität. Mit seiner ruhigen und besonnenen Art, seinem lebensbejahenden Mut, seiner Freundlichkeit sowie seiner sonoren Stimme erfüllte er stets die BUSINESS+ LOGISTIC- Redaktion, der er auch in Zeiten seiner schweren Krankheit immer die Treue hielt. Gerhard Hammer galt als Urgestein der österreichischen Logistik-Medienszene und hat diese geprägt. Zuletzt unterstützte er uns mit seinem umfassenden Know-how zur österreichischen Logistikwelt und war ein Wegbereiter für den Erfolg von BUSINESS+ LOGISTIC. Dafür danken wir ihm. Freigeist, Familienmensch, Sportler Gerhard Hammer war ein Freigeist im besten Sinne mit einem goldenen Humor, dem jedoch seine Familie über alles ging. Als aktiver Sportler widmete er sich gerne dem Reitsport und dem Skifahren. Mit der ihm innewohnenden Energie konnte er diejenigen, welche ihn ein Stück seines Lebens begleiten durften, motivieren und anspornen, den entscheidenden Schritt mehr zum Erfolg zu gehen. Gerhard Hammer hat gelebt, geliebt, gelacht und kehrte am 17. Dezember der Welt für immer den Rücken zu. Er wurde am Freitag, den 3., im engsten Familienkreise verabschiedet. Seiner Gattin, die ihn zuletzt aufopfernd pflegte, und seiner Familie wünschen wir alles Gute und viel Kraft für die nächsten Tage und Wochen. FOTOS: BOXMOVEr, QuEHEnBErGEr, THOMaSP24 - FOTOLIa.COM

11 LEUE+NEWS 11 SDI Group Schelpmilser Weg 14b D Bielefeld Telefon Fax Unternehmensdaten Gründung: 1977 CEO: Gordon Smith Mitarbeiter: 260 Geschäftsbereich: Materialflusssysteme Standorte: uk, Fr, GEr, IT, ES, nl, PO, Tr, CH Informieren Sie sich auf der LogiMAT, Halle 3, Stand 209 über unsere Innovationen. Ihr Multichannel-Partner für Mode Ein globaler Anbieter von Lager- und Distributionslösungen für die Logistik des Einzelhandels FOTO: SDI GrOuP Die SDI Group ist ein führender anbieter von Systemen und Lösungen für Material Handling Systeme in Distributionszentren des Groß- und Einzelhandels sowie für Vertragsdienstleister und den e-commerce. Mit 30 Jahren Erfahrung als Beratungsunternehmen und Systemintegrator mit internationalem Tätigkeitsfeld bietet SDI seinen Kunden komplette Logistiklösungen inklusive Beratung, Planung, Entwicklung, Fertigung, Installation und Integration. Die von SDI Group entwickelten Lösungen zielen auf die Optimierung der Produktivität und der Einzelhandels-Marge ab. Die jüngsten Produktinnovationen basieren auf einer widerstandsfähigen, wartungsfreundlichen und bewährten Sortiertechnologie. EHS Leerbügel Sorter Weltneuheit Leerbügel-Sorter für Einzelhandelskunden des Bekleidungssektors. Das System basiert auf einer bahnbrechenden Kameratechnologie, mit der 80 verschiedene Bügeltypen in weniger als 300 Millisekunden identifiziert werden, wodurch ein besonders schneller Sortierprozess gewährleistet wird. Dieses automatisierte System revolutioniert den bislang arbeitsaufwändigen Prozess des Sortierens leerer Kleiderbügel, die von den Geschäften des Einzelhandels unsortiert zurückgesendet werden. Mit seiner Kapazität von Bügeln pro Stunde, also ca. 20 Millionen Leerbügeln pro Jahr, und der Erkennung von 80 verschiedenen Bügeltypen in weniger als 300 Millisekunden wird der arbeitsaufwand auf ein Minimum begrenzt und der Sortierprozess erheblich beschleunigt. MonaLisa Taschen-Sorter Diese flexible Sortierlösung für auftragsdienstleister und den e-commerce ist ein automatisiertes Hängesorter-System mit rolladapter und Transporttaschen, das ein gleichzeitiges Handling von hängender Kleidung und liegender Ware in dynamische Kommissionierkreisel ermöglicht. Die Ware kann bei auftragseingang in kürzester Zeit abgerufen werden. Das patentierte Design ermöglicht hohe Spitzengeschwindigkeit für die flurfreie Lagerung, den Produktzugriff und den Transport zur Verpackung. Dies garantiert dem e-commerce Einzelhändler einen hohen Warendurchsatz, mit dem dieses automatisierte System völlig neue Maßstäbe setzt. Über die integrierte Support-Software kann der Kunde darüber hinaus den Warenzugriff und den Verkauf seiner Produkte in Echtzeit überwachen sowie die Leistungsanforderungen innerhalb seines Distributionszentrums analysieren. Dank der Skalierbarkeit des Systems können unternehmen außerdem mit einem kleinen Sortiment starten und die Lösung im Verlauf der Zeit mit steigenden Business-anforderungen aufrüsten. Das System arbeitet mit einer Sortiergeschwindigkeit von Teilen pro Stunde, einer halbautomatischen Ladetechnologie für Transporttaschen mit max Stück pro Stunde sowie einer vollautomatischen Beladung für GoH-artikel mit max Stück pro Stunde. 1) MonaLisa 2) PTU 3) LS900 4) TTU PTU Push Tray Unit Der PTu Sorter maximiert die Sortierleistung vor Ort durch Steigerung der Produktivität um mehrere hundert Prozent im Vergleich zum manuellen Prozess. Mit seiner flexiblen Sortierkapazität für unterschiedlichste Produkte von Kleidung und Schuhen über kleine Elektronik bis hin zu Kartons und Paketen bietet er Einzelhändlern die Möglichkeit, einen optimierten, schnelleren und präziseren Service zu gewährleisten. Das System erreicht einen Durchsatz von von artikeln pro Stunde bei einer Sortiergeschwindigkeit von 0,58 m/s. Die Technologie umfasst einen automatischen Scan-Prozess, sowohl automatische als auch manuelle Bestückung, Overflow- und Content-Signalgebung, die Möglichkeit der Sortierung von Ware in Versandbeuteln sowie die Identifizierung von Kleinteilen. TTU Tight-Turn Unit Die TTu (Tight-Turn unit) ist ein Hochgeschwindigkeitssystem für Fallklappenund Split Tray-Sortierung von Liegeware. Dank des Designs ohne antriebskette auf Basis von Zugstangen ist dieser Sorter besonders wartungsfreundlich. Das System erreicht einen Durchsatz von von artikeln pro Stunde bei einer Sortiergeschwindigkeit von 0,3 bis 1,18 m/s. Die Technologie umfasst einen automatischen Scan-Prozess, sowohl automatische als auch manuelle Bestückung, Overflow- und Content-Signalgebung, die Möglichkeit der Sortierung von Ware in Versandbeuteln sowie die Identifizierung von Kleinteilen. LS900 Tilt Tray Unit Dieser auf die Effizienzoptimierung abgestimmte Sorter eignet sich für Produkte unterschiedlichster art und Größe, von Einzelartikeln wie Schuhen, Winterjacken, Babybekleidung und accessoires bis hin zu Kartons und Paketen mit einem Gewicht bis 35 kg. Das System erreicht einen Durchsatz von von artikeln pro Stunde bei einer Sortiergeschwindigkeit von 0,75 bis 1,1 m/s. Die Technologie umfasst einen automatischen Scan-Prozess, automatische Bestückung, Overflow- und Content-Signalgebung, die Möglichkeit der Sortierung von Ware in Versandbeuteln, die Identifizierung von Kleinteilen sowie die Option für Sortierung großer Teile auf Doppelschalen. PrOMOTIOn

12 Geschlossene Palettenpools punkten mit Kostentransparenz, Interkontinentalität und praktikablem One-Stop-Shopping. im e.paper hier klicken und Film zur neuen Viertelpalette ansehen PALETTENPOOL Die Sache mit dem Tausch Wegen ihres Dauerstreits um die Markenhoheit ihrer offenen Europaletten-Poolsysteme sorgten EPAL und UIC für Dauerfrust bei Anwendern. Anbieter geschlossener Systeme wie Chep punkten hingegen mit Kostentransparenz, Interkontinentalität und praktikablem One-Stop-Shopping. EIN BERICHT VON CR HANS-JOACHIM SCHLOBACH Wenigstens hier können Logistiker aus Industrie, Handel und der Transportwirtschaft beim Thema Palettentausch nun doch etwas aufatmen: Die European Pallet Association (EPAL) und der Eisenbahnverband UIC haben sich kurz vor Jahresende 2013 grundsätzlich auf die gegenseitige Anerkennung ihrer Paletten verständigt. Beide Organisationen werden die dazu notwendige Vereinbarung, die einen uneingeschränkten Austausch beider Paletten zwischen den Verwendern im gemeinsamen Palettenpool erlaubt, kurzfristig erarbeiten. Dieses Ergebnis brachte ein Spitzengespräch im vergangenen Dezember in Paris, an dem für die EPAL Robert Holliger, Präsident, sowie Martin Leibrandt, CEO, und für die UIC Thomas Metlich, Vorsitzender der Arbeitsgruppe Fragen der Palettierung und leitender Transportmanager bei der Rail Cargo Austria (RCA), und Jozef Fazik, Senior Advisor, teilnahmen. Damit ist wenigstens dieser Dauerzwist um die gegenseitige Anerkennung der jeweilig anderen Europaletten vom Tisch. Das Hickhack hatte Ende August 2013 dazu geführt, dass die Austauschbarkeit der EPAL- und UIC-Paletten eingeschränkt wurde; trotz gemeinsamen Poolings. Probleme ungelöst. Bei genauerer Betrachtung dürften die Probleme beider Palettentauschsysteme jedoch noch lange nicht vom Tisch sein. Denn jetzt müssen noch die Details und die genaue Ausgestaltung der gegenseitigen Palettenanerkennung ausgehandelt werden. Und hierin stecke bekanntermaßen der Teufel, munkeln Insider. Zudem ist damit der Zankapfel rund um die gerechte Kostenteilung für den Tausch in der Supply Chain noch lange nicht aus der Welt geschafft. Und schließlich hat die teilweise erbittert geführte Auseinandersetzung um die Zukunft des Tauschpools, Geld, Macht und wahrscheinlich auch gekränkte Eitelkeiten viel Porzellan zerschlagen. Option stärkere Zusammenarbeit. Dies dürfte auch der Grund sein, weswegen die vorerst befriedeten Streitparteien laut ihren Informationen an die Medien lediglich optional stärker zusammenarbeiten wollen. Im Fokus beider Organisationen soll dann jedoch immerhin die Sicherung der Qualität der Ladungsträger im Palettenpool stehen. Zudem soll dann auch ein weltweit flächendeckendes Netz von Produktionsund Reparaturbetrieben von Europaletten zur Verfügung gestellt werden. Ob damit auch das weltweite Handling von Industriepaletten mit den Maßen, die in den USA oder in Asien gefordert sind, gesichert ist, bleibt jedoch fraglich. Gerade das stellt aber sowohl Exporteure als auch Importeure in Europa regelmäßig vor große Herausforderungen. FOTO: roland FErrIGaTO

13 BUSINE$+FINANZEN 13 Geschlossen und offen Derartige Streitereien beschäftigen unabhängige Poolbetreiber von Paletten und Behältern, wie etwa den 1945 in Australien gegründeten Logistikdienstleister Commonwealth Handling Equipment Pool (CHEP), nicht. Das Unternehmen, das heute zum australisch-britischen Dienstleistungsanbieter Brambles gehört, betreibt seit knapp sieben Jahrzehnten ein weltumspannendes Poolingsystem für Paletten aller gängigen Standardformate aus Holz und Kunststoff, Dolly und andere Ladungsträger. Dazu gehören Europaletten ebenso wie Industriepaletten mit den US-amerikanischen und asiatischen Maßen. Chep ist mittlerweile in 45 Ländern vertreten und hat mehr als 300 Millionen Paletten und Ladungsträger im Umlauf. Sie alle sind an ihrer azurblauen Färbung leicht zu identifizieren. Was wann besser ist Unter Kontrolle. Geschlossene Systeme hingegen warten mit genau kalkulierbaren Preisen pro Nutzung auf und schaffen Transparenz hinsichtlich benötigter Mengen, Beschädigungen, Reparaturen und Ausfälle etc. Gleichzeitig reduzieren sie den Schwund auf ein Minimum, weil einerseits die Bewegungen des Ladungsträgers von Systemanbietern wie Chep genau registriert und dokumentiert sind. Gleichzeitig haben sämtliche Anwender ein finanzielles Interesse, die Kosten für Verluste zu reduzieren, weil sich diese ganz offen bei der nächsten Abrechnung niederschlagen. Die Kosten EUROPALETTEN, HALBPALETTEN, VIERTELPALETTEN UND DOLLY SIND IN DER MASSE TEUER. VERSENDER UND EMPFÄNGER FÜHLEN SICH DAHER FÜR DEN ER- HALT DER LADUNGSTRÄGER MITVERANTWORTLICH. Stefan Jakoby, Country General Manager Austria & Switzerland Chep Einer für alle. Der Unterschied des Chep-Mehrwegsystems zum EPAL-/UIC- System ist, dass dieses in sich geschlossen ist. Dabei liegen sowohl die weltweite Produktion von Ladungsträgern als auch das Management, Kontrolle sowie Bring-, Abhol- und Reparaturservices vollkommen in der Hand von Chep. Die Paletten stellt Chep seinen Partnern aus Industrie, Handel und Dienstleistungssektor zur Verfügung, die sie gegen einen Obulus für einen bestimmten Zeitraum nutzen können. Dafür muss sich der Anwender nicht um die Entsorgung der gebrauchten Paletten kümmern. Diese werden jedes Mal nach Ablauf der Nutzungsdauer automatisch von Chep abgeholt, von zertifizierten Unternehmen überprüft, bei Bedarf repariert und wieder dem Mehrwegkreislauf zugeführt. EPAL ohne Tauschpflicht. Demgegenüber setzen bei offenen Systemen wie EPAL oder UIC die Lizenzpartner ihre eigenen Paletten ein. Auch erfolgt der Tausch bei EPALund UIC-Paletten nicht automatisch und ist nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich. Die Qualitätsuntersuchung der im Umlauf befindlichen Ladungsträger obliegt dem Anwender selbst; lediglich die Erzeuger der EPAL-/UIC-Paletten und zertifizierte Reparaturbetriebe werden stichprobenartig hinsichtlich ihrer Qualität untersucht. Gleichzeitig ist ein Palettentausch nicht in allen Staaten üblich; selbst innerhalb der EU hat sich der Palettentausch nicht in allen Mitgliedsländern durchgesetzt. Und die Schweizer Spediteure sind überhaupt zum Jahresende 2007 ganz aus dem Palettentausch ausgestiegen. Der EPAL-/UIC-Palettentausch ist somit lediglich eine individuelle Vereinbarung zwischen Versender und Empfänger; eine Tauschverpflichtung gibt es nicht. Welches der beiden Tauschsysteme die bessere Variante darstellt, ergibt sich daher aus der Anwendung selbst und muss jeder Anwender für sich selbst entscheiden, sagt hierzu Stefan Jakoby, Country General Manager Austria & Switzerland bei Chep. Er sieht die Vorteile von geschlossenen Systemen wie dem von Chep vor allem für Unternehmen, die auf schlanke Prozesse bestehen, eine durchgehend hohe Qualität der Ladungsträger innerhalb der Supply Chain brauchen und denen es auf Kostenwahrheit ankommt. Seit einigen Jahren spielen aber auch Umweltaspekte in die Hände von Anbietern von Mehrwegsystemen. Das sei etwa in der Automobilindustrie und im Maschinenbau mit ihren Zulieferern der Fall. Zudem greifen pharmazeutische Unternehmen, die Chemieindustrie, Getränkeerzeuger und der Handel intensiv auf die blauen Ladungsträger zu, so St. Jakoby. Kosten und Transparenz Die Triebfeder, sich für ein geschlossenes Mehrwegsystem zu entscheiden, liegt häufig im Wunsch nach Kostenwahrheit und Kalkulierbarkeit bei Basisladungsträgern in der Supply Chain. Insbesondere wenn es sich um größere Umschlagsmengen in längeren Zeiträumen und eine Vielzahl an Empfängern dreht, spielen geschlossene Palettenpools ihre Kostenvorteile gegenüber offenen Systemen oder Einwegpaletten aus. Das bestätigt auch St. Jakoby. In offenen Systemen kommt es wegen der Unüberschaubarkeit für die Anwender zu großem Schwund. So werden verschmutzte oder beschädigte EPAL- oder UIC-Paletten nicht mehr in den Tauschpool aufgenommen und der Anwender hat dafür die Entsorgungskosten zu tragen. Gleichzeitig verschwinden viele der Paletten in dunklen Nebenströmen, werden aus Unternehmen einfach entwendet oder landen aus Unachtsamkeit gleich im Mist. Die Schwundquote bewegt sich dabei mitunter auf 30 bis 40 Prozent pro Jahr. Genau weiß das niemand, da die Kontrolle solcher Systeme und die Bewegungsströme der Ladungsträger den Anwender nicht selten schlichtweg überfordern. Negativer Nebeneffekt: Die Schwundkosten samt Folgekosten scheinen in den Bilanzen nicht auf und sind somit nicht kontrollierbar. für Verluste sind tatsächlich marginal, bestätigt St. Jakoby. Europaletten, Halbpaletten, Viertelpaletten und Dolly sind in der Masse teuer. Versender und Empfänger fühlen sich daher für den Erhalt der Ladungsträger mitverantwortlich, stellt St. Jakoby im Gespräch mit BUSINESS+LOGISTIC fest. Darum ist es Fakt, dass geschlossene Pools vielfach unterm Strich zu erheblichen Kostenreduktionen im zweistelligen Prozentbereich führen. Das können, je nach Umschlagmenge, bis zu dreistellige Eurobeträge sein, weiß St. Jakoby aus Erfahrung. Für Ex- und Importeure Interessant werden geschlossene Mehrwegsysteme auch dann, wenn Unternehmen nach Großbritannien, die USA oder nach Asien exportieren oder von dort Waren beziehen. Dann muss der Exporteur nämlich dafür sorgen, dass die Ware auf einem dort marktüblichen Ladungsträger steht. Umgekehrt sind Lieferungen aus Übersee auf für den kontinentaleuropäischen Markt unbrauchbaren Industriepaletten bei Importeuren keine Seltenheit. Für beide bedeutet das gleichermaßen Mehrkosten für Paletteneinkauf und -entsorgung. Mit zunehmender Globalisierung steigt daher die Nachfrage der österreichischen Industrie nach effizienten, kostenoptimierten Lösungen für ihre globalen Warenströme. Für diese Anwender hat Chep den Geschäftsbereich Intercontinental Programs gegründet. Mit ihm will der Spezialist für Ladungsträgermanagement sowohl die Automobil-, Lebensmittel-, Pharmaoder Chemieindustrie als auch neue vertikale Märkte ansprechen. Somit bringt Chep ganz unaufgeregt und mehr oder weniger ganz nebenbei eine praktikable One-Stop- Shopping-Lösung auf den Markt.

14 14 BUSINE$+FINANZEN IM GESPRÄCH Wertschöpfungsketten werden komplexer Aufgrund der steigenden Komplexität der Wertschöpfungsketten wachsen die Anforderungen an Ladungsträger. Darüber sowie über die CO 2 -neutrale Palette sprachen Stefan Jakoby, GM Chep Austria & Switzerland, und Franz Winter, GF der Firmengruppe Winter, mit CR Hans-Joachim Schlobach. B+L: Wie sehen Sie die Paletten-Zukunft? Jakoby: Sie wird wesentlich diversifizierter, weil die Wertschöpfungsketten immer noch komplexer werden. Vor 50 Jahren war in Kontinentaleuropa die Europalette aus Holz der einzige Ladungsträger. Seither hat sich eine größere Vielfalt entwickelt. Heute existieren Viertel- und Halb-Paletten und man experimentiert mit Drittel- und Achtel- Paletten. Diese Modularität ist notwendig, um maßgeschneiderte Lösungen anbieten zu können. Die Ladungsträger werden heute, St. Jakoby: Wir gehen aber jetzt den nächsten Schritt und bieten die CO 2 -neutrale Palette. je nach Anwendungsgebiet, auch aus unterschiedlichen Materialien hergestellt: Holz, Kunststoff, Pappe, Metall usw. B+L: Und wie ist das in anderen Ländern wie etwa in Großbritannien oder den USA? Jakoby: In Großbritannien wird die Palette mit einem Grundmaß von mal Millimetern, in den USA mit den Maßen mal Millimetern verwendet. In Australien sind wieder andere Maße gefragt. Entsprechend modular aufgebaut müssen Lösungen für diese Regionen sein. B+L: Das schafft Probleme im interkontinentalen Warenverkehr Jakoby: Ja, es erschwert ihn. Für Exporteure, die Waren aus Österreich in die USA bringen, bedeutet das, dass sie schon bei der Verpackung und Palettierung hierzulande die entsprechenden Regeln und Maßeinheiten der Zielkunden berücksichtigen müssen. B+L: Was machen österreichische Unternehmen, die Waren aus diesen Regionen bekommen? Die können diese Paletten gar nicht verwenden... Jakoby: Wenn Unternehmen ihren Warenfluss auf Chep- Paletten gestalten, haben sie weder mit dem Export noch mit dem Import ein Problem. Bei Letzterem holen wir die Paletten ab und führen sie wieder dem entsprechenden Pool zu oder wir liefern sie zu österreichischen Exporteuren, welche ihre Exporte auf Chep- Paletten abwickeln. Genauso einfach funktioniert das Ganze übrigens auch im Warenverkehr mit Osteuropa. B+L: Zum Thema Nachhaltigkeit und CO 2 -Ersparnis: Damit holte man vor einem Jahrzehnt niemanden hinter dem Ofen hervor. Ist das heute anders? Jakoby: Absolut; für die Unternehmen ist Nachhaltigkeit ein Bestandteil ihrer Geschäftspolitik geworden. Das Pooling von Paletten ist durch seine Grundidee der Mehrfachverwendung umweltfreundlich. Wie umweltfreundlich, das hat eine unabhängig durchgeführte Lebenszyklusanalyse im Herbst 2013 beim deutschen Waschmittelproduzenten Henkel bestätigt. Sie zeigt, dass Chep-Paletten in Europa im Vergleich zu alternativen Palettensystemen, wie etwa Tausch- oder Einwegpaletten, die geringsten Auswirkungen auf die Umwelt haben. Die Praxisstudie wurde von Intertek-RDC Environment in Brüssel, einem führenden Umweltberatungsunternehmen, gemäß ISO durchgeführt. Demnach wird Henkel durch den Einsatz gepoolter Chep-Paletten alleine in Deutschland seine CO 2 -Emissionen um 895 Tonnen pro Jahr verringern. Dies entspricht dem CO 2 -Ausstoß des Stromverbrauchs von 123 Privathaushalten in einem Jahr. Gleichzeitig werden jährlich 76 Tonnen Holz weniger auf Mülldeponien enden. Wir gehen aber jetzt den nächsten Schritt und bieten die CO 2 -neutrale Palette. B+L: Was bedeutet das? Jakoby: Da wir unsere Leistungen genau messen können, wissen wir, wie viel CO 2 in der Wertschöpfungskette des Kunden generiert wird. Wir bieten Maßnahmen und Kooperationen an, um diese Belastung zu kompensieren, indem wir etwa Aufforstungen in Wäldern auf der ganzen Welt vornehmen. Diese Maßnahmen gewährleisten, dass Rohstoffe nachwachsen und CO 2 -Emissionen entsprechend reduziert werden. B+L: Wie definiert Chep Nachhaltigkeit? Jakoby: Die Nachhaltigkeit besteht bei uns aus drei Elementen: zum einen aus der Transportstrecke, welche eine Palette in ihrem Lifecycle zurücklegt, und daraus, wie der Transport abgewickelt wird. Hinsichtlich der zurückgelegten Kilometer stellt unser Pooling sicher, dass sich Paletten zum Großteil nur in ihrer Region bewegen und damit weitaus weniger durch die Welt transportiert werden müssen als andere Paletten, um wieder verfügbar zu sein. Das zweite Element ist das Handling beschädigter Paletten. Da diese repariert werden, verbrauchen wir sehr viel weniger Holz als andere Produzenten, d.h. für CHEP-Paletten müssen deutlich weniger Bäume gefällt werden. Ein drittes Element auf dem Weg zur Nachhaltigkeit ist die Qualitätssicherung bei Palettenlieferanten und -reparatur- FOTO: roland FErrIGaTO

15 unternehmen durch unsere Zertifikate. B+L: Wie stellen Sie beispielsweise kurze Transportwege sicher, um die soeben beschriebenen Effekte zu erzielen? Jakoby: Wir haben in Österreich und weltweit ein Netzwerk von Unternehmen wie etwa hier die Firmengruppe Winter. Dort kommen die Paletten aus einer Region zusammen, werden überarbeitet und in den Kreislauf zurückgeführt. Messungen haben gezeigt, dass wir bei Chep im Durchschnitt mit 60 Kilometern Wegstrecke auskommen, wo im Palettentausch deutlich mehr als 200 Kilometer anfallen; auch innerhalb Österreichs, wo Quelle und Senke auch weit voneinander entfernt sind. Ihrer Sicht? Winter: Das Anwendungsspektrum der weißen Palette ist sehr heterogen, d. h. sie wird wahllos für unterschiedlichste Branchen verwendet. Ist sie heute im Lebensmittelmarkt, ist sie morgen der Ladungsträger für eine Baustofflieferung und übermorgen landet sie im Elektrogeschäft. Die Anwendung von Chep-Paletten ist viel homogener. Dadurch lässt sich das Anwendungsumfeld besser steuern. Qualität erzeugt Produktivität! FOTO: roland FErrIGaTO B+L: In nahezu allen Bereichen, wo Ladungsträger verwendet werden, sorgt der Schwund für enorme Kosten. Wie werden Sie mit diesem Thema fertig? Jakoby: Pooling lebt von der effizienten Nutzung der Träger oder Gebinde. Nebenströme sind ineffizient und kosten viel Geld für alle, wenn man diese nicht im Griff hat. Deswegen ist uns das klassische Asset Management besonders wichtig. B+L: Welchen Schwund haben Sie tatsächlich? Jakoby: Es kommt darauf an, wie Sie Schwund definieren. Der Verlust ist tatsächlich marginal; Schwund begegnen wir mit transparenter Bestandskontrolle. Unser Augenmerk gilt der Palettenqualität, da machen wir keine Kompromisse. B+L: Herr Winter, Sie arbeiten mit Tauschpaletten, Wegwerfpaletten und Chep-Paletten. Können Sie Vergleiche ziehen? Winter: Ich möchte keine Zahlen nennen. Fakt ist aber, dass der Anteil der Paletten, die etwa durch Beschädigungen ausfallen, bei den weißen Paletten signifikant höher ist als bei den blauen; selbiges gilt für den tatsächlichen Schwund. Auch ist der Teileverbrauch, d. h. der Grad der Beschädigungen, bei der weißen Palette signifikant höher. Liegt er bei einer Chep-Palette im Durchschnitt bei 1,5 Teilen pro Palette, kommen Sie bei der weißen Palette auf 3,5 Teile. Bei der Masse an im Umlauf befindlichen Paletten ist das enorm. B+L: Woran liegt der Teileverbrauch aus F. Winter: Schäden entdeckt man nur, wenn man den Ladungsträger von allen Seiten genau ansieht und prüft. Jakoby: Gleichzeitig wird jede Chep- Palette nach Gebrauch sofort nach einem festgelegten und von uns zertifizierten Prozedere auf Beschädigungen geprüft, denn Brüche des Palettenholzes lassen sich beispielsweise häufig nicht sofort erkennen. In offenen Pools entscheidet hingegen jeder Anwender für sich, ob eine Palette brauchbar oder beschädigt ist. Werden Schäden bei der Prüfung erkannt, werden diese bei uns sofort und rigoros behoben. Dadurch ist der Lifecycle einer Chep-Palette wesentlich länger als bei offenen Pool-Systemen und unser Kunde kann sich auf die Qualität verlassen. Winter: Das erhöht auch die Sicherheit des Ladungsträgers enorm. Denn man kann beispielsweise nur sehr schwer erkennen, wenn das mittlere Brett einer Palette innen gebrochen ist. Das entdeckt man nur, wenn man den Ladungsträger von allen Seiten genau ansieht und prüft. Das ist ein aufwendiges Verfahren zur Qualitätssicherung, für das wir hier am Standort in Hof erheblich in Maschinen investiert haben. B+L: Danke für das Gespräch und ein erfolgreiches Jahr X X Die industriellen mobilen Computer der 9200 Serie wurden speziell als eine Kombination von kompakter Größe und Robustheit entwickelt. Vielseitigkeit und Stabilität sind auch wichtige Eigenschaften der 9200 Serie, um somit den Anforderungen im Bereich von Transport und Logistik gerecht zu werden. Der umfassende Schutz durch IP65 Standard und Sturzfestigkeit aus 1,5m gewährleistet sogar eine effektive Datenerfassung in rauesten Umgebungen. Die umfassenden Kommunikationsoptionen wie 3.5G HSDPA, GPS/AGPS, IEEE a/b/g/n sowie Bluetooth ermöglichen die sichere Datenübertragung in Echtzeit. Besondere Merkmale sind auch das geringe Gewicht und die vielseitigen Leseoptionen wie Linear Imager, Laser, 2D Imager und RFID. Durch den 3300mAh Akku ist die 9200 Serie für lang andauernde Datenerfassungsaufgaben prädestiniert und somit in der Lage alle Anforderungen optimal zu erfüllen. Für weitere Informationen oder Anfragen scannen Sie bitte den Barcode. Besuchen Sie auch oder schreiben Sie uns an CipherLab GmbH Gießerallee Willich Germany Tel Fax CipherLab Co., Ltd. Alle Rechte vorbehalten. Technische Änderungen ohne Vorankündigung vorbehalten. Wir freuen uns auf Ihren Besuch Februar, Stuttgart Halle 5, Stand 545

16 Partner des Vertrauens : Gilt auch für das gemeinsame Baby Kontraktlogistik. KÖNIGSDISZIPLIN KONTRAKTLOGISTIK Passender Partner gesucht Die Probleme bei Kontraktlogistik-Projekten sind zumeist hausgemacht und nehmen nicht selten schon bei Ausschreibungsbeginn ihren Anfang. Oft werden nämlich bei solchen Outsourcing-Projekten zwei wesentliche Faktoren für deren Erfolg übersehen: die Wahl des richtigen Partners und die Prüfung der Verträge. EIN BERICHT VON CR HANS-JOACHIM SCHLOBACH Nahezu täglich erreichen Meldungen über erfolgreich gelaunchte Kontraktlogistik-Projekte Wirtschaftsmedien wie etwa BUSINESS+LOGISTIC. Nur in den seltensten Fällen geben die Vertragsparteien hingegen Auskunft über deren Scheitern. Leidtragende sind dabei nicht selten Kontraktlogistik-Dienstleister. Eine der mittlerweile häufigsten Ursachen des Scheiterns sind dabei Kontraktlogistikverträge, die aufgrund des krisenbedingt ruinösen Preiswettbewerbs, von den Logistikern trotz mitunter verheerenden Auftragskonditionen akzeptiert werden. Präzise Beschreibungen. Der BVL-Arbeitskreis Kontraktlogistik in Deutschland empfiehlt daher, im Rahmen der 2013 erschienen Publikation Leitfaden Kontraktlogistik-Ausschreibung aus der Schriftenreihe Wirtschaft und Logistik (Hrsg. Prof. Norbert Schmidt) bei Abschluss eines Logistikvertrages die genaue Beschreibung der vom Kontraktlogistik-Dienstleister (KLDL) zu erbringenden Leistungen. Denn ohne eine präzise und umfassende Leistungsbeschreibung darf ein Logistikvertrag nicht geschlossen werden. Zudem sei in Bezug auf die bei Vertragsbeginn festgelegten Leistungspreise zu überlegen, für welchen Zeitraum die Preise Gültigkeit haben sollen. In diesem Zusammenhang empfiehlt der Arbeitskreis den Vertragsparteien auch zu prüfen, ob im Vertrag eine Klausel aufgenommen werden kann, die eine situationsbezogene Anpassung der Leistungspreise vorsieht. Der richtige Partner Der Erfolgsschlüssel jedes Kontraktlogistik-Projektes ist jedoch der passende Partner, konstatiert Prof. Norbert Schmidt, Spezialist für Speditions- und Transportlogistik an der FH Würzburg-Schweinfurt (Deutschland), im Rahmen eines Round Tables, zu dem BUSINESS+LOGISTIC im November 2013 einlud. Dabei gehe es vor allem um gegenseitiges Vertrauen und Fairness, da sich die Vertragsparteien zumeist über mehrere Jahre aneinander binden. Insbesondere der Auftraggeber benötigt das Vertrauen in den KLDL und dessen Fähigkeiten, die Logistikdienstleistung auch mit der notwendigen Qualität zu den vereinbarten Kosten umzusetzen. Denn die strategische Entscheidung für den Einsatz eines externen Dienstleisters ist zumeist, die Fixkosten im eigenen Unternehmen zu senken und zu variablen Kosten zu verwandeln. Diesem Wunsch steht jedoch die Tatsache gegenüber, dass das Outsourcen von Leistungen mit einer längeren Abhängigkeit vom Dienstleister verbunden ist, auf die der Auftraggeber zumindest in führungstechnischer Hinsicht nur wenig Einflussmöglichkeiten hat, so N. Schmidt. Mangelhaft: Detaillierte Pflichtenhefte. Umgekehrt müssen Auftraggeber bei ihren Pflichten- und Lastenheften klare Serviceprofile und Benchmarkings definieren, die es dem KLDL ermöglichen zu entscheiden, ob er überhaupt die Voraussetzungen zur Umsetzung des Projektes über die Vertragslaufzeit mitbringt. Bei dieser Vorleistung mangelt es in der Praxis, sodass die Beziehungen zwischen Auftraggeber und KLDL bis in die Realisierungsphase des Projektes hinein belastet sind, erklärt N. Schmidt die Folgen. Der BVL-Arbeitskreis Kontraktlogistik empfiehlt daher Auftraggebern in seinem Leitfaden, sich ganz besonders bei der Partnersuche auf den Detaillierungsgrad von Pflichten- und Lastenheften zu konzentrieren, denn Kontraktlogistikprojekte werden letztlich für beide Seiten am Anfang gewonnen. FOTO: nauke13 - FOTOLIa.COM

17 BUSINE$+FINANZEN 17 ROUND TABLE Vom Kunden abhängig Welche Stolpersteine bei Kontraktlogistik-Projekten auf die Beteiligten warten und wie man sie beseitigt, darüber diskutierte eine internationale Expertenrunde, zu der BUSINESS+LOGISTIC in die Redaktion einlud. B+L: Herr Söllner, was hat die BVL Deutschland dazu veranlasst, den Arbeitskreis Kontraktlogistik zu gründen und so einen Leitfaden zu entwickeln? Söllner: Im Rahmen der BVL gab es viele Diskussionen über den Aufwand von Kontraktlogistik-Ausschreibungen, denn deren Trefferquote ist gering und das, obwohl hochqualifizierte Leute daran arbeiten. Daraus ist dann der Arbeitskreis mit Auftraggebern und Anbietern mit Herrn Prof. Schmidt als Moderator entstanden, der schlankere Prozesse und Lösungen für Ausschreibungen erarbeiten wollte. Arbeitskreis bei der BVL heißt: ein fixiertes Zeitintervall für die Arbeit, in diesem Fall waren es eineinhalb Jahre, ein Vortrag auf dem BVL-Kongress und eine Publikation dazu. In diesem Rahmen ist dann der Leitfaden Kontraktlogistik entstanden. B+L: Das Thema Outsourcing ist ja nicht neu. Warum kam der Arbeitskreis erst jetzt? War der Leidensdruck nicht groß genug? Söllner: Wir verstehen Kontraktlogistikdienstleistungen in diesem Zusammenhang als Lagerhaltung, Kommissionierung und Konfektionierung und meinen weniger die Transportleistung. In der Kontraktlogistik sind die Anforderungen in den letzten 20 Jahren dramatisch gewachsen. Heute sind das sehr komplexe Leistungen mit Retourenlogistik, Konfektionierung, Montage etc. B+L: Gute Ausschreibungen bringen allen etwas. Wann und wo sind sie gut? Gregori: Gut sind Ausschreibungen dann, wenn sie die Realität beispielsweise mit saisonalen Schwankungen abbilden und auch die Schnittstellen von der Rampe bis zur IT beschreiben usw. Dann habe ich auch als Anbieter keine Probleme mit komplexen Kontraktlogistik-Ausschreibungen, weil ich realistisch anbieten kann. Zu Ihrer zweiten Frage: Wo Profis am Werk sind, sind sie gut B+L: Welche Folgen haben schlechte Ausschreibungen? Gregori: Zu niedrige Preise, Probleme in der Umsetzung, mühsame Nachverhandlungen usw. B+L: Herr Lenane, Sie sind auf der Seite der Industrie und gehören zu den Profis. Warum sind Ausschreibungen oft so schlecht? Lenane: Weil ausschreibende Unternehmen oft nicht ihre Hausaufgaben machen. Ein Kontraktlogistik-Projekt steht und fällt mit transparentem Sourcing. Daher sind Ausschreibungen dann gut, wenn belastbares Datenmaterial vorhanden ist, Pflichtenhefte aufgesetzt wurden, transparente Prozesse beschrieben und Schnittstellen klar definiert sind etc. Das ist essenziell, um als Verlader vergleichbare Angebote, Konzepte etc. zu bekommen, die dann auch einheitlich bewertbar sowie belastbar sind. Kontraktlogistik-Projekte sind eben nicht hochgradig standardisierbar, sondern sehr individuell. Darum muss ich dem Dienstleister den Zugang zu meinem Unternehmen samt Business öffnen, damit er mich verstehen kann. Umgekehrt kann ich aber so auch herausfinden, ob er die Bedürfnisse meines Unternehmens erkennt und dessen Geschäft tatsächlich versteht. Sommer: Wenn die Daten nicht belastbar sind, dann können Sie ein noch so gutes Team haben, Sie laufen dennoch Gefahr, auf falsche Fährten zu kommen. Je schlechter die Daten, umso leichter können Sie die Anforderungen missverstehen. Als Dienstleister ist es daher wichtig, mit dem Verlader einmal die Ausschreibung durchzugehen, um von Anfang an Missverständnisse auszuräumen. Sparen Sie jetzt doppelt! Wirtschaftlichkeit hoch Kosten und Umweltbelastung runter: Sparsamer: Bis zu Euro weniger Kraftstoffkosten pro Betriebsstunden. Sauberer: Durchschnittlich 69% weniger Emission als vom Gesetzgeber gefordert. Sichern Sie sich jetzt die Vorteile der neuesten EVO-Stapler-Generation. Linde Fördertechnik GmbH Zentrale Linz Franzosenhausweg Linz Tel. 0732/

18 18 BUSINE$+FINANZEN B+L: Ist es nicht normal, dass man fragt, wenn man etwas nicht versteht? J. Söllner: Es kommt darauf an, dem Kunden die Kalkulation transparent zu machen. Sommer: Das passiert, allerdings hat jeder Ausschreiber einen anderen Zugang zur Beantwortung Ihrer Fragen. Die Kunst besteht dann darin, die richtigen Fragen zu stellen. Und das ist nicht einfach Olschner: Der Auftraggeber muss letztlich eine Vergleichbarkeit herstellen. Passiert das nicht, beginnt ein mühsames Frageund-Antwort-Spiel, das umso umfangreicher wird, je mehr Lagerlogistik und Value Added Services, Manufacturing usw. angefragt wird. Für uns als Dienstleister muss B. Lenane: Ausschreibende Unternehmen machen oft nicht ihre Hausaufgaben. eine Ausschreibung also genau erklären, worauf wir uns sowohl hinsichtlich unserer Leistungen als auch in kaufmännischer Hinsicht einlassen sollen. Das schließt auch Zahlungsmodalitäten und Haftungen mit ein. Ausschreibungen sind nämlich immer häufiger auch direkter Vertragsbestandteil. Genauigkeit ist somit eine verlässliche Grundlage für den Vertrag und eine Vorausarbeit für die Implementierung der Projektarbeit selbst. Zahlen, Daten, Fakten, Saisonalitäten müssen genau definiert sein, sonst trifft man sich spätestens nach der ersten Saisonalität im Ring. Schmidt: Zur Ergänzung führe ich an, dass die Basis für den Erfolg von Ausschreibungen bereits im Zusammenspiel und der Abstimmung zwischen Einkauf und Fachabteilung der Industrie liegt, insbesondere bei der Entwicklung solcher Projekte. Denn Ausschreibungen entstehen zumeist unter Zeitdruck. Gregori: Hilfreich ist außerdem eine standardisiert vorgeschriebene Struktur der Angebote und Preise des Auftraggebers, denn sonst werden die Angebote nicht G. Gregori: Gut sind Ausschreibungen dann, wenn sie die Realität abbilden. vergleichbar, weil jeder Dienstleister unterschiedlich kalkuliert. B+L: Sie alle fordern Zahlen, Daten, Fakten und die Beschreibung von Saisonalitäten. Wie kann das ein Unternehmen liefern, das gar nicht weiß, wie seine Märkte in zwei Jahren tatsächlich aussehen? Stichwort Volatilität ; wie packt man das in Ausschreibungen und Logistikverträge? Olschner: Wir unterhalten uns beispielsweise mit der Automobilindustrie über Schwankungsbreiten. Die können zwischen 20 und 100 Prozent liegen. Das muss man jedoch abwägen, denn es geht ja dann auch um Investitionsauslastungen, Return on H. Sommer: Die Kunst besteht dann darin, die richtigen Fragen zu stellen. Investment etc. Diese Abwägung und ein gewisses Maß an Flexibilität etwa bei den Personalkosten gehören zu unseren Aufgaben. Des Weiteren haben wir die Erfahrung gemacht, dass die Wahl von Open-Book- Verfahren hilfreich ist und man dann viertel- oder halbjährlich neuverhandelt. Sommer: Trotz der Volatilität können wir aus Zahlen, Daten und Fakten einiges herauslesen, weil uns heute viel größere Vergleichszeiträume zur Verfügung stehen. Und bei gravierenden Veränderungen muss man sich sowieso wieder zusammensetzen. Söllner: Es war eine Erkenntnis der Kontraktlogistiker im Rahmen des Arbeitskreises, dass es keine böse Absicht der Auftraggeber ist, mangelhaftes Datenmaterial zu liefern. Denn die Daten sind einerseits auch für die Kontraktlogistiker nur teilweise verfügbar und andererseits können sich die Daten während der Ausschreibungsphase ändern. Daher kommt es darauf an, dem Kunden die Kalkulation transparent zu machen und den Kalkulationsweg zu zeigen. Damit habe ich eine Basis für das Changemanagement. Lenane: Bestandsgeschäfte mit langen Beobachtungszeiträumen sind das eine, das andere ist das Neugeschäft mit Plandaten. Da sind wir als Automobilzulieferer nach dem Projektanlauf vom Abrufverhalten des Kunden abhängig. Es liegt also nicht immer in unserer Hand, ob der Kunde wie geplant abruft. Da muss man dann offen mit dem Kontraktdienstleister umgehen. Gregori: Hier rückt der Kontraktlogistiker dann sukzessive in die Beraterrolle hinein B+L: Was ist, wenn die Datenlage aber schlecht ist und bleibt? FOTOS: SIMOn rainsborough

19 Olschner: Dann bieten wir nicht an, denn eine ordentliche Ausschreibung dauert 20 bis 30 Manntage. Niemand ist gezwungen, Zeit und Geld zu vergeuden. Lenane: Es wäre für verladende Unternehmen, die nicht dauernd mit Ausschreibungen zu tun haben, daher ratsam, sich Beratung dafür ins Haus zu holen. B+L: Wenn man alle Daten und Fakten hat und es passiert nun doch etwas. Was dann? Sommer: Einerseits vereinbart man ohnehin Schwankungsbreiten. Und wenn das nicht ausreicht, muss man sich vertrauensvoll mit dem Auftraggeber zusammensetzen und Lösungen suchen. Söllner: Auch bei den Ausschreibungen ist der Preiswettbewerb mittlerweile so hart, dass man nicht alle Eventualitäten einkalkulieren kann. Darum ist der Weg, Bandbreiten zu definieren, der segensreiche Weg. Meistens geht es dabei aber ohnehin nur um Teilprozesse, nicht um das gesamte Kontraktlogistik-Projekt. B+L: Daten, Zahlen und Fakten sind die einen Knackpunkte, von denen Sie auch in Ihrer Publikation sprechen, Herr Prof. Schmidt. Wo hakt es denn noch? Schmidt: Das verbindende Element für beide Kontraktlogistik-Partner ist das Risikomanagement. Daher sind alle Themen, die K. Olschner: Ein gewisses Maß an Flexibilität etwa bei den Personalkosten gehört zu unseren Aufgaben. Know-how in diesem Zusammenhang zu nennen, denn die Projektpartner wollen auf Augenhöhe miteinander diskutieren. Last but not least ist Kontraktlogistik People Business und bedingt gute Kommunikatoren, denn auch wenn Sie alles beschrieben und festgelegt haben, sind es dennoch die individuellen Personen, die sich gegenseitig vertrauen und miteinander arbeiten müssen. Gregori: Was in diesem Zusammenhang noch dazu gehört, ist die Definition ordentlicher Key-Performance-Indikatoren und -Messverfahren. Das erleichtert dann das People Business ungemein. Die Highlights der Lagerwelt HALLE 1 STAND 641 B+L: Vielen Dank für die spannende Diskussion. FOTOS: SIMOn rainsborough N. Schmidt: Das verbindende Element für beide Kontraktlogistik-Partner ist das Risikomanagement. eine Risikoabsicherung beinhalten, Knackpunktthemen. So fordern Auftraggeber von Dienstleistern manchmal die unbegrenzte Haftung oder integrieren Wettbewerbsklauseln in den Vertrag. Überhaupt ist der Kontraktlogistikvertrag ein Thema, über das man ein ganzes Buch schreiben kann. Ebenso ist Prozess- und Branchen- Die Diskutanten Gerald Gregori, Leitung Logistik Services Österreichische Post (www.post.at) Brendan Lenane, Head of Procurement Transport & Logistics Services Magna Logistics Europe (www.magna.com) Norbert Schmidt, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt, Lehrgebiet Speditions- und Transportlogistik (www.fhws.de) Johannes Söllner, MD Geis Holding (www.geis-group.com) Heike Sommer, MD DHL Freight at, SI (www.dhl-freight.at) Kai Olschner, Leitung Kontraktlogistik at, Hu, CZ, SK Kühne + nagel (www.kuehne-nagel.com) Es moderierte CR Hans-Joachim Schlobach LogiMAT, Neue Messe Stuttgart bis Wir freuen uns auf Ihren Besuch in Halle 1, Stand 641 Mehr Highlights unter: at.bito.com

20 PROCUREMENT Gewinnen Das Epizentrum der Transformation findet sich immer häufiger nicht mehr in der Logistik und ihren Abläufen, sondern verlagert sich zunehmend in den strategischen Einkauf der Unternehmen. durch Professionalisierung Die Österreichische Post hat im Zuge ihres seit mehreren Jahren laufenden Modernisierungsprogramms auch ihr Beschaffungsmanagement auf komplett neue Beine gestellt. Während sich das Selbstverständnis des strategischen Einkaufs verändert hat, schärft sich das Anforderungsprofil gegenüber den Lieferanten. Damit will man auch hier unter die Top 3 der europäischen KEP- und Postdienstleister im Einkauf aufrücken. Seit der Liberalisierung der Postmärkte, spätestens jedoch seit dem Beginn des zweiten Internet-Hypes ist der Wettbewerb zwischen den Postgesellschaften und KEP-Dienstleistern voll entbrannt. Das Ringen um den Kunden gewinnt, wer sich möglichst rasch auf sich ständig verändernde Märkte einstellen kann. Sämtliche Anbieter, von UPS, Deutsche Post DHL, DPD bis hin zur Österreichischen Post, verpassen sich daher eine beinharte Transformations- und Verschlankungskur mit dem Ziel, die Reaktionszeit auf ein Minimum zu reduzieren. Treiber des Ganzen ist im Wesentlichen der Endkunde und seine wachsenden Ansprüche im Versandgeschäft, befeuert durch die neuen Möglichkeiten, welche sich durch Internet & Co bieten. Verlagerung des Epizentrums Dabei bleibt bei den KEP-Dienstleistern intern kein Stein auf dem anderen. Wer die internen Strukturen der internationalen und nationalen Marktplayer vor noch nicht einmal zehn Jahren mit denen von heute vergleicht, wird außer den Namen und Logos kaum Ähnlichkeiten feststellen können; und manchmal nicht einmal dort. Das Epizentrum der Transformation findet sich hierbei immer häufiger nicht in der Logistik und ihren Abläufen, sondern verlagert sich zunehmend in den strategischen Einkauf der Unternehmen. Dieser mutiert zunehmend vom reinen Dienstleister für die operativen Bereiche zum zentralen Enabler schlanker Strukturen, rascher logistischer Prozesse, geringerer Verbräuche und Hüter von Benchmarks entlang der gesamten Supply Chain. Nicht einkaufen um des Einkaufs Willen Kein Wunder also, dass auch die Österreichische Post, im Rahmen ihres in den letzten Jahren mit Hochdruck betriebenen Modernisierungsprogramms, ihrem Einkauf eine rigorose Transformation verpasst. Der Einkauf soll dem Konzern ermöglichen, nachhaltig Kosten zu sparen und höhere Renditen zu erwirtschaften, so Horst Mooshandl, Leiter Konzerneinkauf bei der Österreichischen Post. Der 38-jährige Oberösterreicher brachte viel Erfahrung für solche strategischen Aufgaben mit, als er bei den Gelben vor etwas mehr als eineinhalb Jahren den Transformationsprozess in Angriff nahm. So war er beispielsweise zuvor Senior Vice President Procurement der T-Mobile Austria. Schwierige Suche nach Excellence Unter dem Label Procurement-Excellence-Programm ging H. Mooshandl mit Verve ans Werk. Dabei stellte der Manager kommerzielle Überlegungen in den Fokus. Seine erste Aufgabe sah er daher zunächst einmal nur in einer Bestandsaufnahme, welche strategischen Aufgaben der Einkauf hat, wie der Einkauf der Österreichischen Post intern gesehen wird und welche Position er in den Augen der Produktion einnimmt. Das Ergebnis war ernüchternd: Der Einkauf war ausschließlich für die Österreichische Post in Österreich tätig und hatte einen sehr starken Vergaberechtsfokus. Zudem stellte sich heraus, dass dieser top down von den einzelnen Sparten wie Briefversand, KEP-Dienste, Fuhrparkmanagement usw. lediglich als Dienstleister für Ausschreibungen identifiziert wurde. Nicht assoziiert wurde mit dem Einkauf eine strategische Funktion, welche Beschaffungsprozesse, Lieferanten usw. und gewachsene Abläufe auf seine Sinnhaftigkeit hinterfragt und dadurch erst schlankere Prozesse ermöglicht. In dieser klassischen Procurementstruktur, die nach Bereichen aufgeteilt war, hatte der Einkauf darum auch keinen Gesamtüberblick über das Supply Chain Procurement des Post- Konzerns. Und das wiederum verstellte den freien Blick auf Möglichkeiten, Ergebnisse zu verbessern, etwa durch die Bündelungen von Warenströmen, die Anpassung der Lieferantenstrukturen und Verschlankung von Produktionsprozessen. Zudem war in diesem Umfeld das Entwickeln innovativer Beschaffungsmethoden nur bedingt möglich. Mit anderen Worten: In dieser Struktur war ein exzellentes Beschaffungswesen nur schwer möglich. Ganzheitliches Konzept Daher entwickelte H. Mooshandl in enger Abstimmung mit der Konzernleitung ein ganzheitliches Procurement-Konzept. Dessen zentrales Element war die Etablierung eines zentralen, strategischen Einkaufs für die mittlerweile zum international agierenden Konzern angewachsene Österreichische Post, also auch für die Tochterunternehmen im Ausland. Das übergeordnete strategische Ziel ist es dabei einerseits, die Wertschöpfungskette des Unternehmens so FOTO: STYLEunEED - FOTOLIa.COM

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