INHALTSVERZEICHNIS. 5 Wirtschaftlicher Beitrag S. 21. Strategie S. 2. Unternehmensprofil S. 5. Fakten zum Bericht S. 12

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2 NACHHALTIGKEITSBERICHT 2013

3 INHALTSVERZEICHNIS 1 Strategie S. 2 2 Unternehmensprofil S. 5 3 Fakten zum Bericht S Governance und Engagement S Wirtschaftlicher Beitrag S Umwelt S Mitarbeiter S Menschenrechte und Lieferkette S Gesellschaft S Produktverantwortung S Anhang 11.1 GRI-Index-Tabelle S Prüfung der GRI-Anwendungsebene S Bescheinigung des unabhängigen Wirtschaftsprüfers S Impressum S. 57

4 Zum Bericht 1 ZUM BERICHT Die HUGO BOSS AG legt hiermit ihren ersten Nachhaltigkeitsbericht vor. Er bezieht sich auf das Geschäftsjahr 2013 und richtet sich an Kunden, Geschäftspartner, Analysten und Aktionäre, Mitarbeiter sowie alle weiteren gesellschaftlichen Anspruchsgruppen, die an HUGO BOSS und seinen handlungsleitenden Werten und Grundsätzen interessiert sind. Der Bericht soll Transparenz schaffen. Er stellt neben den vielfältigen, bereits bestehenden Aktivitäten und Leistungen des Unternehmens auch jene Bereiche dar, in denen HUGO BOSS sich zukünftig weiter entwickeln möchte. Bei der Zusammenstellung der Inhalte für diesen Bericht hat sich HUGO BOSS an den Leitlinien der Global Reporting Initiative (GRI) orientiert. Zum Zeitpunkt der Berichtserstellung war die GRI-Leitlinie der dritten Generation (G3) gültig. Sie erfordert Aussagen zu Organisation, Strategie und Unternehmenswerten sowie zu den zentralen Leistungsindikatoren in den Bereichen Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft.

5 1 Strategie 2 1 STRATEGIE 1.1 ERKLÄRUNG DES HÖ CHSTEN ENTSCHEIDUNGSTRÄGERS Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Leserinnen und Leser, mit seinen Produkten will HUGO BOSS Menschen weltweit dazu inspirieren, ihrem individuellen Lebensstil Ausdruck zu verleihen und ihr persönliches Erfolgspotenzial auszuschöpfen. Kunden erwarten dafür exzellente Produkte, die heute mehr denn je Aspekte der Nachhaltigkeit berücksichtigen müssen. Darüber hinaus sind wir überzeugt davon, dass sich Nachhaltigkeit auszahlt: sei es in Form exzellenter Qualität, motivierter und hoch qualifizierter Mitarbeiter oder Prozessverbesserungen, die sich auch positiv auf die Entwicklung unserer Finanzergebnisse auswirken werden. Aus dem Grundsatz Wir handeln verantwortungsvoll haben wir im Geschäftsjahr 2013 Nachhaltigkeitsziele abgeleitet. Sie bilden den strategischen Rahmen für die Aktivitäten, mit denen wir die globalen Herausforderungen und Erwartungen unserer Stakeholder aufgreifen und in verantwortungsvolles Handeln umsetzen. Dies geschieht operativ sowie strategisch entlang der gesamten Wertschöpfungskette von HUGO BOSS beginnend bei Entwicklungs- und Produktionsprozessen über das Beschaffungs- und Personalmanagement bis hin zum gesellschaftlichen Engagement. Unser Ziel ist es, uns in allen Bereichen kontinuierlich zu verbessern. Wir sind überzeugt, dass nachhaltiges Handeln eine Grundvoraussetzung ist, um auch zukünftig erfolgreich zu sein. An unserer Leistung wollen wir uns messen lassen: Mittelfristig strebt HUGO BOSS die Aufnahme in den Dow Jones Sustainability Index an. Daran messen wir aber auch unsere Mitarbeiter: So haben nachhaltigkeitsbezogene Kriterien im Jahr 2014 zum ersten Mal Aufnahme in die Tantiemevereinbarungen gefunden. In den vergangenen Jahren wurden bereits wesentliche nachhaltigkeitsbezogene Maßnahmen implementiert. Ein Großteil der an unseren Verwaltungsstandorten genutzten Energie stammt aus erneuerbaren Ressourcen. Erste Lebenszyklusanalysen für ausgewählte Produktbereiche geben uns Aufschluss über die wirksamsten Hebel zur weiteren Reduktion unseres ökologischen Fußabdrucks. Und die Entwicklung neuer Standards für das Lieferkettenmanagement soll uns dabei helfen, Umwelt- und Sozialrisiken in unserer Lieferkette zu identifizieren und konsequent zu vermeiden. Mit unserer Nachhaltigkeitsstrategie haben wir uns zu einem offenen und transparenten Austausch mit unseren Stakeholdern verpflichtet. Der vorliegende Nachhaltigkeitsbericht trägt dazu bei, diesen Anspruch einzulösen. Wir freuen uns auf das Feedback unserer Leser. Claus-Dietrich Lahrs Vorsitzender des Vorstands der HUGO BOSS AG

6 1 Strategie WICHTIGSTE NACHH ALTIGKEITSAUSWIRKUNGEN, -CHANCEN UND -RISIKEN Als eines der weltweit führenden Unternehmen der Bekleidungsindustrie sieht sich HUGO BOSS mit einer Vielzahl strategisch relevanter Nachhaltigkeitsthemen konfrontiert. Als Hersteller von Bekleidung sowie Schuhen und Accessoires des Premium- und Luxussegments trägt der Konzern die Verantwortung für die Einhaltung von Nachhaltigkeitsstandards entlang einer globalen Wertschöpfungskette. Um diese sicherzustellen, wurden 2013 bereits bestehende Maßnahmen und Aktivitäten in den einzelnen Wertschöpfungsstufen zu einer Nachhaltigkeitsstrategie zusammengefasst, ergänzt und mit konkreten Zielen versehen. Mithilfe der Strategie will der Konzern seine Prozesse und Leistungen kontinuierlich verbessern. Darüber hinaus bildet sie den Rahmen, um der interessierten Öffentlichkeit die Entwicklung von HUGO BOSS in diesem Bereich transparent darzustellen. Die wesentlichen Nachhaltigkeitsauswirkungen von HUGO BOSS haben ihren Ursprung in der Lieferkette: Hier entsteht ein Großteil der Umweltauswirkungen im Lebenszyklus der Produkte. Auch bestehen innerhalb der Lieferkette typischerweise die größten Risiken für die uneingeschränkte Einhaltung von Sozialstandards und Menschenrechten. Dies gilt für die Produktion von Rohmaterialien ebenso wie für die Prozesse ihrer Verarbeitung zum fertigen Produkt in Zuliefererbetrieben, also außerhalb der Unternehmensgrenzen. Die Nachhaltigkeitsstrategie von HUGO BOSS bezieht diese vorgelagerten Prozesse mit ein. Sie formuliert aber auch Maßnahmen und Ziele für die unternehmenseigenen Prozesse und Strukturen, z.b. hinsichtlich der Reduktion des ökologischen Fußabdrucks, der fairen Beschäftigung von Mitarbeitern und der Entwicklung umweltfreundlicher Produkte durch die vornehmliche Nutzung natürlicher Rohmaterialien. Die Nachhaltigkeitsstrategie von HUGO BOSS umfasst insgesamt sechs Handlungsfelder. Mit dem Handlungsfeld Wir orientiert sich der Konzern insbesondere an den Erwartungen seiner Stakeholder. Darüber hinaus definiert die Strategie fünf Handlungsfelder in den Bereichen Umwelt, Mitarbeiter, Partner, Produkt und Gesellschaft. Maßgabe in allen Handlungsfeldern ist die Reduktion potenziell negativer Auswirkungen des Konzerns auf seine soziale und ökologische Umwelt. Zugleich versteht HUGO BOSS Nachhaltigkeit als einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit positiven Effekten für die Unternehmenswahrnehmung, die Wertschöpfung und die Entwicklung der Finanzergebnisse. Kunden erwarten von HUGO BOSS exzellente Produkte, die auch den Aspekt der Nachhaltigkeit als festen Bestandteil aller Prozesse berücksichtigen. Als Markenunternehmen nutzt HUGO BOSS die Nachhaltigkeitsstrategie insofern zugleich als Instrument des erweiterten Risikomanagements. Die Nachhaltigkeitsstrategie von HUGO BOSS operationalisiert diese Nutzenpotenziale in Form konkreter Ziele, die das Unternehmen in jedem Handlungsfeld verfolgt:

7 1 Strategie 4 Wir: HUGO BOSS will mittelfristig in den Dow Jones Sustainability Index aufgenommen werden und hat dieses Ziel zum Bestandteil der Zielvereinbarungen seiner Führungskräfte gemacht. Umwelt: HUGO BOSS will bis 2020 seine Treibhausgasemissionen bezogen auf den Umsatz um 30% im Vergleich zu 2010 reduzieren (Scope 1 und 2 nach GHG Protocol). Mitarbeiter: HUGO BOSS will das Nachhaltigkeitsbewusstsein und -handeln seiner Mitarbeiter kontinuierlich fördern sowie mittelfristig ein Life-Balance Konzept entwickeln und umsetzen. Partner: HUGO BOSS will bis zum Jahresende 2014 einer international anerkannten Social Compliance Initiative beitreten und im Jahr 2015 ein zusätzliches und umfassendes Umweltmodul bei allen Lieferanten anwenden. Produkt: HUGO BOSS wird im Jahr 2014 die Nachhaltigkeitsanforderungen von Kunden im Premium- und Luxussegment des Bekleidungsmarkts umfassend analysieren, um auf dieser Grundlage geeignete produkt-, kollektions- und kommunikationsbezogene Maßnahmen abzuleiten. Gesellschaft: HUGO BOSS wird seinen Stakeholderdialog im Jahr 2014 kontinuierlich institutionalisieren und vertiefen.

8 2 Unternehmensprofil 5 2 UNTERNEHMENSPROFIL 2.1 NAME DES UNTERNE HMENS HUGO BOSS AG 2.2 WICHTIGE MARKEN, PRODUKTE UND DIENSTLEISTUNGEN Der HUGO BOSS Konzern ist einer der Weltmarktführer im Premium- und Luxussegment des Bekleidungsmarkts. Der Konzern fokussiert sich auf die Entwicklung und Vermarktung hochwertiger Mode und Accessoires im Damen- und Herrenbereich. Mit seiner Markenwelt spricht HUGO BOSS unterschiedliche, klar voneinander abgegrenzte Zielgruppen an. Dabei umfasst das Produktportfolio klassisch-moderne Konfektion, elegante Abendbekleidung und Sportswear, Schuhe, Lederaccessoires sowie in Lizenz vertriebenen Düfte, Brillen, Uhren, Kindermode und Textilien für den Home-Bereich. Die über Jahrzehnte erworbene Kompetenz im Segment hochwertiger Damen- und Herrenbekleidung sowie in den Bereichen Schuhe und Lederaccessoires prägt das Produktangebot von HUGO BOSS. Das Unternehmen spricht Konsumenten mit den Marken BOSS und HUGO an. Die Kernmarke BOSS ist durch die Markenlinien BOSS Green und BOSS Orange erweitert. HUGO BOSS trägt damit den vielfältigen Einstellungen und Bedürfnissen unterschiedlicher Zielgruppen Rechnung. Gleichzeitig wird ein klarer und für den Endverbraucher leicht verständlicher Markenauftritt sichergestellt. 2.3 GESCHÄFTSBEREICH E UND UNTERNEHMENSSTRUKTUR Die Steuerung des HUGO BOSS Konzerns erfolgt durch die HUGO BOSS AG als Muttergesellschaft, in der alle Leitungsfunktionen gebündelt sind. Neben der HUGO BOSS AG setzt sich der Konzern aus 54 konsolidierten Tochtergesellschaften zusammen, die die Verantwortung für die lokalen Geschäftstätigkeiten tragen. Hierbei sind 34 Tochterunternehmen als Vertriebsgesellschaften organisiert. Mit wenigen Ausnahmen sind alle Tochtergesellschaften vollständig durch die HUGO BOSS AG kontrolliert. Die Organisationsstruktur des HUGO BOSS Konzerns ist regional orientiert. Seine lokalen Geschäftstätigkeiten sind in drei Regionalorganisationen zusammengefasst Europa (inklusive Naher Osten und Afrika), Amerika

9 2 Unternehmensprofil 6 sowie Asien/Pazifik. Diese drei Regionen sowie das Lizenzgeschäft bilden die vier operativen Segmente des Konzerns. Die Verantwortung für die Zentralfunktionen ist auf die verschiedenen Vorstandsressorts aufgeteilt und damit in der Konzernzentrale gebündelt. STANDORTE Der HUGO BOSS Konzern verfügt über insgesamt 54 Tochtergesellschaften in Europa, Amerika und Asien/Pazifik. 34 Tochterunternehmen sind als Vertriebsgesellschaften organisiert. Eigene Produktionsstätten bestehen in Izmir (Türkei), dem größten eigenen Produktionsstandort, sowie in Cleveland (USA), Metzingen (Deutschland), Radom (Polen) und Morrovalle (Italien). Hinzu kommen weltweit eigene Verkaufspunkte, zu denen selbst betriebene, freistehende Stores ebenso gehören wie Outlets oder Shop-in-Shops im Mehrmarkenumfeld.

10 2 Unternehmensprofil 7

11 2 Unternehmensprofil 8

12 2 Unternehmensprofil HAUPTSITZ DES UNTERNEHMENS Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in Metzingen (Deutschland). 2.5 LÄNDER MIT GESCH ÄFTSTÄTIGKEITSSCHWER PUNKT Der Schwerpunkt der Geschäftstätigkeiten des HUGO BOSS Konzerns liegt in Europa. Hier befinden sich die wesentlichen Verwaltungs- und Produktionsstandorte. Im Groß- und Einzelhandel ist HUGO BOSS global präsent. Kunden können HUGO BOSS Produkte an derzeit rund Verkaufspunkten weltweit erwerben. Darüber hinaus betreibt der Konzern aktuell Online Stores in Deutschland, Großbritannien, Frankreich, Spanien, Italien, den Niederlanden, Belgien, Österreich, der Schweiz, den USA und China. 2.6 EIGENTÜMERSTRUKT UR UND RECHTSFORM Der HUGO BOSS Konzern wird als Aktiengesellschaft geführt und ist im MDAX gelistet. 56% der Aktien befinden sich im Besitz der Red & Black Lux S.à r.l., einer Gesellschaft im Mehrheitsbesitz des Private Equity Unternehmens Permira. 2% des Kapitals werden von der HUGO BOSS AG als eigene Aktien gehalten. Die restlichen 42% der Aktien befinden sich im Streubesitz. 2.7 BEDIENTE MÄRKTE Europa ist der größte Absatzmarkt für den Konzern. Neben dem Ausbau seiner Marktstellung in traditionellen Kernmärkten wie Deutschland, Großbritannien, Frankreich und den Beneluxstaaten sieht HUGO BOSS attraktive Wachstumschancen in Osteuropa. Darüber hinaus sieht das Unternehmen erhebliche Potenziale außerhalb Europas. Insgesamt wird davon ausgegangen, dass sich der Anteil der außerhalb von Europa erwirtschafteten Umsätze in den nächsten Jahren kontinuierlich erhöhen wird.

13 2 Unternehmensprofil GRÖßE DER BERICHTENDEN ORGANISATION HUGO BOSS erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2013 mit seinen Mitarbeitern einen Jahresumsatz von mehr als 2,4 Mrd. EUR. Dabei wurden im Rahmen von vier Kollektionen rund verschiedene Produkte angeboten. Weitere Informationen zu den finanziellen Kennzahlen und Umsatzgrößen des Konzerns finden sich im Geschäftsbericht 2013 auf den Seiten 145 bzw WICHTIGE ÄNDERUN GEN IM BERICHTSZEITR AUM Im Berichtszeitraum ergaben sich keine wichtigen Änderungen AUSZEICHNUNGEN IM BERICHTSZEITRAUM DGNB GOLD Zertifikat der DGNB (Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen e.v), verliehen für den Neubau des Bürogebäudes D15 auf dem Firmengelände der Konzernzentrale in Metzingen Immobilien Award Metropolregion Stuttgart 2013, verliehen durch die IWS Immobilienwirtschaft Stuttgart e.v. (Verband für die Metropolregion Stuttgart), verliehen für den Neubau des Bürogebäudes D15 auf dem Firmengelände der Konzernzentrale in Metzingen 2. Platz im Arbeitgeber-Imageranking deutscher Fashionunternehmen des Magazins Textilwirtschaft 16. Platz im Ranking Deutschland: Die beliebtesten Arbeitgeber junger Berufstätiger des Magazins Wirtschaftswoche

14 2 Unternehmensprofil 11 Great Place to Work Auszeichnung des Great Place to Work Institutes für HUGO BOSS Ticino S.A., Schweiz Erster Preis als Arbeitgeber mit der höchsten Mitarbeiterquote im Ägäischen Raum und als Arbeitgeber mit der höchsten Frauenquote im Ägäischen Raum, verliehen durch die Türkische Handelskammer für HUGO BOSS Textile Industries Ltd., Izmir, Türkei, die wichtigste konzerneigene Produktionsstelle Produktionsstätte

15 3 Fakten zum Bericht 12 3 FAKTEN ZUM BERICHT 3.1 BERICHTSZEITRAUM Der Bericht bezieht sich auf das Geschäftsjahr 2013, das dem Kalenderjahr 2013 entspricht. 3.2 VERÖFFENTLICHUNG DES LETZTEN BERICHTS Die HUGO BOSS AG legt mit dem vorliegenden Bericht ihren ersten Nachhaltigkeitsbericht vor. 3.3 BERICHTSZYKLUS Der Nachhaltigkeitsbericht soll künftig jährlich fortgeschrieben werden. 3.4 ANSPRECHPARTNER FÜR FRAGEN ZUM BERIC HT Dr. Hjördis Kettenbach HUGO BOSS AG Leiterin Unternehmenskommunikation Dieselstrasse Metzingen Deutschland Tel: Dennis Weber, CFA HUGO BOSS AG Leiter Investor Relations Dieselstrasse Metzingen Deutschland Tel: VORGEHENSWEISE B EI DER BESTIMMUNG DE S BERICHTSINHALTS Bei der Bestimmung der Berichtsinhalte hat sich HUGO BOSS an den Leitlinien der Global Reporting Initiative (GRI) orientiert. Im Vorfeld der Berichterstattung wurden Gespräche mit zahlreichen Stakeholdern geführt. Wichtige Hinweise gaben vor allem auch Anfragen von Investoren, der Presse und Nichtregierungsorganisationen. Mit Hilfe einer Umfrage unter den Bereichsleitern der verschiedenen Fachbereiche bei HUGO BOSS wurden darüber hinaus relevante Stakeholder identifiziert und ihre Informationsbedürfnisse und -ansprüche auf Basis geführter Gespräche und Kontakte gesammelt. Außerdem wurden die durch den Kundenservice bearbeiteten Anfragen und Meinungsäußerungen von Endverbrauchern detailliert ausgewertet, um die Wichtigkeit der verschiedenen Themenfelder aus Kundensicht zu ermitteln. Die Ergebnisse bildeten die Grundlage für die Definition der Handlungsfelder im Rahmen der Festlegung einer Nachhaltigkeitsstrategie im vergangenen Jahr. Sie wurden ferner bei der Priorisierung der Berichtsinhalte berücksichtigt. Der Bericht erläutert aus diesem Grund sehr ausführlich die Nachhaltigkeitsauswirkungen in der Lieferkette, die Umweltauswirkungen des wirtschaftlichen Handelns von HUGO BOSS sowie den Umgang des Unternehmens mit seinen Mitarbeitern.

16 3 Fakten zum Bericht 13 Für den nächsten Berichtsturnus plant HUGO BOSS im Rahmen der Umstellung der Berichtserstattung auf die G4 Leitlinien der GRI die Durchführung einer umfangreichen Wesentlichkeitsanalyse, die die Interessen der Stakeholder des HUGO BOSS Konzerns systematisch abbildet. 3.6 BERICHTSGRENZEN Die Aussagen im vorliegenden Bericht beziehen sich auf den HUGO BOSS Konzern. Alle quantitativen Angaben beziehen sich soweit nicht anders vermerkt auf die Produktions-, Logistik- und Verwaltungsstandorte in Europa, die 55% der Arbeitnehmer des Konzerns repräsentieren. Die Angaben im Umweltbereich beziehen sich neben den konzerneigenen Produktions-, Logistik- und Verwaltungsstandorten in Europa auch auf die jeweiligen Standorte in den USA, Kanada, China und Australien. Die Angaben decken damit 60% der Arbeitnehmer des Konzerns ab. Jeweils nicht enthalten sind die Distributionsaktivitäten des Konzerns in Form eigener Stores. 3.7 BESCHRÄNKUNGEN DES BERICHTS HINSICHTLICH DER GRI-INDIKATOREN Es bestehen keine Beschränkungen. 3.8 GRUNDLAGE FÜR DI E BERICHTERSTATTUNG ÜBER TOCHTERGESELLSCHAFTEN UND JOINT VENTURES Tochterunternehmen werden ab dem Zeitpunkt, an dem die HUGO BOSS AG mittel- oder unmittelbar beherrschenden Einfluss ausüben kann, in den Konzernabschluss einbezogen. Ein beherrschender Einfluss ergibt sich regelmäßig aus dem Halten der Stimmrechtsmehrheit. Die Konsolidierung endet, sobald die Beherrschung durch das Mutterunternehmen nicht mehr besteht. Tochterunternehmen, deren Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von untergeordneter Bedeutung ist, werden nicht in den Konzernabschluss einbezogen. Unwesentlichkeit ist gegeben, sofern Umsatz, Ergebnis und Bilanzsumme dieser Unternehmen in Summe weniger als 1% der entsprechenden Konzernkennzahl ausmachen. Zum 31. Dezember 2013 betraf dies ausschließlich die HUGO BOSS Finland OY. 3.9 ERHEBUNGSMETHODEN UND GRUNDLAGEN DER DATENERFASSUNG Daten zum betrieblichen Umweltschutz werden im Rahmen des Umweltmanagements weltweit systematisch erhoben. Das gleiche gilt für Daten aus dem Personal- und Vendor Management. Seit 2013 ist das interne Nachhaltigkeitsreporting über eine Datenmanagement-Software sowie entsprechende Richtlinien weltweit vereinheitlicht. Es deckt die Reporting-Anforderungen der GRI ab und ermöglicht die Erfassung sowie Konsolidierung unternehmensspezifischer Kennzahlen. Aktuell sind zehn Standorte des HUGO BOSS Konzerns an diese Datenplattform angeschlossen und berichten regelmäßig ihre Nachhaltigkeitsperformance ÄNDERUNGEN GEGE NÜBER FRÜHEREN BERICHTEN HINSICHTLICH NE UER DAR- STELLUNGEN UND INTERPRETATIONEN Die Angabe entfällt, da es sich bei dem Bericht um einen Erstbericht handelt ÄNDERUNGEN GEGENÜBER FRÜHEREN BERICHTEN HINSICHTLICH THEMEN, UMFANG, MESSMETHODEN Die Angabe entfällt, da es sich bei dem Bericht um einen Erstbericht handelt GRI-INDEX-TABELLE Die GRI-Index-Tabelle befindet sich auf den Seiten des Berichts EXTERNE PRÜFUNG DER BERICHTSAUSSAGEN Die Berichtsprozesse und die quantitativen Angaben im vorliegenden HUGO BOSS Nachhaltigkeitsbericht 2013 wurden von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (Ernst

17 3 Fakten zum Bericht 14 & Young) einer prüferischen Durchsicht unterzogen. Nähere Angaben finden sich in der Bescheinigung des unabhängigen Wirtschaftsprüfers auf den Seiten

18 4 Governance und Engagement 15 4 GOVERNANCE UND ENGAGEMENT 4.1 FÜHRUNGSSTRUKTUR Die HUGO BOSS AG ist eine börsennotierte Aktiengesellschaft. Sie unterliegt als AG dem deutschen Aktiengesetz, das ein duales Führungssystem, bestehend aus Vorstand und Aufsichtsrat, vorschreibt: Vorstand und Aufsichtsrat der HUGO BOSS AG arbeiten im Interesse des Unternehmens eng zusammen. Gemeinsames Ziel ist die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Dazu berichtet der Vorstand dem Aufsichtsrat regelmäßig, umfassend und zeitnah über alle für das Unternehmen bedeutsamen Fragen der Strategie, der Planung, der Geschäftsentwicklung, der Risikolage und des Risikomanagements sowie über Compliance-Themen. Ziel- und Planungsabweichungen werden dem Aufsichtsrat und seinen Ausschüssen erläutert; die strategische Ausrichtung und Weiterentwicklung des Konzerns wird mit dem Aufsichtsrat abgestimmt und erörtert. Weitere Angaben sind dem Geschäftsbericht 2013, Seiten 10-14, zu entnehmen. HUGO BOSS ist von jeher überzeugt, dass eine gute und transparente Corporate Governance, die international und national anerkannten Standards entspricht, ein wesentlicher Faktor für den langfristigen Erfolg des Unternehmens ist. Corporate Governance ist daher Teil des Selbstverständnisses und ein Anspruch, der sämtliche Bereiche des Unternehmens und des Konzerns umfasst. Vorstand und Aufsichtsrat sehen sich in der Verpflichtung, durch eine verantwortungsbewusste und langfristig ausgerichtete Unternehmensführung für den Bestand des Unternehmens und eine nachhaltige Wertschöpfung zu sorgen. Vorstand und Aufsichtsrat haben sich im Geschäftsjahr 2013 ausführlich mit der Erfüllung der Vorgaben des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) befasst. Als Ergebnis konnte die Entsprechenserklärung vom Dezember 2013 abgegeben werden, die u.a. auf der Internetseite der HUGO BOSS AG veröffentlicht ist: 4.2 UNABHÄNGIGKEIT D ES AUFSICHTSRATSVORSITZENDEN Das durch den Deutschen Corporate Governance Kodex betonte Merkmal der Unabhängigkeit der Mitglieder des Aufsichtsrats gilt bei HUGO BOSS schon seit Längerem. Die Mitglieder des Aufsichtsrats von HUGO BOSS verfügen über die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachliche Erfahrung für die entsprechenden Gremien. Keines der aktuellen Aufsichtsratsmitglieder bekleidete zu einem früheren Zeitpunkt eine Vorstandsposition innerhalb der Gesellschaft. Auch bestanden im Berichtsjahr keine Berater- und sonstigen Dienstleistungs- und Werkverträge zwischen Aufsichtsratsmitgliedern und der Gesellschaft. Weitere Aussagen: Geschäftsbericht 2013, Seiten HÖCHSTES LEITUNG SORGAN BEI UNTERNEHMEN OHNE AUFSICHTSRAT Der Indikator trifft auf HUGO BOSS nicht zu, da das Unternehmen als Aktiengesellschaft dem deutschen Aktiengesetz unterliegt, das ein duales Führungssystem bestehend aus Vorstand und Aufsichtsrat, vorschreibt. 4.4 VERFAHREN FÜR DE N DIALOG ZWISCHEN AK TIONÄREN UND MITARBEITERN MIT DEM VORSTAND/AUFSICHTSRAT Um eine größtmögliche Transparenz zu gewährleisten und damit das Vertrauen der Aktionäre und Kapitalgeber sowie der interessierten Öffentlichkeit zu stärken, berichtet HUGO BOSS regelmäßig und zeitnah über die Geschäftsentwicklung des Unternehmens und wesentliche strategische und operative Initiativen. Im Rahmen

19 4 Governance und Engagement 16 der Investor Relations-Aktivitäten findet ein regelmäßiger Austausch mit institutionellen Anlegern, Finanzanalysten und Privataktionären statt. Neben der jährlichen Bilanzpresse- und Analystenkonferenz zum Jahresabschluss werden anlässlich der Veröffentlichung der Zwischenberichte zum ersten und dritten Quartal sowie des Halbjahresfinanzberichts Telefonkonferenzen für Finanzanalysten durchgeführt. Im Rahmen eines jährlich stattfindenden Investorentages werden die Konzernstrategie und relevante Entwicklungen im Detail erörtert. Der regelmäßige Dialog zwischen den Mitarbeitern und dem Vorstand wird bei HUGO BOSS aktiv gefördert. Im Rahmen einer einmal jährlich stattfindenden Betriebsversammlung aller Mitarbeiter der HUGO BOSS AG erörtert der Vorstand die Strategie und finanzielle Entwicklung des Unternehmens. In diesem Rahmen diskutieren der Vorstand, der Betriebsrat und der Personalverantwortliche auch Fragen und Anregungen der Mitarbeiter, die diese entweder im Vorfeld schriftlich oder während der Veranstaltung einbringen können. Im vierteljährlichen Abstand informiert der Vorstand außerdem die Führungskräfte des Unternehmens über die finanzielle und strategische Entwicklung des Unternehmens. Alle Mitarbeiter können sich in einem Diskussionsforum im konzerneigenen Intranet zu aktuellen Themen mit dem Vorstand austauschen. Ebenso werden in regelmäßigen Abständen Mitarbeiterfrühstücke mit den einzelnen Vorstandsmitgliedern in kleinerem Kreis und ungezwungenem Rahmen organisiert ZUSAMMENHANG ZWI SCHEN DER VORSTANDSVERGÜTUNG UND DER UNT ERNEH- MENSLEISTUNG Der Vergütungsbericht beschreibt die Grundzüge des Vergütungssystems für den Vorstand und die Höhe seiner Gesamtvergütung. Der Vergütungsbericht ist Teil des Lageberichts im Geschäftsbericht 2013 (Seiten ). Die Gesamtvergütung des Vorstands setzt sich aus erfolgsunabhängigen (fixen) Vergütungsbestandteilen und erfolgsabhängigen (variablen) Vergütungsbestandteilen zusammen. Die Vergütungsstruktur ist durch die Berücksichtigung von Vergütungskomponenten mit mehrjähriger Bemessungsgrundlage auch auf die nachhaltige Unternehmensentwicklung ausgerichtet. Die Gesamtvergütung der einzelnen Vorstandsmitglieder wird vom Aufsichtsrat unter Einbeziehung von etwaigen Konzernbezügen auf der Grundlage einer Leistungsbeurteilung festgelegt. Kriterien für die Angemessenheit der Vergütung bilden sowohl die Aufgaben des einzelnen Vorstandsmitglieds, seine persönliche Leistung, die wirtschaftliche Lage, der Erfolg und die Zukunftsaussichten des Unternehmens als auch die Üblichkeit der Vergütung unter Berücksichtigung des Vergleichsumfelds und der Vergütungsstruktur, die ansonsten in der Gesellschaft gilt. 4.6 VERFAHREN ZUR VERMEIDUNG VON INTERESSENKONFLIKTEN Bei ihren Entscheidungen und im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit für HUGO BOSS dürfen die Mitglieder des Vorstands und des Aufsichtsrats weder persönliche Interessen verfolgen noch anderen Personen ungerechtfertigte Vorteile gewähren. Im Geschäftsjahr 2013 ist es zu keinen Interessenkonflikten zwischen Vorstands- oder Aufsichtsratsmitgliedern gekommen. Die von Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern wahrgenommenen Mandate in gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten beziehungsweise vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen können dem Geschäftsbericht 2013 (Seiten ) entnommen werden. Kein Vorstandsmitglied nimmt mehr als drei Aufsichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Gesellschaften wahr. Entsprechendes gilt für Aufsichtsratsmitglieder, die in anderen börsennotierten Gesellschaften zum Vorstand gehören. Die Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen und Personen sind im Anhang des Konzernabschlusses auf den Seiten dargestellt QUALIFIKATION UN D EXPERTISE DER LEITUNGSGREMIEN IM BEREI CH NACHHA L- TIGKEIT Die Mitglieder des Aufsichtsrats werden von der Hauptversammlung gemäß ihrer Expertise und Qualifikation zur Beratung, Überwachung und Kontrolle des Vorstands gewählt. Der Aufsichtsratsvorsitzende erteilt dem Abschlussprüfer den Prüfungsauftrag und trifft mit ihm die Honorarvereinbarung. Außerdem vereinbart er, dass

20 4 Governance und Engagement 17 der Abschlussprüfer ihn über wesentliche Feststellungen und Vorkommnisse während der Prüfung unverzüglich informiert. Das gilt auch für zentrale Aspekte eines vorausschauenden Risikomanagements und einer nachhaltigen Unternehmensführung. Der Vorstand befasst sich in seinen Sitzungen regelmäßig mit Fragen des Risikomanagements, der Personalentwicklung, des Umweltschutzes, der Sicherheit, der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes. Durch seine Teilnahme an den Sitzungen des Sustainability Committees hat er stets Kenntnis von aktuellen Entwicklungen im Bereich Nachhaltigkeit. Diesbezügliche Themen werden fallweise auch in den regelmäßig stattfindenden Sitzungen des Gesamtvorstands beraten. 4.8 LEITBILD, UNTERN EHMENSWERTE UND VERH ALTENSKODIZES Für alle Mitarbeiter des Konzerns weltweit als verbindlich gelten: Das Unternehmensleitbild commit mit den Werten Qualität, Leidenschaft, Respekt, Kooperation und Innovation Der HUGO BOSS Verhaltenskodex 4.9 VERFAHREN ZUR ST EUERUNG UND KONTROLLE DER NACHHALTIGKEITSLEISTUNG Die Gesamtverantwortung für Nachhaltigkeit obliegt dem Vorstand der HUGO BOSS AG. Er beschließt die konzernweit geltenden Richtlinien und Standards. Im April 2012 beauftragte der Vorstand zudem die Evaluation bestehender Nachhaltigkeitsaktivitäten mit dem Ziel, Entwicklungspotenziale zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu strukturieren und umzusetzen. Die diesbezüglichen Fortschritte wurden dem Vorstand im September 2012 vorgestellt. Im Nachgang wurde ein Sustainability Committee gegründet, das im April 2013 erstmals zusammen trat. Es setzt sich aus den Verantwortlichen der Ressortfunktionen Central Services, Investor Relations, Kommunikation, Logistik, Marken- und Kreativmanagement, Operations, Personal, Prozessmanagement, Recht, sowie dem Regionalverantwortlichen für die Region Europa zusammen. Seit Jahresanfang 2014 nehmen zusätzlich der Chief Brand Officer und der Chief Financial Officer an den Sitzungen des Sustainability Comittees teil. Der Lenkungskreis tritt vierteljährlich und zusätzlich bei Bedarf zusammen. Er koordiniert die Nachhaltigkeitsaktivitäten unternehmensübergreifend und trifft Entscheidungen auf Basis der von den einzelnen Fachverantwortlichen ausgearbeiteten Vorlagen. Darüber hinaus wurden Verantwortliche für die drei Teilbereiche Corporate Responsibility, Sustainable Operations und Corporate Culture bestimmt. Der Bereich Corporate Responsibility deckt das Handlungsfeld Gesellschaft ab und beinhaltet die Verantwortung für die Nachhaltigkeitsberichterstattung. Der Bereich Sustainable Operations deckt die Handlungsfelder Partner, Produkt und Umwelt ab. Der Bereich Corporate Culture bezieht sich auf das Handlungsfeld Mitarbeiter VERFAHREN ZUR B EURTEILUNG DER NACHH ALTIGKEITSLEISTUNG D ES VOR- STANDS Siehe Punkt BERÜCKSICHTIGUN G DES VORSORGEPRINZI PS Die Risiko- und Chancenpolitik des HUGO BOSS Konzerns verfolgt neben der Bestandssicherung des Unternehmens das Ziel, die Erreichung der finanziellen und strategischen Unternehmensziele sicherzustellen. Sie ist somit der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts verpflichtet. Durch ein wirksames Risikomanagement wird gewährleistet, dass Risiken frühzeitig erkannt und anhand geeigneter Maßnahmen mögliche negative Auswirkungen minimiert werden. Gemeinsam mit einer systematischen Identifikation neuer Chancen wird so

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