Innovations-Initiativen mit allen Altersgruppen. Kathrin M. Möslein, Michael Seyd, Stefan Meisel (Hrsg.) DLR

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1 Innovations-Initiativen mit allen Altersgruppen Kathrin M. Möslein, Michael Seyd, Stefan Meisel (Hrsg.) DLR

2 Projektverantwortliche in der DATEV eg und am Center for Leading Innovation & Cooperation (CLIC) an der HHL Leipzig Graduate School of Management: Hagen Habicht Steffen Henne Gabriele Ilg Michaela Müller Melanie Nicoletti Stefan Meisel Kathrin M. Möslein Hanna Plieth Michael Seyd Vera Wolter Inhalt Ausgangslage und Übersicht: Das Projekt TANDEM bei der DATEV eg 3 Die drei Projekt-Initiativen TANDEM@DATEV Initiative Innovations-TANDEMs 5 Initiative Projekt 2022 Demografischer Wandel im Service 7 Initiative Innovations-Coaches 9 Wissenschaftliche Erkenntnisse aus der Projektarbeit: Zusammenführung der drei Initiativen 11 Zusammenfassung und Ausblick 13 Kurzvorstellung der beteiligten Partner 14 Literatur und Impressum 15

3 Projektdokumentation 3 Ausgangslage und Übersicht: Das Projekt TANDEM bei der DATEV eg Der demografische Wandel wird die Gesellschaft in Deutschland in den kommenden Jahrzehnten entscheidend beeinflussen. Ausschlaggebend für die Veränderung der Gesellschaftsstrukturen sind in diesem Zusammenhang eine steigende Lebenserwartung sowie eine abnehmende Geburtenrate (Boehm et al., 2011). Insbesondere der medizinische Fortschritt führt zu einer Zunahme der Lebenserwartung um 10,6 Jahre für Männer und 8,8 Jahre für Frauen von 2006/2008 bis In diesem Zeitraum erreichen Männer eine Lebenserwartung von durchschnittlich 87,7 Jahren und Frauen von 91,2 Jahren (Statistisches Bundesamt, 2009). Parallel zur steigenden Lebenserwartung geht die Anzahl der in Deutschland geborenen Kinder seit 1991 kontinuierlich zurück wurden mit Geburten nur noch halb so viele Kinder geboren wie 1964 (Statistisches Bundesamt, 2012). Die demografischen Entwicklungen wirken sich unter anderem auf den Arbeitsmarkt aus. So wird erwartet, dass die Zahl der Erwerbstätigen (20 bis 65 Jahre) von ca. 50 Millionen in 2012 ab dem Jahr 2020 auf etwa 36 Millionen in 2060 zurückgeht (Statistisches Bundesamt, 2009). Waren im Jahr 2009 noch 20% der Erwerbspersonen zwischen 20 und 29 sowie 49% zwischen 30 und 49 Jahre alt, werden bis zum Zeitraum % der Erwerbspersonen zwischen 30 und 49 und weitere 40% zwischen 50 und 64 Jahre alt sein (Statistisches Bundesamt, 2009). Diese Veränderungen der Altersstruktur der Erwerbstätigen bleiben nicht ohne Auswirkungen für die deutsche Wirtschaft. Boehm et al. (2011) fassen die zentralen Herausforderungen für Unternehmen vor dem Hintergrund des demografischen Wandels wie folgt zusammen: Es wird ein Engpass auf dem Arbeitsmarkt erwartet, wenn jüngere Arbeitnehmer ihre in Rente gehenden Kollegen zahlenmäßig nicht ausgleichen können, das Durchschnittsalter und die Heterogenität innerhalb von Belegschaften nehmen zu, und mit dem altersbedingten Ausscheiden von Mitarbeitern besteht die Gefahr des Verlustes von Erfahrungswissen. Auch in eher jungen Industrien wie der IT- Industrie zeichnen sich mittlerweile die Konsequenzen des demografischen Wandels ab (Kleefeld, 2008). Dem Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.v. (BITKOM) zufolge existiert bereits heute ein hoher Fachkräftemangel in der IKT-Branche, der sich in offenen Stellen für IT-Fachkräfte manifestiert (BITKOM, 2013). Die Herausforderungen des demografischen Wandels sind insbesondere im Hinblick auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen von Relevanz (vgl. Reichwald et al., 2014). Gerade in wissensintensiven Industrien wie der IT-Industrie spielt der Austausch von Wissen und Erfahrungen zwischen Individuen eine zentrale Rolle für die Entwicklung von Innovationen (Kleefeld, 2008). So kann ein Engpass an jungen Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt dazu führen, dass nicht ausreichend aktuelles innovationsrelevantes Wissen in das Unternehmen hineinfließt. Gleichzeitig bedeutet die Verrentung großer Teile einer Belegschaft, dass für Innovation relevantes Erfahrungswissen aus dem Unternehmen abfließt. Die steigende Heterogenität der Belegschaft schafft insgesamt neue Anforderungen an die Zusammenarbeit und ist sowohl mit Chancen als auch mit Risiken verbunden. Zusammenfassend stellt sich gerade für wissensintensive Branchen wie die IT-Industrie die Frage, wie sie ihre Innovationsfähigkeit langfristig erhalten können. Diese Ausgangslage war Anlass für die Kooperation der DATEV eg und des Center for Leading Innovation & Cooperation (CLIC) an der HHL Leipzig Graduate School of Management im Rahmen des BMBF- und ESF-geförderten Projekts TANDEM (FKZ: 01HH11091). Ausgehend von der Annahme, dass die Kombination von aktuellem Wissen und Erfahrungswissen relevant ist für die Entwicklung von Innovationen, steht im Rahmen des Projekts die Fragestellung im Zentrum, wie Unternehmen Mitarbeiter aller Altersgruppen in gemeinsame Innovationsaktivitäten einbeziehen können, um von der Integration unterschiedlicher Wissensdomänen zu profitieren und sich so die steigende Heterogenität in der Belegschaft zu Nutzen zu machen. Die vorliegende Broschüre stellt eine Dokumentation des Projekts TANDEM bei der DATEV eg dar und soll über das Projekt hinaus Impulse im Bereich Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel geben. Die DATEV eg zählt zu den größten Softwarehäusern und IT- Dienstleistern Europas. Das 1966 gegründete Unternehmen hat heute über Mitarbeiter und über Mitglieder. Erste Auswirkungen des beschriebenen demografischen Wandels sind bereits heute im Unternehmen zu spüren. In der Wissenschaft wird das Thema Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel aus verschiedensten Sichtweisen diskutiert. Ein Ausgangspunkt dieser Diskussion können drei Ebenen von Faktoren sein, die die Innovationsfähigkeit von Unternehmen beeinflussen: (1) die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an veränderte Markt- und Umweltbedingungen anzupassen (Organisationskapital), (2) die sozialen Beziehungen, die Individuen Organisationskapital Herausforderung, sich an veränderte Markt- & Umweltbedingungen, bedingt durch den demografischen Wandel, anzupassen Soziales Kapital Herausforderung, soziale Beziehungen innerhalb alternder und heterogener werdender Belegschaften zu fördern Humankapital Herausforderung, die Lernbereitschaft und -fähigkeit Einzelner für einen altersgruppenübergreifenden Wissens- und Erfahrungstransfer zu fördern Abb. 1: Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen (vgl. Adner & Helfat, 2003; Kleefeld, 2008)

4 4 Projektdokumentation miteinander verbinden (Soziales Kapital) sowie (3) die Lernbereitschaft und -fähigkeit Einzelner (Humankapital) (vgl. Adner & Helfat, 2003; Kleefeld, 2008). Eine Möglichkeit, den Herausforderungen des demografischen Wandels umfassend auf allen drei Ebenen zu begegnen, bietet sich Unternehmen durch die Öffnung von Innovationsprozessen und einen aktiven Einbezug von Mitarbeitern aller Altersgruppen und Unternehmensbereiche in Innovationsaktivitäten. Durch dieses Vorgehen können heterogenes Wissen und Erfahrungen, auf die Unternehmen sonst nur bedingt Zugriff haben, in Lösungsfindungsprozesse integriert werden. Jede der drei Ebenen (Organisationskapital, Soziales Kapital, Humankapital) ist vom demografischen Wandel betroffen und spielt daher für die Ausgestaltung von Innovationsprozessen eine zentrale Rolle. So müssen Unternehmen ihre Kompetenzen an die Herausforderungen des demografischen Wandels (z.b. alternde Belegschaft, Engpass auf dem Arbeitsmarkt) anpassen (Organisationskapital), Innovationsprozesse müssen die Interaktion heterogener Mitarbeitergruppen unterstützen (Soziales Kapital) und individuelle Kompetenzen müssen dahingehend weiterentwickelt werden, dass sich einzelne Mitarbeiter Wissen und Erfahrungen aneignen, bevor große Teile der Belegschaft altersbedingt aus dem Unternehmen ausscheiden (Humankapital) (vgl. Abb. 1). Die Ausrichtung eines Unternehmens auf die Herausforderungen des demografischen Wandels erfordert Maßnahmen auf allen drei Ebenen, um die Innovationkraft zu erhalten und auszubauen. In Bezug auf die spezifischen Anforderungen in der DATEV eg ergeben sich in diesem Zusammenhang die folgenden Fragestellungen: Wie kann das Topmanagement der DATEV eg das Unternehmen auf die Anforderungen des demografischen Wandels ausrichten (Organisationskapital)? Wie kann die Zusammenarbeit in altersheterogenen Gruppen in der DATEV eg unterstützt werden (Soziales Kapital)? Wie kann die Lernbereitschaft und -fähigkeit einzelner Mitarbeiter der DATEV eg im demografischen Wandel unterstützt werden (Humankapital)? Auf die Beantwortung dieser drei Fragen fokussiert das Projekt TANDEM im Rahmen der Zusammenarbeit des CLIC und der DA- TEV eg. Hierfür wird sowohl die gemeinsame Initiative Innovations-TANDEMs durchgeführt sowie an die bestehenden Initiativen Innovations-Coaches und Projekt 2022 Demografischer Wandel im Service angeknüpft (vgl. Abb. 2). In allen drei Initiativen arbeiten erfahrene und weniger erfahrene Mitarbeiter gemeinsam an innovativen Lösungsmöglichkeiten für aktuelle Herausforderungen des Unternehmens. Die Innovationsarbeit der Teilnehmer ist in allen drei Initiativen als Instrument zu verstehen, Herausforderungen und Chancen alters- & erfahrungsgemischter Zusammenarbeit im Unternehmen zu untersuchen. Die Initiative Innovations-TANDEMs, organisiert vom Unternehmensbereich Strategische Unternehmensentwicklung der DATEV eg, und dem CLIC, bringt in diesem Zusammenhang jeweils ein bis zwei Doktoranden (als unerfahrenere Teilnehmer) und eine Führungskraft bzw. einen Fachberater (als erfahrenere Teilnehmer) in alters- & erfahrungsgemischten TANDEMs zusammen. Der Arbeitsschwerpunkt dieser Initiative liegt auf der Entwicklung von Konzepten für Produkte und Dienstleistungen für den Kunden der Zukunft (Produkt- und Serviceinnovationen) in den einzelnen TANDEMs. Das Projekt 2022 Demografischer Wandel im Service ist im Teamservice der DATEV eg angesiedelt. Dieses Projekt ist als Living Lab organisiert: Die Teilnehmer bilden den erwarteten Altersdurchschnitt des Jahres 2022 ab. Basierend auf dieser Simulation der Zukunft entwickelt das Projekt-Team Maßnahmen (Prozessinnovationen), die zukünftig die Arbeit der Servicemitarbeiter in der DATEV eg unterstützen. Die Kooperation mit den Innovations-Coaches der DATEV eg fokussiert auf die Arbeit einer Gruppe von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Abteilungen innerhalb des Bereichs Produktmanagement und Service. Diese Mitarbeiter nutzen bewusst ihr abteilungsübergreifendes Fachwissen, ihre unterschiedlichen Erfahrungen, Fähigkeiten sowie Netzwerke, um bereichsübergreifende Ideen aufzugreifen, weiterzuentwickeln und zum Teil umzusetzen. Der Arbeitsschwerpunkt liegt auch hier auf Produkt- und Serviceinnovationen (vgl. Abb. 2). Innovations-Initiativen mit allen Altersgruppen Innovations- TANDEMs Projekt 2022 Demografischer Wandel im Service Innovations- Coaches Arbeitsschwerpunkt Produkt- und Serviceinnovationen Prozessinnovationen Produkt- und Serviceinnovationen Organisator innerhalb der DATEV eg Strategische Unternehmensentwicklung Teamservice Produktmanagement und Service Beteiligte Unternehmensbereiche Bereichsübergreifende Initiative Initiative innerhalb der Abteilung Teamservice mit Schnittstellen zu anderen Bereichen Initiative innerhalb des Bereichs Produktmanagement und Service mit Schnittstellen zu anderen Bereichen Abb. 2: Übersicht Projekt

5 Projektdokumentation 5 Initiative Innovations-TANDEMs Teilnehmer der Initiative Innovations-TANDEMs Thema: Entwicklung von Konzepten für Produkte und Dienstleistungen für den Kunden der Zukunft Teilnehmer: 14 Teilnehmer: Doktoranden, Führungskräfte und Fachberater in der DATEV eg Durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit der Führungskräfte und Fachberater in 2013 (erfahrenere Teilnehmer): ca. 16 Jahre Durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit der Doktoranden in 2013 (unerfahrenere Teilnehmer): ca. 5 Jahre Vorgehen im Projekt TANDEM: Gestaltung des Vorgehens im Rahmen der Initiative in Kooperation mit der DATEV eg Durchführung von Workshops Durchführung einer Interviewstudie Beteiligte Unternehmensbereiche: Strategische Unternehmensentwicklung, Vorstands- und zentrale Genossenschaftsangelegenheiten, Entwicklung, Produktmanagement und Service, DATEV-Anwalt, Außendienst, IT-Consulting, IT-Dienstleistungen und Logistik Ansprechpartnerin: Melanie Nicoletti (Strategische Unternehmensentwicklung) Kontakt: melanie.nicoletti@datev.de Die Initiative Innovations-TANDEMs wird gemeinsam vom Bereich Strategische Unternehmensentwicklung der DATEV eg und dem CLIC gestaltet und durchgeführt. Im Zentrum dieser Initiative steht der Wissens- und Erfahrungsaustausch altersund erfahrungsheterogener Teilnehmer aus verschiedenen Unternehmensbereichen. Die für das Projekt in der DATEV eg gewonnenen Doktoranden stellen mit einer durchschnittlichen Unternehmenszugehörigkeit von 5 Jahren die eher unerfahrenen Mitarbeiter dar. Die erfahreneren Mitarbeiter mit durchschnittlich 16 Jahren Unternehmenszugehörigkeit sind Führungskräfte und Fachberater in der DATEV eg. Die Teilnehmer bringen ihr unterschiedliches Fach- und Erfahrungswissen in die TANDEMs, bestehend aus jeweils einem oder zwei unerfahreneren Teilnehmern und einem erfahreneren Teilnehmer, ein. Durch die gemeinsame Innovationsarbeit in den einzelnen TANDEMs leisten die Teilnehmer wertvolle Beiträge zu Innovationsprozessen. Darüber hinaus wird durch die enge Zusammenarbeit in den alters- & erfahrungsgemischten TANDEMs intergenerationelles Lernen gefördert. Im Folgenden wird das Vorgehen im Rahmen dieser Initiative beschrieben (vgl. Abb. 3). Aufgabe der Innovations-TANDEMs ist die Entwicklung neuer Produkt- und Dienstleistungskonzepte für den Kunden der Zukunft. Als unerfahrenere Teilnehmer entwickeln die Doktoranden zunächst in einem moderierten Kreativitätsworkshop zahlreiche erste Ideen im Rahmen der Aufgabenstellung. Diese Ideen werden anschließend strukturiert, kategorisiert und bewertet. Auf Basis dieser Vorarbeit entsteht eine Auswahl an vielversprechenden ersten Ideen, die die Grundlage für die weitere Zusammenarbeit darstellen. Innovations-TANDEMs Erste Ideengenerierung durch unerfahrenere Teilnehmer Virtuelle Workshops mit unerfahreneren Teilnehmern TANDEM- Bildung und gemeinsame Ideenentwicklung Arbeitstreffen in den TANDEMs Einbezug des Unternehmens über die interne Innovationscommunity Ideenpräsentation vor Führungskräften und Kollegen Abb. 3: Das Vorgehen innerhalb der Initiative Innovations-TANDEMs

6 6 Projektdokumentation Die Zusammenarbeit in den TANDEMs beginnt mit einem offiziellen Workshop, in dem sich die erfahreneren und unerfahreneren Teilnehmer kennenlernen und in TANDEMs zusammenfinden. Bei dieser TANDEM-Bildung sind insbesondere die Altersheterogenität und das unterschiedliche Fachwissen der Teilnehmer als Einflussfaktoren zu beachten. Die insgesamt fünf alters- & erfahrungsgemischten Innovations-TANDEMs im Rahmen dieser Initiative entwickeln gemeinsam, aufbauend auf der Vorarbeit der unerfahreneren Teilnehmer, Ideen für neue Produkt- und Dienstleistungskonzepte. Dabei wird ein gegenseitiger Austausch in den TANDEMs durch spezielle Methoden, z.b. LEGO Serious Play, gefördert. So ermöglicht die Methode LEGO Serious Play es den Teilnehmern, ihre Ideen gemeinsam als ein 3D-Modell darzustellen. Dafür verständigen sich die Teilnehmer auf eine gemeinsame Vision ihrer Idee, was eine intensive Kommunikation sowie einen Austausch von Wissen und Erfahrung innerhalb der TANDEMs erfordert. Zusätzliches Potenzial für die Ideenweiterentwicklung bietet die unternehmensinterne Innovationscommunity (DATEV Innovation Pool DIP). Durch die virtuelle Präsentation ihrer Idee, z.b. in Form ihres 3D-LEGO-Modells und einer ausführlichen Beschreibung, teilen die TANDEMs ihre Idee mit über DATEV-Mitarbeitern. In Form von Kommentaren, Verlinkungen (mit anderen Ideen im DIP, weiteren Usern oder auch Webseiten) sowie Bewertungen können die Mitarbeiter der DATEV eg so zur Weiterentwicklung der einzelnen Ideen beitragen. Die TANDEMs haben darüber hinaus die Möglichkeit, spezifische Fragen zu ihrer Idee an die Community zu richten und so gezielte Unterstützung aus dem Unternehmen zu erhalten. Aufbauend auf dem Fachwissen, den Erfahrungen und dem persönlichen Netzwerk der TANDEM-Teilnehmer sowie den Beiträgen aus der unternehmensinternen Innovationscommunity, entwickeln die einzelnen TANDEMs die ausgewählten Ideen zu detaillierteren Konzepten weiter. In dieser Arbeitsphase werden die TANDEMs, je nach Bedarf, methodisch unterstützt. In verschiedenen Arbeitstreffen wird die Ideenweiterentwicklung gezielt durch unterschiedliche Kreativitätstechniken gefördert. So wird z.b. für die Darstellung eines Produkt-Konzepts mit Mockups gearbeitet und für die Darstellung eines Dienstleistungsangebots eine Webseite mit WordPress programmiert. Auf einer DATEV-internen Veranstaltung werden die entwickelten Prototypen und Konzepte schließlich vor Führungskräften und Mitarbeitern aus dem gesamten Unternehmen präsentiert und diskutiert. Dadurch wird sichergestellt, dass die erarbeiteten Konzepte den für eine Umsetzung in Frage kommenden Bereichen vorgestellt werden. Die Innovationsarbeit in TANDEMs bringt aufgrund der unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten der alters- und erfahrungsgemischten Teilnehmer insbesondere zwei Vorteile für Unternehmen mit sich. Einerseits können TANDEMs einen wertvollen Beitrag zu Innovationsprozessen im Unternehmen leisten. Zusätzlich wird durch die Zusammenarbeit in den TANDEMs intergenerationelles Lernen gefördert, denn der Austausch von Wissen und Ideen innerhalb der TANDEMs führt zu Lernprozessen durch eine Übertragung von Know-How und Fähigkeiten unter den Teilnehmern. Die fünf Innovations-TANDEMs bei der kreativen Zusammenarbeit

7 Projektdokumentation 7 Initiative Projekt 2022 Demografischer Wandel im Service Teilnehmer der Initiative Projekt 2022 Demografischer Wandel im Service Thema: Entwicklung von Maßnahmen zur Vorbereitung des Service auf den demografischen Wandel Teilnehmer: 17 Mitarbeiter des Teamservice der DATEV eg Altersdurchschnitt: 46 Jahre (erwarteter Altersdurchschnitt in 2022) Durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit in 2013: ca. 14 Jahre (zwischen 1,5 und 31 Jahren Unternehmenszugehörigkeit) Vorgehen im Projekt TANDEM: Durchführung einer Interviewstudie Beteiligte Unternehmensbereiche: Teamservice Ansprechpartnerin: Michaela Müller (Teamleiterin Teamservice) Kontakt: Das Projekt 2022 ist im Servicebereich der DATEV eg angesiedelt. Die rund Servicemitarbeiter des Unternehmens beantworten rund 2 Millionen Kundenanfragen im Jahr. Hierfür benötigen sie ein umfangreiches Erfahrungs- und Fachwissen in Bezug auf die Produkte des Unternehmens sowie den Markt und gesetzliche Anforderungen, die die Kunden betreffen. Um die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Servicemitarbeiter auch vor dem Hintergrund des demografischen Wandels zu erhalten, identifiziert die DATEV eg im Rahmen des Projekts 2022 spezifische Herausforderungen und leitet konkrete Maßnahmen ab. Dafür wurde ein neues Serviceteam, bestehend aus 17 Mitarbeitern, gebildet, die zwischen Juni 2012 und Dezember 2013 neben ihrer täglichen Arbeit im Service gemeinsam Maßnahmen für den Umgang mit demografiespezifischen Veränderungen im Servicebereich der DATEV eg erarbeitet haben. Dabei ist das Projekt als ein Living Lab konzipiert: Die Zusammensetzung der Teilnehmer spiegelt die Altersstruktur des Servicebereichs im Jahr 2022 wider. Mit durchschnittlich 46 Jahren sind die Teilnehmer 5,3 Jahre älter als die Servicemitarbeiter der gesamten Abteilung. Das Vorgehen im Projekt 2022 wird im Folgenden beschrieben (vgl. Abb. 4). Mit dem offiziellen Kick-Off des Projekts wurden fünf Handlungsfelder (Wissenstransfer & -sicherung, Personalentwicklung & -bindung, Neue Technologien & Prozesse, Führung der Zukunft, Projekt 2022 Demografischer Wandel im Service Bildung der Projektgruppe als Living Lab Kick-Off: Identifikation von fünf Handlungsfeldern Durchführung von fünf Teilprojekten, Maßnahmenerarbeitung Reviewboard Controlboard Verprobung und Bewertung von Maßnahmen Umsetzung positiv evaluierter Maßnahmen im gesamten Unternehmen Abb. 4: Das Vorgehen innerhalb der Initiative Projekt 2022 Demografischer Wandel im Service

8 8 Projektdokumentation Gesundheitsmanagement) mit Relevanz für den Servicebereich vor dem Hintergrund des demografischen Wandels identifiziert. Diese fünf Handlungsfelder stellen jeweils ein Teilprojekt dar. Jeder der 17 Teilnehmer unterstützt zwischen einem und zwei Teilprojekten, so dass die einzelnen Teilprojekte aus fünf bis sieben Teilnehmern bestehen. Basierend auf den Vorarbeiten der Kick-Off-Veranstaltung werden in den Teilprojekten, unterstützt durch verschiedene Kreativitätstechniken, konkrete Maßnahmen erarbeitet, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Servicebereich im demografischen Wandel sichern. Die vorgeschlagenen Maßnahmen werden im Rahmen eines Reviewboards, bestehend aus Führungskräften des Servicebereichs, begutachtet. Hier präsentierte Ideen werden in Bezug auf die Machbarkeit und Umsetzbarkeit im Unternehmen geprüft. Besteht eine Idee diese erste Prüfung, wird sie von Projektteilnehmern und weiteren Mitarbeitern des Servicebereichs erprobt und bewertet. Auf Basis dieser Erfahrungen werden die Maßnahmen weiterentwickelt und angepasst. Schließlich werden die Ideen dem Controlboard, bestehend aus einem Geschäftsleitungsmitglied sowie jeweils einem leitenden Angestellten der Personalabteilung und des Servicebereichs, vorgestellt. Das Controlboard entscheidet dann über die Umsetzung der Idee. Erfolgreich bewertete Maßnahmen werden zunächst im Servicebereich der DATEV eg umgesetzt, sollen aber auch darüber hinaus Anwendung finden, wenn sie sich als übertragbar herausstellen. Drei im Rahmen des Projekts entwickelte Maßnahmen sind beispielsweise der mobile Lern(T)raum, das Siesta-Modell oder auch Fit4Life. So zeigen Erfahrungen aus dem Projekt 2022, dass die Aufnahme von neuem Wissen in Bezug auf aktuelle Servicethemen zukünftig anderen Anforderungen unterliegen wird als heute. Beispielsweise nimmt mit zunehmendem Alter bei bereits lärmempfindlichen Mitarbeitern diese Lärmempfindlichkeit weiter zu. Hier setzt die Maßnahme mobiler Lern(T)raum an: Durch die Zurverfügungstellung von Laptops soll Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, an jedem beliebigen Ort im Unternehmen ungestört zu lernen. Die Maßnahme Siesta-Modell fokussiert auf einen steigenden Bedarf an Work-Life-Balance und Flexibilität. Das Siesta-Modell bietet Mitarbeitern daher die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit mehrere Stunden zu unterbrechen Teilnehmer des Projekts 2022 Demografischer Wandel im Service und Verpflichtungen außerhalb ihrer Arbeit nachzukommen (z.b. Pflege von Angehörigen oder Betreuung von Kindern). Darüber hinaus wurde die Maßnahme Fit4Life erarbeitet, ein Einzel-Coaching, durch das der einzelne Mitarbeiter abgestimmte Ziele und Maßnahmen in Bezug auf individuelles Gesundheitsmanagement für sich entwickeln und nachhaltig verfolgen kann. Insgesamt zielen die Maßnahmen auf mehr Flexibilität in Bezug auf den Arbeitsort und die Arbeitszeit, eine Reduzierung des Stressniveaus sowie die Unterstützung der Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ab. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels kann durch die entwickelten Maßnahmen die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Servicemitarbeiter erhalten werden.

9 Projektdokumentation 9 Teilnehmer der Initiative Innovations-Coaches Initiative Innovations-Coaches Thema: Bearbeitung von bereichsübergreifenden Ideen von Mitarbeitern der DATEV eg für neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle für die Kunden des Unternehmens Teilnehmer: 6 Innovations-Coaches der DATEV eg Durchschnittliche Unternehmenszugehörigkeit der Innovations-Coaches in 2013: ca. 9 Jahre (zwischen einem und 23 Jahren Unternehmenszugehörigkeit) Vorgehen im Projekt TANDEM: Durchführung von Workshops Durchführung einer Interviewstudie Beteiligte Unternehmensbereiche: Produktmanagement und Service (Lösungen für Unternehmen, Personalwirtschaft, Steuern / Expertisen / Wirtschaftsberatung, Eigenorganisation), Service-Center, Service-Projekte Ansprechpartnerin: Gabriele Ilg (Produktmanagement und Service Lösungen für Unternehmen) Kontakt: gabriele.ilg@datev.de Die unternehmensinterne Initiative Innovations-Coaches wurde im Jahr 2010 im Bereich Produktmanagement und Service der DATEV eg ins Leben gerufen, um bereichsübergreifende Ideen aufzugreifen, die nicht gleich einer Fachabteilung zugeordnet werden können. Neben ihrer Tätigkeit in verschiedenen Fachabteilungen sind die Innovations-Coaches Anlaufstelle für Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen mit bereichsübergreifenden Ideen für neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle. Durch die Trennung von Tagesgeschäft und Innovations-Coach-Tätigkeit können Ideen von den Innovations-Coaches unvoreingenommener und zunächst unabhängig von formalen Vorgaben betrachtet werden. Auf diese Weise sollen auch kleinere Ideen, die meist im Tagesgeschäft untergehen, eine Art Anschubfinanzierung erhalten. Um hierarchische Hindernisse im Innovationsprozess zu überwinden, arbeiten die Innovations-Coaches direkt mit einem Mitglied der Geschäftsleitung der DATEV eg zusammen. Auf diese Weise können sie eine Brücke schlagen von der ersten Idee bis zur Umsetzungsentscheidung durch die Geschäftsleitung. Die Zusammensetzung der Innovations-Coaches ist dabei bewusst gewählt: Die Teilnehmer gehören unterschiedlichen Altersgruppen an, kommen aus unterschiedlichen Fachabteilungen, bringen unterschiedliches Erfahrungswissen und unterschiedliche Fähigkeiten mit und haben eine unterschiedlich lange Unternehmenszugehörigkeit (zwischen einem Jahr und 23 Jahren, Stand 2013). Die Innovations-Coaches nutzen ganz bewusst ihre Heterogenität, um im Rahmen ihrer Arbeit auf ein möglichst dichtes Netzwerk im Unternehmen zurückgreifen zu können sowie eine breite Ideen- und Meinungsvielfalt zu erzeugen. Wie die Innovations-Coaches vorgehen, um bereichsübergreifende Ideen im Unternehmen zu fördern, wird im Folgenden am Beispiel eines idealen Prozesses genauer beschrieben (vgl. Abb. 5). Innovations-Coaches Kontaktaufnahme eines Ideengebers mit den Innovations- Coaches Erste Ideeneinschätzung durch die Innovations- Coaches Ideenanreicherung durch die Innovations- Coaches und den Ideengeber Ideenpräsentation vor einem Geschäftsleitungsmitglied, Bewertung Ideenübergabe an eine Fachabteilung/ detailliertere Ideenausarbeitung Verfolgung der Ideenumsetzung in den Fachabteilungen Abb. 5: Das Vorgehen innerhalb der Initiative Innovations-Coaches

10 10 Projektdokumentation Mitarbeiter und Führungskräfte aus dem Bereich Produktmanagement und Service der DATEV eg können sich an die Innovations-Coaches wenden und ihre Ideen präsentieren. Wird die Idee als verfolgenswert angesehen, wird eine erste Einschätzung des betriebswirtschaftlichen und vertrieblichen Potenzials durch die Innovations-Coaches vorgenommen und die Idee gemeinsam von Ideengeber und Innovations-Coaches detaillierter ausgearbeitet. Diese Anreicherung der Idee erfolgt insbesondere unter Einbezug von Personen aus dem Netzwerk der Innovations- Coaches sowie durch Kreativitätssitzungen, zu denen Personen aus dem gesamten Unternehmen eingeladen werden können. Ausgearbeitete Ideen werden anschließend, zusammen mit einer Einschätzung der Innovations-Coaches, vor einem Mitglied der Geschäftsleitung präsentiert. An dieser Stelle erfolgt eine Bewertung der Idee in Bezug auf das weitere Vorgehen (Umsetzung, Zurückstellung oder Ablehnung der Idee). Abhängig von der Idee wird diese entweder direkt an die entsprechende Fachabteilung zur Umsetzung übergeben oder durch die Innovations-Coaches weiter ausgearbeitet, bevor sie an eine Fachabteilung abgegeben wird. Beispielsweise haben die Innovations-Coaches im Rahmen einer aktuellen Produktidee einen Feldversuch durchgeführt, um den Bedarf am Markt abzufragen. Hierfür wurde ein Prototyp der Produktidee entwickelt und Kunden der DATEV eg (Kanzleien) gewonnen, die die Produktidee verproben. Im Rahmen des Projekts TANDEM wird die Arbeit der Innovations-Coaches als heterogene Gruppe betrachtet. Als Vermittler von Innovationswissen und methoden (Zitat Innovations- Coach) bringen die Innovations-Coaches bei Bedarf Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen der DATEV eg zusammen und gestalten Workshops zur Weiterentwicklung von Ideen der Ideengeber oder zur Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten für aktuelle Problemstellungen. Gemeinsam mit den Innovations- Coaches wurden daher in einem Workshop, moderiert durch das CLIC, verschiedene, für die Innovations-Coaches bislang unbekannte Methoden anhand realer Innovationsaufgaben getestet. Hierzu gehören beispielsweise die Methoden LEGO Serious Play (vgl. Vorstellung der Initiative Innovations-TANDEMs) oder (vgl. Gray et al., 2010). Die Methode ist eine Kurzfassung des bekannten Brainstormings. Die Teilnehmer entwickeln (in 3 Minuten), kombinieren (in 12 Minuten) und präsentieren (in 3 Minuten) Ideen zu einer vorher definierten Aufgabenstellung. Dieses Vorgehen erfordert von den Teilnehmern insbesondere spontane und schnelle Entscheidungen. Durch die Kombination von Ideen unterschiedlicher Teilnehmer in kurzer Zeit verhindert diese Methode eine zu ausführliche Diskussion unterschiedlicher Sichtweisen und bietet so, gerade in heterogenen Gruppen, die Chance, schnell erste Ideen zu entwickeln. Und übrigens: Haben Sie eine Idee für ein neues Produkt, eine Dienstleistung oder ein Geschäftsmodell? Dann wenden Sie sich an die Innovations-Coaches der DATEV eg. Fotos: Die Innovations-Coaches der DATEV eg

11 Projektdokumentation 11 Wissenschaftliche Erkenntnisse aus der Projektarbeit: Zusammenführung der drei Initiativen Im Rahmen des Projekts TANDEM hat das CLIC qualitative Interviews mit den Teilnehmern und Verantwortlichen der in dieser Broschüre vorgestellten Initiativen geführt, um wissenschaftliche Erkenntnisse in Bezug auf Anforderungen an Unternehmen und Maßnahmen zur Förderung der Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel zu erlangen. Neben den Interviews wurden weitere empirische Erhebungsmethoden angewandt (z.b. Beobachtungen von moderierten Workshops), um eine Verzerrung der Ergebnisse aufgrund einer einseitigen Erhebungsmethodik zu verhindern (Jick, 1979). Im Zentrum der Untersuchung stehen die folgenden drei Forschungsfragen: Wie kann das Topmanagement der DATEV eg das Unternehmen auf die Anforderungen des demografischen Wandels ausrichten (Organisationskapital)? Wie kann die Zusammenarbeit in altersheterogenen Gruppen in der DATEV eg unterstützt werden (Soziales Kapital)? Wie kann die Lernbereitschaft und -fähigkeit einzelner Mitarbeiter der DATEV eg im demografischen Wandel unterstützt werden (Humankapital)? Im Folgenden werden die Erkenntnisse aus der wissenschaftlichen Begleitung der drei demografiebezogenen Initiativen bei der DATEV eg zusammenfassend dargestellt. Hierfür werden basierend auf den Interviews sowie ergänzenden Beobachtungen identifizierte Anforderungen im demografischen Wandel vorgestellt und beispielhafte Maßnahmen präsentiert, wie Unternehmen diesen Anforderungen auf den drei Ebenen Organisationskapital, Soziales Kapital und Humankapital begegnen können (vgl. Abb. 6). Diese Ergebnisse können weiteren Unternehmen als Impuls dienen. Organisationskapital Auf dieser Ebene werden Maßnahmen zusammengefasst, die das Unternehmen als Ganzes betreffen und sich daher insbesondere auf Entscheidungen des Topmanagements beziehen (vgl. Adner & Helfat, 2003; Kleefeld, 2008). Die empirischen Analysen im Rahmen des Projekts TANDEM zeigen, dass eine Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Anforderungen des demografischen Wandels insbesondere durch zwei Facetten gekennzeichnet ist. Zum einen ist eine von der Unternehmensleitung gelebte Wertschätzung von Mitarbeitern aller Altersgruppen (Wertschätzung von Altersheterogenität im Unternehmen) eine zentrale Erfolgsvoraussetzung (vgl. z.b. Danzinger et al., 2012). Eine solche Wertschätzung kann sich unter anderem darin manifestieren, dass die Unternehmensleitung aktiv über die Arbeit und Erfolge alters- & erfahrungsgemischter Gruppen informiert (z.b. in Form von Erfolgsbeispielen in Mitarbeiterzeitungen). Ebenfalls positiv im Sinne der Wertschätzung wirkt sich die Kommunikation der Potenziale alters- & erfahrungsgemischter Zusammenarbeit, z.b. für Beiträge zu Innovationsaktivitäten oder für intergenerationelles Lernen, aus. Die folgenden Zitate veranschaulichen die Ergebnisse: Ich glaube, es hat auch etwas mit Awareness zu tun, dass man Mitarbeitern zeigt, welche Projekte erfolgreich umgesetzt wurden und wie sie umgesetzt wurden. Durch Erfolgsbeispiele kann man zeigen, wie die Idee eines ganz normalen Mitarbeiters von der Geschäftsleitung genehmigt und sogar umgesetzt wird. Das vermittelt einem das Gefühl, dass es wichtig ist, und motiviert einen selbst. (Teilnehmer Innovations-TANDEMs) 1 Durch unser Demografie-Projekt 2022 werden Sachen machbar, die noch vor ein oder zwei Jahren als unmachbar galten, [ ] weil die oberste Führungsebene dahintersteht und sagt: Wenn das jetzt wirklich ein Bedarf ist, dann müssen wir jetzt eine Lösung finden. (Teilnehmer Projekt 2022) Es hat mich gefreut, dass unser Bereichsleiter in seiner Weihnachts- uns Innovations-Coaches erwähnt hat. Das ist ein wichtiges Zeichen, dass das Thema ernst genommen wird und alle Mitarbeiter betrifft. (Teilnehmer Innovations-Coaches) Neben der Wertschätzung ist die Sensibilisierung von Führungskräften und Mitarbeitern für die Herausforderungen des demografischen Wandels im Unternehmen von zentraler Bedeutung (vgl. z.b. Nübold & Maier, 2012). Dies gelingt z.b. durch regelmäßige Beobachtung und Kommunikation der Altersstrukturentwicklung im Unternehmen. Eine verstärkte Förderung alters- & erfahrungsgemischter Initiativen im Unternehmen unterstützt zusätzlich die Sensibilisierung für die Relevanz des Themas für das gesamte Unternehmen. Die folgenden Zitate belegen diese Ergebnisse: Das Thema Demografie betrifft viele, oder sogar alle, auch über DATEV hinaus. [...] Und wenn die Führungskräfte sagen, dass das Thema Priorität hat, dass es ihnen wichtig ist, dann beschäftigen sich die Leute auch damit. (Teilnehmer Innovations-TANDEMs) Es hat mich beruhigt, dass ich nicht alleine bin mit meinen Problemen. [ ] Die Angst vor dem Altern im Job hat sich durch die Projektarbeit [im Demografie-Projekt 2022] relativiert. Es hat mich beruhigt zu wissen, [ ] dass die Herausforderung auch dem Unternehmen bewusst ist. (Teilnehmer Projekt 2022) Wir haben heute schon die Situation, dass jüngere und ältere Mitarbeiter in Teams zusammenarbeiten, z.b. bei den Innovations-Coaches. [...] Es ist wichtig, sich mit der Fragestellung zu beschäftigen, wie sich der Altersdurchschnitt in 10 Jahren entwickelt und welche Herausforderungen sich daraus für uns ergeben. Auf diese Weise kann man die Alterszusammensetzung in einem Team schon heute mal ganz anders mischen und schauen, was passiert. (Teilnehmer Innovations-Coaches) Soziales Kapital Auf dieser Ebene stehen die Beziehungen und der Austausch zwischen Mitarbeitern im Zentrum (vgl. Adner & Helfat, 2003; Kleefeld, 2008). Soziales Kapital in Form von Austauschbeziehungen kann auf verschiedene Weise gefördert werden (vgl. z.b. Dumbach, 2014; Reichwald et al., 2014). Zum einen sollten 1 Hinweis: Einige der Zitate wurden leicht angepasst um die Anonymität der Interview-Partner zu gewährleisten sowie aus Gründen der Klarheit. Keine der Änderungen hat die Bedeutung des Zitats verändert.

12 12 Projektdokumentation entsprechende Ressourcen für den Austausch alters- & erfahrungsgemischter Gruppen zur Verfügung gestellt werden. Dabei spielen insbesondere ausreichend Handlungsfreiräume und verfügbare Zeit eine entscheidende Rolle. Darüber hinaus kann der Austausch über institutionalisierte Programme wie z.b. alters- & erfahrungsgemischte Qualifizierung gefördert werden. Die folgenden Zitate veranschaulichen diese Ergebnisse: Mir hat es schon immer Spaß gemacht, mit anderen Generationen zusammenzuarbeiten. Bei uns im Team ist das fest verankert. Das Entscheidende dabei ist, dass man dabei nicht einseitig lernt, sondern miteinander. (Teilnehmer Innovations-TANDEMs) Der Zusammenhalt im Projektteam ist sehr gut, weil wir die Möglichkeit haben, oft zusammenzukommen, uns oft zu treffen und eng zusammenzuarbeiten. Da entsteht eine Vertrauensbasis und dieses Wir-Gefühl. (Teilnehmer Projekt 2022) In der Vergangenheit war es schwierig jemanden zu finden, der die Anschubfinanzierung [für bereichsübergreifende Ideen] übernimmt, der die Zeit hat, sich mit dem Thema zu beschäftigen, ob sich diese Idee rentiert und was wir dafür tun müssten. Das übernehmen jetzt die Innovations-Coaches, sie haben den entsprechenden Freiraum. (Teilnehmer Innovations-Coaches) Eine besondere Bedeutung im Rahmen des Sozialen Kapitals alters- & erfahrungsgemischter Gruppen hat die Ausrichtung der Teilnehmer auf ein gemeinsames Ziel. Dies ist z.b. möglich durch das Definieren komplexer Aufgabenstellungen, deren Bearbeitung die Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen erfordert (vgl. z.b. Dumbach, 2014; Roth et al., 2007). Die Entwicklung eines gemeinsamen Ziels wird zusätzlich dadurch unterstützt, dass Führungskräfte die Notwendigkeit alters- & erfahrungsgemischter Zusammenarbeit für den Erfolg des Projekts hervorheben. Die folgenden Zitate verdeutlichen diese Argumentation: Ich finde das Tandem-Konzept gut. Die jungen Leute bringen mehr die theoretischen Ansätze, die man selbst vielleicht gar nicht mehr sieht, weil man zu sehr in der Praxis steckt. Und umgekehrt bekommen die jüngeren Teilnehmer mal vermittelt, was es bedeutet, sein Wissen in der Praxis anzuwenden. Beide Seiten waren wichtig für die Bearbeitung [der Aufgabenstellung]. (Teilnehmer Innovations-TANDEMs) Wir haben die Arbeit im Projekt so verteilt, dass die Kollegin, die schon lange im Unternehmen ist, den Kontakt zu anderen Abteilungen herstellt. Sie weiß einfach, wo sie anrufen muss. Jeder übernimmt einen Part, den er beitragen kann. Gemeinsam konnten wir viele Maßnahmen entwickeln. (Teilnehmer Projekt 2022) Ein Geschäftsleitungsmitglied der DATEV ist Schirmherr der Innovations-Coaches. Durch seine Unterstützung wird das notwendige Bewusstsein für Funktion, Rolle und Aufgabe der Innovations- Coaches im Unternehmen geschaffen. [...] Diese Unterstützung zeigt auch uns [Innovations-Coaches], wie wichtig unsere Zusammenarbeit ist. (Teilnehmer Innovations-Coaches) Beispielhafte Anforderungen an Unternehmen Beispielhafte Maßnahmen Organisationskapital Inwiefern ist unser Unternehmen auf die Anforderungen des demografischen Wandels ausgerichtet? Wertschätzung von Altersheterogenität im Unternehmen Förderung von Sozialem Kapital im demografischen Wandel in Form von Austauschbeziehungen Kommunikation von Erfolgsbeispielen und Kommunikation der Potenziale alters- & erfahrungsgemischter Zusammenarbeit Beobachtung und Kommunikation der Altersstrukturentwicklung im Unternehmen Verstärkte Förderung alters- & erfahrungsgemischter Initiativen Soziales Kapital Inwiefern wird die Zusammenarbeit altersheterogener Gruppen in unserem Unternehmen unterstützt? Förderung von Sozialem Kapital im demografischen Wandel in Form von Austauschbeziehungen Förderung einer gemeinsamen Zielverfolgung innerhalb alters- & erfahrungsgemischter Gruppen Zurverfügungstellung von Ressourcen (z.b. Zeit, Handlungsfreiräume) Förderung institutionalisierter Programme (z.b. alters- & erfahrungsgemischte Qualifizierung) Definieren komplexer Aufgabenstellungen Hervorheben der Notwendigkeit alters- & erfahrungsgemischter Zusammenarbeit Humankapital Inwiefern wird die Lernbereitschaft und -fähigkeit einzelner Mitarbeiter in unserem Unternehmen in Bezug auf den demografischen Wandel unterstützt? Förderung der Mitarbeiter entsprechend alters- & erfahrungsabhängiger Bedürfnisse und Fähigkeiten Förderung einer kontinuierlichen und individuellen Weiterentwicklung der Mitarbeiter Weiterbildungsangebote, zugeschnitten auf individuelle Bedürfnisse Einsatz von Mitarbeitern entsprechend ihrer individuellen Fähigkeiten in Projektgruppen Reduzieren von Routinearbeit (z.b. durch Jobrotation, alters- & erfahrungsgemischte Projektarbeit) Abb. 6: Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel: Beispielhafte Anforderungen an Unternehmen und Maßnahmen

13 Projektdokumentation 13 Humankapital Auf dieser Ebene stehen die individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten von Mitarbeitern im Zentrum (vgl. Adner & Helfat, 2003; Kleefeld, 2008). Die Untersuchungen bei der DATEV eg zeigen, dass Unternehmen die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit Einzelner im demografischen Wandel durch die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und Fähigkeiten fördern können (vgl. z.b. Holz & Da-Cruz, 2007; Holz, 2007), beispielsweise durch speziell zugeschnittene Weiterbildungsangebote und einen den individuellen Fähigkeiten entsprechenden Einsatz in Projektgruppen. Die folgenden Zitate verdeutlichen diese Ergebnisse: Durch das Schreiben meiner Dissertation habe ich verschiedene Erfahrungen gemacht: Man hat ein Ziel, weiß aber nicht, wie man dort hinkommt. Man muss immer wieder neu reflektieren, wo man gerade steht, was man erreicht hat und warum man nicht so weit gekommen ist, wie man wollte etc. Für mich war es interessant, diese Erfahrungen auf die Projektarbeit anzuwenden und sie in einem anderen Kontext zu sehen. [ ] Die neuen Erfahrungen helfen mir auch für meine Dissertation. (Teilnehmer Innovations- TANDEMs) Jedes Alter hat andere Bedürfnisse. Wenn ich mir jetzt einen älteren Mitarbeiter anschaue, dem ist es eher nicht mehr so wichtig, die Karriereleiter hinaufzuklettern. Für ihn ist wichtig, dass er in einer angenehmen Atmosphäre arbeiten kann, Stressbelastung ist ein wichtiger Faktor. Ein jüngerer Mitarbeiter interessiert sich weniger für Stressbelastung, weil er damit in jungen Jahren klarkommt. Für ihn ist wichtig, dass der sich weiterentwickeln kann. (Teilnehmer Projekt 2022) Ich engagiere mich sehr gerne als Innovations-Coach. [...] Ich boxe mich gerne durch Sachen durch, ich präsentiere gerne und bin gerne Ansprechpartner. Ich bin neugierig [...] und stürze mich gerne in Sachen rein. Und wenn man dann auch noch kreativ sein kann - umso besser. (Teilnehmer Innovations-Coaches) Darüber hinaus spielt die Förderung einer kontinuierlichen und individuellen Weiterentwicklung eine entscheidende Rolle für die Lernbereitschaft & -fähigkeit einzelner Mitarbeiter (vgl. z.b. Holz, 2007). Dies kann durch eine Reduktion von Routinearbeiten, z.b. durch Jobrotationen oder alters- & erfahrungsgemischte Projektarbeit, realisiert werden. Die folgenden Zitate verdeutlichen diese Argumentation: Durch die Teilnahme an Projekten wie TANDEM lerne ich Leute im Unternehmen kennen, ich komme rum. Außerdem kann ich mir einen Namen machen, wenn ich meine Sache gescheit mache und ich lerne viel. Es ist ein Gewinn, den man daraus zieht, und daher sollte man motiviert sein, an Projekten teilzunehmen. (Teilnehmer Innovations-TANDEMs) Ich fand es motivierend [im Rahmen des Projekts] die Chance zu bekommen, über den Tellerrand zu schauen [ ]. Es hat mich interessiert, Einblicke in andere Bereiche zu bekommen. (Teilnehmer Projekt 2022) Die Tätigkeit als Innovations-Coach soll den Mitarbeitern auch ermöglichen, einen Blick über den Tellerrand zu werfen, sich weiterzuentwickeln, die Chance bieten, andere Fachabteilungen kennenzulernen, neue Netzwerke zu knüpfen, mit anderen Personen in Kontakt zu kommen und sich zu präsentieren. (Teilnehmer Innovations-Coaches) Die Abbildung (Abb. 6) fasst die Ergebnisse zusammen. Zusammenfassung und Ausblick Der demografische Wandel betrifft Unternehmen schon heute und stellt sie vor neue Herausforderungen. Im Rahmen des Projekts TANDEM bei der DATEV eg werden drei unterschiedlich ausgestaltete Initiativen betrachtet, die das Ziel verfolgen, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens vor dem Hintergrund des demografischen Wandels zu fördern. Die Initiative Innovations-TANDEMs fokussiert auf die Zusammenarbeit von Doktoranden (als unerfahrenere Teilnehmer) und Führungskräften bzw. Fachberatern (als erfahrenere Teilnehmer) aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens in TANDEMs. Gemeinsam entwickeln die Teilnehmer Konzepte für Produkte und Dienstleistungen für den Kunden der Zukunft und präsentieren diese im Unternehmen. Die Teilnehmer des Projekts 2022 Demografischer Wandel im Service erarbeiten gemeinsam Maßnahmen, die die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft von Mitarbeitern vor dem Hintergrund demografiebedingter Veränderungen erhalten sollen. Die Innovations- Coaches in der DATEV eg unterstützen seit 2010 das Thema Innovation insbesondere im Bereich Produktmanagement und Service der DATEV eg. Ihre Heterogenität ist ein entscheidender Vorteil für die Unterstützung bereichsübergreifender Ideen im Unternehmen. Diese drei Initiativen versuchen auf unterschiedliche Weise, den Facetten des demografischen Wandels gerecht zu werden, indem sie bewusst Mitarbeiter unterschiedlicher Altersgruppen, Unternehmenszugehörigkeit und -bereiche in Innovationsprozesse einbeziehen. Im Rahmen der wissenschaftlichen Betrachtung wird deutlich, dass jede der drei Initiativen einen sichtbaren Beitrag zur Innovationsfähigkeit der DATEV eg im demografischen Wandel leistet. Die Auswertung der qualitativen Interviews zeigt zudem, dass eine Vielzahl von Stellhebeln für die Verbesserung der Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel existiert. In dieser Hinsicht sind die Ergebnisse auch für andere Unternehmen von Relevanz. Diese und weiterführende Ergebnisse der Zusammenarbeit zwischen der DATEV eg und dem CLIC werden auch zukünftig auf Veranstaltungen im Rahmen des vom BMBF geförderten Förderschwerpunkts Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel 2 vorgestellt. Darüber hinaus wurden bereits gemeinsame Publikationen mit der DATEV eg eingereicht bzw. sind in Arbeit, durch die ein möglichst breiter Transfer in die Wissenschaft und Praxis erreicht werden soll. 2 Weitere Informationen finden Sie unter: /

14 14 Projektdokumentation Kurzvorstellung der beteiligten Partner Die DATEV eg ist das Softwarehaus und der IT-Dienstleister für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte sowie deren zumeist mittelständische Mandanten. Mit über Mitgliedern, mehr als Mitarbeitern und einem Umsatz von 803 Millionen Euro (Geschäftsjahr 2013) zählt die DATEV zu den größten Informationsdienstleistern und Softwarehäusern in Europa. So belegt das Unternehmen in Deutschland zum Beispiel Platz 4 im bekannten Lünendonk-Ranking (Softwarehäuser gelistet nach Umsatz in Deutschland). Das Leistungsspektrum umfasst vor allem die Bereiche Rechnungswesen, Personalwirtschaft, betriebswirtschaftliche Beratung, Steuern, Enterprise Resource Planning (ERP), IT-Sicherheit sowie Weiterbildung und Consulting. Mit ihren Lösungen verbessert die 1966 gegründete Genossenschaft mit Sitz in Nürnberg gemeinsam mit ihren Mitgliedern die betriebswirtschaftlichen Prozesse von 2,5 Millionen Unternehmen, Kommunen, Vereinen und Institutionen. Ansprechpartner im Rahmen des Projekts TANDEM bei der DATEV eg: Initiative Innovations-TANDEMs Dr. Michael Seyd, Steffen Henne, Melanie Nicoletti melanie.nicoletti@datev.de Initiative Innovations-Coaches Stefan Meisel, Gabriele Ilg gabriele.ilg@datev.de Initiative Projekt 2022 Demografischer Wandel im Service Stefan Meisel, Vera Wolter, Michaela Müller michaela.mueller@datev.de Anschrift: Virnsberger Straße Nürnberg Telefon: Fax: Web: Die HHL ist eine universitäre Einrichtung und zählt zu den führenden internationalen Business Schools. Ziel der traditionsreichsten betriebswirtschaftlichen Hochschule im deutschsprachigen Raum ist die Ausbildung leistungsfähiger, verantwortungsbewusster und unternehmerisch denkender Führungspersönlichkeiten. Neben der internationalen Ausrichtung spielt die Verknüpfung von Theorie und Praxis eine herausragende Rolle. Die HHL zeichnet sich aus durch exzellente Lehre, klare Forschungsorientierung und praxisnahen Transfer sowie hervorragenden Service für ihre Studierenden. Das Center for Leading Innovation & Cooperation (CLIC) an der HHL ist eine gemeinsame Initiative der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, der HHL Leipzig Granduate School of Management und der Technischen Universität München. Prof. Anne Sigismund Huff, Prof. Dr. Ralf Reichwald sowie Prof. Dr. Kathrin M. Möslein sind die akademischen Direktoren des CLIC, welches die Erfahrung und Expertise eines starken internationalen Netzwerks von Institutionen und Experten bündelt. Der Fokus liegt auf dem Gebiet der Innovationsforschung, insbesondere in den Aktionsfeldern Service Innovation & Hybride Wertschöpfung sowie Open Innovation & Interaktive Wertschöpfung. Unter erfahren Sie mehr über die aktuellen Forschungskooperationen, Praxis-Workshops und akademischen Lehrveranstaltungen sowie Fachpublikationen des CLIC. Wissenschaftliche Leitung des Projekts TANDEM: Prof. Dr. Kathrin M. Möslein Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg & HHL Leipzig Graduate School of Management Ansprechpartner im Rahmen des Projekts TANDEM an der HHL Leipzig Graduate School of Management: Dr. Hagen Habicht hagen.habicht@hhl.de Hanna Plieth hanna.plieth@hhl.de Anschrift: Jahnalle Leipzig Telefon: Web:

15 Projektdokumentation 15 Literatur Impressum Adner, R., Helfat, C. E. (2003). Corporate effects and dynamic managerial capabilities. Strategic Management Journal, 24, BITKOM (2013) offene Stellen für IT-Experten, ( org), (letzter Zugriff: ). Boehm, S. A., Kunisch, S., & Boppel, M. (2011). An integrated framework for investigating the challenges and opportunities of demographic change. In Kunisch, S., Boehm, S. A., & Boppel, M. (Hrsg.), From grey to silver: Managing the demographic change successfully (S. 3-21). Berlin Heidelberg: Springer. Danzinger, F., Möslein, K. M., Schütz, A., & Trinczek, R. (2012). Wertschöpfung durch Wertschätzung Innovation im demografischen Wandel. CLIC Executive Briefing No ISSN Dumbach, M. (2014). Establishing corporate innovation communities - A social capital perspective. Wiesbaden: Springer. Gray, D., Brown, S. & Macanufo, J. (2010). Gamestorming: A playbook for innovators, rulebreakers, and changemakers. Sebastopol, CA: O Reilly. Holz, M. (2007). Sicherung der Innovationsfähigkeit bei alternden Belegschaften. In Holz, M., Da-Cruz, P. (Hrsg.), Demografischer Wandel in Unternehmen: Herausforderung für die strategische Personalplanung (S ). Wiesbaden: Gabler. Holz, M., Da-Cruz, P. (2007). Neue Herausforderungen im Zusammenhang mit alternden Belegschaften. In Holz, M., Da-Cruz, P. (Hrsg.), Demografischer Wandel in Unternehmen: Herausforderung für die strategische Personalplanung (S ). Wiesbaden: Gabler. Jick, T. D. (1979). Mixing qualitative and quantitative methods: Triangulation in action. Administrative Science Quarterly, 24(4), Kleefeld, H. (2008). Demografischer Wandel und Kompetenz zur Innovation in der IT-Branche Anforderungen an ein strategisches Human Resource Management. In Eisenkopf, A., Opitz, C., & Proff, H. (Hrsg.), Strategisches Kompetenz-Management in der Betriebswirtschaftslehre: Eine Standortbestimmung (S ). Wiesbaden: Springer. Nübold, A., Maier, G. W. (2012). Führung in Zeiten des demografischen Wandels. 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Möslein HHL Leipzig Graduate School of Management CLIC Center for Leading Innovation & Cooperation Jahnallee Leipzig, Deutschland Telefon: clic@hhl.de Dr. Michael Seyd, Stefan Meisel DATEV eg Virnsberger Straße Nürnberg, Deutschland Telefon: Fax: info@datev.de Layout/Gestaltung Steffen Kronberg, Diplom-Designer steffenkronberg@mac.com Druck Druckerei Schwarze & Körner Fotos/Bildmaterial DATEV eg, HHL Leipzig Graduate School of Management (Center for Leading Innovation & Cooperation) Copyright 2014: Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Dokumentation darf ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers vervielfältigt werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere auch die gewerbliche Vervielfältigung bei Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM/DVD. Diese Dokumentation entstammt dem Teilvorhaben Konzeptionierung und Erprobung eines Kompetenzentwicklungsmodells für Open Innovation in altersgemischten Gruppen (FKZ: 01HH11091), welches das CLIC an der HHL Leipzig Graduate School of Management gemeinsam mit der DATEV eg durchführt. Dieses Teilvorhaben ist Bestandteil des Verbundprojekts Austausch von Innovation und Erfahrung im demografischen Wandel (TANDEM, FKZ: 01HH ), welches vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert ist. Das Verbundprojekt wird gemeinschaftlich durchgeführt von der Universität Kassel (Fachgebiet Wirtschaftsinformatik, Prof. Dr. Jan Marco Leimeister (Koordinator); Fachgebiet Wirtschaftspsychologie, Prof. Dr. Sandra Ohly), dem Fortiss An Institut der Technischen Universität München (Prof. Dr. Helmut Krcmar) und der HHL Leipzig Graduate School of Management (Center for Leading Innovation & Cooperation, Prof. Dr. Kathrin M. Möslein). Vielen Dank an alle Beteiligten bei der DATEV eg für die Unterstützung des Projekts: Wolfgang Bretting, Marisa Bruckschlegel, Angelica Cuylen, Claudia Donatelli, Sabine Ecker, Elke Edling-Klössler, Michaela Evans, Daniela Franz, Silvia Fucker, Karin Gerschütz, Mona Vanessa Haarmann, Ingrid Hacker, Stefanie Held, Dominik Henkel, Steffen Henne, Gabriele Ilg, Bernd Jahn, Florian Kosch, Michael Kretschmer, Stefan Ladig, Dorothea Meder, Birgitt Melzer, Michaela Müller, Corina Murariu, Torsten Neumann, Melanie Nicoletti, Thomas Niethe, Angelika Pößl, Ralph Rupprich, Marion Schleifer, Günter Stettner, Rainer von Lennep, Andrea Wagner, Heino Weller, Jutta Weller, Birgit Winter, Vera Wolter, Stefan Wunram, Rebekka Zöller