Konflikt- und Verhandlungsmanagement

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1 Konflikt- und Verhandlungsmanagement

2 Joachim Tries Rüdiger Reinhardt Konflikt- und Verhandlungsmanagement Konflikte konstruktiv nutzen 123

3 Dr. Joachim Tries Bagelstraße Düsseldorf Prof. Dr. habil. Rüdiger Reinhardt Professor für ABWL und Human Resource Management Leiter des Studiums Wirtschaftspsychologie FernHochschule Riedlingen Lange Straße Riedlingen ISBN e-isbn DOI / Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. c 2008 Springer-Verlag Berlin Heidelberg Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Herstellung: le-tex publishing services ohg, Leipzig Einbandgestaltung: WMXDesign GmbH, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem Papier springer.de

4 Vorwort Im Mittelpunkt unserer Überlegungen zum Konflikt- und Verhandlungsmanagement steht die (pro-)aktive Konfliktbearbeitung. Sie verfolgt ein doppeltes Ziel: Zum einen ist sie vom Grundgedanken der Kooperation getragen, d.h. dass die Maximierung des gemeinsamen Ertrags im Mittelpunkt der einzelnen Bemühungen steht. Zum anderen dient sie der (Re-) Stabilisierung des den Konflikt umgebenden sozialen Systems, d.h. dass dieses soziale System auch in Zukunft für die Konfliktpartner noch tragfähig und attraktiv sein soll. Diese (pro-)aktive Konfliktbearbeitung wird in der Praxis durch zwei wesentliche Säulen getragen: Mittels einer umfassenden Konfliktanalyse wird den Konfliktteilnehmern ein Instrumentarium an die Hand gegeben, mit dessen Hilfe es einerseits gelingt, den Weg in Richtung proaktiver Konfliktbearbeitung zu ebnen und andererseits die Konfliktbeteiligten in die Lage zu versetzen, sich optimal auf eine solche proaktive Konfliktbearbeitung meist in Form einer Verhandlung vorzubereiten. Eine Verhandlung ist dabei ein kommunikativer Prozess, der durch verschiedene Strategien und den ihnen zugehörige Taktiken getragen wird. Intuitiv wenden wir dieses Verhalten in vielfältigen Situationen an, auch wenn wir gar nicht von Verhandlung sprechen. Nicht immer ist aber die Intuition die Avantgarde des Wissens: Verhandlungen gehorchen Regeln. Sie äußern sich in Verhandlungsphasen und in Sprachakten, deren wechselseitige Dynamik zu einer Ent- oder Anspannung des Konfliktverlaufes und der Verhandlungsprozesse selbst beitragen. Diese Dynamik im Rahmen eine Verhandlungsprozessanalyse kennen und anwenden zu lernen, bildet die zweite Säule dieses Buches. Diese Konflikt- und Verhandlungsprozessanalyse bildet den anwendungsorientierten Rahmen unserer Überlegungen. Darüber hinaus stellen wir Ihnen all diejenigen theoretischen Grundlagen vor, die notwendig sind, um die Tiefen der Konflikt- und Verhandlungsprozessanalyse ausloten zu können. Was bedeutet vor diesem Hintergrund Konflikt- und Verhandlungsmanagement?

5 VI Vorwort Konfliktmanagement fasst alle diejenigen Kompetenzen zusammen, durch die es möglich wird, Konflikte und deren Folgen systematisch zu beschreiben, zu analysieren und in eine proaktive Konfliktbewältigung zu überführen. Hierzu zählt auch, Konflikte dort zu verhindern, wo sie durch inkompetentes Verhalten ausgelöst werden. Hier sprechen wir von Konfliktprophylaxe. Verhandlungsmanagement basiert auf jenen Kompetenzen, die zu einer professionellen Gestaltung dieser Bewältigungsprozesse, insbesondere eben einer Verhandlung, beitragen. Erwarten Sie bitte in unserem Ansatz keine Rezeptologie. Ein Methodenpapst hat einmal sinngemäß gesagt: Gebe Menschen ein und dasselbe Rezept, nach dem sie eine Schwarzwälder Kirschtorte backen sollen. Es entstehen so viele Variationen wie es Menschen gibt, die diese Torte backen. Der geübte Bäcker liest ein Rezept anders als der naive Teigkneter. So ist das mit den Rezepten eben: Wer bereits Profi ist, kann sie ergänzend zur Hilfe nehmen, für andere werden sie im schlimmsten Fall zum Bumerang. Versuchen Sie daher zunächst, ihr Konflikt- und Verhandlungsmanagement zu fundieren und dann zu professionalisieren. Wir wünschen unseren Leserinnen und Lesern, dass sie aufgrund der Lektüre dieses Buches viel Erkenntnisgewinn schöpfen und etliche Anwendungsmöglichkeiten für sich identifizieren können. Über einen entsprechenden Austausch würden wir uns als Autoren sehr freuen. Zudem möchten wir uns insbesondere bei Frau Mag. Habicher und Frau Mag. Pöschl sowie Frau Sibille Reinhardt bedanken, sowie dem Springer Verlag besonders Herrn Dr. Werner A. Müller für seine Unterstützung dieses Vorhabens. Düsseldorf und Telfs, im März 2008 Joachim Tries Rüdiger Reinhardt

6 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... XV Tabellenverzeichnis... XVII Übungsverzeichnis...XIX Einführung...1 Modul 1: Konflikte machen uns zu schaffen(?)...5 Zusammenfassung...5 Konflikte als Selbstverständlichkeit...5 Zunehmende Komplexität als Ausgangspunkt...5 Konfliktquellen zwischen Globalisierung und Individuum...6 Konflikttypen...7 Der Homo Reziprocans...8 Aktive Konfliktbearbeitung...9 Das Unbehagen an Konflikten...10 Unbehagen 1: Vielfalt und Unschärfe...11 Unbehagen 2: Der Mensch als homo conflictus...15 Unbehagen 3: Unerfüllte Erwartungen wirken wie Strafe...16 Unbehagen 4: Ungewissheit des Ausgangs...17 Unbehagen 5: Macht...19 Unbehagen 6: Unzureichende Kompetenz, mit Konflikten konstruktiv umzugehen...19 Kontrollfragen...22 Weiterführende Literatur...23 Modul 2: Konflikt Definition und Entstehung...25 Zusammenfassung...25 Konfliktdefinition...26 Interdependenz...26 Zieldivergenz...27 Attraktive Alternative...28

7 VIII Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung: Definition eines Konfliktes...30 Konflikte: Effekte auf die Qualität sozialer Systeme...31 Zur Entstehung von Konflikten...33 Konfliktgenese durch Änderungen in einer Person...34 Allokation knapper Ressourcen...41 Zunahme der Strukturkomplexität: Entwicklung supranationaler Regeln...43 Kontrollfragen...45 Weiterführende Literatur...46 Modul 3: Konfliktkomplexität...47 Zusammenfassung...47 Einflussfaktoren der Konfliktkomplexität und -intensität...47 Übersicht...47 Determinanten der Konfliktkomplexität...49 Kontrollfragen...66 Weiterführende Literatur...67 Modul 4: Konfliktarten...69 Zusammenfassung...69 Ziel- und Mittelkonflikte...70 Rollenvielfalt und Rollenkonflikte...73 Interrollenkonflikt...74 Intersenderkonflikt...75 Intrasenderkonflikt...75 Rollen-Selbst-Konflikt...76 Rollenwandel...77 Kontrollfragen...78 Weiterführende Literatur...79 Modul 5: Macht...81 Zusammenfassung...81 Machtmotiv...81 Machtmittel und Machtinstrumente...83 Personale Macht...83 Strukturelle Macht...88 Folgen des Machteinsatzes...90 Akzeptanz und Identifikation...90 Gefolgschaft...90 Trotz...91 Widerstand...92

8 Inhaltsverzeichnis IX Koalitionsbildung...92 Verhandlung...92 Kontrollfragen...93 Weiterführende Literatur...93 Modul 6: Konfliktbedingungen und reaktive Formen der Konfliktbewältigung...95 Zusammenfassung...95 Konfliktbewältigung...95 Konfliktdisposition...96 Kompetenz...96 Handhabungsformen von Konflikten...98 Elemente reaktiver Formen der Konfliktbearbeitung...99 Negative Verhinderung...99 Verzögerung der Konfliktbewältigung Vermeidung Verdrängung Unterdrückung Flucht Institutionalisierte Konfliktlösung Kontrollfragen Weiterführende Literatur Modul 7: Kooperation und Wettbewerb Zusammenfassung Grundlegende Begriffe und Definitionen Kooperation Wettbewerb Altruismus Individualismus Koopetition Formen der Kooperation Natürliche Kooperation (oder emotionale Kooperation) Strategische Kooperation (oder rationale Kooperation) Empathische Kooperation Pseudoempathische Kooperationen Die Rationalität der Kooperation: Das Gefangenen-Dilemma Ausgangssituation des Experiments Kooperation und Wettbewerb im Experiment Motivationale Orientierung Grundlagen Erfassung der Motivationalen Orientierung...122

9 X Inhaltsverzeichnis Kontrollfragen Weiterführende Literatur Modul 8: Konfliktanalyse Zusammenfassung Einführung Konfliktanalyse Allgemeine Beschreibung des Konflikts Vertiefte Konfliktdarstellung Beschreibung von Verhaltensweisen und Forderungen Bewältigungsbereitschaft Verhandlungsflexibilität Kontrollfragen Weiterführende Literatur Modul 9: Einführung in das Verhandlungsmanagement Zusammenfassung Einführung Arbeitsdefinition einer Verhandlung Entwicklungstendenzen bei einer Verhandlung Pfad 1: Der reaktive Verlauf Vermeidung Verdrängung Unterdrückung Wildwuchs Pfad 2: Die proaktive Konfliktbearbeitung Verhandlungsvorbereitung Ergebniserwartung und Verhandlungsziel Kontrollfragen Weiterführende Literatur Modul 10: Verhandlung Theoretische Grundlagen Zusammenfassung Einführung Psychologische Ansätze Behavioristische Ansätze Sozialpsychologische Ansätze Kausale Erklärungen des Verhandlungserfolgs...176

10 Inhaltsverzeichnis XI Kommunikationstheoretische Ansätze Einführung Hauptergebnisse kommunikationstheoretischer Verhandlungsforschung Schlussfolgerungen und weiteres Vorgehen Kontrollfragen Weiterführende Literatur Modul 11: Die inhaltliche Perspektive des Verhandlungsprozesses Taktiken Zusammenfassung Einführung Darstellung der Taktiken Die offensiven Taktiken Defensive Taktiken Integrative Taktiken Zur Rolle von Emotionen Übungen zu den Taktiken Übung: Teil Übung: Teil Übung: Teil Kontrollfragen Weiterführende Literatur Modul 12: Die zeitliche Perspektive des Verhandlungsprozesses Verhandlungsdynamik Zusammenfassung Einführung Zeitliche Perspektiven eines Verhandlungsprozesses Verhandlungsphasen Verhandlungsperioden Verhandlungsepisoden Kontrollfragen Weiterführende Literatur Modul 13: Konfliktprophylaxe Zusammenfassung Einführung Individuelle Antizipation aus Erfahrung Real entstehende Störungen mit einem antizipierten Gefährdungspotenzial...235

11 XII Inhaltsverzeichnis Managementverhalten Missverständnisse Konfliktsensibilisierung durch Fachliteraturen Strukturelle Konfliktprophylaxe Abbau von Spannungen und sozialen Störungen Verringerung/Veränderung der sozialen Struktur Konfliktvermeidung durch klare Ziele und Kompetenzstrukturen Verringerung von Nullsummensituationen Gelebte Gerechtigkeitskultur Steuerung von internen Koalitionen Individuelle Konfliktprophylaxe Erlebt Störungen frühzeitig ansprechen Die eigene Dialogfähigkeit ausbauen Konfliktkosten Stress- bzw. emotionale Kosten Zeitkosten Cash-Kosten Opportunitätskosten Screening Konfliktkosten Eher strukturelle Konfliktquellen Konfliktquellen im unmittelbaren Umgang mit anderen Kontrollfragen Weiterführende Literatur Modul 14: Konflikt- und Verhandlungsmanagement ein durchgängiges Fallbeispiel Zusammenfassung Kybernetisches Konflikt- und Verhandlungsmodell Anhang 1: Hinweise für die Übungen Lösungsvorschlag für Übung Lösungsvorschlag für Übung Lösungsvorschlag für Übung Lösungsvorschlag für Übung Lösungsvorschlag für Übung Lösungsvorschlag für Übung Lösungsvorschlag für Übung Lösungsvorschlag für Übung

12 Inhaltsverzeichnis XIII Anhang 2: Bogen zur Konfliktanalyse Teil 1: Allgemeine Beschreibung des Konflikts Teil 2: Vertiefte Konfliktdarstellung Teil 3: Beschreibung von Verhaltensweisen und Forderungen Teil 4: Bewältigungsbereitschaft Teil 5: Verhandlungsflexibilität Glossar...301

13 Abbildungsverzeichnis Abb. 1. Unbehagen gegenüber Konflikten...11 Abb. 2. Konfliktogramm...18 Abb. 3. Qualität des sozialen Systems in Abhängigkeit der Konfliktbearbeitung...32 Abb. 4. Konfliktquellen (Übersicht)...34 Abb. 5. Einfluss Dritter...57 Abb. 6. Konfliktkette...58 Abb. 7. Negativer Einigungsraum...61 Abb. 8. Positiver Einigungsraum...62 Abb. 9. Konfliktkomplexität und Anzahl der Konfliktgegenstände...65 Abb. 10. Konfliktarten...70 Abb. 11. Gemischte Konflikte...71 Abb. 12. Rollenvielfalt...73 Abb. 13. Rollenvielfalt und Konfliktimplikationen...74 Abb. 14. Konfliktbewältigungsformen...99 Abb. 15. Grundlegende interpersonale Handlungsmuster Abb. 16. Auszahlungsmatrix des Gefangenendilemmas Abb. 17. Auszahlungsmatrix (Beispiel) Abb. 18. Ergebnismatrix Motivationale Orientierung Abb. 19. Ausgangssituation bei der Konfliktanalyse Abb. 20. Perspektiven zur Konfliktanalyse Abb. 21. Einfluss von Drittparteien Abb. 22. Proaktiver und reaktiver Verlauf des Konfliktmanagements Abb. 23. Elemente einer Verhandlung Abb. 24. Klassifikation von Verhandlungen Abb. 25. Psychologischer Stammbaum der Konfliktund Verhandlungsforschung Abb. 26. Kausale Erklärungsperspektiven zum Verhandlungserfolg Abb. 27. Drei Phasen eines Verhandlungsprozesses Abb. 28. Zeitliche Verzögerungen zwischen Verhandlungsakten Abb. 29. Verhandlungsstrategien und -taktiken Abb. 30. ABC-Analyse Absatz...206

14 XVI Abbildungsverzeichnis Abb. 31. Zeitliche Gliederung eines Verhandlungsprozesses Abb. 32. Phasen einer Verhandlung Abb. 33. Verlaufsformen von Verhandlungsprozessen Abb. 34. Verhandlungsperioden Abb. 35. Verzögerung zwischen zwei Verhandlungsepisoden Abb. 36. Konflikt- und Verhandlungsmanagement aus kybernetischer Sicht...262

15 Tabellenverzeichnis Tabelle 1. Konflikttypen und -anlässe...13 Tabelle 2. Kontingenztafel...38 Tabelle 3. Soziale Aggregate und Implikationen für Konflikte...50 Tabelle 4. Konfliktbeispiele mit unterschiedlichen Komplexitäten...64 Tabelle 5. Vorannahmen über Marktbedürfnisse (Rollen) und unternehmerische Entscheidungskonsequenzen...77 Tabelle 6. Belohnung/Bestrafung in Abhängigkeit der sozialen Ebene...85 Tabelle 7. Spielverlauf (Beispiel) Tabelle 8. Wechsel in eine offensive Strategie Tabelle 9. Wechsel in eine defensive Strategie...228

16 Übungsverzeichnis Übung 1. Assoziationen zum Begriff Konflikt...10 Übung 2. Erfahrungen mit Konflikten...15 Übung 3. Konflikt aufgrund von Erwartungsfrustration...17 Übung 4. Prognose eines Konfliktausgangs...18 Übung 5. Vorbilder bei der Konfliktbearbeitung...21 Übung 6. Profil des Unbehagens...22 Übung 7. Konfliktbeschreibungen...31 Übung 8. Verbesserung der Qualität des sozialen Systems...33 Übung 9. Bedürfnisse und Konfliktpotenziale...37 Übung 10. Verstärkung und Bestrafung von Verhalten...40 Übung 11. Konfliktauslöser...41 Übung 12. Darstellung von Komplexität...45 Übung 13. Einschätzung der Konfliktstärke...48 Übung 14. Interpersonenkonflikte...50 Übung 15. Personen-Gruppen-Konflikte...51 Übung 16. Person-Organisationskonflikte...52 Übung 17. Gruppen-Gruppen-Konflikt...53 Übung 18. Gruppen-Organisationskonflikte...54 Übung 19. Gruppen-Gesellschaftskonflikte...54 Übung 20. Organisations-Organisationskonflikte...55 Übung 21. Einfluss Dritter...57 Übung 22. Komplexe Konflikte...66 Übung 23. Gemischter Konflikt...73 Übung 24. Rollenvielfalt...74 Übung 25. Interrollenkonflikt...75 Übung 26. Intersenderkonflikt...75 Übung 27. Intrasenderkonflikt...76 Übung 28. Rollen-Selbst-Konflikt...77 Übung 29. Selbsteinschätzung: Machiavellismus...81 Übung 30. Verhaltens- und Schicksalskontrolle...87 Übung 31. Machtformen im Alltag...89 Übung 32. Negative Verhinderung Übung 33. Konfliktverzögerungen Übung 34. Konfliktvermeidung...103

17 XX Übungsverzeichnis Übung 35. Kollektive Konfliktunterdrückung Übung 36. Assoziationen zu Konflikt und Wettbewerb Übung 37. Förderliche und einander behindernde Situationen Übung 38. Formen der Koopetition Übung 39. Zuordnung von Äußerungen zu Kategorien Übung 40. Eigene Konfliktanalyse Übung 41. Kognitiver Wandel Übung 42. Win-Lose-Verhältnis Übung 43. Umgang mit Forderungen Übung 44. Zurückweisung von Forderungen Übung 45. Bewertung eines Dialogs Übung 46. Erfahrungen mit Drohungen Übung 47. Bewertung eines Dialogs Übung 48. Übung zu offensiven Taktiken Übung 49. Beispiele von Zustimmung Übung 50. Übung zu defensiven Taktiken Übung 51. Identifikation von Taktiken Übung 52. Identifikation von Taktiken I Übung 53. Identifikation von Taktiken II Übung 54. Identifikation von Taktiken III Übung 55. Identifikation von Taktiken IV Übung 56. Identifikation von Stereotypen I Übung 57. Identifikation von Stereotypen II Übung 58. Begründung personeller Umbesetzungen Übung 59. Relevanz von Zielsystemen Übung 60. Verteilung von Aufmerksamkeit Übung 61. Identifikation mikropolitischer Aktivitäten Übung 62. Konflikt-Stressbilanz Übung 63. Identifikation von Konfliktkosten Übung 64. Ableitung von Maßnahmen zur Konfliktprophylaxe...273

18 Einführung Dieses Buch spiegelt das Curriculum aus unserer Trainings- und Weiterbildungspraxis wider, das sich modular aufbaut und folgender Struktur folgt: In Modul 1 Konflikte machen uns zu schaffen verdeutlichen wir, dass Konflikte zum einen alltäglich und nicht vermeidbar sind, und zum anderen, dass gerade die Globalisierung mit ihren Effekten zu einer prinzipiellen Konfliktintensivierung beiträgt. Zudem greifen wir hier das Phänomen des Unbehagens auf, das oftmals in Verbindung mit Konflikten einhergeht. Daher werden die wesentlichen Ursachen für Unbehagen herausgearbeitet. In Modul 2 Konflikt: Definition und Entstehung wird zunächst der Begriff Sozialer Konflikt definiert, woran sich die Darstellung wesentlicher Konfliktursachen anschließt, die durch einzelne Personen, durch Personengruppen oder durch andere Bedingungen, z. B. durch den Verteilungskampf um knappe Ressourcen, entstehen können. Dabei wird bereits deutlich, dass das Denken in linearen Ursache-Wirkungsketten zur Erklärung von Konflikten kaum angebracht ist. Um zukünftig Konflikte und deren Komplexität bzw. Intensität beschreiben zu können, werden in Modul 3 Konfliktkomplexität wesentliche Konfliktparameter dargestellt. Vereinfacht können wir sagen: Je komplexer die soziale Struktur der Kontrahenten, je weiter die Forderungen, Erwartungen oder Interessen auseinander liegen und je größer die Drohpotenziale sind, desto größer ist die Konfliktintensität und um so komplizierter wird eine Verhandlung. In Modul 4 Konfliktarten führen wir zunächst in den Unterschied zwischen Ziel- und Mittelkonflikten ein und beschreiben die Dynamik zwischen ihren möglichen Übergangsformen. In diesem Modul lernen Sie zudem Rollenkonflikte kennen, wobei wir hier die vier wesentlichen Formen von Rollenkonflikten vorstellen. Macht als stetiger Begleiter sozialer Systeme wird in Modul 5 Macht bearbeitet. Ihre persönliche Machtdisposition kann mittels der

19 2 Einführung Machiavellismus-Skala erfasst werden. Wer Macht nutzt oder mit ihrem Einsatz droht, sollte allerdings auch über deren Folgen wissen. Mit dem Modul 6 Reaktive Formen der Konfliktbewältigung führen wir in die Formen der Konfliktbewältigung ein. Sie ist in sozialen Systemen entscheidend durch die individuelle Konfliktdisposition, die Konfliktkompetenz und durch die Interpretation der Konfliktsituation geprägt. Zudem werden hier die Bearbeitungsformen mit einer in der Tendenz reaktiven Bearbeitung erörtert. Wir sagen in der Tendenz, weil in Konflikten durchaus einmal Auszeiten sinnvoll sein können und weil es dem Menschen gelingt, seinen eigenen kognitivemotionalen Apparat derart zu verändern, dass aus einem unbewältigten Konflikt neue Sichtweisen und damit verbundene Chancen entstehen können. Schließlich beschreiben wir hier verschiedene Eskalationsstufen und damit verbundene Umgangsformen. In Modul 7 Kooperation und Wettbewerb wird auf kooperativ bzw. kompetitiv organisierte Strukturen und deren Wechselbeziehung zur eigenen Motivationalen Orientierung hingewiesen. Unterschiedliche Formen der Kooperation werden darin aufgegriffen. Einen Schwerpunkt bildet der so genannte Nichtnullsummenkonflikt. Er zeichnet sich dadurch aus, dass Menschen die Möglichkeit haben, gemeinsam einen optimalen Gewinn zu erzielen. Im Mittelpunkt steht die Auseinandersetzung mit dem zentralen Experiment spieltheoretischer Überlegungen dem Gefangenendilemma. In Modul 8 Konfliktanalyse stellen wir Ihnen das Instrument der Konfliktanalyse vor. Die Konfliktanalyse zielt darauf ab, in einem Konflikt die eigene Position und die vermeintliche Position des Anderen zu explizieren. Diese Gegenüberstellung hilft, sowohl die Konfliktbearbeitung in der Form der Verhandlung vorzubereiten als auch die Lösungschancen vorzudenken. Während einer Verhandlung bietet sie gute Chancen, die Einigungsräume ab- und einschätzen zu helfen, um ggf. Kurskorrekturen vornehmen zu können. Mit dem Modul 9 Einführung in das Verhandlungsmanagement bauen wir auf der Differenzierung zwischen einer reaktiven und einer proaktiven Konfliktentfaltungstendenz auf: Ein reaktiver Konfliktverlauf basiert auf einer nur unsystematischen Analyse des Konflikts und führt zu Verhaltensweisen wie Konfliktvermeidung, -verdrängung oder -unterdrückung usw. (vgl. Modul 6). Demgegenüber basiert eine proaktive Konfliktbearbeitung auf einer systematischen Evaluation des Konflikts (vgl. Modul 8) und enthält die Elemente Verhandlungsvorbereitung, Herausbildung von Ergebniserwartungen, Verhandlungsprozess und Zwischenergebnisse des Verhandlungsprozesses.

20 Einführung 3 In Modul 10 Theoretische Grundlagen der Verhandlung arbeiten wir drei Ansätze der Konflikt- und Verhandlungsforschung aus, nämlich behavioristische, sozialpsychologische und kommunikationstheoretische Ansätze. Letztere Ansätze werden dadurch verdeutlicht, dass hier insbesondere Aspekte wie Verhandlungsstrategien und -taktiken, Erwartungen und Reziprozität des Verhandlungsverhaltens vertieft, diskutiert und deren Zusammenhang zum Verhandlungserfolg herausgearbeitet werden. Taktiken im Verhandlungsprozess werden in Modul 11 diskutiert. Aufbauend auf der Differenzierung zwischen distributiven also offensiven und defensiven und integrativen Verhandlungsstrategien wird die Relevanz und kommunikative Ausgestaltung folgender Verhandlungstaktiken herausgearbeitet: Forderungen stellen, den anderen zurückweisen, Selbstverpflichtung zeigen, Drohungen aussprechen, attackieren, Auf- und Anforderungen tätigen, Zustimmung signalisieren, eigene Forderungen zurücknehmen, sich verpflichten, sich rechtfertigen, Akzeptanz zeigen, Information weitergeben, zur Klärung beitragen und Suche nach Problemlösungen. In Modul 12 Verhandlungsprozess und Verhandlungsdynamik legen wir unsere Aufmerksamkeit auf die wechselseitige Wirkung der taktischen Varianten im Zeitverlauf: Durch die bewusste Gestaltung von Verhandlungsepisoden, -perioden und -phasen gelingt es zum einen im Rahmen der distributiven Phase die eigene Position nicht nur optimal darzustellen, sondern auch so herauszuarbeiten, dass im Rahmen der darauf folgenden integrativen Phasen ein maximaler gemeinsamer Gewinn möglich wird. Modul 13 Konfliktprophylaxe dient dazu zu zeigen, wie sich Konflikte durch bewusstes und zielorientiertes Handeln oder durch veränderte Strukturen vermeiden lassen. Im Mittelpunkt hierbei stehen zum einen strukturelle wie auch kommunikative Implikationen der Konfliktprophylaxe, die zudem anhand entsprechender Konfliktkosten vertieft werden. Ein Schnelltest hilft Ihnen dabei, entsprechende Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Im letzten und 14. Modul Ein Fallbeispiel werden anhand eines durchgängigen Praxisbeispiels die Inhalte aus den vorausgegangenen Modulen beschrieben und anhand eines geeigneten Konflikt- und Verhandlungsmodells verdichtet. Wie schon gesagt, spiegelt dieses Buch das Curriculum aus unserer Trainings- und Weiterbildungspraxis wider. Daraus resultieren eine Reihe

21 4 Einführung struktureller Besonderheiten, durch die unsere Didaktik verdeutlicht werden soll. Zunächst möchten wir darauf hinweisen, dass Ihr Wissenserwerb zum Thema Konflikt- und Verhandlungsmanagement mittels über einhundert Beispielen und über sechzig Übungen systematisch und gezielt unterstützt wird. Dieser Wissenserwerb wird zudem durch den Aufbau der jeweiligen Module gefördert: 1. Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen des jeweiligen Moduls. 2. Text, einschließlich vieler Beispiele, Übungsaufgaben und Abbildungen. 3. Kontrollfragen, durch deren Beantwortung Sie ermessen können, ob Sie die wesentlichen Inhalte auch entsprechend verstanden haben. 4. Weiterführende Literatur: Die Literaturhinweise dienen nicht nur dem Zweck des ordentlichen Gedankenverweises, sondern sollen auch jene anregen, die sich in dieses Thema vertieft einarbeiten wollen oder gar müssen. 5. Im Anhang finden Sie neben den obligatorischen Verzeichnissen auch eine Listung der Beispiele sowie Musterlösungen zu den Aufgaben, soweit dies notwendig ist.

22 Modul 1: Konflikte machen uns zu schaffen(?) Zusammenfassung Mit dem ersten Modul wollen wir Sie anregen, dem Begriff Konflikt offen und unter einem neuen Blickwinkel zu begegnen. Zunächst ist festzuhalten, dass Konflikte entgegen dem Wünschenswerten vitaler Bestandteil des Lebens und Motor von Veränderungen sind. Je komplexer soziale Systeme sind, desto umfangreicher werden Konfliktquellen und Konfliktpotenziale, die nicht nur auf soziale Systeme, sondern auch auf das einzelne Individuum als kleinste Einheit eines sozialen Systems abstrahlen. Und der Mensch als Individuum ist ebenfalls Quelle vielfältiger Konflikte. Obwohl Konflikte alltäglich sind und an Häufigkeit noch zunehmen ist zu beobachten, dass Menschen üblicherweise schlecht auf einen zielführenden Umgang mit Konflikten vorbereitet sind. In diesem Zusammenhang diskutieren wir fünf Einflussfaktoren des Unbehagens, das Konflikte bei uns oftmals auslöst und quasi die emotionale Blaupause im Umgang mit Konflikten darstellt. Konflikte als Selbstverständlichkeit Zunehmende Komplexität als Ausgangspunkt Konflikte sind Artefakte der Evolution und liegen dem Evolutionsprinzip des survival of the fittest implizit zugrunde. Fitness meint allerdings nicht sozialdarwinistisch, dass sich der Stärkere durchsetzt. Natürlich spielt Stärke und die mit ihr einhergehende Macht eine Rolle, allerdings beinhaltet dieses Überlebensprinzip weitaus klügere Konzepte, insbesondere die Anpassung eines kognitiven Schemas an neue Erfahrungen (Akkommodation) und die Anpassung eines neuen Sachverhalts an ein vorhandenes Schema (Assimilation).

23 6 Modul 1: Konflikte machen uns zu schaffen(?) Dabei können wir zwischen folgenden grundlegenden Konfliktquellen unterscheiden. Menschen entwickeln auf der Basis ihrer Bedürfnisausformung Interessen, Motive und Ziele, die sie emotional für mehr oder minder wichtig erachten. Diese Interessen, Ziele und Motive wandeln sich mit der Zeit. Damit wandeln sich auch gemeinsame Interessen, Ziele und Motive der übergeordneten sozialen Systeme, wie z.b. Beziehungen oder aber auch auf Organisations- oder nationaler Ebene. Die zweite Konfliktquelle entsteht aus dem globalen Glaubensbekenntnis wirtschaftlichen Wettbewerbs. Unter dem Aspekt knapper Ressourcen versuchen alle Marktteilnehmer ihre Handlungsökonomien zu optimieren. Damit existiert eine Konfliktdoppelhelix, die zum einen aus dem Wettbewerb um Ideen, Ressourcen und Märkten und zum anderen aus dem Wettbewerb optimaler Handlungsoptionen besteht. Grenzt man Individuen von sozialen Systemen voneinander ab, so lässt sich folgendes festhalten: Je komplexer und differenzierter soziale Systeme und je differenzierter die Bedürfnisse, Erwartungen und Ansprüche der Individuen sind, desto größer sind die damit einhergehenden Konfliktmöglichkeiten. Konfliktquellen zwischen Globalisierung und Individuum Die sich seit geraumer Zeit beschleunigende Globalisierung schafft neue Märkte und neue Handlungsoptionen, aber auch ein Wachstum an Differenzierung und Disparität, die ihrerseits immense Konfliktquellen darstellen. Einem schärfer werdenden Wettbewerb, muss sich der Einzelne in seinen Milieus (z. B. multikulturelle Vielfalt) ebenso stellen wie in seinem beruflichen Umfeld: Die modernen Nomaden agieren global unter zunehmendem Verlust einer raum-zeitlichen Identität. Internationale Arbeitsteilung und vagabundierende Produktionsstätten, einschließlich der damit einhergehenden lokalen Veränderungen und Einschnitte, schaffen weitere Konfliktquellen. Auch wenn die Lebensqualität vieler Gesellschaften infolge einer verbesserten Beteiligung an den globalen Wertschöpfungsketten stetig steigt, können wir die Augen nicht davor verschließen, dass ca. 2 Milliarden Menschen unter desaströsen Lebensbedingungen existieren und weit von Mindeststandards entfernt leben müssen. Diese Form der Ungleichverteilung von Chancen betrifft wiederum alle sozialen Systeme, angefangen beim Einzelnen bis hin zu Weltregionen. Kein Wunder also, dass Konfliktpotentiale stetig wachsen.

24 Konflikte als Selbstverständlichkeit 7 Aber es sind nicht nur die großen Veränderungen in der globalen Welt, die als Konfliktauslöser gelten. Jedes Individuum ändert im Verlauf seiner Biographie Interessen und Bedürfnisse. Was gestern noch gemeinsames Gut eines Zusammenlebens war, kann heute aufgehoben sein. Daraus entstehen Ziel- und Interessenkonflikte auf einfacher Ebene, die subjektiv sehr kostenintensiv sein können. Unter Kosten subsummieren wir nicht nur materielle Aspekte, sondern verstehen hierunter auch emotionale Kosten. Die modernen Lebensformen unserer Zeit und die damit einhergehenden (hedonistischen) Orientierungen führen zu einer vergrößerten Komplexität und somit zu einem größeren Konfliktpotenzial. Kulturen durchdringen Individuen und soziale Systeme. Globalisierung ist ohne Migration nicht denkbar. Durch Migration und Welthandel werden unsere bekannten und weitgehend vertrauten kulturellen Milieus aufgebrochen. Trotz des Jahrzehnte währenden internationalen Tourismus und vielfältiger Kultur- und Güterdurchmischungen besteht in vielen Fällen die Furcht vor dem Verlust kultureller Identität. Diese diffuse Furcht, eine Melange aus Nichtwissen, Intoleranz und Anpassungsfriktionen bildet vielfältige Konfliktquellen, die bis auf den Einzelnen hinunter wirken können. Die obigen Beispiele machen deutlich, dass Konflikte Gang und Gäbe sind und es kein Entkommen aus ihnen gibt. Sie sind vitaler Bestandteil des Lebens, auch wenn sie uns vorübergehend lähmen oder noch schlimmer eskalieren und den privaten bis öffentlichen Frieden oder zumindest die Balance und Harmonie gefährden. Die Beispiele machen aber auch deutlich, dass mit zunehmender Komplexität Strukturen, wie z.b. Gesetze, Regeln, institutionelle Ziele, Verbandsinteressen die Entstehung, den Verlauf und die Bewältigung von Konflikten enorm beeinflussen. Konflikttypen In dieser Publikation unterscheiden wir zunächst zwischen strukturellen, interpersonalen und intrapersonalen Konflikten: Zwischen Organisationen, Institutionen und Gesellschaften entstehen tagtäglich Konflikte, die wir als strukturelle Konflikte beschreiben können. Strukturell meint hier zunächst, dass solche Konflikte unabhängig von den Interessen der darin involvierten Individuen erscheinen. Beispiele hierfür sind: Die Entlassung von Mitarbeitern aufgrund von Ertragsrückgängen, Verdrängungswettbewerb oder zwischenstaatliche Krisen. Diesen soziologischen Ansatz verfolgen wir im vorliegenden Buch nicht weiter, da in vielen Fällen hinter den Strukturen Menschen agieren und entscheidend auf den Konfliktverlauf einwirken. Hierbei erinnern wir beispielsweise an Michael Gor-

25 8 Modul 1: Konflikte machen uns zu schaffen(?) batschow, ohne den die deutsche Wiedervereinigung zumindest nicht zu diesem Zeitpunkt stattgefunden hätte. Nehmen wir auf der anderen Seite die Busch-Administration und deren Interpretation der Achse des Bösen. Interpersonale Konflikte entstehen demgegenüber zwischen konkret handelnden Akteuren. Nicht dass diese gänzlich frei in ihrer Bedürfnis-/Zielgestaltung wären: Wir nehmen gesellschaftliche Rollen ein, an die unterschiedlichste Erwartungen geknüpft sind. Erfüllen wir sie nicht, liegt der Konflikt auf der Hand. Solche Erwartungen sind jedoch nicht starr und können in vielen Funktionen, die wir als Gatte, Führungskraft, Mitarbeiter/in oder Funktionär/in ausfüllen, ausgestaltet werden. Insofern sind soziale Konflikte selten frei von strukturellen Einflüssen. Auf der anderen Seite: Strukturen erhalten ihre Lebendigkeit durch die in ihnen handelnden Menschen. Also sind strukturelle Konflikte immer auch personal-determinierte Konflikte. Von einem intrapersonalem Konflikt sprechen wir, wenn ein Konflikt nicht zwischen Akteuren, sondern innerhalb einer Person auftritt und sich nach folgendem Motto umschreiben lässt: Möchten habe ich schon gewollt, aber dürfen habe ich mich nicht getraut. Starke intrapersonale Konflikte, denen sich der Mensch hilflos ausgeliefert fühlt, können durchaus zu psychischen Störungen führen. Wir beschränken unsere Argumentation auf interpersonale Konflikte, wobei wir allerdings Strukturen insofern nicht ausgrenzen, soweit der Erfolg zur Lösung struktureller Konflikte überwiegend von Personen abhängig ist. Insofern berücksichtigen wir auch keine intrapsychischen Konflikte, die zu behandelbaren psychischen Störungen führen, gehen aber auch auf intrapsychische Konflikte dort ein, wo sie alltäglich in Erscheinung treten, ohne zu Pathologien zu führen resp. führen zu müssen. Dass die beabsichtigten Abgrenzungen nicht immer präzise vorgenommen werden können, ist uns bewusst. Der Homo Reziprocans Wir werden als Menschen in Kulturen hineingeboren und darin erzogen. Unsere Erwartungen an uns und andere sind zu großen Teilen davon geprägt. Jeder Kulturraum verfügt über seine grundlegenden Doktrin, seien sie ideologischer, religiöser oder wirtschaftlicher Art. Für unsere weitere Betrachtung sind letztere von besonderer Bedeutung, weil sie das Menschenbild und damit auch unser Konfliktverständnis beeinflussen. Dem homo sapiens sapiens wurden viele Etiketten verliehen, um ihn besser zu

26 Konflikte als Selbstverständlichkeit 9 verstehen: Als homo ludens ist er der spielende, experimentierende, neugierige, innovative Mensch. Das Bild vom homo oeconomicus beschreibt ihn als rationales Wesen, das auf seinen Vorteil aus und von der Übervorteilung getrieben ist. Dieses Bild hat entscheidend unser Wirtschaftsverständnis geprägt. In den letzten Jahren kristallisiert sich ein neues Menschenbild heraus, das in vielen Wissenschaftsdisziplinen an paradigmatischer Bedeutung gewinnt. Der homo reciprocans setzt nicht auf kurzfristige Übervorteilung, sondern eher auf nachhaltige Fairness. Angesichts der dramatischen Umweltveränderungen, aber auch angesichts der sich anhäufenden wissenschaftlichen Evidenzen, nach dem ein reziprokes Verhalten effizienter und ökonomischer ist, werden wir dieses Menschenbild als roten Faden durch unsere Betrachtungen thematisieren. Um es vorweg zu nehmen: Eine Verhandlung führt nur dann zu einem positiven, die soziale Entität aufrecht erhaltenden Ergebnis, wenn eine Bereitschaft zur Reziprozität vorhanden ist. Ausschließliche Übervorteilungsstrategien sind in unserem Wirtschaftssystem zwar noch immer dominant, sie tragen aber auch die Gefahr der Eskalation und damit den Umschlagspunkt zu einer Situation in sich, in der es keinen Gewinner, sondern nur noch Verlierer gibt. Aktive Konfliktbearbeitung Wir können Konflikte nicht angemessen handhaben, wenn wir sie stets negativ betrachten. Konflikte sind der Motor von Veränderungen, wenn wir sie positiv betrachten. In unseren vielfältigen Veranstaltungen haben wir die Teilnehmer/innen immer wieder gebeten, freie Assoziationen zum Begriff Konflikt aufzuschreiben und jedes Mal überwogen negative Assoziationen. Das ist kein Zufall. Erstens sind Konfliktursachen häufig diffus oder unbestimmt. Sie bahnen sich schleichend an, bis sie einen Kulminationspunkt erreichen, der den Konflikt offenbar werden lässt. Die damit verbundene Konfliktgeschichte zurück zu verfolgen, fällt dem Ungeübten nicht leicht. Schnell kann es zu emotionalen Verwerfungen kommen. Zudem entspricht es unseren Erfahrungen, dass Konflikte nach hinten losgehen. Statt sie zu lösen, drohen sie zu eskalieren. Also lieber die Finger davon lassen, als die Ungewissheit noch zu erhöhen. Es verwundert also nicht, dass Konflikte für viele Menschen kleine Bedrohungen darstellen. Auf Drohpotentiale, in denen der Mensch sich als hilflos erlebt, reagiert er unter Umständen mit Flucht oder Vermeidung. Wir betrachten solche Formen der Nicht-Konfliktbearbeitung als regressive Akkommodation: Menschen versuchen, die Konflikte aus ihrem Alltag auszublenden.

27 10 Modul 1: Konflikte machen uns zu schaffen(?) Das Unbehagen an Konflikten Obwohl unser Leben aus einem Strom von Konflikten besteht, ungeachtet der Frage, ob wir selbst Konfliktquelle oder ihnen ausgesetzt sind, beschleicht uns zum einen Unbehagen, wenn wir an Konflikte denken. Sie sind häufig vielfältig und unscharf, ohne dass eine Konfliktursache genau auszumachen wäre. Zum anderen wissen wir um unseren eigenen Beitrag zu Konflikten und deren Verlauf. Als homo conflictus verfügen wir nicht über gelernte effiziente Methoden der Konfliktbearbeitung. Zudem erleben wir in Konflikten, dass unsere Erwartungen nicht erfüllt werden oder nicht in der gewünschten Form. Nichterfüllte Erwartungen wirken wie Strafe. Sie lösen Emotionen aus. Und wenn wir dann Konflikte aktiv bearbeiten wollen oder müssen, kennen wir ihren Ausgang nicht. Das schafft Ungewissheit. Sie ist die Quelle für Zögerlichkeiten. Konfliktakteure stehen zudem nicht immer in Augenhöhe gegenüber. Ungleiche Machtverhältnisse, und dazu gehört auch die psychische Macht, reduzieren die Optionen auf eine faire Lösung. Insgesamt, so fassen wir als letztes Unbehangen zusammen, fehlt es uns an Kompetenz, mit Konflikten konstruktiv umzugehen. Übung 1. Assoziationen zum Begriff Konflikt Bevor Sie fortfahren: Lassen Sie sich bitte zehn Assoziationen zum Begriff Konflikt einfallen. Vergleichen Sie Ihre Überlegungen später mit dem Text. Dauer: ca. 10 Minuten Was ist Unbehagen? Wir sprechen von Unbehagen als einem unscharfen Begriff, der aus einer Mischung von Gedanken (Kognitionen), Empfindungen (Emotionen) und Befürchtungen besteht. In summa ist Unbehagen eine ganzkörperliche Reaktion auf Ungewissheit. Diese muss nicht als Persönlichkeitsmerkmal grundlegend das eigene Konfliktverhalten bestimmen, sondern kann durchaus konfliktsituativ sein. Im Folgenden wollen wir Ihnen sechs Aspekte näherbringen, mit deren Hilfe erklärt werden kann, wie Unbehagen mit der Konflikthaftigkeit von Situationen einhergeht (vgl. Abb. 1).

28 Das Unbehagen an Konflikten 11 Vielfalt und Unschärfe homo conflictus unerfüllte Erwartungen Macht Ungewissheit des Ausgangs Unbehagen gegenüber Konflikten unzureichende Kompetenz Beeinflussung der Konfliktbearbeitung Abb. 1. Unbehagen gegenüber Konflikten Unbehagen 1: Vielfalt und Unschärfe Konflikte und die vielfältigsten Formen ihrer Bewältigung werden häufig als Schattenseiten unseres sozialen Miteinanders betrachtet. Das hat seinen Grund: Kaum lernen wir irgendwo, allenfalls in der Schule des Lebens, mit diesen Störungen umzugehen. Dass dies ein internationales Phänomen ist, belegen über 30 Fachzeitschriften, die sich aus wissenschaftlicher Perspektive mit Konfliktentstehung und -bearbeitung beschäftigen. In der Realität sind wir mit der Tatsache konfrontiert, dass das Leben aus Konflikten besteht, egal wo wir eine Beziehung zu anderen Menschen eingehen. Das beginnt in der Kindheit, indem unsere seligen und manchmal naiven Wünsche nicht erfüllt werden. Bereits das schreiende Baby, das etwas nicht bekommt, verfügt über eine grundlegende Form der Konfliktbewältigung: Schreie und mach sie mürbe! dann wird Dein Wunsch erfüllt. Eltern, die auf diese Mechanik hereinfallen, sind ihres Konfliktes Schmied. In der Schule entstehen nicht nur Konflikte zwischen Schülern, sondern auch dann, wenn Lehrer/innen eine Leistung anders bewerten als ein Schüler selbst, oder wenn die Eltern andere Erwartungen haben, als der Schüler sie abzuliefern in der Lage oder bereit ist. In der Beziehung zwischen Mann und Frau kommen Konflikte auf, die häufig leise anfangen und sich im Laufe der Zeit dermaßen eskalieren können, dass die Beziehung aufgegeben und jede andere Lebensform eine scheinbar attraktivere Alternative bietet. In diese instabilen Balancen fließt natürlich der Zeitgeist ein: Geschlechtskonflikte sind in den letzten Jahr-

29 12 Modul 1: Konflikte machen uns zu schaffen(?) zehnten auch entstanden, weil sich die geschlechtsspezifischen Einstellungen und die damit verbundenen Erwartungen stark gewandelt haben. Jedes Unternehmen bildet einen Infektionsherd für Konflikte. Nicht etwa deswegen, weil Unternehmen besonders an- oder auffällige Systeme darstellen, sondern weil Konflikte systemisch notwendig sind. Die Vielzahl von Zielen, Interessen, Optionen und Erwartungen generieren einfach ein enormes Konfliktpotenzial. Die Kunst der Unternehmensführung sollte nicht darin liegen, solche Konflikte zu unterdrücken. Wesentlich wirksamer ist es, durch Konfliktprophylaxe potenziell vermeidbare Konflikte auszuschließen, um sie dort professionell zu bewältigen, wo sie den Unternehmenserfolg fördern 1. Durch seine intensive Nutzung steht der Mensch inzwischen in einem globalen Konflikt zur Natur. Ihre Sprache besteht aus Anomalien und Abweichungen vom langfristigen Trend. Konfliktbeteiligte sind hier jene Experten und Expertinnen, die die Sprache der Natur interpretieren können und jenen, die eine intensive Nutzung an den Tag legen. Dies sind nicht nur Wirtschaftsunternehmen sondern auch die Mehrheit der Privathaushalte zumindest in den Industrienationen. Viele dieser Konflikte basieren auf unterschiedlichen Annahmen und Einstellungen, denen zwei grundlegende Motive zugeordnet werden können. Etwas pointiert formuliert besteht die eine Haltung darin, einen Konflikt so zu nutzen, um daraus als Gewinner herauszugehen, die andere Haltung zielt darauf ab, den gemeinsamen Gewinn zu optimieren. Wir werden uns diesem Thema ausführlich widmen. Diese beiden Haltungen können wir als Spannungsbogen zwischen Wettbewerb und Kooperation beschreiben, wobei die globale Wirtschaftsideologie auf einem Wettbewerbsfundament basiert. Es hat den Anschein, als hätte Kooperation darin schlechte Karten. Wirtschaft ist Wettbewerb und Wettbewerb bedeutet oftmals: Was der eine bekommt, verliert der andere. Allerdings gilt auch: In allen Sozialstrukturen, in denen die Summe aus Gewinn des einen und dem Verlust des anderen gegen Null läuft, liegen Konflikte in der Natur der Sache. Insofern ist unser globaler Kapitalismus auch ein globaler Konfliktismus, um es einmal salopp zu formulieren. Verteilungskonflikte, wie sie die Weltgeschichte auszeichnet, haben in allen Jahrtausenden auch zu Kriegen geführt. Der Krieg, hat Bismarck gesagt, ist die Fortsetzung der Politik mit anderen Mitteln. In der Tat ist das 1 Um Missverständnisse zu vermeiden, möchten wir an dieser Stelle darauf hinweisen, dass Konfliktprophylaxe keine Methodik zur Unterdrückung von Konflikten darstellt, sondern nur deren Auftrittswahrscheinlichkeit reduziert (vgl. Modul 13).

30 Das Unbehagen an Konflikten 13 korrekt: Wo politische Verhandlungen, aus welchen Gründen auch immer, soweit eskalieren, dass es kein Zurück mehr gibt, wird die Welt der konstruktiven Lösungen verlassen. An ihre Stelle tritt die Zerstörung, ob im Ehekrieg oder im Krieg der Nationen. Es gibt eine sehr große Anzahl von Konfliktanlässen und -quellen. Die nachfolgende Tabelle will nur einen kleinen Ausblick geben, mit welchen Konfliktpotentialen wir täglich durch das Leben navigieren (vgl. Tabelle 1). Tabelle 1. Konflikttypen und -anlässe Konflikttypus Konfliktanlässe Verletzung von Regeln gesetzliche Regeln Vertragsregeln Gruppenvereinbarungen informelle Regeln Beziehungs-/Lebenskonzepte Konflikte zur Verhaltenssteuerung Kinderwunsch Lebensraum Lebensdichte Grundlegende Erwartungen an den Partner Ausprägung der Balance Aufmerksamkeitskonflikt Zuwendungskonflikt (erlebte Ungerechtigkeit) Führungskonflikte uneindeutige Entscheidungskompetenzen uneindeutige Entscheidungswege Organisationskonflikte Gruppeninteressen versus Geschäftsprozessinteressen Unternehmenskultur Beförderungsmöglichkeiten Entscheidungsinsuffizienz Lebensabschnittskonflikte Trennung Ruhestand