Die Schutzgebühr für die vorliegende Studie beträgt 69,00 (inkl. gesetzl. Mehrwertsteuer).

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1 Herausgeber agere. Beratung für nachhaltigen Erfolg. Heinrich-Hertz-Straße 28, Erkrath Inhaber: Martin Rahmann (FCSI) TREUGAST Solutions Group TREUGAST International Institute of Applied Hospitality Sciences GmbH Bavariaring 26, München Geschäftsführer: Prof. Stephan Gerhard (FCSI) Autoren Prof. Stephan Gerhard Martin Rahmann Robert Reznizak Stefanie Salwender Dr. Caroline Vogel Schutzgebühr Die Schutzgebühr für die vorliegende Studie beträgt 69,00 (inkl. gesetzl. Mehrwertsteuer). 1. Auflage 2012 by agere. Beratung für nachhaltigen Erfolg und TREUGAST Solutions Group ISBN-NR: Der Betriebsvergleich einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsschutz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung von agere. und TREUGAST Solutions Group oder einer mit diesen unmittelbar verbundenen Gesellschaften. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. agere. und TREUGAST übernehmen keine Zusicherung oder wie auch immer geartete Garantie weder explizit noch implizit für die Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit oder Qualität der dargestellten Daten. Haftungsansprüche gegen agere. und TREUGAST, welche sich auf Schäden materieller oder ideeller Art beziehen, die durch die Nutzung oder Nichtnutzung der dargebotenen Daten sowie seines Inhalts entstehen bzw. durch die Nutzung fehlerhafter und unvollständiger Information verursacht worden sind, sind grundsätzlich ausgeschlossen, sofern seitens agere. und TREUGAST kein nachweislich vorsätzliches oder grob fahrlässiges Verschulden vorliegt. agere. und TREUGAST können keine Gewähr für die dargestellten Daten des Betriebsvergleiches übernehmen. Die Erhebung der Daten zielt zwar auf eine Objektivierung der Ergebnisse ab, kann jedoch subjektive Komponenten nicht ausschließen. 1

2 Inhaltsverzeichnis agere. TREUGAST Hotellerie und Gastronomie Betriebsvergleich 2012 Vorwort der Herausgeber 4 Hotellerie HO 1 HO 2 HO 3.1 HO 3.2 HO 4.1 HO 4.2 HO 4.3 HO 4.4 HO 5.1 HO 5.2 HO 6.1 HO 7 Kleinhotellerie Umsatz bis T Mittelstandshotellerie Umsatz ab T 500 bis 1 Mio. 12 Gehobene Mittelstandshotellerie Umsatz ab 1 Mio. bis 2,5 Mio. Beherbergungsanteil bis 50 % 16 Gehobene Mittelstandshotellerie Umsatz ab 1 Mio. bis 2,5 Mio. Beherbergungsanteil ab 51 % 20 Großhotellerie Umsatz ab 2,5 Mio. Beherbergungsanteil bis 55 % 24 Großhotellerie Umsatz ab 2,5 Mio. Beherbergungsanteil ab 56 % 28 Großhotellerie Umsatz ab 5 Mio. 32 Großhotellerie Umsatz ab 10 Mio. 36 Hotel Garni Umsatz bis T Hotel Garni Umsatz ab T Ferien- und Wellnesshotels Alle Umsatzgrößen 48 Sonderauswertung Hostels Alle Umsatzgrößen 52 2

3 Gastronomie GA 1 GA 2 GA 3 GA 4 GA 5 Gastronomie Speisenanteil bis 40 % Umsatz bis T Gastronomie Speisenanteil über 40 % Umsatz bis T Gastronomie Speisenanteil bis 40 % Umsatz bis 1,5 Mio. 66 Gastronomie Speisenanteil über 40 % Umsatz bis 1,5 Mio. 70 Gastronomie Umsatz über 1,5 Mio. 74 Erträge und Aufwendungen SKR Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI) 82 Ausgewählte betriebswirtschaftliche Kennzahlen 86 Unternehmensdarstellung agere. Beratung für nachhaltigen Erfolg 89 Unternehmensdarstellung TREUGAST Solutions Group 101 3

4 Vorwort der Herausgeber Vorwort der Herausgeber Seit 2003 sind die agere. Beratung für nachhaltigen Erfolg und TREUGAST Solutions Group gemeinsame Herausgeber des Betriebsvergleichs Hotellerie und Gastronomie. Das Zahlenwerk konnte sich sehr gut auf dem Markt etablieren, doch bis heute kommt es trotz des eindeutigen Namens immer wieder zu Missverständnissen, ob es sich um einen Betriebs- oder einen Benchmarkvergleich handelt. Um die Irritationen beim Leser auszuräumen, wird im Folgenden der Unterschied zwischen Benchmark und Betriebsvergleich dargestellt. Unter einem Betriebsvergleich wird das systematische, nach bestimmten Methoden durchgeführte Vergleichen betrieblicher Größen zur Beurteilung wirtschaftlicher Tatbestände verstanden. Der Betriebsvergleich ist ein Hilfsmittel zur Planung, Kontrolle und Steuerung des Betriebsgeschehens. Zur Erstellung der vorliegenden Publikation werden jährlich durch TREUGAST und agere. mehr als Fragebögen an unterschiedliche Unternehmen der Hotellerie und Gastronomie verschickt. Aus den so erhobenen, anonymisierten Daten werden nach verschiedenen Kriterien Gruppen gebildet, innerhalb derer Durchschnittswerte ermittelt werden. Die Zuweisung der Hotelbetriebe zu den einzelnen Gruppen erfolgt nach dem Gesamtumsatz sowie der konzeptionellen Verteilung von Gastronomie- und Logisumsätzen. Hintergrund ist die Tatsache, dass Unternehmen mit einem gastronomischen Schwerpunkt meist über deutlich höhere betriebsbedingte Kosten verfügen, so dass eine direkte Vergleichbarkeit mit einem Hotel mit Schwerpunkt auf Logisleistungen nicht gegeben ist. Die Zusammensetzung der Gruppen ändert sich mit jeder Ausgabe des Betriebsvergleichs, so dass die Autoren jedes Jahr Anpassungen der Gruppen vornehmen. In diesem Jahr wurden beispielsweise Hotels mit einem Umsatz bis T 500 in die Gruppe HO1 aufgenommen. Damit ist eine direkte Fortschreibung der Kennzahlen über mehrere Jahre nicht immer möglich. Für den einzelnen Hotelier ist der Betriebsvergleich vor allem relevant, um die relative Wettbewerbsposition abschätzen zu können. Aus den erzielten Ergebnissen werden jeweils branchentypische Durchschnittswerte ermittelt bzw. abgeleitet. Mit diesen Werten können der eigene Betrieb verglichen und notwendige Maßnahmen eingeleitet werden. Eine Benchmarkanalyse verfolgt einen anderen Zweck. Benchmarks sind Referenz- oder Vergleichswerte einer gemessenen Bestleistung, die als Kennzahlen ausgedrückt werden. Der wesentliche Unterschied ist also, dass ein Benchmark immer den besten Wert abbildet, während der Betriebsvergleich den Durchschnitt aller erhobenen Zahlen darstellt, d.h. bei einem Benchmarkvergleich sieht der Hotelier, wie er im Vergleich zum Besten der Branche performt, beim Betriebsvergleich kann er sich mit dem Durchschnitt der Branche vergleichen. Zudem ist Benchmarking ein fortgesetzter Vergleich der gleichen Unternehmen, wodurch eine andere Kontinuität der Vergleichszahlen gegeben ist. Abschließend sei an dieser Stelle noch einmal betont, dass es sich bei der vorliegenden Publikation um einen Betriebsvergleich handelt, der ein wichtiges Instrument zur Steuerung Ihres Unternehmens darstellt. Auf Grund der Fülle an gesammelten Daten sowie der fundierten Beurteilung des Datenmaterials durch die Experten von agere. und TREUGAST ist der Betriebsvergleich 2012 auch in diesem Jahr wieder ein wichtiges Hilfsmittel zur Bewertung der Performance Ihres Unternehmens, vor allem auch als Instrument zur Erstellung Ihrer Budgets. 4

5 Zur Methodik Der Betriebsvergleich basiert auf Zahlen von Pacht- und Eigentumsbetrieben in Deutschland. Die Erhebung erfolgt mittels eines Fragebogens, der im Frühjahr an zufällig ausgewählte Unternehmen der Hotellerie und Gastronomie in Deutschland verschickt wird. Die Daten basieren somit auf einem standardisierten Fragebogen und den teilweise zusätzlich zur Verfügung gestellten Daten aus betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWA s) und / oder Gewinn- und Verlustrechnungen sowie Planzahlen. Zur Auswertung der Daten werden ähnliche Betriebe in verschiedenen Umsatz- und Konzeptgruppen zusammengefasst, so dass die Ergebnisse jeweils den Mittelwert der Betriebe innerhalb der jeweiligen Gruppe darstellen. Stärkere Abweichungen kommen durch unterschiedliche Zusammensetzungen der einzelnen Gruppen in den jeweiligen Jahren zustande. Jede Gruppe muss mindestens zehn Betriebe umfassen, in der Regel liegt die Zahl jedoch deutlich höher. Ausreißer werden identifiziert und fallweise eliminiert. Die Aufbereitung nach dem Sonderkontenrahmen (SKR 70) für Hotels und Gaststätten und dem international gebräuchlichen USALI (Uniform Systems of Accounts for the Lodging Industry) erlaubt eine differenzierte Betrachtung der Daten. Entsprechende Anmerkungen weisen auf Besonderheiten hin. Die Zeitreihen verdeutlichen Entwicklungstendenzen und erlauben eine Einschätzung zur Entwicklung bestimmter Gruppen. Wurden die Einteilungskriterien der Gruppen verändert oder Gruppen zusammengelegt, erfolgt nur eine graphische Darstellung der aktuellsten Zahlen sowie der Budgets. Sonstige Aufwendungen und Erträge einzelner Betriebe wurden neutralisiert, da sie auf besondere Geschäftsvorfälle in den Betrieben zurückzuführen sind und daher nicht für einen Branchendurchschnitt stehen können. Technik, Personal, Steuern, Versicherungen und Beiträge sowie Energie wurden auf Grund fehlender Daten (stattdessen Kostenstellenaufbereitung) im USALI nicht nach Pacht- und Eigentumsbetrieben getrennt. Hierfür wurde der Durchschnittswert für die Gesamtbetriebe verwendet. Um dem Leser eine noch bessere Unterstützung bei der Budgeterstellung geben zu können, wurden in dieser Ausgabe erstmals die Budgetzahlen auch in absoluten Werten dargestellt. 5

6 Vorwort der Herausgeber Wichtige Änderungen der Kontenrahmen SKR 70 und 03/04 durch die DATEV Mitte der 60er Jahre gründete eine Gruppe von Steuerberatern die DATEV als eine genossenschaftlich organisierte Selbsthilfeorganisation, die alle Steuerberater in Deutschland bei der Bewältigung der Buchführungsaufgaben unterstützen sollte. Daraus ist Deutschlands größter Dienstleiter in den Bereichen der Lohn- und der Finanzbuchhaltung entstanden. Ziel des Unternehmens bei der Gründung war es, EDV gestützte Abrechnungen zu erstellen, die einheitlich für alle Unternehmen in ganz Deutschland sein sollten. Auf Grund der vielen in Deutschland vertretenen Branchen, mussten diverse Anpassungen an die branchenspezifischen Anforderungen mit der Entwicklung eigener Kennzahlen erfolgen. Inzwischen haben sich die verschiedenen Kontenrahmen durchgesetzt, so dass heutzutage nahezu alle KMU und vor allem auch die Hotellerie und Gastronomie die Leistungen der DATEV in Anspruch nehmen, so dass sie aus unserem täglichen Geschäft nicht mehr wegzudenken ist. Auf Forderung der Beratungsgesellschaften und mit deren Unterstützung, entwickelte die DATEV bereits in den 70er Jahren den SKR 70 als Sonderkontenrahmen für Hotels und Gaststätten und ergänzte die seinerzeit genutzten Industriekontenrahmen 03 oder 04. Diese Kontenrahmen weisen einen Rohertrag aus, d.h. Umsatz minus Ware gleich Rohertrag, was jedoch nicht den Anforderungen der Branche entsprach. Mit der Schaffung des SKR 70 entstand ein für die Branche individueller Kontenrahmen, nach dem Hoteliers, Gastronomen und Unternehmensberater arbeiten und alle notwendigen und wichtigen Kennzahlen abbilden können. Daher wird der SKR 70 auch seit über zehn Jahren als Basis für die Erstellung dieses Betriebsvergleiches genutzt und wurde in seiner Grundstruktur abgebildet. Trotz der aus Controllingsicht gegebenen Vorteile, konnte sich der SKR 70 nicht durchsetzen und wird durch die DATEV in diesem Jahr abgeschafft. Nach Angaben der DATEV arbeiten nicht einmal Betriebe in Deutschland nach dem SKR 70, was vor allem daran liegt, dass Steuerberater, die nur wenige Hotels und Restaurants als Mandanten betreuen, den SKR 03 oder 04 zur Anwendung bringen. Erklärt wird dies damit, dass sich die Mitarbeiter nicht jedes Mal auf ein anderes branchenspezifisches Kontensystem einzustellen hätten. Daraufhin wurden die Besonderheiten des SKR 70 in die anderen Kontenrahmen eingearbeitet. Diese Erweiterung der Kontenrahmen 03 und 04, mit Anpassungen an die Anforderungen der Branche, ist sehr umfangreich und bildet die Kennzahlen der Branche gut ab. Die Umsätze können z.b. in alle relevanten Bereiche unterteilt werden. Die Warenkosten können nach Speisen und Getränken separat ausgewiesen oder die Löhne der jeweiligen Abteilung zugeordnet werden, so dass die Effektivität der Abteilungen bereits mit der BWA geprüft werden kann. Im Besonderen wurde die Erstellung einer E-Bilanz deutlich vereinfacht. Alle für die Branche relevanten Kennziffern werden verarbeitet und können bereits über die BWA ausgelesen werden. Diese Kennziffern werden monatlich übertragen, so dass Entwicklungstendenzen einfach erkannt werden können. Diese Ausführungen dienen nur als Informationsgrundlage. Die Autoren können an dieser Stelle nicht so umfangreich informieren, wie es sicherlich notwendig ist. Daher empfehlen wir ein Gespräch mit einem Steuer- oder Unternehmensberater, um sich umfassend über die neuen Möglichkeiten informieren zu lassen. Wenn Sie alle Möglichkeiten der neuen Buchführung prüfen und für Ihren Betrieb umsetzen, so werden Sie künftig deutlich mehr Überblick über Ihr Unternehmen bekommen und können schneller und effektiver handeln. 6

7 Der Betriebsvergleich Hotellerie und Gastronomie wird ab 2013 ebenfalls den Kontenrahmen 03 oder 04 zur Anwendung bringen. Die Autoren werden die Veränderungen kommentieren um alle Neuerungen transparent darzustellen. Die relevanten Konten werden abgedruckt, so dass weiterhin sehr leicht Vergleiche gezogen werden können. Mit dieser Ausgabe des Betriebsvergleichs Hotellerie und Gastronomie verabschieden sich die Autoren nach fast 40 Jahren vom SKR 70. Erkrath / München, im November 2012 agere. Beratung für nachhaltigen Erfolg TREUGAST Solutions Group TREUGAST International Institute of Applied Hospitality Sciences Martin Rahmann (FCSI) Prof. Stephan Gerhard - Inhaber - - CEO / Geschäftsführer - 7

8 HO 1 Kleinhotellerie Umsatz bis T 500 SKR 70 Kommentierung Bei den kleinen gastronomielastigen Beherbergungsbetrieben wurde in diesem Jahr die Zusammensetzung der Gruppe geändert und Hotels mit einem Umsatz bis T 500 aufgenommen, so dass eine direkte Vergleichbarkeit mit dem Vorjahr nicht gegeben ist. Der Logisumsatz liegt nun bei 41,2 % des Gesamtumsatzes, mit einer verbesserungswürdigen Auslastung. Die Personalkosten sind eindeutig zu hoch. Trotz des Engagements des Unternehmers wird zu viel Personal eingesetzt. Die Produktivität ist nicht ausreichend und die Personalkosten pro eingesetztem Mitarbeiter sind zu hoch. Ebenfalls mit Blick auf die übrigen betriebsbedingten Kosten zeigt sich Handlungsbedarf. Unter Berücksichtigung des Budgets will der Hotelier jedoch auch in Zukunft nichts daran ändern. Auch beim Umsatz erstaunt die niedrige Erwartungshaltung. Zinsen und Abschreibungen, sowohl der Pächter als auch der Eigentümer, lassen darauf schließen, dass kleinere Investitionen getätigt wurden. Der Überschuss für den Unternehmer reicht kaum zum Überleben und es bleibt abzuwarten, wie sich diese Gruppe entwickeln wird. Verdient werden die Investitionen jedenfalls nicht. Bewertung: BB 8

9 USALI 9

10

11 Zeitreihen 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 40,87 40,50 20,34 20, Budget ,0 % 50,0 % 40,0 % 30,0 % 20,0 % 10,0 % 0,0 % ARR RevPAR Auslastung 40,0 % 30,0 % 20,0 % 28,5 % 29,0 % 10,0 % 9,3 % 9,3 % 0,0 % 2011 Budget 2012 Personalaufwand Energieaufwand 40,0 % 30,0 % 34,6 % 33,9 % 20,0 % 10,0 % 0,0 % 2011 Budget 2012 Wareneinsatzquote Gesamt 11