One Siemens unser Zielsystem zur nachhaltigen Wertsteigerung

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1 Visionen realisieren. Zielgerichtet handeln. One Siemens unser Zielsystem zur nachhaltigen Wertsteigerung Energieeffizienz, industrielle Produktivität, Gesundheitsversorgung der Zukunft und intelligente Infrastrukturlösungen diese Themen bestimmen unser Handeln und sind Pionierfelder für die Zukunft. Die vier Reportagen auf den voran gegangenen Seiten haben Ihnen an konkreten Beispielen gezeigt, wie wir unsere Vision leben. Sie belegen, wie wir nachhaltig handeln, Geschäftschancen nutzen und Herausforderungen meistern. Unsere Strategie zeigt uns den Weg auf: mit klaren finanziellen Zielen, wegweisenden Richtungen und definierten Fokusthemen. Wie diese ineinandergreifen, wo wir aktuell stehen und wie wir weiter vorangehen? Diese Fragen beantworten wir Ihnen auf den folgenden Seiten. C.1.3 STRATEGIE AUF DEN SEITEN Fragen und Antworten zur Strategie Welche Ziele verfolgt Siemens? Wir wollen den Wert von Siemens für alle Anspruchsgruppen (Stakeholder) nachhaltig steigern. Dazu zählen wir unsere Aktionäre und Mitarbeiter genauso wie unsere Kunden und die Gesellschaft. Wie ist die Unternehmensstrategie aufgebaut? Wir haben strategische Perspektiven für unterschiedliche Zeithorizonte formuliert. Grundlage ist unsere langfristige Vision. Sie lautet:»siemens der Pionier in Energieeffizienz, industrieller Produktivität, für die Gesundheitsversorgung der Zukunft und intelligente Infrastruktur lösungen«. Auf Basis dieser Vision steuern wir das Unternehmen mit einer mittelfristigen Strategie. Unser Zielsystem»One Siemens«konkretisiert diese Strategie. Innerhalb dieses strategischen Rahmens für das gesamte Unternehmen formulieren wir sodann Geschäftsstrategien für die jeweiligen Märkte. Auf welchen Grundlagen wurde die aktuelle Strategie entwickelt? Das Unternehmen Siemens, unsere Kunden und unsere Märkte sind sowohl langfristigen Trends als auch kurzfristigen wirtschaftlichen Entwicklungen ausgesetzt. Die Megatrends demografischer Wandel, Urb anisierung, Klimawandel und Globalisierung stellen weltweit politisch Handelnde, Unternehmer und Wissenschaftler vor große Herausforderungen. Doch zugleich bieten sie auch große Geschäftschancen, die wir konsequent nutzen wollen. Zudem berücksichtigen wir Prognosen zur ökonomischen Entwicklung, beobachten unser Wettbewerbsumfeld und greifen auf unsere besonderen Stärken als Technologiekonzern zurück. Für die Tragfähigkeit unserer Strategie ist es unerlässlich, dass sie im Einklang mit den Werten von Siemens steht und auf der langen und erfolgreichen Tradition unseres Unternehmens aufbaut. 80

2 Mit welcher Strategie will Siemens seine Ziele erreichen? Wir konzentrieren unsere Kräfte auf drei strategische Richtungen:»Fokus auf innovationsgetriebene Wachstumsmärkte richten«,»starker Partner unserer Kunden vor Ort sein«und»die Kraft von Siemens nutzen«. Jede dieser Richtungen steht für drei Fokusthemen mit großen Potenzialen, den Wert von Siemens nachhaltig zu steigern. Beispielsweise bauen wir unser Servicegeschäft aus und fördern unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt darin, kontinuierlich zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Verfolgt Siemens eine eigene Nachhaltigkeitsstrategie? Nachhaltigkeit und unternehmerischer Erfolg sind für uns zwei Seiten einer Medaille, wie wir Ihnen bereits an zahlreichen Beispielen im Bericht gezeigt haben. Siemens wird nachhaltig geführt. Insofern haben wir bewusst auf die Formulierung einer eigenen Nachhaltigkeitsstrategie verzichtet, da unsere Unternehmensstrategie ohnehin auf langfristige Fortschritte bei Wirtschaftlichkeit, Umwelt und Gesellschaft ausgelegt ist. Dass mit diesem Jahresbericht erstmals ein kombinierter Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht vorgelegt wird, ist ein weiterer Beleg für unser umfassendes Nachhaltigkeitsverständnis. Wie geht die Strategie auf Veränderungen an den Märkten ein? Um dauerhaft führende Markt- und Technologiepositionen zu erreichen, sind Konsequenz und Durchhaltevermögen erforderlich. Pionierthemen in Forschung und Entwicklung tragen zum Beispiel oft erst nach Jahren Früchte. Zugleich finden Änderungen in immer kürzeren Zyklen statt. Daher beobachten und bewerten wir laufend die Auswirkungen neuer Entwicklungen in Wirtschaft, Technologie und Gesellschaft auf unser Geschäft. So ergeben sich aktuell neue Möglichkeiten durch die Energiewende in Deutschland, die neue Gasför derung in den USA oder durch den stark wachsenden Bedarf an medizinischer Versorgung in den Schwellenländern. Unser Unternehmensprogramm»Siemens 2014«unterstützt seit Anfang des Geschäftsjahrs 2013 unser Zielsystem»One Siemens«. Damit wollen wir unserem Anspruch, eine Spitzenposition im Wettbewerb zu belegen, gerecht werden. Wie wird die Strategie bei Siemens gelebt? Unsere Reportage zur Modernisierung des Kraftwerks Kirishi AUF DEN SEITEN 4 21 zeigt, wie wir unsere Strategie in die Praxis umsetzen. Siemens ist ein Pionier am Markt der Gas- und Dampfkraftwerke, der von der Entwicklung neuer Technologien lebt, und steigert seit Jahren kontinuierlich den Wirkungsgrad der Verstromung von Gas. Der modernisierte Kraftwerksblock 6 nutzt das Erdgas sehr effektiv und produziert weniger klimaschädliches Kohlendioxid als die bisherige Anlage. Dies sind typische Eigenschaften der Produkte unseres Umweltportfolios. Und mit dem über zwölf Jahre laufenden Servicevertrag ist Kirishi zudem ein Beispiel für das strategische Fokusthema»Servicegeschäft weiter ausbauen«. Wie misst Siemens den Erfolg seiner Strategie? Wie erfolgreich wir sind, ermitteln wir vorrangig anhand der Entwicklung der finanziellen Kenngrößen Wachstum der Umsatz erlöse, Kapitaleffizienz und Profitabilität sowie Kapitalstruktur. Erfahren Sie mehr im Kapitel C.2 FINANZIELLES STEUERUNGSSYSTEM auf den Seiten

3 Visionen realisieren. Zielgerichtet handeln. Strategische Richtung Fokus auf innovationsgetriebene Wachstumsmärkte richten Viele Geschäftserfolge unserer Geschichte sind eng verbunden mit technologischen Pionierleistungen. Mit Kreativität und Erfindergeist wollen wir auch heute an den innovationsgetriebenen Wachstumsmärkten führende Positionen erreichen, sie halten und ausbauen. Wo erforderlich, verstärken wir das Siemens-Portfolio. Und unser Umweltportfolio zeigt beispielhaft, wie wir an Wachstumsmärkten Geschäftschancen nachhaltigen Wirtschaftens nutzen. Pionier in technologiegetriebenen Märkten sein Innovative Siemens-Ingenieure erobern bereits seit etlichen Generationen erfolgreich neue Märkte und erschließen Wachstumsfelder. Mit dieser besonderen Stärke wollen wir weiterhin Spitzenplätze in Geschäftsfeldern erreichen, die von Wachstum und technologischen Neuerungen bestimmt werden. Wir stärken unsere Innovationskraft, indem wir weltweit Synergien nutzen und vermehrt externe Experten einbinden. Schon heute gewinnen wir in mehr als Kooperationen mit Universitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen wertvolles Wissen für das künftige Geschäft von Siemens. Portfolio kontinuierlich stärken Wir wollen dauerhaft profitabel wachsen und richten die Aktivitäten unseres Geschäfts deshalb auf besonders attraktive Zukunftsmärkte aus. Teil dieser Ausrichtung ist ein aktives Management unseres Portfolios nach dem Grundsatz: Wir wollen, dass alle unsere Geschäfte die erste oder zweite Position an ihren jeweiligen Märkten erreichen oder halten. Denn führende Marktpositionen sind die Basis für Profitabilität und Wachstum und ermöglichen es uns, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Unsere Unternehmensgeschichte zeigt: Unsere Größe allein war nie der einzige Garant für Erfolg. Vielmehr war Siemens meist dann besonders erfolgreich, wenn das Unternehmen technologisch wegweisend aufgestellt war. Führendes Umweltportfolio anbieten Unser Umweltportfolio steht beispielhaft für unser Bestreben, unsere Geschäftsaktivitäten auf die großen Trends unserer Zeit auszurichten, in diesem Fall den Klimawandel. Über seinen Umweltnutzen hinaus bietet uns das Umweltportfolio vor allem die Möglichkeit, an attraktiven Märkten erfolgreich zu sein und profitabel zu wachsen. Im Geschäftsjahr 2013 betrugen die Umsatzerlöse des Umweltportfolios aus fortgeführten Aktivitäten 32,3 Mrd.. Dies entspricht 43 % unserer Umsatzerlöse im Berichtsjahr. Kunden von Siemens konnten dank des Umweltportfolios im vergangenen Geschäftsjahr ihren Kohlendioxidausstoß weltweit um 377 Mio. Tonnen verringern, was in Summe den jährlichen Kohlendioxidemissionen der folgenden zwölf Städten gleichkommt: Berlin, Kapstadt, London, Los Angeles, Melbourne, Mexiko City, Moskau, New York City, São Paulo, Seoul, Singapur und Tokio. 82

4 Strategische Richtung Starker Partner unserer Kunden vor Ort sein Siemens ist überall auf der Welt nah bei seinen Kunden. Dabei wollen wir die starke Stellung an unseren etablierten Märkten behaupten und zugleich unsere Position in den schnell wachsenden Schwellenländern stärken. Unser Weg zu starken Partnerschaften an den neuen Märkten führt über den Aufbau eigener Entwicklungs- und Produktionskapazitäten vor Ort. Hier entstehen Lösungen speziell für den regionalen Bedarf. Über unseren künftigen Erfolg entscheiden hier wie in den Industriestaaten nicht zuletzt ein starker innovativer Service und eine konsequente Kundenorientierung. Position auf den Wachstumsmärkten stärken Wir wollen weltweit an attraktiven Märkten präsent sein und am enormen Wirtschaftswachstum aufstrebender Nationen teilhaben. In den vergangenen Jahren ist Siemens in den Schwellenländern bereits stark gewachsen. Hier fragen die Kunden zunehmend preiswerte Produkte und Einstiegslösungen nach. Mit unserer SMART-Initiative haben wir uns darauf eingestellt: Unser Angebot für das Einstiegssegment setzt vermehrt auf Produkte, die einfach (Simple), wartungsfreundlich (Maintenance-friendly), preiswert (Affordable), zuverlässig (Reliable) und schnell am Markt (Timely-to-market) verfügbar sind. Servicegeschäft weiter ausbauen Siemens will bei jeder Folgeinvestition die erste Wahl unter allen Anbietern sein. Deshalb bieten wir nicht nur perfekte Produkte, sondern auch einen perfekten Service. Unsere lokalen Servicekräfte zählen zu unseren besonderen Stärken: Sie erfüllen vielfach über Jahrzehnte die Wünsche und Anforderungen ihrer Kunden. Mit dem Ausbau des Servicegeschäfts wollen wir unsere Kunden noch stärker binden. Hierzu tragen auch unsere im Englischen Value Added Services genannten Servicedienstleistungen bei oder kurz: unsere Services mit Mehrwert. Sie gehen über den klassischen Produktservice hinaus und beschäftigen sich im Kern mit der Frage, wie das im Rahmen unseres Produktund Lösungsgeschäfts gewonnene Wissen effektiv und zielgenau zur Beratung unserer Kunden eingesetzt werden kann. Insgesamt generieren wir mit mehr Service besser kalkulierbare Umsatzerlöse und erschließen neue Potenziale für profitables Wachstum. Kundenorientierung intensivieren Viele erfolgreiche Siemens-Produkte und -Lösungen entstehen in enger Partnerschaft mit unseren Kunden. Auf Basis eines tiefen Verständnisses der speziellen Anforderungen entwickeln unsere Mitarbeiter überall auf der Welt maßgeschneiderte Lösungen. Wir investieren deshalb zum einen in die weitere Qualifizierung unserer Berater und Ingenieure. Zum anderen organisieren wir die Beratung für unsere großen Kunden konsequent so, dass sie das für ihre Bedürfnisse relevante Lösungsspektrum unseres Technologiekonzerns komplett aus einer Hand erhalten. Auf den Punkt gebracht: Beratung mit hohem Mehrwert und schnelle, flexible Reaktion auf die Marktanforderungen vor Ort so kann sich Siemens als starker Partner vor Ort profilieren. 83

5 Visionen realisieren. Zielgerichtet handeln. Strategische Richtung Die Kraft von Siemens nutzen Hoch qualifizierte Beschäftigte sind traditionell ein Garant für unseren Erfolg. Bei Siemens kann und soll daher jeder Mitarbeiter sein Wissen laufend erweitern. Die besten Arbeitsergebnisse entstehen dann im partnerschaftlichen Zusammenwirken von Kollegen unterschiedlicher Nationalitäten, Kulturen und Geschlechter. Daraus schöpfen wir bei Siemens eine große Kraft. Diese beruht auch auf unserem eindeutigen und unmissverständlichen Bekenntnis zur Integrität: Wir arbeiten nach verbindlichen Regeln und vertreten diese konsequent bei Kunden und Lieferanten. Lebenslanges Lernen und Weiterentwicklung fördern Unsere Mitarbeiter sind seit 166 Jahren die treibende Kraft hinter den Inno va tionen von Siemens. Ihre Expertise, ihre Fähigkeiten und ihre Leidenschaft werden Siemens auch künftig voranbringen. Das Rüstzeug liefert ihnen unsere ausgeprägte Kultur des lebenslangen Lernens: Weltweit und auf allen Ebenen fördern wir gezielt nicht nur das Fachwissen unserer Mitar beiter, sondern auch ihren Pioniergeist, ihre Eigenini tiative und ihre Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Vielfalt und Engagement in der Mitarbeiterschaft weltweit unterstützen Siemens ist ein Unternehmen mit starker internationaler Ausrichtung allein in unseren zehn größten Landesgesellschaften arbeiten Menschen aus rund 140 Nationen. Die Zusammenarbeit in vielfältig besetzten Teams hat sich als sehr inspirierend bewährt. Gemeinsam kommen Menschen unterschiedlicher Hintergründe, Fähigkeiten, Erfahrungen und Qualifikationen auf ganz neue Ideen. So verstehen wir Vielfalt (Diversity), und wir fördern sie ganzheitlich. Regelmäßig fragen wir unsere Mitarbeiter, auf welchen Gebieten wir unsere Unternehmensprozesse noch weiter verbessern können. Die Ergebnisse dieser weltweit in 40 Sprachen durchgeführten Befragungen liefern uns wertvolle Anregungen, die wir konsequent nutzen. Für Integrität einstehen Siemens bekennt sich zum fairen Wettbewerb. Wir wollen überall auf der Welt erfolgreich sein und dabei Recht und Gesetz einhalten. Alle Mitarbeiter arbeiten daher nach eindeutigen und verbindlichen Grundsätzen für integres unternehmerisches Handeln. Ein weiterer Fixpunkt der Siemens-Kultur ist unsere klare und unmissverständliche Position gegen Korruption. Im Rahmen unserer Möglichkeiten übernehmen wir dazu Verantwortung für die Umwelt, die Gesellschaft und unsere Mitarbeiter. So nutzen wir die Kraft von Siemens auf Basis höchster Standards für die Arbeitssicherheit und den Schutz der Gesundheit unserer Beschäftigten. 84

6 Finanzielle Ziele Wachstum der Umsatzerlöse Wachstum > wesentliche Wettbewerber Kapitaleffizienz / Profitabilität Return on Capital Employed / Top-Margen über Branchenzyklen hinweg Kapitalstruktur Angepasste industrielle Nettoverschuldung / angepasstes EBITDA Wir wollen unsere Wettbewerber dauerhaft übertreffen und Maßstäbe für die operative und finanzielle Leistungsfähigkeit in unseren Branchen setzen. Den Erfolg unserer Entwicklung messen und vergleichen wir auf Basis eines Zielsystems mit Kenngrößen für das Wachstum der Umsatzerlöse, die Kapitaleffizienz und Profitabilität sowie für die Optimierung unserer Kapitalstruktur. Unser Ziel ist es dabei, den Wert von Siemens nachhaltig zu steigern. Wachstum der Umsatzerlöse Kapitaleffizienz und Profitabilität Kapitalstruktur Unser wichtigster Motor für langfristige Wertsteigerung ist profitables Wachstum der Umsatzerlöse. Das konkrete Ziel lautet: Wir wollen stärker wachsen als unsere wesentlichen Wett bewerber; hierbei messen wir uns an deren durchschnittlichem Wachstum der Umsatzerlöse. Für Akquisitionen setzen wir uns zugleich strenge Maßstäbe. Wir haben den Anspruch, profitabel zu sein und so effizient wie möglich mit dem Kapital unserer Aktionäre und Kreditgeber zu arbeiten. Unser Maßstab ist die Kapitaleffizienz mit der Steuerungsgröße Return on Capital Employed (ROCE (angepasst)). Sie wird vereinfacht ausgedrückt definiert durch den Gewinn aus fortgeführten Aktivitäten vor Zinsen, geteilt durch das durchschnittlich eingesetzte Kapital. Auf Konzernebene haben wir uns mit 15 bis 20 % ein ambitioniertes Ziel für die Kapitaleffizienz gesetzt. Auf Sektorebene wollen wir über die jeweiligen Branchenzyklen hinweg kontinuierlich Top-EBITDA-Margen im Vergleich zu den jeweils besten Wettbewerbern der Branche erwirtschaften. Dauerhaftes Wachstum des Ergebnisses und der Umsatzerlöse ist nur auf Basis einer gesunden Kapitalstruktur möglich. Ergänzend zu unseren operativen Steuerungsgrößen haben wir deshalb eine Kenngröße zur Steuerung unserer Kapitalstruktur definiert. Sie wird ermittelt aus dem Verhältnis der bereinigten indus triellen Nettoverschuldung zum angepassten EBITDA. Dieses Verhältnis wollen wir zur besseren Steuerung unseres Verschuldungsgrads weiter optimieren. Gleichzeitig ist es unser Ziel, den uneingeschränkten Kapitalmarktzugang zu verschiedenen Fremdfinanzierungsmitteln und die Bedienung unserer Finanzschulden sicherzustellen. Weiterführende Informationen zu unserem Zielsystem zur nachhaltigen Wertsteigerung finden Sie im zusammengefassten Lagebericht in den Kapiteln C.1.3 STRATEGIE auf den Seiten sowie C.2 FINAN- ZIELLES STEUERUNGSSYSTEM auf den Seiten