Führung virtueller Teams Die Führungskraft der Zukunft. Niyazi Akin & Jörg Rumpf

Transkript

1 Führung virtueller Teams Die Führungskraft der Zukunft März 2013 Niyazi Akin & Jörg Rumpf

2 Agenda Führung virtueller Teams: Die Führungskraft der Zukunft Hay Group Leadership 2030 Studie Megatrends der Zukunft Virtuelle Teams Hay Group/FKI Studie Führung virtueller Teams Die Führungskraft der Zukunft 2

3 01 Hay Group Leadership 2030 Studie - Megatrends der Zukunft

4 Hay Group Leadership 2030 Studie Hay Group hat in einer gemeinsamen Studie mit dem deutschen Zukunftsforschungsunternehmen Z-Punkt Megatrends identifiziert, die sich in den kommenden Jahrzehnten erheblich auf Organisationen und ihre Führungskräfte auswirken werden. Dabei wurden die einzelnen Auswirkungen jeweils auf organisatorischer, individueller und Team-Ebene analysiert: Globalisierung 2.0 Klimawandel und Auswirkungen auf die Umwelt Veränderte Arbeitsmodelle Unternehmensumfeld Individualisierung und Wertepluralismus Digitaler Lebensstil und digitale Arbeitsweise Demografischer Wandel Organisation Technologiekonvergenz Individual- und Teamebene Quelle: Hay Group Leadership 2030 Studie FÜHRUNG 4

5 Was sind Megatrends? Megatrends sind langfristige, umfassende Prozesse des Wandels im globalen Maßstab mit beträchtlichen Folgen. Zeit Megatrends können über Jahrzehnte beobachtet und mit einem hohen Wahrscheinlichkeitsgrad auf mindestens 15 Jahre in die Zukunft projiziert werden. Reichweite Megatrends betreffen alle Regionen und Stakeholder, inklusive Regierungen, Unternehmen und Einzelpersonen. Auswirkung Megatrends verändern Wirtschaft, Gesellschaften und Politik fundamental. Quelle: Hay Group Leadership 2030 Studie 5

6 Megatrends und ihre Auswirkungen (1/2) Globalisierung 2.0 Klimawandel und Auswirkungen auf die Umwelt Demografischer Wandel Verschiebung der globalen Machtverhältnisse zugunsten Asiens. Aufstieg einer globalen Mittelklasse. Re-Regionalisierung. Strategische Ressourcen (z. B. Wasser, fossile Brennstoffe) werden immer knapper. Größere Umweltverantwortung und -verantwortlichkeit. Preise und Investitionen in saubere Technologien werden steigen. Die Weltbevölkerung wächst und altert. Die Migration wird zunehmen. Der Brain Drain entwickelt sich zu einem Brain Cycle. Generations- und Kulturvielfalt. Quelle: Hay Group Leadership 2030 Studie 6

7 Megatrends und ihre Auswirkungen (2/2) Individualisierung und Wertepluralismus Digitaler Lebensstil und digitale Arbeitsweise Technologiekonvergenz Wertorientiertes Engagement. Persönliche Loyalität wird wichtiger werden als die zu einem Unternehmen. Unabhängiges Arbeits- und Zeitmanagement. Quelle: Hay Group Leadership 2030 Studie Neue Formen sozialer Beziehungen. Grenze zwischen Privat- und Arbeitsleben verschwimmt. Mehr und mehr Dinge werden virtuell erledigt und Arbeitsplätze sind nicht mehr an stationäre, reale Standorte gebunden. Die Verschmelzung moderner Technologien verändert die Geschäftsprozesse. Unternehmens-Mash-ups (Kooperationen und branchenübergreifende Partnerschaften) werden an Normalität gewinnen. 7

8 Notwendigkeit virtueller Teams Weltweite Unternehmen müssen ihre globalen Strategien an lokale Märkte anpassen ein Prozess, bei dem es hilfreich sein wird, lokale Partizipation bei Entscheidungen sowie länder- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern und kulturell heterogene Führungsteams zu bilden. Organisationen werden stärker zusammenarbeiten müssen, um gemeinsam Lösungen für Umweltprobleme zu erarbeiten. Der demografische Wandel, die Abwanderung hochqualifizierter Arbeitskräfte Brain Drain und die Gleichberechtigung von Mann und Frau führen dazu, dass Unternehmen ihre Arbeitsmodelle in Frage stellen müssen, um die besten Talente für sich zu gewinnen und zu behalten. Dazu müssen familienfreundliche und altersgerechte Arbeitsplatzmodelle eingeführt werden. Die zunehmende Individualisierung führt dazu, dass Arbeitsprozesse heute im Sinne des Menschen und nicht mehr vorrangig im Sinne des Unternehmens gestaltet werden müssen. Individualisierung führt auch zu dezentralisierten Arbeitsplätzen, die durch flachere, flexiblere Strukturen, funktionsübergreifende Projektteams und höhere Fluktuation gekennzeichnet sind. Mit den Neuen Medien verschwinden die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben. Digital Natives können an jedem Ort der Welt arbeiten und digitales Wissen wird zum Motor der globalen Wirtschaft. Digitale Tools bieten billige, einfache und schnelle Kommunikation, Kooperation, Organisation und Produktion, und Arbeitsplätze sind nicht mehr an stationäre, reale Standorte gebunden. Konvergierende Technologien werden dazu führen, dass die Bereitschaft andere Akteure in gemeinsame Unternehmungen einzubinden, zu offeneren Strukturen und entschablonisierten Organisationen führen wird. Quelle: Hay Group Leadership 2030 Studie VIRTUELLE TEAMS 8

9 02 Virtuelle Teams

10 Definition: Virtualität Was ist Virtualität? nicht echt, nicht in Wirklichkeit vorhanden, aber echt erscheinend, dem Auge, den Sinnen vortäuschend. * In der REALITÄT kann man einen Apfel: sehen hören riechen schmecken fühlen In der VIRTUALITÄT kann man einen Apfel: sehen hören 02 riechen (noch nicht) schmecken (noch nicht) fühlen (noch nicht) * Quelle: Duden (2007) - Das große Fremdwörterbuch 10

11 Definition: Virtuelle Teams Was sind virtuelle Teams? Unter einem virtuellen Team ist der 1) Zusammenschluss von mindestens zwei Interaktionspartnern zu verstehen, die sich an 2) unterschiedlichen Orts- und/oder Zeitzonen befinden und für eine unbestimmte Dauer 3) überwiegend durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien an der Erreichung eines gemeinsamen Ergebnisses/Zieles zusammenarbeiten. 11

12 03 Hay Group/FKI Studie: Führung virtueller Teams

13 289 Teilnehmer* Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen kommen aus der Chemiebranche. Chemie Pharma / Gesundheitstechnik Dienstleistungen Automobilhersteller und -zulieferer Öl und Gas Konsumgüter Metallverarbeitung Gesundheitswesen Maschinen- und Anlagenbau Versorger Versicherungen Kommunikation / IT Banken Bau und Baustoffe Transport und Logistik Andere 6,6% 3,4% 3,1% 3,1% 2,8% 2,4% 2,1% 1,4% 1,4% 1,4% 1,4% 0,7% 0,3% 3,1% 11,1% 55,7% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% * Befragt wurden die Mitglieder des Umfragepanels Manager Monitor des Führungskräfte Instituts (FKI) 13

14 8% 4% 17% 7% 8% 6% 12% 9% 13% 8% 42% 66% 14% 6% 17% 8% 21% 13% 48% 73% Hauptsitz, Umsatz und Mitarbeiter Der Großteil der Befragten sind große, weltweit operierende Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland. Hauptsitz Umsatz Deutschland 81,7% Schweiz 6,6% Vereinigte Staaten (USA) 2,8% Frankreich 2,1% Österreich 1,7% Belgien 1,4% Niederlande 1,1% Südafrika 0,7% Japan 0,7% Volksrepublik China 0,3% Vereinigtes Königreich (UK) 0,3% Saudi-Arabien 0,3% Finnland 0,3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Mitarbeiter 80% 60% 40% 20% 0% < als 100 Mio. < als Mio Mio. Deutschland Deutschland 501 Mio. - 2 Mrd. Weltweit Weltweit > als 2 Mrd. > als

15 8% 6% 8% 13% 11% 10% 8% 13% 13% 13% 13% 13% 24% 26% 24% 31% 34% 32% Vertrautheit mit virtuellen Teams Die meisten Unternehmen sind mit virtuellen Teams vertraut. Ranking Hauptsitz Ø Zustimmung* 1 Ausland 2,72 2 Deutschland 2,89 Insgesamt 2,85 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1 (sehr vertraut) (nicht vertraut) Deutschland Ausland Ingesamt * Skalierung: 1 = sehr vertraut bis 6 = nicht vertraut 15

16 Verbreitung virtueller Teams Virtuelle Teams: Eine sehr verbreitete Form der grenzüberschreitenden Arbeit. Hauptsitz in Deutschland Hauptsitz im Ausland 8% 14% 4% 4% 11% 4% 74% Ja, wir setzen in unserem Unternehmen virtuelle Teams ein 81% Ja, wir setzen in unserem Unternehmen virtuelle Teams ein Nein, aber unser Unternehmen plant in Zukunft virtuelle Teams einzusetzen Nein, wir setzen in unserem Unternehmen keine virtuellen Teams ein und planen auch nicht in Zukunft welche einzusetzen Nein, aber unser Unternehmen plant in Zukunft virtuelle Teams einzusetzen Nein, wir setzen in unserem Unternehmen keine virtuellen Teams ein und planen auch nicht in Zukunft welche einzusetzen 16

17 Die sechs wichtigsten Faktoren für ein erfolgreiches virtuelles Team Der Erfolg eines virtuellen Teams ist nicht nur einem einzigen Faktor zuzuschreiben, sondern mehreren, die sich gegenseitig ergänzen und verstärken. Teamleiter Vertrauen Ziele Vorbereitung Erfolgsfaktoren virtueller Teams Interkulturelle und sprachliche Kompetenzen Ergebnisse Motivation IuK-Technologien 17

18 Erfolgsfaktoren: Teamleiter Der Teamleiter als Erfolgsfaktor virtueller Teams. Der Teamleiter stellt einen Schlüsselfaktor für den Erfolg virtueller Teams dar und muss in der Lage sein, zwischen den Teammitglieder Vertrauen aufzubauen und aufrechtzuerhalten sowie diese zu motivieren. Ranking Ø Zustimmung* Erfolgsfaktoren 1 1,45 Aufbau und Aufrechterhaltung von Vertrauen zwischen den Teammitgliedern durch den Teamleiter 2 1,91 Veranstaltung persönlicher Treffen der Teammitglieder vor dem Einsatz 3 1,96 Festlegung von Rollen- und Aufgabenverteilungen durch den Teamleiter 4 2,01 Motivation der Teammitglieder durch den Teamleiter 5 2,12 Erfahrung mit der Führung virtueller Teams 6 2,26 Festlegung von individuellen und Gruppenzielen durch den Teamleiter 7 2,40 Förderung der Teammitglieder durch den Teamleiter 8 2,42 Durchführung von Feedbackgesprächen 9 2,42 Mentoring/Coaching der Teammitglieder durch den Teamleiter 10 3,01 Kontrolle und Überwachung der Teammitglieder durch den Teamleiter * Skalierung: 1 = sehr bedeutend bis 6 = nicht bedeutend 18

19 Erfolgsfaktoren: Teammitglieder Die Teammitglieder als Erfolgsfaktor virtueller Teams. Auch die Teammitglieder müssen daran arbeiten, untereinander ein Vertrauensverhältnis aufzubauen sowie über interkulturelle und sprachliche Kompetenzen verfügen. Ranking Ø Zustimmung* Erfolgsfaktoren 1 1,49 Aufbau und Aufrechterhaltung von Vertrauen zwischen den Teammitgliedern 2 1,62 Austausch von Wissen und Informationen zwischen den Teammitgliedern 3 1,71 Englischkenntnisse der Teammitglieder 4 1,76 Klare Ausdrucksweise der Teammitglieder 5 1,83 Offenheit gegenüber anderen Kulturen bzw. interkulturelle Kompetenzen 6 2,29 Kenntnisse über den Einsatz und die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien 7 2,57 Kenntnisse über die Kultur/Gebräuche oder Geschäftspraktiken in den jeweiligen Länder der anderen Teammitglieder 8 2,88 Erfahrung mit der Arbeit in virtuellen Teams 9 3,07 Auslandserfahrung der Teammitglieder 10 4,22 Kenntnisse über die jeweiligen Landessprachen der anderen Teammitglieder * Skalierung: 1 = sehr bedeutend bis 6 = nicht bedeutend 19

20 Erfolgsfaktoren: Unternehmerisches und organisatorisches Umfeld Die Organisation als Erfolgsfaktor virtueller Teams. Unternehmen müssen die erforderlichen Rahmenbedienungen für den Erfolg virtueller Teams bereitstellen und neben der Auswahl und Vorbereitung der Teammitglieder eine ausgereifte IuK-Struktur bieten - und das nicht nur im Stammhaus. Ranking Ø Zustimmung* Erfolgsfaktoren 1 1,50 Auswahl des Teamleiters 2 1,51 Vorhandensein von Informations- und Kommunikationstechnologiestrukturen 3 1,75 Auswahl der Teammitglieder 4 1,78 Vorbereitung des Teamleiters auf den Einsatz 5 2,32 Vorbereitung der Teammitglieder auf den Einsatz 6 2,53 Internationalität des eigenen Unternehmens 7 2,78 Implementierung virtueller Teams in die Unternehmens- und Organisationsstrukturen 8 2,97 Erfahrung im eigenen Unternehmen mit virtuellen Teams 9 3,14 Richtlinien für die Arbeit in virtuellen Teams 10 4,40 Eigenes Vergütungssystem für virtuelle Mitarbeiter * Skalierung: 1 = sehr bedeutend bis 6 = nicht bedeutend 20

21 Schwierigkeiten in virtuellen Teams im Vergleich zu traditionellen Teams In virtuellen Teams ist alles schwieriger. Die befragten Unternehmen finden, dass virtuelle Teams im allgemeinen schwieriger zu gestalten sind als traditionelle Teams. Zustimmungsquote* Ø Zustimmung** Schwierigkeiten 93% 2,09 Aufbau von Vertrauen 93% 2,30 Führung der Teammitglieder 91% 2,49 Förderung der Teammitglieder 89% 2,37 Aufrechterhaltung von Vertrauen 88% 2,44 Mentoring/Coaching der Teammitglieder 85% 2,57 Motivation der Teammitglieder 84% 2,62 Kontrolle und Überwachung der Teammitglieder 89% 2,41 Insgesamt * Berücksichtigt wurden die Werte für die Angaben viel schwieriger, schwieriger und eher schwieriger ** Skalierung: 1 = sehr schwierig bis 6 = viel leichter 21

22 Akzeptanz virtueller Teams Akzeptanz virtueller Teams noch ausbaufähig. Ohne die Akzeptanz der eingebundenen Akteure wird ein virtuelles Team scheitern, da diese nicht die notwendige Unterstützung erhalten wird. Ranking Ø Zustimmung* Akteure 1 2,21 Unternehmensleitung des eigenen Unternehmens 2 2,49 Unternehmen weltweit 3 2,51 Führungskräfte des eigenen Unternehmens 4 2,83 Unternehmen der eigenen Branche 5 2,98 Mitarbeiter des eigenen Unternehmens 6 3,12 Kunden 7 3,14 Unternehmen in Deutschland 8 3,26 Lieferanten 2,81 Insgesamt * Skalierung: 1 = sehr hoch bis 6 = sehr niedrig 22

23 Zufriedenheit mit der Handhabung virtueller Teams im eigenen Unternehmen Unternehmen sind mit der Handhabung virtueller Teams zwar zufrieden, jedoch besteht noch deutliches Verbesserungspotential. Ø Zustimmung: 3,04 7% 3% 4% 16% 30% 40% 1 (sehr zufrieden) (sehr unzufrieden) 23

24 Zukünftige Entwicklung virtueller Teams Auch in Zukunft werden virtuelle Teams als Arbeitsform an Bedeutung gewinnen. Ø Zustimmung: 2,03 2% 1% 1% 21% 27% 48% 1 (sehr wachsen) (sehr zurückgehen) 24

25 04 Die Führungskraft der Zukunft

26 Neue Führungskompetenzen Die Kompetenzen der Führungskraft der Zukunft: Führungskräfte werden lernen müssen, aus der Ferne zu führen, dürfen sich aber nicht allein auf virtuelle Kommunikation verlassen. Die neue Wirtschafts-Weltordnung wird Führungskräfte mit deutlich erhöhten Anforderungen auf drei Ebenen konfrontieren: Kognitiv Führungskräfte müssen sich der Zusammenhänge stärker bewusst sein. Dazu brauchen sie starke konzeptionelle und strategische Denkfähigkeiten. Sie müssen auf nie da gewesene Weise fähig sein, den Wandel zu gestalten, auch hier vor allem auf Basis konzeptionellen und strategischen Denkens. Führungskräfte werden gedanklich sehr viel offener und neugieriger sein müssen. Emotional Allgemein werden Führungskräfte deutlich sensibler für unterschiedliche Kulturen, Generationen und Geschlechter sein müssen. Sie werden ein höheres Maß an Integrität und Aufrichtigkeit demonstrieren und bei ihrer Geschäftstätigkeit einen ethischeren Ansatz annehmen müssen. Sie müssen auch in einem viel höheren Maß Ambiguitäten tolerieren. Verhalten Führungskräfte müssen zunehmend heterogene Teams führend und eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit schaffen. Als post-heroische Führungskräfte müssen sie alte Konzepte wie Loyalität und Betriebszugehörigkeit neu denken und persönliche Loyalität schaffen. Zusammenarbeit generations-, funktionsund unternehmensübergreifend wird ihr Motto sein. Quelle: Hay Group Leadership 2030 Studie 26

27 Denkanstoß: Werden Arbeitsplätze so, wie wir sie heute kennen, in Zukunft noch existieren?. Hay Group Leadership 2030 Studie

28 Ansprechpartner Bei Fragen oder Anmerkungen zu der Präsentation, kontaktieren Sie bitte: Niyazi Akin Consultant Hay Group GmbH Franklinstraße 46a D Frankfurt am Main niyazi.akin@haygroup.com Telefon: +49 (0) Fax: +49 (0)