Neuausrichtung der Bankfilialen

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1 Neuausrichtung der Bankfilialen Reorganisation des Filialbetriebs insbesondere Segmentierung der Kunden und Umstellung der Schalterhallen in Beratungszonen Verfasser: Aurelio Zagarella, eidg. dipl. Bankfachmann, Sonnenbergstrasse 8, 4127 Birsfelden Prüfungsexperte bei den eidg. Diplomprüfungen für Bank, Versicherung und Finanzplanung "Diplomarbeit verfasst im Rahmen der Kaufmännischen Führungsschule" Birsfelden,

2 Inhaltsverzeichnis 1 Vorwort Gewinner schaffen - schafft Gewinne Die Bank von morgen gestalten Wir müssen dort sein, wo der Kunde uns erwartet! Vergangenheit der Banken - die Entstehung und deren Entwicklung Bestandesaufnahme Zonenkonzept Kundensegmentierung nach Vermögen Gradierung der Filialen nach Kundenstruktur Ausblick Nutzungsorientierte Segmentierung der Kunden Multichannelbanking Beraterbank Callcenter Elektronikbanking Vertriebspartner Herausforderungen Kunde...15

3 6.2 Mitarbeiter Kostenmanagement Marketing E-Commerce New-Banking « 7.1 Nutzensegmentierung Call Kunden Plus Kunden Comfort Kunden Dienstleistungspakete Easy call Zahlungsverkehr Anlagefonds Kreditlimite Easy plus Easy call Anlageberatung Hypothekar- und Geschäftskredite Easy comfort Easy call Easy plus Zusatzdienstleistungen Die Bank von morgen Der Kunde in der Bank Die Bank beim Kunden Beratungsformen Mitarbeiterprofile Beratung / Verkauf in der Bank Beratung / Verkauf beim Kunden...29

4 7.4.3 Backoffice Mitarbeiter Rekrutierung Mitarbeiterförderung Karriereplanung Schlussfolgerungen Schlusswort Literaturverzeichnis...33

5 1 Vorwort Gerne nehme ich die Gelegenheit wahr, denjenigen zu danken, die mich in der vorliegenden Diplomarbeit unterstützt haben. In erster Linie danke ich Herrn Rudolf Duthaler, Marktgebietsleiter UBS Nordschweiz und Herrn Simon Ganther, Filialdirektor UBS Riehen. Sie haben es mir ermöglicht die «Kaufmännische Führungsschule» zu besuchen und haben mir auch die nötigen Freiräume geschaffen, damit diese Diplomarbeit ein Erfolg wird. Weiter haben sie mich als Experten begleitet. Herr Peter Marthaler, Direktor UBS Zürich und Leiter strategische Projekte, hat mich in einem ausführlichen Gespräch nicht nur über die zukünftige Entwicklung informiert, sondern hat mir auch die nötigen Impulse aus seinen persönlichen Erfahrungen mitgegeben. Herrn Edgar Speck, Abteilungsleiter Callcenter bei der Credit Suisse in Bern, danke ich für das ausführliche und detaillierte Interview. Er hat mir durch seine langjährige Tätigkeit einen neutralen Einblick zum Thema «Kundenservice am Telefon» vermittelt. Weiter danke ich den Herren Sidney Batt, eidg. dipl. Finanzplaner und Guido Trachsel, eidg. dipl. Bankfachmann, für ihre Kritik und ihre Anregungen sowie deren fachliche Unterstützung. Sie haben mir gezeigt, wie wichtig und unverzichtbar der Rat und die Diskussion mit Kollegen sind, denn damit wird nicht nur ein grösseres Spektrum beleuchtet, sondern jeder kann vom Wissen und von den Erfahrungen anderer profitieren. Mein Dank gebührt auch all jenen Leserinnen und Lesern, die mir wertvolle Rückmeldungen zu dieser Diplomarbeit gegeben haben. 1.1 Gewinner schaffen - schafft Gewinne Mit dieser Diplomarbeit soll aufgezeigt werden, wie die Bank von morgen aussehen kann. Damit ist nicht nur die Struktur oder das Erscheinungsbild der Bank gemeint, sondern auch der Zusammenhang des Systems «Bank» und diejenigen, die dem System eine Geschichte geben: die Mitarbeiter, Mitarbeiterförderung, Rekrutierung, Karriereplanung und vieles mehr. Diese Bank muss 1

6 Mitarbeiter haben, die sich als Gewinner fühlen - denn nur solche können auch Gewinne schaffen. Eine weitere zentrale und wichtige Position nehmen die Kunden ein. Denn auch hier gilt: nur zufriedene Kunden fühlen sich auch als Gewinner. Unsere Distributionskanäle müssen dem Kunden das Kaufangebot zur Verfügung stellen, welches er benützt und bezahlt. 2 Die Bank von morgen gestalten Der Kernpunkt meiner These zur «Bank von morgen» ist, dass künftig im Spannungsdreieck, bestehend aus Kunden, der Bank und den Kundenberatern, die Nutzenorientierung oberste Priorität geniessen wird. Anders ausgedrückt: Die Bank der Zukunft muss ein kundenorientierter Allfinanzshop sein, in welchem jeder Kunde nach freier Wahl nur jene Dienstleistungen bezieht und bezahlt, die er auch tatsächlich in Anspruch nimmt. «The client pays as he uses» Der Kunde kann aus drei verschiedenen Leistungspaketen auswählen. Das «easy call» bietet ein einfaches und kostengünstiges Leistungspaket an, welches den Zugang zu den Basisdienstleistungen gewährleistet. Das «easy plus» bietet die wichtigsten Leistungen einer Universalbank an. Das letzte und luxuriöse Leistungspaket «easy comfort» deckt auch die individuellsten Bedürfnisse (tailor made) ab. 2.1 Wir müssen dort sein, wo der Kunde uns erwartet! Dem Kunden werden für die Erledigung seiner Bankgeschäfte nicht nur die traditionellen Filialen zur Verfügung stehen, sondern zusätzliche elektronische Kanäle wie das Internet oder das 24h-Telefon. Bei allen Vertriebskanälen gilt: 1 Wir müssen dort sein, wo der Kunde uns erwartet. Bankgeschäfte müssen zeitlich unbeschränkt, unabhängig von örtlichen Gegebenheiten und ohne lange Wartezeiten getätigt werden können. Der sogenannte Allfinanzshop, welcher zwischen einer traditionellen Filiale und einer Automatenbank positioniert ist, verkörpert die Lokalitäten, an denen die unterschiedlichen Vertriebskanäle wie 1 Zitat: Nestlé Deutschland 2

7 Bancomaten, Telefon- und Internet-Banking sowie auch physische Filialen integriert sind. Der Allfinanzshop beinhaltet multimediale Elemente wie Video- Banking oder interaktive Einkaufssysteme. Das Filialgeschäft wird mit dem Direktbankgeschäft zusammengefasst. Mit dem Resultat: Das Beste aus zwei Welten - Service aus einer Hand und Kundennähe rund um die Uhr. 3 Vergangenheit der Banken - die Entstehung und deren Entwicklung Die Berufsbezeichnung des Bankiers und der Name seiner Institution leitet sich von «banco», dem langen Tisch der Geldwechsler ab. Bei den Geschäften der Goldschmiede und Münzwechsler der Renaissance standen Techniken im Vordergrund wie zum Beispiel: Prüfen der Münzen auf deren Echtheit, Wiegen von Edelmetallen und das Umrechnen der verschiedenen Masseinheiten. Noch vor wenigen Jahren meinte der Volksmund, wer rechnen könne, gehe zur Bank. Der Wert solcher, heute eher als elementar betrachteter Fertigkeiten verblasst angesichts der heutigen Informatikprogramme und Telekommunikation, welche an jedem Arbeitsplatz einer Bank zur Verfügung stehen. Trotz des offensichtlichen Wandels der Technik sind andere Forderungen an die «Banker» über Jahrhunderte hinweg unverändert geblieben: Zuverlässigkeit, Seriosität und Verbindlichkeit, Diskretion sowie Sprachkenntnisse. Der gepflegte Umgang mit den Kunden stellte stets hohe charakterliche Anforderungen an den Berufsstand. Wenn im Alltag über Banken gesprochen wird, nennen die meisten Menschen ein weiteres Merkmal, das sie als typisch für das Wesen der Bank ansehen: Repräsentative Baulichkeiten, die Kundenhalle und den Tresorraum. Goldschmiede benötigten von jeher Einrichtungen, um Schmuck und Edelmetall sicher aufbewahren zu können. Dies ergab einen Synergieeffekt, der es ermöglichte, ohne dass grosser zusätzlicher Aufwand entstand, auch das Gold, die Münzen und Schriftstücke von Privatpersonen für eine sichere Aufbewahrung entgegenzunehmen. 3

8 Abbildung 3.1. Goldschmiede und Münzwechsler Ein grosser Entwicklungsschritt setzte ein, als Kaufleute bei der Übergabe von Gold und Münzen nicht mehr darauf bestanden, genau die deponierten Goldstücke und physisch dieselben Münzen wieder zu erhalten, sondern nur Gold im selben Gewicht und Münzen im selben Wert. Aufgrund der praktischen Erfahrung, dass nicht alle Kaufleute gleichzeitig alle deponierten Werte wieder beziehen würden, konnten die Goldschmiede die Werteinlagen zwischenzeitlich auf zweifache Weise gewinnbringend einsetzen: Erstens konnten sie Kredite gewähren, besonders an die Obrigkeiten und an Kaufleute mit hoher Bonität. Diese Kredite konnten die Goldschmiede nicht nur in Höhe ihrer eigenen Mittel geben, wie das zuvor stets möglich war, sondern sie konnten auch die deponierten Goldstücke und Münzen mit einbeziehen. Die zweite Neuerung bestand darin, ein Netz korrespondierender Bankiers aufzubauen. Der Punkt dabei war, dass Bankiers innerhalb des Netzes Zahlungen transferieren konnten, ohne dass jeder Transfer durch einen physischen Transport von Gold oder Münzen in gleicher Höhe begleitet werden musste. In einem weiteren Entwicklungsschritt mussten die Händler am Ort ihres Einkaufs nicht mehr Gold oder Münzen abheben, um zu bezahlen. Das Vertrauen in die Zahlungsfähigkeit des Bankiers erlaubte, dem Verkäufer die «Note» der Bank zu übergeben, wodurch der Verkaufspreis als entrichtet galt. 4

9 «Aus dem Beruf des Goldschmieds ist der des Bankiers entstanden» Die Aufgaben der Banken haben sich bis heute stetig gewandelt und bestehen insbesondere aus folgenden Tätigkeiten: 2 Die Banken tragen das Geld- und Kreditwesen eines Landes, sie wirken als Finanz- und Informationsintermediär; und bei der Erfüllung ihrer Aufgaben müssen Banken unternehmerisch vorgehen. 4 Bestandesaufnahme Zonenkonzept Im Inneren eines Bankgebäudes der UBS AG werden drei Hauptzonen unterschieden. Die Kundenzone, die Verarbeitungszone und die Sonderzone. Die Kundenzone besteht aus der Schalterhalle «Self-service und Quick desk», Beratungsräumen «Conseil» und dem Kundentresor. Die Abbildung 4.1. stellt eine solche Aufteilung dar. In der Verarbeitungszone befinden sich sämtliche Betriebsabteilungen wie Zahlungsverkehr, Börsenabrechnung, Kreditprüfung usw. Die Sonderzone umfasst die Schulungsräume, Aufenthalts- und Erholungsräume. Abbildung 4.1. Schalterhalle mit dem 3-Zonenkonzept 2 Zitat: Die Bank - Unternehmung im Spannungsfeld ihrer Märkte, Kapitel 1, Seite 6 5

10 Die konventionellen Schalterhallen verlieren zugunsten der offenen Beraterarbeitsplätze an Bedeutung, wobei die Grenzen eindeutig durch die Sicherheitserfordernisse gegeben sind. Eine Kombination von konventioneller Schalterzone und Beraterzone - ergänzt durch eine Selbstbedienungszone - setzt sich mehr und mehr durch. Aus Kosten- und Effizienzüberlegungen wird die letztgenannte Zone noch weiter an Bedeutung gewinnen. Weiter werden eigentliche Zeitzonen unterschieden wie z.b. 24-Stundenzone, 12-Stundenzone und 8- Stundenzone. Während sich die 24-Stundenzone im Prinzip «outdoor» befindet und grundsätzlich lediglich durch Automaten repräsentiert wird, stellt die mittlere Zone eine Mischung von Automaten- und persönlichem Service dar mit begrenzten «indoor» Zutrittsmöglichkeiten des Kunden. In der 8-Stundenzone findet schliesslich der gewohnte Vollservice statt. 4.2 Kundensegmentierung nach Vermögen Das Ziel jeder Segmentierung ist die ertragsorientierte Führung. Damit will man den Wert der Unternehmung für deren Eigentümer maximieren «Shareholder- Value». Dieser Ansatz wird durch die Ansprüche aus der Unternehmensumwelt «Stakeholder» teilweise eingeschränkt. Mit der Segmentierung werden die Kunden in Gruppen aufgeteilt, um eine bessere Kundenbetreuung zu erreichen. Der Nutzen liegt in der Steigerung der Erträge durch einen individuelleren und qualitativ hochstehenden Kundenservice. Die Gruppenbildung kann nach verschieden Kriterien erfolgen wie z.b. Kunden, Produkte und/oder geographischen Merkmale. Nach welcher Form die Geschäftsaktivitäten segmentiert werden, hängt von der Unternehmensgrösse, dem Führungsstil, der Organisationsform und nicht zuletzt von der firmenspezifischen Zielausrichtung ab. Viele Banken segmentieren ihre Kunden nach Vermögen. Daraus entsteht die sogenannte Spartenorganisation mit folgender (möglicher) Einteilung: Retailbanking, Kommerzgeschäft, Anlagegeschäft, Corporate Finance und Logistik. Um solche Gruppierungen zusammenzufassen, werden Parameter definiert. Als Beispiel hier eine mögliche Definition für Retailkunden und eine für Anlagekunden: Alle Kunden mit einem Vermögen bis CHF 300' und Kunden mit ei- 6

11 ner Hypothek bis CHF sind Retailkunden; Kunden mit einem Vermögen und/oder einer Hypothek, welche diese Limite überschreiten sind Anlagekunden. Diese Vorgehensweise wie die Kunden in die verschiedenen Gruppen eingeteilt werden, beinhaltet mehrere Schwachstellen. Erstens werden die Kunden nach ihren Geschäftsaktivitäten bei der eigenen Bank gemessen - ohne eine allfällige Geschäftsbeziehung bei der Konkurrenz zu berücksichtigen. Zweitens wird das Kundenpotential - sich als lukrativer Kunde zu entwickeln - nicht berücksichtigt. Drittens werden die Kundenbedürfnisse durch das entsprechende Produktangebot im jeweiligen Segment eingeschränkt. Viertens wird unter den Kundenberater eine ungesunde künstliche Konkurrenzsituation geschaffen. 4.3 Gradierung der Filialen nach Kundenstruktur Nach der Kundensegmentierung erfolgt die Gradierung der Filialen, bei der festgelegt wird, welche Kundensegmente betreut und welche Produkte angeboten werden. Das heisst, dass die Kundenstruktur der jeweiligen Filiale und die örtlichen Gegebenheiten ausschlaggebend sind, welchen Kundenservice die Filiale anbietet. Dabei werden Segmente, die eine bestimmte Grösse nicht erreichen und ungenügend Wachstumspotential aufweisen, in die nächstmögliche Filiale (in der Nähe) transferiert. Die heutige Situation zeigt, dass vor allem vermögende Privat- und Firmenkunden von dieser Segmentierung betroffen sind. Dies hat positive und negative Effekte, welche von zentraler Bedeutung sind: Einerseits werden diese Kundensegmente professioneller betreut, denn die Kundenberater haben nicht nur eine höhere Ausbildung, sondern auch die nötige Infrastruktur und mehr Zeit für Kunden zur Verfügung. Andererseits werden die Kunden höflich dazu gezwungen, das Vertrauen einem neuen Kundenberater zu übertragen. Und nicht zuletzt wird auch noch der Standort der Beratung in die neue Filiale oder den Hauptsitz verlegt. Diese Gradierung oder eben Degradierung beinhaltet wie die «Kundensegmentierung nach Vermögen» Schwachstellen. Auch hier werden folgende Kriterien 7

12 nicht berücksichtigt: das Potential der bestehenden Kunden und die Neukundenakquisition für die abgebende Filiale wird vernachlässigt. Weiter wird das Vertrauen des Kunden, welcher (langfristig) einen Standortwechsel hinnehmen muss, arg strapaziert. Bekanntlich ist das Vertrauen eine sehr sensible Angelegenheit und eine unabdingbare Voraussetzung damit überhaupt eine Bankbeziehung aufgebaut werden kann. Zudem kann man Vertrauen nicht übertragen, sondern «nur» schenken. Die Akquisitions- und Aufbauleistung wird nicht honoriert, der Kundenwunsch nicht abgeklärt und die fachliche Qualifikation des neuen Kundenberaters nicht berücksichtigt. 5 Ausblick 5.1 Nutzungsorientierte Segmentierung der Kunden Die Neukundengewinnung und die Betreuung der bestehenden Kunden sind seit Jahren ein zentrales Thema im Bankgeschäft. Neue Trends machen es in jüngster Zeit erforderlich, diesen Themenkreis erneut zu beleuchten. Einerseits erleben wir einen tiefgreifenden Wandel im Kundenverhalten und andererseits das revolutionäre Eindringen der neuen Medien in das immer noch stark traditionell geprägte Bankgeschäft. Neue Kundentypen mit hohem Bildungsniveau, Technikaffinität und weltweiter Mobilität prägen diese Entwicklung. Deshalb müssen sowohl bei der Neukundengewinnung als auch im Marketing für bestehende Kunden neue Segmentierungskriterien angewendet werden. Man kann die vermögenden Kunden nicht mehr pauschal als Klientel von Viersternerestaurants einordnen. Ebenso kann heute eine Bank ihre bevorzugte Kundschaft nicht allein dadurch beglücken, dass sie die Kunden zu Oldtimerrallyes oder Pferderennen einlädt. Bei der nutzungsorientierten Segmentierung soll jeder Kunde nach den eigenen Bedürfnissen entscheiden, in welchem Segment er betreut werden will und/oder wie fundiert die Beratung sein soll. Dazu stehen jedem Kunden drei verschiedene Leistungspakete zur Verfügung, die sich nicht nur im Produktangebot, den Serviceleistungen und den Zusatzleistungen unterscheiden, sondern auch im Beratungsspektrum. Durch diese Vorgehensweise ist die Bank (zum Teil) von Segmentierungsarbeiten entlastet und andererseits wählt jeder Kunde selber, was er braucht. Die Gebührenpolitik wird hier nach dem Verursacherprinzip 8

13 ausgestaltet. Endlose Diskussionen über einzelne Kosten und Belastungen werden vermieden, da wir einerseits von Paketgebühren bzw. Jahresgebühren sprechen und andererseits entscheidet sich jeder Kunde bei der Eröffnung für eines der drei Leistungspakete. Der Bankmitarbeiter kann dann eine direkte Einordnung des Kunden mit dem passenden Dienstleistungspaket vornehmen. Regelmässige Befragungen von Kunden erlauben zudem eine Anpassung der Beratungsprofile an sich ändernde Umstände. Zusätzlich entsteht bei dieser Segmentierungsweise ein Potential zur Kundengewinnung, welches ich anhand eines Praxisfalles aufzeige: Praxisfall Herr Meier, Privatkunde unserer Bank, beansprucht seit Jahren das Privatkonto für seinen Lohneingang. Zusätzlich ist er im Besitze einer ec-karte und tätigt seine Zahlungen über das Internet. Herr Meier hat keine Vermögenswerte bei uns deponiert. Bei der Einführung der neuen Dienstleistungspalette entscheidet sich Herr Meier trotz höherer Jahresgebühr für das Luxuspaket «easy comfort» mit allen Zusatzdienstleistungen. Herr Kundenberater wird nachdenklich und fragt sich; sind wir die Hausbank oder die Nebenbank? Bestehen aufgrund des gewählten Dienstleistungspaketes weitere Vermögenswerte? 5.2 Multichannelbanking Der Kunde erwartet heute und zukünftig noch mehr eine Bank, die ganz entschieden serviceorientiert ist und das Schlagwort «customer first» glaubwürdig (und nicht durch abgedroschene Slogan) lebt. Er legt Wert auf die Wahlfreiheit zwischen den verschiedenen Zugangswegen zu seiner Bank, und er will auch zwischen verschiedenen Dienstleistungspaketen wählen können. Der Kunde wählt aus dem angebotenen Spektrum der Zugangswege denjenigen, der für ihn bzw. das jeweilige Vorhaben am Besten ist. Er nutzt beispielsweise die Filiale für Beratungsgespräche, das Callcenter für Produkte- und Kontoinformationen und das Internet für Überweisungen. Eine moderne Geschäftsbank muss endgültig sowohl physische als auch virtuelle Zugangsmöglichkeiten und Leistungsangebote bereithalten, um die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. Eine vornehme Distanz und eine spürbare Nähe sind die Quadranten des Kreises für den Banker im 21. Jahrhundert. 9

14 Als Zielsegment einer solchen Bank lassen sich folgende Kunden ins Auge fassen: Serviceorientierte Bankkunden, die eine aufgeschlossene Qualitätsbank suchen - eine Bank, die ihnen alle modernen Produkte und Angebote bietet, leistungs- und beratungsstark ist, und das zu jeder Zeit. Dabei sind sie aufgeschlossen für den Umgang mit moderner Technologie und schätzen es, dass über ein breites Spektrum physischer und virtueller Zugangswege der Bankservice an sieben Tagen der Woche und 24 Stunden am Tag verfügbar ist Beraterbank Die moderne Beraterbank ist ein Dienstleistungsstützpunkt mit einem 2-Zonenkonzept. Die erste Zone beinhaltet einen Automatenteil «self-service» und die zweite Zone einen Beratungsteil «Quick-desk». Mit diesem Konzept werden drei Ziele verfolgt: mehr Technik und Selbstbedienung, schneller und preisgünstiger mehr Beratung, Qualität und Individualität mehr Bequemlichkeit, Unterhaltung und angenehme Atmosphäre Die Self-service-Zone wird mit Multifunktions-Automaten ausgestattet. Dort sind nicht nur Ein- und Auszahlungen möglich, sondern auch der gesamte Zahlungsverkehr und Börsengeschäfte. Weiter stehen dem Kunden Werkzeuge (Tools) zur Verfügung für die Berechnung von Eigenheimfinanzierung, Vorsorgefinanzierung und Depotanalyse. Als besondere Dienstleistung werden dem Kunden im Kundenhallenkonzept Terminals für Elektronikbanking, Internet und anschluss geboten. Bei diesem interessanten Produkt- und Dienstleistungsangebot werden auch Kunden angesprochen, die selbst nicht über einen eigenen Online-Anschluss verfügen und wenig Erfahrungen im Umgang mit elektronischen Informationsmedien haben. Ein fachlich qualifizierter «easy call» Kundenberater mit ausgeprägten kommunikativen Fähigkeiten steht als Ansprechpartner zur Verfügung. Seine Aufgabe ist die Heranführung der Kunden an die Automaten, die Akquisition und die persönliche Beratung von standardisierten, einfachen «easy call» Produkten. 10

15 Die Beraterzone, die sich ebenfalls in der Kundenhalle befindet, dient der persönlichen Beratung und der technischen sowie fachlichen Unterstützung der Kunden. In der Abbildung 4.1 ist eine solche Beraterzone «Quick desk» abgebildet. Beim 2-Zonenkonzept sind keine Kassenschalter vorgesehen. Die Kassenschalter werden durch Automaten ersetzt und falls notwendig sind Transaktionen an den Beraterplätzen über den Automatischen Kassentresor (AKT) möglich. Die Abwicklung von grösseren Bartransaktionen erfolgt nur noch auf Bestellung Callcenter Das Callcenter bietet den Kunden einen erstklassigen Service rund um das Produktepaket «easy call». Unter anderem steht die persönliche Beratung rund um das Bankgeschäft 7 x 24 Stunden zur Verfügung. Durch diesen Vollzeitservice entsteht eine grosse Entlastung der Frontmitarbeiter. Die Filialen und Hauptgeschäftsstellen (in der ganzen Schweiz) werden von immer wiederkehrenden telefonischen Kundenanfragen zugunsten vermehrter Kapazität für Akquisition und aktive Kundenberatung entlastet. Damit auch eine massgebliche Entlastung zustande kommt, werden sämtliche Kunden, welche die Hauptnummer ihrer Filiale oder Hauptgeschäftstelle anrufen, automatisch an das Callcenter umgeleitet. Dabei ausgenommen sind die Anrufe, welche über die Direktwahl-Nummer an den persönlichen Kundenberater erfolgen. Die Kosten für die Anrufumleitung trägt die Bank bzw. der Kunde bezahlt nur die Gesprächsgebühr von seinem Standort zur angewählten Filiale. Alle Anrufe, die nicht direkt durch das Callcenter erledigt werden können, werden je nach Situation an die Filiale oder allenfalls an die entsprechende Fachstelle gezielt weitergeleitet. Auf Kundenwunsch wird ein Rückrufmail an den Kundenberater erstellt. Die Kennzahlen der Credit Suisse zeigen auf, wie erfolgreich und professionell diese Strategie gelebt wird. Weiter kommt deutlich aufgrund ihrer Auswertung zum Ausdruck, dass die Callcenter-Strategie erfolgversprechend ist und eine echte Entlastung für die Frontmitarbeiter darstellt. 11

16 Die Credit Suisse hat sich folgende Ziele gesetzt: 80% aller Anrufe werden innerhalb von 12 Sekunden angenommen 66% aller Anrufe werden direkt und abschliessend beantwortet Bei der Abbildung 5.1 sehen Sie die Zielvorgabe bzw. den Selbsterledigungsgrad und bei der Abbildung 5.2 die eingehenden Telefonanrufe ins Callcenter der Credit Suisse. 100% 90% Weiterleitung an Kundenfront 80% 70% 60% Zielvorgabe: Selbsterledigungsgrad > 66 % 50% 40% 30% 20% direkte Beantwortung 10% 0% Mai 99 Jun 99 Jul 99 Aug 99 Sep 99 Okt 99 Nov 99 Dez 99 Jan 00 Feb 00 Mrz 00 Apr 00 Mai 00 Abbildung 5.1 Quelle: Credit Suisse Eingehende Anrufe Mai 99 Jun 99 Jul 99 Aug 99 Sep 99 Okt 99 Nov 99 Dez 99 Jan 00 Feb 00 Mrz 00 Abbildung 5.2 Quelle: Credit Suisse 12

17 Die Abbildung 5.3 zeigt, dass der Löwenanteil der Kundenanfragen sich weitgehend auf den «Kontostand und den letzten 6 Buchungen» beschränkt. 90% Kontostand und 6 Buchungen Kontoübertrag 4% Depotinformationen Faxservice 0% Abbildung 5.3 Quelle: Credit Suisse 1% 5% Geheimzahl ändern Elektronikbanking Das Elektronikbanking ermöglicht unseren Kunden einen komfortablen, multimedialen orts- und zeitunabhängigen Zugang zur Bank. Mit dieser Plattform schaffen wir telekommunikative Mehrwerte durch die Integration moderner Informations-, Telefon- und Internettechnologie. Weiter bieten wir eine unkomplizierte aber sichere Zugriffs- bzw. Transaktionslösung an. Die Website wird zu einer «echten» Bankfiliale, welche kundenindividuelle Informationen und Services auf einer Real-Time-Basis bereitstellen kann. Dies geht deutlich über einfache Online-Transaktionen hinaus. Im Mittelpunkt steht dabei die Personalisierung und Individualisierung der Informationen. Die Berücksichtigung von kundenindividuellen Produkt- und Servicepräferenzen ermöglicht eine Form der Kundenbetreuung, die mit anonymen Aspekten eines Massenmediums nichts mehr gemein hat. So kann bei jedem Webseitenbesuch das Profil des Kunden deutlicher werden. Die Kunden erhalten hier zunehmend treffsichere, individuelle und proaktive Angebote. Dazu gehören unter anderem Beispielrechnungen für Kredite und individualisierte Vorschläge für eine umfassende Vermögensplanung. Banking über WAP «Wireless Application Protocol» ist ein neuer Begriff in der Technologiewelt. WAP verbindet die beiden grössten Wachstumsmärkte, Mo- 13

18 biltelefon und das Internet, miteinander. Mit dieser Technologie können Internetinhalte auf den Mobiltelefongeräten der neusten Generation abgerufen und dargestellt werden. Das Mobilfunkgerät liefert dem Anleger auf dem Display ständig Kurse in Echtzeit und massgeschneiderte Informationen von den Börsen in aller Welt. Neben individuellen Kursinformationen bieten spezielle Finanz- und Börsensysteme Chart- und Risikoanalysen sowie die Kontrolle eines ganzen Portfolios. Dem Anleger wird bei einem solchen System per SMS «Short Message Service» mitgeteilt, wenn eine Aktie die von ihm gesetzte Kurslimite überschreitet, zudem kann er über sein Handy Marktberichte und Hauptkursausschläge verfolgen. Elektronikbanking und die wesentlichen Funktionsstufen: Informationsfunktion Informationen über Produkte, Märkte, Kontostände, Zahlungsverkehr etc. Transaktionsfunktion Strukturierte Aufträge wie Überweisungen und Wertpapierkäufe Beratungs- und Verkaufsfunktion Unterstützt Kunden bei der Entscheidungsfindung für Transaktionen oder neue Produktabschlüsse Persönliche Kommunikations- und Dialogfunktion Die Kunden haben die Möglichkeit, durch «Web-Callback» automatisch in telefonische Verbindung zum Kundenberater zu treten. Noch nutzen die meisten Kunden die herkömmlichen Wege, um ihre Bankgeschäfte zu erledigen. Das Internet hat die Filiale noch nicht als Vertriebsweg Nummer eins abgelöst. Das könnte sich aber schon in wenigen Jahren ändern. Neue technische Möglichkeiten und das wachsende Interesse der Kunden an den neuen Medien machen den Online-Service zur Zukunftshoffnung der Branche. Doch um wettbewerbsfähig zu sein, müssen Produkte, Dienstleistungen und Transaktionen individuell auf die Kunden zugeschnitten sein Vertriebspartner Als Frontend Partner des Vertriebes unserer Dienstleistungen und Produkte wollen wir: «Die richtige Leistung zur richtigen Zeit am richtigen Ort den richti- 14

19 gen Kunden anbieten». Der Weg zur Hypothek für eine Eigenheimfinanzierung oder eine Vermögensberatung führt nicht mehr notwendigerweise über die nächstgelegene Filiale der Hausbank. Die Rolle der traditionellen Universalbank, die von der Erstberatung eines Hypothekargeschäftes oder einer Vermögensberatung bis zur Refinanzierung und Betreuung eine umfassende Dienstleistung erbringt, könnte bald zur Diskussion stehen. Dass Treuhänder, Anwälte, Makler, Vermögensberater und lokale Intermediäre vermitteln, ist an sich nichts Neues; angesichts der höheren Ansprüche und der grösseren Komplexität von Bankgeschäften ist es nur folgerichtig, dass unabhängige Broker und Vermittler heute mehr denn je gefragt sind. Dies wird dadurch verstärkt, dass heute die Kunden besser informiert sind und das Konkurrenzangebot in Betracht ziehen und prüfen. Bei einer solchen Kooperation profitieren wir nicht nur über den Kundenstamm des Vermittlers, sondern sind indirekt mit einem grösseren flächendeckenden Netz am Markt präsent. Des Weiteren wird sich die Strategie (wie im Versicherungsgeschäft) - externe Berater für die Akquisition von Neukunden zu rekrutieren - in den nächsten Jahren mehr und mehr durchsetzen. 6 Herausforderungen 6.1 Kunde Der dauerhafte Erfolg ist nicht alleine durch Kostenreduzierung oder Produktivitätssteigerung zu erreichen. Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundennähe stehen im Zentrum. Vorlieben und Wünsche des Kunden sollen erfasst werden. Diese Informationen ermöglichen, Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen und marktgerechte Produkte sowie Dienstleistungen anzubieten. Alle Abläufe - von der Bedarfserkennung über die Betreuung bis hin zur eigentlichen Bearbeitung der Kunden - sollen sichergestellt werden, um den Erfolg zu sichern. Der Kunde soll sich frei fühlen in seiner Entscheidung, wie er mit der Bank kommunizieren will. Er bestimmt, ob er die persönliche Betreuung durch einen Kundenberater oder Aussendienstmitarbeiter (Vermittler) oder ob ihm die Informationen über Internet genügen. Banken sind somit im Zugzwang: Sie müssen flexibler werden, wenn sie den Wünschen ihrer Kunden entsprechen wollen. Nur so können die Banken bestehende Kunden an sich binden und neue treue Kunden gewinnen. 15

20 «Kundentreue ist uns ein besonderes Anliegen», so Hillstrom. Nehmen Sie einmal an, Ihnen gehört ein Unternehmen mit 100 Kunden und drei viertel von ihnen werden im nächsten Jahr erneut Käufe tätigen. Ein Jahr später hätten Sie also noch 75 Kunden, und nach zwei Jahren würden nur noch 60 übrig bleiben, was bedeutet, dass 40 neue Kunden gewonnen werden müssen, nur um die Differenz auszugleichen. «Ein sehr kostspieliges Geschäft» 6.2 Mitarbeiter Im Rahmen der Mitarbeiterorientierung kann es zu Verschwendung kommen, wenn Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter falsch eingeschätzt werden. Um Fälle von Über- oder Unterqualifikation zu entdecken, sind daher die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter regelmässig zu vergleichen mit den Anforderungen, die ihr Arbeitsplatz an sie stellt. Unterbleibt dieser Vergleich, besteht die Gefahr, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht qualifikationsgerecht einsetzen und der Einzelne nicht die Leistung erbringen kann, zu der er in der Lage wäre oder die ihm abverlangt wird. Sollte beispielsweise die Unterforderung eines Mitarbeiters andauern, so ist denkbar, dass sich der Betreffende anderen, unternehmensfremden Fähigkeiten zuwendet. Das kann «innere Kündigung» bedeuten und seine Bereitschaft erhöhen, das Unternehmen zu verlassen. Besteht hingegen Bedarf an Weiterbildung, sollten Schulungsmassnahmen erfolgen. Im Anschluss daran müssen die Aufgaben des Mitarbeiters seinen neuen Fähigkeiten angepasst werden, denn sonst wäre das Geld für seine Höherqualifikation schlecht investiert. Die Bank schafft die Grundlage zur Potentialentwicklung, während der Mitarbeitende seine Intelligenz, Arbeitsleistung und Identifikation zur Verfügung stellt. Die «Arbeitsplatzsicherheit» wird durch die «Sicherheit der Marktfähigkeit» ersetzt. Die Mitarbeiter müssen sich den Herausforderungen stellen, um sich den laufend verändernden Anforderungen anzupassen und vor allem für den internen, aber auch für den externen Arbeitsmarkt attraktiv zu bleiben. Wichtig ist dabei die Eigenverantwortung jedes einzelnen für die berufliche Weiterbildung, d.h. jeder muss sich seiner Stärken und Schwächen bewusst werden und sich auf mögliche Veränderungen durch Weiterbildung vorbereiten. Mitarbeiterbefragungen sind demzufolge ein wichtiges Instrument, um die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeitssituation zu ermitteln. 16

21 6.3 Kostenmanagement Neue Distributionskanäle kreieren nicht nur neue Dienstleistungen, sondern verursachen auch neue Probleme und Kosten. Gerade die Kosten werden aufgrund des schnellen technologischen Fortschritts meist stark unterschätzt. Kosten aus Managementsicht Die Kosten von neuen Kanälen fallen neben den bestehenden Kosten eines Filialnetzes an. Dies ohne eine klare Vorstellung davon zu haben, wie gross ihr Erfolgspotential im Markt in Wirklichkeit sein wird. Verschiedene Organisationseinheiten einer Bank (Zahlungsverkehr, Kundenberatung, Marketing, usw.) verwalten verschiedene Distributionskanäle. Sie tendieren dazu, sich als Gegenspieler, anstatt als Teil eines Ganzen zu sehen. Kosten aus Kundensicht Eine vollständige Übersicht über die gesamten finanziellen Positionen bei verschiedenen Banken bleibt dem Kunden aufgrund eigener Kanäle der Banken verborgen. Oftmals ist dies schon innerhalb einer Bank nicht möglich. Ein proaktives Verhalten der Bank gegenüber dem Kunden fehlt weitgehend. Vor allem mit dem Liefern von diversen Transaktionsübersichten haben viele Banken Schwierigkeiten, da die meisten Transaktionen noch auf alten komplexen Host-Applikationen ablaufen. Während auf der einen Seite die Kalkulation der Personalkosten auf Fundamentaldaten wie zum Beispiel der Anzahl der Mitarbeiter basiert, gestaltet sich die Planung und Ermittlung der Sachkosten als deutlich problematischer. Vor allem die Planungsbereiche «Informationstechnik» und «Dienstleistung Dritter» können nur schwer kalkuliert werden. Denn sie sind häufig von - zum Zeitpunkt der Planung nicht vorhersehbaren Investitionen - technischen Neuerungen abhängig. Schwierig einzuschätzen sind ferner die variablen Kostenpositionen, die je nach Inanspruchnahme der Leistung variieren können. 17

22 6.4 Marketing Der Kunde, das unbekannte Wesen: Es scheint, als hätten die Banken diese besondere Spezies erst in jüngster Zeit für sich «entdeckt» - so zahlreich sind die Schlagworte, die sich neuerdings rund um das Thema «Kundenpflege» ranken: Database Marketing, Customer Care, Client Retention und so weiter. Dabei geht es um die «immer schon» recht profitable Kunst, einen Kunden nicht nur zu gewinnen, sondern ihn dauerhaft an die Produkte und Services einer Beraterbank zu binden. Neu ist das Prinzip der Kundenbindung also nicht. Seit jeher haben kluge Köpfe Mittel und Wege gefunden, um sich ihre Kunden warm zu halten - man denke nur an das Rabattmarkensystem der sechziger Jahre, das Kunden mit Preisnachlässen für ihre Treue belohnte. Im Marketing geht es längst nicht mehr allein um das Ziel, wahllos und per Giesskannenprinzip Produkte in überfüllte Märkte zu schleusen. War früher der Verkauf eines Produkts der erfolgreiche Abschluss eines Kundenkontakts, markiert dieser Zeitpunkt heute erst den Beginn einer im Idealfall langfristigen wechselseitigen Beziehung. Der Kunde ist keine unbekannte Randfigur, er steht im Mittelpunkt der Marketingaktivitäten. Das Management der Kundenbeziehung lässt sich als Zyklus darstellen. An erster Stelle steht der potentielle Kunde, bei dem die Bank zunächst das Interesse für ihre Produkte wecken muss. Nach dem Erstkauf ist der nächste Schritt die dauerhafte Bindung der Kunden durch Folgekäufe, das heisst, sie immer wieder an neue Produkte heranzuführen (Cross-Selling). Das Ziel ist erreicht, wenn Kunden der Bank durch Mehrfachkäufe treu bleiben. Eine wichtige Rolle im Kreislauf spielt die Reaktivierung «schlafender» Kunden. Sind diese Kunden nur vorübergehend nicht interessiert oder sind sie generell unzufrieden und stehen kurz vor dem Absprung? Einen Kunden auf Dauer zu verlieren ist wesentlich kostspieliger als ihn mit den geeigneten Mitteln rechtzeitig wieder zu aktivieren. Voraussetzung für das planmässige, gesteuerte Erreichen dieses Ziels sind Informationen darüber, bei welchen Kundengruppen sich Aktivierungsversuche lohnen und welche Massnahmen für welche Kundengruppe individuell die richtigen sind. Dazu braucht die Marketingabteilung ein detailliertes Kundenprofil. Die dafür erforderlichen Daten sind im Banksystem in der Regel bereits vorhanden. 18

23 6.5 E-Commerce E-Commerce überbrückt Distanzen und Zeit. Die Absicht besteht darin, neue Kunden und Märkte zu erschliessen sowie die Geschäftsabläufe zu beschleunigen. E-Commerce ermöglicht etwas, was bisher kaum denkbar gewesen ist: Die massgeschneiderte, bedürnisgerechte Just-in-time-information. Die Dynamik und Komplexität im E-Commerce-Geschäft wird weiterhin zunehmen. Individualisierte Kommunikation, organisatorische Integration, Internet-adaptierte Produkte und Dienstleistungen, Segmentierung und nicht zuletzt Partnerschaften sind die Erfolgsfaktoren, welche richtig eingesetzt, zu neuen Kunden, neuen Märkten und neuen Konstellationen der Wertgenerierung führen. Die Erfolgsfaktoren werden wir nun im einzelnen näher betrachten. Individualisierte Kundenansprache Kunden wollen auch im Web persönlich angesprochen werden und nicht in einer Flut von Informationen nach der Stecknadel im Heuhaufen suchen. Der Besucher wird zuerst nach seinen Bedürfnissen eingestuft (z.b. Privatkunde oder Geschäftskunde). Danach erhält er nur auf ihn zugeschnittene Informationen präsentiert. Während der Kunde sich auf der Website bewegt, wird das anfänglich noch rudimentäre Kundenprofil laufend verfeinert und die angebotenen Informationen laufend besser auf die Bedürfnisse zugeschnitten. Möglich gemacht wird diese individuelle Kundenansprache durch One-to-one-Marketing- Plattformen. Volle Integration elektronischer und herkömmlicher Kanäle Die vorherrschende direkte Konkurrenz (Kannibalisierung) zwischen dem Vertrieb über elektronische und über herkömmliche Kanäle soll eliminiert werden. Der richtige Ansatz ist es, viele Produkte sowohl über Internet als auch über herkömmliche Kanäle in abgestimmter und integrierter Art und Weise anzubieten. So verweisen die verschiedenen Geschäftszweige, Tochtergesellschaften und Geschäftsstellen der Bank ihre Kunden immer und automatisch auch auf die von der Bank angebotenen Online-Dienste und umgekehrt. Dieses Vorgehen stellt ein optimales Cross-Selling sicher und erlaubt es der Bank, ihre Dienstleistungen gezielt auf die Bedürfnisse und den Lebensstil ihrer Kunden abzustimmen. 19

24 Internet-adaptierte Produkte und Dienstleistungen Über das Internet nur die gleichen Produkte zu vertreiben wie über herkömmliche Kanäle, ist suboptimal, da damit die Möglichkeiten des Internets nicht ausgenutzt werden und die Kundschaft, die sich elektronsicher Kanäle bedient, meist auch eine Beziehung zur Internet-Szene hat. Bezüglich der Produktepolitik geht es darum, eine möglichst hohe Individualisierung der Produkte zu erreichen, ohne dabei auf die Vorteile der «Massenherstellung» zu verzichten. In diesem Zusammenhang wird oft von Mass-Customization gesprochen. Laufende, verhaltensorientierte Segmentierung Herkömmlicherweise werden zur Kundensegmentierung vergangenheitsorientierte Informationen herangezogen, wie das bisherige Verhalten des Kunden, demografische Kriterien usw. Die Krux dieses Ansatzes ist, dass diese Informationen mit der sinkenden Kundenloyalität und der raschen Veränderung von Modetrends sehr schnell veralten. Der Ansatz erfolgreichen E-Commerce- Bankings geht dahin, Segmentierungsinformationen in Realtime und online zu erheben. Anstelle einer retrospektiven Segmentierung tritt das «collaborative Filtering», eine laufende Analyse des Verhaltens des Kunden auf der Website. So lässt sich eine sehr individuelle Online-Segmentierung erreichen, die dem Kunden das Gefühl gibt, dass er direkt, auf seine Bedürfnissen angesprochen wird. Neue Partnerschaften Äusserst attraktiv sind Partnerschaften, wenn sie mehrere Produkte und Dienstleistungen für eine bestimmte Zielgruppe auf einer Website vereinen. Ein Beispiel dafür ist, dass eine Website über Anlagefonds eingerichtet wird, bei welcher auch fremde Fonds über die eigene Website im Sinne eines Gesamtpakets angeboten werden. Im Umfeld des e-commerce müssen sich Anbieter endgültig von der Idee verabschieden, die Kundenbeziehung in monopolistischer Art und Weise zu «besitzen». Hier geht es darum, einer Gruppe von ähnlichen Kunden in einer Partnerschaft mehrerer Unternehmen ein Gesamtpaket von Dienstleistungen abzubieten. 20

25 Exkurs - E-Money E-Money - zentralbankloses Geld. Das Internet wird unser Währungssystem womöglich umkrempeln. Es sind keineswegs weltfremde Wissenschafter, die heute voraussagen, dass mit dem Werkzeug «Internet» unsere Weltwährungsordnung aus den Angeln gehoben werden könnte, wenn wir nicht aufpassen. Die Zentralbanken werden bald keine dominierende Rolle mehr spielen können. Das Geld im Internet könnte sich weitgehend selbständig machen. Die BIZ (Bank für Internationalen Zahlungsausgleich) in Basel beschäftigt schon eine Arbeitsgruppe, welche die Probleme des Internet-Geldes untersucht und Lösungen für eine Kontrolle des Weltgeld-Umlaufes sucht. Wer ein Portal besitzt, der hat sich auch den Zugang zum Kunden gesichert. Wer zuerst kommt, hat die Chance, sich als Marktführer mit seiner Marke zu profilieren. Für Nachahmer wird es immer schwieriger, sich in einem solchen Umfeld ebenso dominant zu etablieren. Das Internet hat die Spielregeln der Wirtschaft im Laufe weniger Jahre grundlegend verändert. Das gilt auch für das Bankgewerbe, das von der allgegenwärtigen Verfügbarkeit des Webs gezwungen worden ist, sich an die neuen Bedingungen anzupassen. Neben der Umsetzungsqualität spielt aber auch die Umsatzgeschwindigkeit eine entscheidende Rolle, denn der E-Commerce-Markt ist in hohem Masse zeitsensitiv. Eine Webseite, welche sich drei Monate nicht verändert hat, ist hoffnungslos veraltet. Das Internet hat schon heute einen grossen Einfuss auf die gesamten Bankgeschäfte, und dieser Trend wird sich fortsetzen. Das Internet senkt für die Kunden wie auch für die Anbieter die Eintrittsbarrieren, es wird nicht mehr eine Frage der Grösse sein, ob sie im Internet dabei sind oder nicht, sondern allein die Schnelligkeit und Intelligenz werden entscheiden. 7 New-Banking « 7.1 Nutzensegmentierung Im Gegensatz zu den bisherigen Segmentierungsmethoden, soll sich jeder Kunde nach den eigenen Wünschen und Präferenzen entscheiden, welches Dienstleistungspaket zu den eigenen Bedürfnissen passt. Dazu stehen drei verschiedene Leistungspakete zur Verfügung, die sich in der Produktevielfalt, 21

26 den Serviceleistungen und den Zusatzleistungen unterscheiden. Die Leistungsorientierten Grundgebühren pro Paket, zwingen den Kunden, sich Gedanken über die Beanspruchung der Produkte und Dienstleistungen zu machen. Hier gilt das Motto: «The client pays as he uses» der Kunde kauft und bezahlt was er braucht. Diese Wahlfreiheit erlaubt es den Kunden sich als Kunde zu fühlen. Die Kundentypen Call, Plus und Comfort Kunden werden in den nächsten drei Abschnitten charakterisiert Call Kunden Mit dem Leistungspaket «easy call» erhält der «Call Kunde» einen einfachen und kostengünstigen Zugang zu den Basisdienstleistungen seiner Bank. Dieses Paket eignet sich für Kunden, die keinen Beratungsbedarf weder im Anlagebereich noch im Finanzierungsbereich in Anspruch nehmen wollen. Es ist nicht davon abhängig, ob es sogenannte Kleinkunden oder vermögende Kunden sind - ausschlaggebend sind die Grundbedürfnisse und nicht das Vermögen Plus Kunden Das Leistungspaket «easy plus» umfasst die gesamte Dienstleistungspalette einer Universalbank. In der Grundgebühr sind wichtige Leistungen bereits enthalten; individuelle Bedürfnisse können nach Bedarf abgedeckt werden. Dieses Paket eignet sich für Kunden, die auf eine qualifizierte Beratung nicht verzichten möchten. Auch hier steht primär nicht das Vermögen, sondern der Beratungsbedarf im Vordergrund Comfort Kunden Umfassende finanzielle Beratung, weit über den Rahmen einer ordentlichen Bankbeziehung hinaus, bietet das Leistungspaket «easy comfort». Das Luxuspaket soll die Ansprüche der Kunden auf höchster Ebene abdecken. Finanzplanung, Steuerberatung, Erbberatung und Nachfolgeregelung stehen im Zentrum des Interesses. Weiter sollen Informationsanlässe oder Kulturveranstaltungen das Angebot abrunden. «Comfort Kunden» möchten sich mit Bankgeschäften nicht auseinandersetzen; möchten Lösungsvorschläge von Spezialisten, um sich für das geeignete Angebot entscheiden zu können. 22

27 7.2 Dienstleistungspakete Die drei unterschiedlichen Dienstleistungspakete ermöglichen es, dass jeder Kunde das passende Angebot treffsicher und individuell auswählen kann. Mit Hilfe eines Kundenberaters kann sich jeder Kunde im Sinne einer Erstberatung bzw. Standortbestimmung entscheiden, welches Paket (auf die Bedürfnisse abgestimmt) sinnvoll ist. Diese Vorgehensweise unterstützt den «cross-selling» Gedanken auf höchster Ebene. Durch die Produktepräsentation können direkt sämtliche Verträge wie z.b. Elektronikbanking- und Callcenter-Vertrag abgeschlossen werden. Dies ist sinngemäss auf sämtliche Produkte- und Dienstleistungspakete anwendbar. Die Einführung in das neue Bankgeschäft wird somit stark vereinfacht. In den nächsten Abschnitten sollen die drei unterschiedlichen Dienstleistungspakete näher charakterisiert und deren Angebot aufgezeigt werden Easy call Dieses Dienstleistungspaket soll die Grundbedürfnisse im Zahlungsverkehr und im Anlagebereich zu attraktiven Bedingungen abdecken. Eine Kreditlimite im Rahmen eines Monatslohnes steht ebenfalls zur Verfügung. Die notwendige Unterstützung zur Befriedigung der Ansprüche erhält der «Call Kunde» während sieben Tagen der Woche und 24 Stunden am Tag über das Callcenter oder via Elektronikbanking. Einzelne zusätzliche Dienstleistungen können ebenfalls beansprucht werden, sie müssen aber bezahlt werden. Das Produktangebot dieses und der nachfolgenden Pakete wird in den nächsten drei Abschnitten erläutert und kann auch auf der Hompage « abgefragt werden. Die Produkteblätter finden Sie im Anhang dieser Diplomarbeit Zahlungsverkehr Die angebotenen Zahlungsverkehrprodukte decken sämtliche Bedürfnisse für Inlandzahlungen in allen Währungen ab. Die Debitkarten für Barbezüge am Geldautomat oder das bargeldlose Bezahlen im Inland mit der ec-karte stehen ebenfalls zur Verfügung. Dies ergänzt durch die Kreditkarte, welche weltweit in Geschäften und Dienstleistungsbetrieben bargeldloses Einkaufen ermöglicht. 23

28 Auf Wunsch werden auch personalisierte Einzahlungsscheine, Zahlungsaufträge, Daueraufträge etc. ausgestellt Anlagefonds Eine breite Palette von Anlagefonds soll die Bedürfnisse und Wünsche der Anleger abdecken. Dabei werden sämtliche Risikokategorien, welche vom risikoaversen bis zum risikofreudigen Anleger reichen, angeboten. Anlagestrategiefonds, Geldmarktfonds, Obligationenfonds, Aktienfonds, Absicherungsfonds und Immobilienfonds können in unterschiedlicher Ausprägung und Risikostruktur sowie Währungen über Elektronikbanking erworben werden Kreditlimite Die Kreditlimite soll dem Kunden Freiraum im Rahmen eines Monatsgehaltes geben, das Konto zu überschreiten. Diese Limite ist als Standardlimite bereits in diesem Dienstleistungspaket vorgesehen. Ein spezieller Antrag ist dafür nötig und wird mit der Kontoeröffnung unterzeichnet (Kleinkreditgesetz) Easy plus Dieses Dienstleistungspaket deckt erweiterte Ansprüche im Bereich Anlagen und Finanzierungen ab. «Plus Kunden» verfügen über einen persönlichen Berater und können darüber hinaus von Fall zu Fall auf die Fachspezialisten der Abteilung «Financial Consulting» zurückgreifen. Zusätzlich stehen dem «Plus Kunden» sämtliche Dienstleistungen des Paketes «easy call» kostenlos zur Verfügung. Diese Gebühr ist im Paketpreis des «easy plus» bereits enthalten. Das detaillierte Produktangebot wird nachfolgend erläutert Easy call Das gesamte Produktangebot des «easy call» ist ein integrierter Bestandteil dieses Dienstleistungspaketes. Sämtliche Zahlungsverkehr-, Anlagefonds- und Kreditprodukte können in Anspruch genommen werden. Die detaillierte Beschreibung wurde bereits im Abschnitt und folgenden erläutert. 24

29 Anlageberatung Die Anlageberatung beschränkt sich nicht nur auf die Anlagefondspalette, sondern der Kundenberater kann vermehrt auch mit Aktien, Obligationen, Optionen und strukturierten Produkten individuell und treffsicher die Kundenbedürfnisse abdecken. Die Vorsorgeberatung und die Versicherungsberatung ist ein integrierter Bestandteil der Anlageberatung, welche letztlich zum Ziel hat, eine Lebenszyklusberatung anzubieten Hypothekar- und Geschäftskredite Privat- und Geschäftskunden werden beim Erwerb einer Liegenschaft beraten und Finanzierungsvarianten aufgezeigt, unabhängig ob diese selbstgenutzt oder vermietet wird. Durch die breite Produktepalette an Fremdfinanzierungsvarianten stehen dem Kunden viele Möglichkeiten zur Verfügung, um das individuellste Angebot auszusuchen. Geschäftskunden können sich nicht nur über allfällige Investitionsvorhaben beraten lassen, sondern auch im Zusammenhang mit Existenzgründungen Easy comfort Alle finanziellen Dienstleistungen aus einer Hand bietet dieses Leistungspaket an. Dem Kunden steht nicht nur ein bestens qualifizierter Kundenberater zur persönlichen Verfügung, sondern weitere umfassende Dienstleistungsangebote durch Spezialisten des «Financial Consulting». Diese sind zum Teil bereits im Basispreis enthalten. Weitere Leistungen können individuell beansprucht werden. Zusätzlich stehen dem «Comfort Kunden» sämtliche Dienstleistungen des Paketes «easy call» und «easy plus» zur Verfügung. Diese Gebühren sind im Preis des «easy comfort» bereits enthalten. Das detaillierte Produktangebot dieses Pakets wird ebenfalls in den nächsten drei Abschnitten erläutert Easy call Das gesamte Produktangebot des «easy call» ist ein integrierter Bestandteil dieses Dienstleistungspaketes. Sämtliche Zahlungsverkehr-, Anlagefonds- und Kreditprodukte können in Anspruch genommen werden. Die detaillierte Beschreibung wurde bereits im Abschnitt und folgenden erläutert. 25

30 Easy plus Das gesamte Produktangebot des «easy plus» ist ein integrierter Bestandteil dieses Dienstleistungspaketes. Anlageberatung, Kredit- und Hypothekberatung und/oder Versicherungsberatung können in Anspruch genommen werden. Die detaillierte Beschreibung wurde bereits im Abschnitt und folgenden erläutert Zusatzdienstleistungen Dieses Luxuspaket bietet Zusatzdienstleistungen, die weit über das ordentliche Bankgeschäft hinausgehen. Finanzplanung, Steuerausweis, Vermögensdokumentation und Informationsanlässe sind im Basispreis enthalten. Zusätzlich werden Kulturanlässe für «Comfort Kunden» veranstaltet (client retention). Weitere Angebote wie z.b. Steuerberatung, Erbberatung und Erbteilung, Nachfolgeregelung sowie Artbanking können individuell beansprucht werden. Diese Zusatzangebote sind im Basispreis nicht enthalten. 7.3 Die Bank von morgen «Eine gute Bank ist heute eine permanente Baustelle», weshalb sich die Frage aufdrängt, ob die Mitarbeiter einen Helm tragen sollen, wenn sie zur Arbeit gehen. Unter den Banken wird sich der Wettbewerb der Dienstleistungen verstärken. Es wird laufend mehr Zusatzangebote geben. Enorme Entwicklungs-, Betriebsund vor allem Marketingkosten stehen dabei immer geringeren Einnahmen aus Transaktionen gegenüber. Die Banken müssen sich auf eine integriertere Abwicklung kompletter Kundenbedürfnisse (Kundenprozess) konzentrieren. Die Bank liefert nicht mehr einzelne Produkte oder Dienstleistungen, sondern deckt alle Bedürfnisse eines Kunden in einem Prozess wie den Erwerb eines Eigenheimes oder die Sicherung der Altersvorsorge ab. Der Kundenprozess wird für die Bank der Zukunft nur dann interessant, wenn sie die Kompetenz für den gesamten Prozess und für grössere Teile der darin angebotenen Dienstleistungen besitzt. Denkbar sind Angebote rund um die Vermögensbildung oder die Altersvorsorge. Auf der Website sind sogenannte Lebensereignisse, wie die Ausbildung, die Heirat, die Familiengründung oder die Pensionierung aufgeführt. 26