10 Jahre Wittener Institut für Familienunternehmen

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1 10 Jahre Wittener Institut für Familienunternehmen EIN INSTITUT VON FAMILIENUNTERNEHMEN FÜR FAMILIENUNTERNEHMEN Wittener Institut für FamilienUnternehmen Private Universität Witten/Herdecke

2 INHALT VORWORT GRUSSWORTE AUF EINEN BLICK DER CLUB DER INSTITUTSTRÄGER DIE PIONIERZEIT EINE DEKADE FORSCHUNG DIE 10 WITTENER THESEN DIE WICHTIGSTEN PROJEKTE DES WIFU ÜBERBLICK ABGESCHLOSSENE PROJEKTE LAUFENDE PROJEKTE WEITERBILDUNGSPROJEKTE DISSERTATIONSPROJEKTE EIN BESONDERES LEHRPROJEKT MITARBEITERINNEN & MITARBEITER VERÖFFENTLICHUNGEN DES WIFU DER KONGRESS DER GEBURTSTAG DES WIFU

3 VORWORT 10 Jahre Wittener Institut für Familienunternehmen Ein Institut von Familienunternehmen für Familienunternehmen Liebe Leserin, lieber Leser, mit dieser Broschüre stellen wir Ihnen das Wittener Institut für Familienunternehmen vor. Es wurde im Jahre 1998 gegründet, besteht also im Jahr 2008 seit zehn Jahren. Die Broschüre gibt Ihnen Einblicke: p in die Strukturen des Instituts und der Mitarbeiterschaft p in die einzigartige Form der Trägerschaft durch den Club der Institutsträger, einen Kreis von ca. 40 Familienunternehmen, die unsere Arbeit überhaupt erst möglich machen p in die aktuellen und bisherigen Forschungsschwerpunkte und -projekte p in die Schwerpunkte unserer Publikationstätigkeit p und schließlich über zahlreiche Statements unserer Freunde auch in die Verbundenheit und Einbettung des Instituts in nationale und internationale Bezüge. Wir wünschen Ihnen Freude bei der Lektüre. Da sich die Inhalte der Broschüre im Zeitverlauf ändern, empfehlen wir Ihnen, uns auch im Internet zu besuchen. Dort finden Sie jeweils den aktuellen Stand unter: Freundliche Grüße Prof. Dr. Arist von Schlippe Akademischer Direktor Dr. Tom A. Rüsen Geschäftsführender Direktor Wittener Institut für FamilienUnternehmen Private Universität Witten/Herdecke

4 GRUSSWORTE GRUSSWORTE Grußwort von Ministerin Christa Thoben Grußwort von Prof. Dr. Birger P. Priddat Ministerin für Wirtschaft, Mittelstand und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen Präsident der Universität Witten/Herdecke Das 1998 als Teil der Wirtschaftsfakultät der Privatuniversität Witten/Herdecke gegründete Wittener Institut für Familienunternehmen ist für die nordrhein-westfälische Wirtschaftspolitik ein großer Gewinn. Mit diesem Institut entstand seinerzeit das erste deutschlandweite Kompetenzund Forschungszentrum für Familienunternehmen. Forschung, Lehre, Weiterbildung und zahlreiche Aktivitäten für die Familienunternehmen machen es heute in Nordrhein-Westfalen und über die Landesgrenzen hinaus zu einem einzigartigen Kommunikationsforum. Unsere Wirtschaft ist von der Kultur der Familienunternehmen geprägt. Von den Unternehmen des Landes sind 95 % familiengeführt. Familienunternehmen sind damit das Rückgrat der mittelständischen Wirtschaft in Nordrhein- Westfalen und das Fundament unserer sozialen Marktwirtschaft. Sie stellen ihre Stärke ständig neu unter Beweis und erobern mit ihrer Innovationsfreude und Kreativität weltweit neue Märkte und Kunden. Meist wirken sie im Verborgenen, fühlen sich Traditionen verpflichtet und halten ihr Personal oft auch in schwierigen Zeiten. Familiengeführte Unternehmen sind häufig die Hidden Champions, die aus einer Nische heraus spezifische Weltmärkte erobern und trotzdem lokal engagiert sind. Insgesamt bringen Familienunternehmen vielfältige Facetten einer erfolgreichen und nachhaltigen Unternehmenskultur zusammen: Authentizität und Verlässlichkeit, Internationalität, Innovationsfreude und langfristige Ziele der Geschäftspolitik. Familienunternehmen sind in ihrer Region zu Hause. Wegen der Bindung an ihre Mitarbeiter und an ihre Region geben viele Familienunternehmen zudem herausragende Beispiele dafür, wie gesellschaftspolitische Verantwortung übernommen werden kann. Das Wittener Institut für Familienunternehmen leistet einen wichtigen Beitrag dazu, die Chancen und Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen herauszuarbeiten. Es unterstützt damit die Landesregierung, die das Thema Familienunternehmen als eines ihrer Schwerpunkte der Wirtschaftspolitik bestimmt hat, in vielfältiger Weise. Zum Jahresauftakt 2007 unterstützte das Wittener Institut für Familienunternehmen das Ministerium für Wirtschaft, Mittelstand und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen bei der Darstellung eines inhaltlichen Themenschwerpunktes des Jahreswirtschaftsberichtes mit dem Beitrag Wettbewerbsvorteile durch Leidenschaft Die 10 Wittener Thesen und hat damit eine prägnante Analyse über die besondere Unternehmensform Familienunternehmen erarbeitet. Die enge Zusammenarbeit setzte sich fort. In 2007 hat das Ministerium für Wirtschaft, Mittelstand und Energie in Zusammenarbeit mit dem Wittener Institut für Familienunternehmen eine Gesprächsreihe mit dem Titel Bei uns als Informationsund Austauschplattform nordrhein-westfälischer Familienunternehmen mit der Politik initiiert. Das Wittener Institut leistet seitdem einen wesentlichen Beitrag zur inhaltlichen Gestaltung und organisatorischen Umsetzung der Gesprächsforen, die zunächst bis 2009 fortgesetzt werden. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund dieser gemeinsamen Arbeit wünsche ich dem Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/ Herdecke weiterhin viel Erfolg. Gerne will ich auch in Zukunft mit ihm als einem der wichtigen Berater der nordrhein-westfälischen Wirtschaftspolitik zusammenarbeiten. Christa Thoben Zehn Jahre Institut für Familienunternehmen eine stolze Zeit! Die Wirtschaftsfakultät der Universität Witten/Herdecke hatte sich von Anfang an als eine unternehmerisch orientierte Fakultät verstanden. Da lag es nahe, ein Institut zu gründen, das das Unternehmertum in Forschung und Lehre vertritt. Dass wir dann ein Institut für Familienunternehmen gründeten, lag aus drei Gründen nahe: 1. Wir hatten bereits etliche Freunde und Förderer aus dem Bereich der Familienunternehmen, 2. wir hatten zudem etliche Kinder aus Familienunternehmen im Studium und 3. vor allem: ein solches Institut war an deutschen Universitäten noch nicht existent. Wir waren hier Avantgarde. Von vornherein war uns klar, dass wir nicht nur klassische Betriebswirtschaftslehre anbieten wollten, sondern die Themen, die für Familienunternehmen relevant sind: Betriebswirtschaftslehre, Jura und Familienpsychologie. Mit Prof. Lange bekamen wir einen ausgezeichneten Juristen, mit Prof. Fritz Simon einen der besten Familienpsychologen. Er teilte sich seinen Lehrstuhl mit Prof. Wimmer, der als Organisationswissenschaftler schon bekannt war. Prof. Wirtz kam als Betriebswirt dazu. Diese Mannschaft hat das Institut über die ersten Jahre aufgebaut. Inzwischen sind die Professoren Simon und Wimmer stärker in die selbständige Beratung gewechselt, bleiben dem Institut aber in der Lehre noch eng verbunden. Prof. Wirtz ist an die Verwaltungshochschule in Speyer gegangen. Prof. von Schlippe kam neu auf den psychologischen Lehrstuhl und Prof. Armbrüster auf den betriebswirtschaftlichen. Prof. Lange ging nach Bayreuth, auf einen renommierten Lehrstuhl, Prof. Armbrüster als Präsident an die Fachhochschule Heilbronn. Das sind ehrenvolle Wechsel, die zeigen, welche guten Kollegen wir im Institut hatten. Prof. Tiedtke, ein renommierter Emeritus aus Würzburg, hielt im Sommer 2008 den juristischen Lehrstuhl besetzt. Neu hinzugekommen ist Dr. Rüsen, der als geschäftsführender Direktor das Institut nach außen vertritt, insbesondere wird er die Kontakte mit den etwa vierzig Förderern des Instituts pflegen und vorantreiben Der jährliche, von Studenten vorbereitete und geleitete Kongress für Familienunternehmen ist bereits zu einer Institution geworden. Universität und Fakultät sind stolz auf dieses Institut, das sich bereits einen hervorragenden Ruf erworben hat. Nach diesem Modell werden wir andere Institute aufbauen: das ICG (Institute for Corporate Governance) wurde bereits gegründet, ein Institut für Marketing und Consumer Culture wird ab 2009 hinzukommen, ein Zentrum für Gesundheitsökonomie, zusammen mit der medizinischen Fakultät, ist in Planung. Zwei Assistenten aus dem Institut, Christian Schiede und Wolfgang Schmid, haben zudem eine Idee aufgegriffen und entwickelt: eine Gründerwerkstatt für die neuen Studenten. So wird das Unternehmensthema sofort bestimmend für ihr Studium. Zugleich lernen die jungen Studenten zu verstehen, was sie eigentlich im Studium lernen müssen nicht abstrakt durch Lehrbücher, sondern konkret durch die echten Anforderungen einer Unternehmensgründung. So war, ist und bleibt das Institut für Familienunternehmen für alle Studenten ein bedeutsamer Impulsgeber. Als Präsident wünsche ich dem Institut für die nächsten zehn Jahre viel Erfolg und wünsche mir, mehr solche erstklassigen Institutionen an der Universität zu haben. Prof. Dr. Birger P. Priddat

5 GRUSSWORTE GRUSSWORTE Grußwort von Wilhelm von Haller Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland und des Management Committee Deutschland, Deutsche Bank AG 10 Jahre Wittener Institut für Familienunternehmen Familienunternehmen sind das Kernstück, das unsere deutsche Volkswirtschaft auszeichnet. Viele von ihnen sind exportstark und innovativ. Sie schaffen damit nicht nur unternehmerischen Erfolg, sondern auch in ganz erheblichem Maße Arbeitsplätze. Mit ihren Produkten stehen sie in vielen Branchen an der Spitze des Weltmarktes: Von Fassaden für Wolkenkratzer, über Türschließanlagen, Mähdrescher, Ventil- und Kolbenfedern, Flüssigkeitskristalle oder die Spitzenposition im Greentech-Sektor Deutsche Familienunternehmen stehen weltweit für Qualität und setzen Trends. Der wesentliche Beitrag, den Familienunternehmer auf dem Arbeitsmarkt leisten, lässt sich in einer beeindruckenden Zahl zusammenfassen: Seit 1995 schufen allein mittelständische Weltmarktführer über Arbeitsplätze 1 und dies langfristig, denn viele Familienbetriebe haben über Generationen Bestand. Zudem steht das Familienunternehmen für eine Werte-Orientierung, die in turbulenten Zeiten der globalen Ökonomie als eine Konstante bezeichnet werden kann. Von einer Inhaberfamilie geführte Unternehmen wirken identitätsstiftend, sie bieten Produkte, für die der Unternehmer mit seiner Person einsteht, verfügen über eine enge Bindung an ihre Herkunftsregion und fühlen sich den Mitarbeitern in hohem Maße verpflichtet. Aber es kann auch Herausforderungen geben, vor die nur Familienunternehmer gestellt werden. Mancher einst erfolgreiche Betrieb hat über die Jahre seine gute Stellung am Markt eingebüßt, weil Uneinigkeit im Kreis der Inhaber eine effektive Führung erschwerte. Damit unterliegt der Unternehmenstyp Familienunternehmen einem spezifischen Risiko: Wenn Vater und Sohn oder Geschwister untereinander in Streit geraten, führt dies häufig dazu, dass Belange des Geschäfts so stark vernachlässigt werden, dass das Unternehmen in seiner Substanz gefährdet wird. Nicht umsonst gilt unter Familienunternehmen nicht die Konjunkturkrise, sondern der Konflikt im Inhaberkreis als größtmöglicher Werte-Vernichter 2. Diese Erfahrungen zeigen: Das System Familienunternehmen hat seine eigene Dynamik. Sein Erfolg ist eben nicht nur auf Strategie, Produkte und Marketing zurückzuführen, sondern auch auf Energie und Identität, die eine Inhaberfamilie stiften kann. Sein Scheitern beruht häufig nicht nur auf strategischen Defiziten oder erfolglosen Produkten die Risiken kommen oft auch aus der nichtökonomischen Sphäre. Diese Dynamik verlangt nach vertiefter Analyse und Erklärungen, die die Betriebswirtschaftslehre in der Vergangenheit lange nicht geliefert hat. Sie ist, in ihrer eigenen Historie gesehen, ein Forschungsgebiet, das sich in erster Linie mit den ökonomischen Aspekten des Unternehmens beschäftigt hat. Mitte des letzten Jahrzehnts wurde aber immer deutlicher, dass die betriebswirtschaftliche Forschung und Lehre um das Thema Familienunternehmen erweitert werden muss. In der Folge wurde von einigen vorausschauenden Pionieren an der Universität Witten/Herdecke ein Institut ins Leben gerufen, das sich speziell mit diesem Unternehmenstyp beschäftigt das heutige Wittener Institut für Familienunternehmen gegründet, nahm es im Jahr 1999 seine Tätigkeit auf. Die Deutsche Bank hat diese Gründung aktiv gefördert und damit eine Pionierleistung in der deutschen Hochschullandschaft unterstützt: Ein wissenschaftliches Hochschul- Institut, das sich ausschließlich dem Forschungsgebiet Familienunternehmen widmet, hatte es bis dato nicht gegeben. Und der Mut wurde belohnt. Dass diese Innovation vorbildhaft und trendprä- gend war, zeigt sich heute, zehn Jahre nach der Gründung des Instituts. Das WIFU diente als Vorbild für andere Hochschulen, die das Thema ebenfalls in ihrem Forschungs- und Lehrprogramm aufgegriffen haben 3 zudem hat das Institut viele Beiträge zur Modernisierung dieses Unternehmenstyps geleistet, etwa zu den Themen Finanzierung, Professionalisierung der Führung oder Entwicklung von Modellen störungsfreier Nachfolge. Die Mutter-Organisation des WIFU, die Universität Witten/Herdecke, besteht seit dem Jahre Alfred Herrhausen, der damalige Vorstandssprecher der Deutschen Bank, hatte sich von Anfang an für diese private Universität eingesetzt. Er wollte damit, wie er in der Ansprache zur Eröffnung der Universität sagte, gesellschaftliches und wirtschaftliches Fortkommen ermöglichen, ohne den großen Bruder Staat voran zu schicken. 4 Der jungen Institution gab er folgende Worte mit auf den Weg: Wir brauchen den Dialog. Die heutige Losung heißt: Hochschule und Gesellschaft, Universität und Wirtschaft. Trennendes darf es nicht geben. Auch heute noch ist diese Mahnung von hoher Aktualität. Herrhausens bemerkenswerter Einsatz für die Hochschule wurde von Hilmar Kopper und Carl-Ludwig von Boehm-Bezing fortgeführt und lebt bis heute fort. Von Beginn an gehörte es zur Kultur der Universität Witten/Herdecke, dass neue Wege eingeschlagen werden. So ist die Hochschule Vorreiter bei der Verknüpfung von Wissenschaft und Praxis; ihre Gründerväter lebten vom ersten Tag an einen interdisziplinären Ansatz. Das Studium Fundamentale, das für alle Fachrichtungen verpflichtend ist, zählt zu den Innovationen dieser privaten Universität. Daher war es nahe liegend, dem ersten wissenschaftlichen Institut Deutschlands, das sich mit Familienunternehmen beschäftigt, hier eine Heimat zu geben: Wer Familienunternehmen erklärbar machen will, braucht dazu mehr als das Handwerk des klassischen Betriebswirts. als äußerst fruchtbar erwiesen hat. Die Gründer wie auch die heutigen Gestalter des Instituts dürfen zu Recht stolz darauf sein, dass sich das WIFU zu einer der ersten Adressen seines Fachs entwickelt hat. Davon zeugen die ca. 40 renommierten Familienunternehmen, die mittlerweile Träger und Förderer des Instituts sind, ebenso wie der Wittener Kongress für Familienunternehmen, der bereits seit zehn Jahren alljährlich erfolgreich durchgeführt wird und sich bereits zum Exportartikel entwickelt: Im Herbst 2008 wurde erstmalig ein Ableger des Kongresses in Kairo angeboten. Im Rückblick auf zehn Jahre WIFU betrachtet die Deutsche Bank ihr Wirken in dieser Sache als einen wichtigen Erfolg. Wir haben damit nicht nur zum gesellschaftlichen und akademischen Dialog beigetragen, sondern auch die Kernkompetenz der Bank gestärkt. Dank der Arbeit des WIFU wissen wir heute mehr über das System Familienunternehmen als noch vor zehn Jahren und können damit eine unserer wichtigsten Zielgruppen, mittelständische Familienunternehmen, noch besser bedienen. Seit 138 Jahren begleiten wir den Mittelstand in Deutschland mit maßgeschneiderten Lösungen. Zwischenzeitig mussten wir uns kritisch fragen, warum wir dabei in der Öffentlichkeitswahrnehmung nicht immer so engagiert gesehen wurden, wie wir uns dies wünschen. Hier hat uns das WIFU in den vergangenen Jahren bei der erfolgreichen Fokussierung auf den Mittelstand in besonderer Weise unterstützt. Wir freuen uns, auch in Zukunft mit dem Think- Tank WIFU in Deutschland gemeinsam neue Ideen zu entwickeln und mit praxisnahem Rat Familienunternehmern zur Verfügung zu stehen. Für seine bisherigen Leistungen spricht die Deutsche Bank dem WIFU und allen in und um das Institut wirkenden Personen ihren Dank aus, verbunden mit den besten Wünschen für eine wegweisende und erfolgreiche Arbeit in der Zukunft! 1 vgl. Simon, H. (2007). Hidden Champions des 21 Jahrhunderts. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer. Frankfurt/Main, New York: Campus, S Brun-Hagen Hennerkes, zit. nach: Meyer, A. (2007). Unternehmerfamilien und Familienunternehmen erfolgreich führen, Wiesbaden: Gabler, S dazu im Detail: Gloger, A. (2006). Familienunternehmen: Deutschlands Hochschulen beraten Inhaber, in: Results, 4, S. 14ff. 4 zit. nach: Alfred Herrhausen, Vortrag zur Eröffnung der Universität Witten/Herdecke am 30. April 1983 Das Institut pflegt den fachübergreifenden Ansatz bis heute: Seit der Gründung gibt es hier ein Zusammenwirken von Betriebswirten, Juristen, Sozialwissenschaftlern und Psychologen, das sich Wilhelm von Haller

6 GRUSSWORTE GRUSSWORTE Grußwort von Helmut Kostal Sprecher des Förderkreises des Wittener Instituts für Familienunternehmen Vor 10 Jahren wurde an der Universität Witten/ Herdecke das Deutsche Bank Institut für Familienunternehmen (DIFU) gegründet wie der Name sagt, auf Initiative der Deutschen Bank AG, die auch für sieben Jahre die Trägerschaft für das neue, einmalige Institut übernahm. Dieses Institut an Deutschlands einziger privater Universität zu gründen, war sicher nicht nur der langfristigen Förderung der Universität schon durch Alfred Herrhausen zu verdanken. An der Universität Witten/Herdecke und besonders seiner Wirtschaftsfakultät waren Voraussetzungen gegeben, die keine öffentliche Universität bieten konnte: p Die Universität sucht sich ihre Studenten in einem Qualifikationsverfahren aus, 10 p Universität und Student arbeiten auf einer oben genannten Beispiele beweisen sollen, hatten Zukunft sicherzustellen. 40 Familienunternehmer 11 und haben in der Folge eine Renaissance. gemeinsam empfundenen Basis von Leistungsversprechen und sozialer und ethischer Grundhaltung zusammen, p die Begeisterungsfähigkeit der Studierenden auf allen Gebieten der wirtschaftswissenschaftlichen Aktivitäten war schon 1998 Legende, p eine überdurchschnittliche Zahl von Studierenden, die aus Familien stammen, die ein Familienunternehmen betreiben, studiert an der Wirtschaftsfakultät. Die Notwendigkeit, einen ersten Lehrstuhl für Familienunternehmen in Deutschland einzurichten, lag 1998 eigentlich auf der Hand. Damals wie heute dominieren die großen Kapitalgesellschaften die öffentliche Meinung in wirtschaftspolitischen Fragen. Damals durchlebten wir die Phase der New Economies, wo augenscheinlich eine zukunftstaugliche Idee ausreichte, um Kapital in beliebiger Höhe für die Umsetzung der Idee zu generieren. Heute, 10 Jahre später, erleben wir eine weltweite Finanzkrise, die ihre Ursache in Kreditgewährung ohne Risikoabwägung findet. Die typischen Werte Substanz, Kontinuität und Langfristigkeit die ein Familienunternehmen auszeichnen sollten und die zwischenzeitlich immer wieder in Vergessenheit geraten, wie die Das Zusammenwirken von Unternehmen, Unternehmer und Unternehmensfamilie vor dem Hintergrund des fortwährenden Wandels der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Gegebenheiten zu erforschen und zu lehren, war der Auftrag an das DIFU. Als Teil der Wirtschaftsfakultät haben die in den vergangenen 10 Jahren dort lehrenden Professoren und ihre Mitarbeiter diese Aufgabe hervorragend erfüllt. Publikationen in großer Zahl den Forschungsgegenstand das Familienunternehmen betreffend sind erschienen und haben den guten Ruf des DIFU (und des WIFU) begründet. Der Anteil an den herausragenden Rankings der Wirtschaftsfakultät in den öffentlichen Bewertungen ihrer Studenten der vergangenen Jahre ist sicherlich hoch einzuschätzen. So ist die Uni Witten/Herdecke heute ein anerkannter Ort für die Ausbildung von Fachwissen, Arbeitsstil und Charaktereigenschaften von Führungsnachwuchs der Wirtschaft nicht zuletzt der Familienunternehmen. Nach sieben Jahren unter der Schirmherrschaft der Deutschen Bank AG übernahm 2005 der Förderkreis des in Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) umbenannten Instituts die Verantwortung, natürlich in erster Linie mit der Aufgabe, die Finanzierung der Lehrstühle in der haben sich zusammengefunden, um diese Aufgabe zu schultern. An einer privaten Universität, die weitgehend ohne öffentliche Mittel auskommen muss, ist dies natürlich eine wichtige Aufgabe, an der teilzuhaben ich alle Unternehmer herzlichst einlade. Neben dem sinnvollen Engagement für die gute Sache der Familienunternehmen sie tragen den größten Teil zur wirtschaftlichen Entwicklung unseres Landes bei bietet der Förderkreis des WIFU eine hervorragende Plattform des Austausches von Meinungen und Erfahrungen in zahlreichen Veranstaltungen für die beteiligten Unternehmer. So gratuliere ich dem WIFU zum 10. Jahrestag seiner Gründung für das bereits erarbeitete, positive Ansehen und wünsche guten Erfolg bei allen vor uns liegenden Aufgaben und der Förderung des Ansehens der Familienunternehmen in Deutschland und der Welt. Helmut Kostal

7 AUF EINEN BLICK auf einen Blick Das Wittener Institut für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke Arist v. Schlippe Aufgabenstellung: Das WIFU hat es sich zur Aufgabe gesetzt, die besondere Unternehmensform Familienunternehmen aus der Perspektive unterschiedlicher Disziplinen zu erforschen. Ziel ist es, p die Chancen und Risiken dieser Unternehmensform wissenschaftlich zu untersuchen, p einen substanziellen Beitrag in Theoriebildung, Forschung, Lehre und Weiterbildung zu leisten und p mit zahlreichen Aktivitäten die Zukunftsfähigkeit von Familienunternehmen zu p Die Mitgliedschaft in dem Kreis bietet den 12 stärken. beteiligten Unternehmen eine Plattform 13 Aufbau: Das Geschehen im Unternehmen ist geprägt durch das Ineinandergreifen von Familien-, Unternehmens- und Gesellschafterdynamiken. Die akademische Besetzung spiegelt diese Themen in den drei Lehrstühlen des Instituts: der betriebswirtschaftliche Lehrstuhl fokussiert die besonderen unternehmerischen Fragestellungen eines Familienunternehmens, der juristische Lehrstuhl hält die gesellschaftsrechtlichen Fragestellungen im Blick und der psychologisch-soziologische Lehrstuhl befasst sich vornehmlich mit dem erfolgskritischen Zusammenspiel von Familie und Unternehmen. So werden drei für Familienunternehmen sehr zentrale Disziplinen miteinander verbunden. p Diese interdisziplinäre Ausrichtung ist europaweit einzigartig. Trägerschaft: Das Institut wird von ca. 40 Familienunternehmen getragen. Ein Trägerunternehmen verpflichtet sich, das WIFU jeweils über fünf Jahre mit einem bestimmten Betrag zu unterstützen. Im Gegenzug wird das Unternehmen Mitglied im Club der Institutsträger mit bevorzugtem Zugang zu einem besonderen Netzwerk, zu aktuellen Forschungsergebnissen und zu einem engen Austausch mit den Wissenschaftlern am Institut. Zudem wird das Unternehmen auf der Wall of Fame im Foyer der Universität genannt. Bei dauerhafter Förderung des Instituts gibt es die Möglichkeit, eine Namensstiftung einzurichten. mit der Möglichkeit zu einem produktiven Austausch in einem einzigartigen Netzwerk. p Der geschützte Rahmen des Clubs gewährleistet eine besondere Intimität vertrauensvoller Gespräche auch über brisante Themen. p Die Institutsträger treffen sich zweimal jährlich mit den Wissenschaftlern des Instituts. Sie erhalten aus erster Hand bevorzugten Zugang zu aktuellen Forschungsarbeiten und zu allen Publikationen des WIFU. Sie können an Lehrveranstaltungen teilnehmen oder sich auch selbst in die Lehre einbringen. Im gemeinsamen Dialog zwischen Unternehmern und Wissenschaftlern werden Forschungsideen entwickelt, Kooperationsprojekte erarbeitet und auf den Weg gebracht. Diese Nähe zwischen Praxis und Forschung ist essentieller Bestandteil der Arbeit des WIFU. p Die Institutsträger haben bevorzugten Zugang zum Kongress für Familienunternehmen, zum Forum Familienunternehmen, dem besonderen Heiratsmarkt für Familienunternehmen (der Unternehmer, hoch qualifizierte Studierende und Alumni miteinander in Kontakt bringt) sowie zu sämtlichen anderen Veranstaltungen des WIFU.

8 AUF EINEN BLICK Der Club der Institutsträger Der Club der Institutsträger Tom A. Rüsen Struktur: Lehrstuhlinhaber seit Gründung des Instituts: Seit dem Jahr 2005 wird das Institut durch einen den Unternehmen, die über unsere aktuellen Das WIFU ist als Institut in die Wirtschaftsfakultät Kreis von Familienunternehmen getragen, diese Forschungen informiert werden und ihrerseits der Universität Witten/Herdecke integriert. Es a) Betriebswirtschaftslehre bilden den Club der Institutsträger. Das WIFU Impulse für Forschungen setzen. Zugleich bietet wird durch einen geschäftsführenden Direktor p Prof. Dr. Bernd Wirtz könnte ohne diesen Trägerkreis nicht bestehen. das WIFU vielfältige Möglichkeiten an, dass die geleitet, der die Belange des Instituts gegenüber ( ) Die Bandbreite der Institutsträger reicht von Familienunternehmen Träger in einen intensiven Austausch miteinander der Fakultät vertritt und die Selbstständigkeit der p Prof. Dr. Thomas Armbrüster mittelständischer Größe bis hin treten können, denn: Forschungsvorhaben, der Verwaltung und Verwendung ( ) zu Großunternehmen, quer durch alle Branchen. Familienunternehmer lernen am besten von der zweckgebundenen Fördermittel gewähr- So gibt der Club in seiner Zusammensetzung die anderen Familienunternehmern. leistet. Der Geschäftsführer arbeitet eng mit dem b) Recht große Vielfalt an Familienunternehmen wieder. akademischen Direktor des Instituts zusammen, p Prof. Dr. Knut Werner Lange Der intensive Austausch im geschützten Rahmen, der aus dem Kreis der drei Lehrstuhlinhaber gewählt ( ) Durch das finanzielle, inhaltliche und vor allem die Diskussion heikler Themen wie Führung, wird. Neben der Vertretung des Instituts p Prof. Dr. Klaus Tiedtke auch persönliche Engagement dieser Unterneh- Nachfolge, Konflikte, Krisenbewältigung etc. ist nach außen, die der Geschäftsführer gemeinsam (2008) merpersönlichkeiten wurde die Institutsarbeit der vor allem deshalb möglich, weil die Träger des mit dem akademischen Direktor wahrnimmt, stellt p Prof. Dr. Brun-Hagen Hennerkes letzten Jahre ermöglicht und maßgeblich geprägt. Institutes ein gemeinsames Ziel verfolgen: Letzterer vor allem die Entwicklung und Durchführung (seit 2008) An dieser Stelle möchten wir uns daher ausdrück- Austausch auf Augenhöhe über die Erfahrungen, der gemeinsam getragenen Forschungsstralich für die freundliche und freundschaftliche Un- über die Erfolge und über die Sorgen anderer 14 tegie des WIFU sicher. c) Psychologie/Soziologie terstützung und Förderung bedanken. Das WIFU Unternehmer und Unternehmen. 15 Der Kongress für Familienunternehmen Jährlich findet im Februar der Kongress statt. Er steht allen Familienunternehmerinnen und Familienunternehmern offen und wird von einem studentischen Team eigenverantwortlich geplant, vorbereitet und durchgeführt. WIFU-Mitarbeiter fungieren als Berater und Unterstützer, doch das Team arbeitet gänzlich eigenständig. Das Kongresskonzept ist einzigartig. Mittlerweile ist die Tagung eine feste Institution geworden und bildet für viele Familienunternehmer aus dem deutschsprachigen Raum ein zentrales Austauschforum und einen konstanten Treffpunkt. Nicht selten nehmen ganze Unternehmensfamilien gemeinsam an der Tagung teil. p Prof. Dr. Fritz B. Simon ( , seit 2005 apl. Professor) p Prof. Dr. Rudi Wimmer ( , seit 2005 apl. Professor) p Prof. Dr. Arist v. Schlippe (seit 2005) ist nur durch diese Unterstützung in der Lage, als ein Institut von Familienunternehmen für Familienunternehmen zu bestehen und diese Maxime täglich zu leben. Im Club der Institutsträger stehen wir in kontinuierlichem und engem Austausch mit den fördern- Etwa vierzig Familienunternehmen fördern aktuell die Aktivitäten des WIFU. Der Club der Institutsträger steht prinzipiell jedem Familienunternehmen offen, das sich am WIFU engagieren möchte. Erster Deutsch-Arabischer Kongress für Familienunternehmen Nach einem ganz ähnlichen Konzept wurde im Herbst 2008 in Kairo der erste Deutsch-Arabische Kongress für Familienunternehmen abgehalten, veranstaltet durch das eigens für diesen Zweck gegründete International Institute for Family Enterprises (IIFE), das sich als internationale Schwester" des WIFU im arabischen Raum versteht. Gründung des WIFU 2005

9 Der Club der Institutsträger Der Club der Institutsträger Der Club der Institutsträger > apetito AG > Grillo-Gruppe > MHM Holding GmbH > STD Schweißtechnik Düsseldorf GmbH & Co. KG > Bergische Achsen Kommanditgesellschaft > Group Service Steinhoff Europe > Nolte Holding GmbH > Stiftung Familienunternehmen > BJB GmbH & Co. KG > Die Handtmann Gruppe > POCO Holding GmbH > Vorwerk & Co. KG > BRABUS GmbH > Franz Haniel & Cie. GmbH > Polymere-Westhoff Gruppe > WEPA Papierfabrik > Brose Unternehmensgruppe > HERMES Arzneimittel GmbH > Privatbank Pictet & Cie > Westfalen AG > Buchanan Capital Group > Hubertus Hatlapa GmbH & Co. KG > Prowell GmbH > Wolfgang Suwelack-Stiftung > BWE Dienstleistungsgesellschaft mbh > Johannes Reifenhäuser Holding GmbH & Co. KG > Raps GmbH & CO. KG > Wrede Industrieholding GmbH & Co. KG > Dr. August Oetker Nahrungsmittel KG > Klett-Gruppe > RETHMANN AG & Co. KG > E. Merck OHG > Leopold Kostal GmbH & Co. KG > RZ Zimmermann GmbH & Co. Holding KG > Equa-Stiftung > Malzer's Backstube GmbH & Co. KG > Sal. Oppenheim jr. & Cie. KG aa

10 DIE PIONIERZEIT Die Pionierzeit Rudolf Wimmer Wissenschaftssystems hat zweifelsohne etwas mit der besonderen Eigenart von Familienunternehmen zu tun. Sie passen einfach nicht in die Paradigmen und rationalitätsorientierten Grundannahmen der einschlägigen Wissenschaftsdisziplinen. Es ist deshalb kein Zufall, dass es die Private Universität Witten/Herdecke war, die den zum damaligen Zeitpunkt absolut mutigen Schritt gesetzt hat, mit Unterstützung der Deutschen Bank einen eigenen Schwerpunkt in Forschung und Lehre für Familienunternehmen aufzubauen. Es war dies ein mutiger und gleichzeitig weit blickender Schritt, denn Ende der neunziger Jahre wehte der Zeitgeist der Ökonomie weltweit in eine ganz andere Richtung. Inzwischen hat sich allerdings gezeigt, welch enormes Zukunftspotenzial sowohl wissenschaftlich wie auch praktisch in diesem Themenfeld liegt. Die Gründung des Instituts für Familienunternehmen Wie bei jeder Unternehmensgründung auch waren an der Universität Witten/Herdecke war ein die ersten Monate und Jahre des Institutsaufbaus wahrhaft visionärer Akt. Erstmals im deutschsprachigen von einer Vielzahl ganz heterogener Herausforde- Raum wurde für diesen Unternehmenstyp rungen gekennzeichnet: Es ging um eine geeignete eine ernstzunehmende akademische Heimat Infrastruktur, um das Entwickeln einer gemeinsamen geschaffen. Rückblickend ist es nach wie vor Strategie, um das Managen stets zu knap- verwunderlich, dass das Thema Familienunternehmen per Ressourcen etc. Es fehlten eingeschwungene für die etablierten Wirtschaftswissenschaf- Routinen, klare Rollen und Verantwortlichkeiten. ten in Deutschland ganz im Unterschied zum Improvisation, Mut zum Experimentieren und angloamerikanischen Raum über viele Jahrzehnte Organisationstalent waren gefragt. In diesem hinweg keinerlei Relevanz besaß. Blickt man auf Sinne prägten die Aufbauphase all jene Problemstellungen, die volkswirtschaftliche Bedeutung dieses Unternehmenstyps, die durchaus vergleichbar sind mit der auf seinen Beitrag zur Wertschöpfung, Pionierphase eines jeden Familienunternehmens. zur Innovationskraft des Landes, auf seinen Drei Schwerpunkte dieser Anfangszeit sollen im Stellenwert als Arbeitgeber, dann ist diese Folgenden etwas näher beleuchtet werden: hartnäckige Ignoranz der akademischen Welt 18 mehr als erstaunlich. Dieser blinde Fleck des 1. Es galt zunächst das Thema in der wirtschafts- 19 politischen Öffentlichkeit angemessen zu positionieren. Ganz im Gegensatz zu ihrer überragenden volkswirtschaftlichen Bedeutung führten Familien- bzw. eignergeführte Unternehmen in der öffentlichen Aufmerksamkeit lange Zeit ein ausgesprochenes Schattendasein, vielfach abgetan mit bekannten Klischees und oft wiederholten Vorurteilen. Dieser Neupositionierung dienten zunächst der jährliche Kongress, dann Studien mit hoher Aktualität, die in die öffentliche Diskussion Eingang fanden, sowie eine intensive Medienarbeit, die die Sensibilität für diesen Themenbereich Schritt für Schritt steigerte. Diese öffentliche Positionierungsarbeit ist für sich genommen natürlich keine erstrangige wissenschaftliche Aufgabe. Sie hat in dieser Phase aber dazu gedient, dem Thema Familienunternehmen gegenüber früher eine wesentlich differenziertere Aufmerksamkeit sicherzustellen und gleichzeitig das Institut als kompetenten Partner der Medien, ausgestattet mit wissenschaftlicher Reputation, zu etablieren. Gleichzeitig ist mit dem jährlichen Kongress für Familienunternehmen eine ständig wachsende Plattform entstanden, auf der Unternehmer, ihre Familien und Fremdmanager ihre brennenden Fragen in einer geschützten und sehr offenen Atmosphäre miteinander diskutieren konnten und auf diese Weise an die Universität bzw. an das Institut herangeführt worden sind.

11 DIE PIONIERZEIT DIE PIONIERZEIT 2. Die Finanzierung der Startphase hatte dankenswerter Weise die Deutsche Bank übernommen. Mit ihr galt es, eine tragfähige Kooperationsbasis zu entwickeln, die von wechselseitiger Erwartungssicherheit getragen war. Das war am Beginn keineswegs eine Selbstverständlichkeit. Denn hier stießen zunächst unterschiedliche Welten aufeinander: Hier eine große, am Kapitalmarkt orientierte Bank und da eine neue universitäre Einrichtung, die eben nicht wie eine ausgelagerte Abteilung der Bank zu steuern war, weil sie sich in ihrer Ausrichtung der Logik von wissenschaftlicher Forschung und Lehre verpflichtet fühlte. Da galt es erstmal, Zutrauen in die wechselseitige Leistungsfähigkeit zu entwickeln sowie tragfähige Routinen der S t a t e m e n t David Klett Wittener Alumnus, Klett-Verlag Stuttgart; als Student intensiv am Aufbau des WIFU beteiligt bauen. In diesem Prozess erwies es sich als ausgesprochen hilfreich, einen Institutsrat gebildet aus einem Kreis namhafter Familienunternehmen zu institutionalisieren. Diese Einrichtung begleitete die Aufbauarbeit des Institutes mit kritischer Sympathie und half dadurch tatkräftig mit, das Profil des Instituts in der Findung seiner Schwerpunktthemen treffsicher zu schärfen. Auf diese Weise ist es gelungen, die unvermeidliche Spannung zwischen den Erwartungen der Praxis und den wissenschaftlichen Anforderungen an Theoriebildung konstruktiv zu nutzen. So sind Projekte angestoßen worden, die in beiden Welten Relevanz gewonnen haben. 3. Die Gründungskonzeption sah vom Start weg einen interdisziplinären Ansatz für das Institut vor. Denn nur ein solches paradigmatisches Selbstverständnis wird der komplexen Eigenart dieses Unternehmenstyps gerecht. Zu seinen Besonderheiten findet man nämlich nur dann einen adäquaten Zugang, wenn man ein ausreichendes Verständnis für die komplexe Koevolution von Unternehmerfamilie, Gesellschafterkreis und Unternehmen entwickelt. Dafür greift ein rein betriebswirtschaftlicher Blick zu kurz. Deshalb galt es, im universitären Alltag sozialwissenschaftliche, psychologische, juristische und betriebswirtschaftliche Perspektiven in einen gemeinsamen Duktus des Forschens und Lehrens zu bringen. Dahinter steckt ein sehr hoher Anspruch, der praktisch nur sehr schwer einlösbar ist. Denn normalerweise denkt und forscht jeder in seinen gewohnten disziplinorientierten Bahnen und versucht Störungen aus dem Umfeld zu vermeiden. In der akademischen Welt war das Institut schon aus diesem Grunde zunächst einmal ein Fremdkörper. Es galt daher mit aller Energie Sorge dafür zu tragen, dass die Immunkraft des traditionellen disziplinorientierten Denkens diesen Fremdkörper nicht wieder abstößt, und sicherzustellen, dass das Institut seine Besonderheiten in Forschung und Lehre wirkungsvoll entfalten kann. Da hat es ein geduldiges Dranbleiben, viele, viele Gespräche Ringen innerhalb des Kreises der beteiligten Wissenschaftler und Leitungsverantwortlichen gebraucht! Erst auf der Basis einer sich langsam herauskristallisierenden metatheoretischen Grundlage wachsen so jene Theoriebausteine und Denkinstrumente zusammen, aus denen sich eine angemessene Theorie des Familienunternehmens formen kann. Mit diesem transdisziplinären Ansatz hat das Institut seine einmalige Stellung in der nationalen und internationalen Forschungslandschaft gewonnen. Diesen nicht ganz einfachen fakultätsinternen Integrationsprozess haben die Studenten von Beginn weg mit hohem Engagement unterstützt. In der alltäglichen Zusammenarbeit mit ihnen wurde sehr rasch deutlich, wie gut das Thema Familienunternehmen und das gewählte praxisnahe Forschungskonzept in die tradierte Philosophie der Universität passt, geht es doch darum, das Unternehmerische dort in allen Aktivitäten voll zur Geltung zu bringen. Dieser Grundauftrag der Universität ist mit ein wesentlicher Grund dafür, warum das Thema Familienunternehmen an diesem Ort so gut Fuß fassen konnte. In diesem Sinne haben die Studenten und ihr engagiertes Mittun einen wesentlichen Anteil am Gelingen dieser Aufbauphase, am gemeinsamen Spaß und dem unternehmerischen Pioniergeist, den diese ersten Jahre ausgezeichnet haben. Noch waren wir euphorisch und berauscht von dem Erfolg des fünften Kongresses für Familienunternehmen, als sich eine gewisse diesem Kreis formuliert werden und die Unruhe einstellte: Wer sollte zukünftig an das Antworten ihm zuerst zugute kommen. 20 Begegnung und Konfliktbearbeitung aufzu- und ein permanentes, durchaus konflikthaftes Erreichte anknüpfen? Wir hatten als studen- 21 tisches Organisationsteam über 120 Unternehmer und ihre Angehörige in unsere Universität gebracht; was es da zu sehen und zu hören gab, so sagte man uns, sei einzigartig und unschätzbar wertvoll. Doch wussten wir auch, die Deutsche Bank, der großzügige Förderer der ersten Stunde, wollte sich anderen philanthropischen Zielen zuwenden. An eine Verlängerung des Engagements über das Jahr 2004 hinaus war nicht zu denken. Ralph Wiechers, mein Kommilitone und Mitstreiter bei der Kongressorganisation, und ich wunderten uns, dass es offensichtlich eines großen Geldhauses bedurfte, damit Unternehmer und Unternehmensfamilien die wissenschaftliche Aufmerksamkeit bekamen, die sie verdienten. Hatten wir es doch mit einem Forschungsgegenstand zu tun, der wie kein anderer seine Probleme selbst in die Hand zu nehmen gewohnt war. Aus dieser Perspektive lag die Lösung auf der Hand: Ein Institut für Familienunternehmen, getragen von Familienunternehmen. Während bei anderen Forschern schon ein von Unternehmerhand ausgefüllter Fragebogen höchste Glücksgefühle hervorrief, sollten bei uns Wissenschaftler, Familienunternehmen und ihre Familien auf Augenhöhe in ständigem Austausch stehen. Forschungsfragen sollten in Der Gedanke gewann schnell Kontur, besonders im Gespräch mit Rudi Wimmer, Fritz Simon, Michael Hutter und Konrad Schily, die sich übrigens, wie es für Witten üblich war, nicht im geringsten daran zu stören schienen, dass Studierende die Zukunft eines der größten Institute der Universität zu ihrer Angelegenheit machten. Mit den Ideen kam auch wieder die Euphorie die übrigens so weit ging, dass wir in den ersten Versionen unseres Finanzierungskonzepts gleich einen vierten Lehrstuhl zur volkswirtschaftlichen Dimension des Familienbetriebs vorsahen. Etwas bremsen konnten dies nur die Unternehmer selbst, an deren Konferenztischen wir schon bald mit Schweißtropfen auf der Stirn und großen Erwartungen saßen und das neue Wittener Institut für Familienunternehmen vorstellten: Die meisten von ihnen hatten unverzichtbare Anpassungen an Institut und Trägermodell anzumelden (darunter übrigens einige, die dem ganzen Vorhaben seinen letzten Schliff gaben). Sie hatten sich gleichsam selbst zu Trägern gemacht, alles Weitere war damit ausgemacht. Unternehmer wissen eben, wenn etwas ihre Angelegenheit ist, und dann überlassen sie sie auch keinem anderen.

12 EINE DEKADE FORSCHUNG Eine Dekade Forschung am Wittener Institut für Familienunternehmen Von Familienunternehmen für Familienunternehmen 5 Arist v. Schlippe, Torsten Groth Familienunternehmen prägen die wirtschaftliche Landschaft in Deutschland und leisten einen herausragenden Beitrag zum Wohlstand und zur Zukunftssicherung unserer Gesellschaft. Heutzutage muss dies wohl kaum noch gesondert hervorgehoben werden. Das gilt auch für die Tatsache, dass Familienunternehmen oft völlig anders aufgestellt sind als rein börsennotierte Firmen: Ihre vielfach zu beobachtende Werte- Orientierung, ihre Standorttreue und ihre Verpflichtung auf Tradition und Innovation sind eng verknüpft mit dem bestimmenden Einfluss der Unternehmerfamilie und machen einen Großteil ihrer Stärke aus. Auch wird kaum jemand heute mehr die These 22 vertreten, Familienunternehmen seien Auslaufmodelle. wurden, gab es doch ein Thema, mit dem Fami- 23 Sie sind weder besser noch schlechter lienunternehmen früh in Verbindung gebracht als andere Unternehmensformen, doch sie haben wurden: die Nachfolge. Mitte der 80er Jahre stieg zwei Gesichter: Sie sind entweder sehr erfolgreich die Zahl an Unternehmensübergaben deutlich an, oder aber sehr scheiternsgefährdet. Sie verfügen da die Nachkriegsgründergeneration ein Alter mit der Familie über eine Ressource, die kein anderer erreichte, in dem Nachfolgeentscheidungen zu Unternehmenstyp aktivieren kann, und sie treffen waren. Sicher gab dies den Überlegungen kaufen sich mit dieser Ressource zugleich spezifische zur Gründung eines Instituts für Familienunter- Risiken ein wie Konflikte, insbesondere um nehmen weiteren Anschub, obgleich schon damals die Nachfolge, Stammeskriege zwischen Eigentümergruppen klar war, dass sich die Thematik nicht auf die etc. Trotz dieser Janusköpfigkeit Nachfolge beschränken wird. sind sie auf längere Sicht oft erfolgreicher als Publikumsgesellschaften, wenn der Familienfaktor gut gehandhabt wird, wie zahlreiche Studien belegen. All diese Erkenntnisse über Familienunternehmen begegnen uns heute gewissermaßen als Selbstverständlichkeit. Vor zehn Jahren sah dies freilich noch ein wenig anders aus. Die erste Phase: Das Institut von 1998 bis 2004 Das Wittener Institut für Familienunternehmen wurde 1998 mit finanzieller Unterstützung der Deutschen Bank AG als Deutsche Bank Institut für Familienunternehmen (DIFU) gegründet und nahm 1999 seine Arbeit auf. Im Gründungszeitraum war es deutschlandweit das einzige wissenschaftliche Institut, das sich mit der Erforschung von Familienunternehmen beschäftigte. Noch heute, trotz einer weit stärkeren akademischen Fokussierung auf Familienunternehmen, kann man sich wundern, dass einem Unternehmenstypus, dem mindestens 80 % aller Unternehmen zuzurechnen sind, so wenig wissenschaftliche und öffentliche Beachtung geschenkt wird. Etabliert hatte sich allenfalls das Thema Mittelstand. Da dieser Begriff aber allein eine Größenklasse an Mitarbeiterzahl oder Umsatz eines Unternehmens definiert, waren und sind darauf aufbauende Forschungsansätze ungeeignet, um die spezifischen Besonderheiten von Familienunternehmen zu erfassen. Auch wenn Familienunternehmen in ihren qualitativen Besonderheiten weitgehend ignoriert Das Institut sollte so aufgestellt sein, dass es das Familienunternehmen in all seinen besonderen Ausprägungen, also das Zusammenspiel einer Familie und eines durch sie geprägten Unternehmens, erfasst. Wenn ein Unternehmen geprägt ist durch Familien-, Unternehmens- und Gesellschafterdynamiken, muss die akademische Besetzung diese Dynamiken auch in sich spiegeln. Aufgrund dieser Überlegungen kam es zur Ausschreibung dreier Lehrstühle: Der betriebswirtschaftliche Lehrstuhl fokussiert die besonderen unternehmerischen Fragestellungen eines Familienunternehmens, der juristische Lehrstuhl hält die gesellschaftsrechtlichen Fragestellungen im Blick und der psychologisch-soziologische Lehrstuhl befasst sich vornehmlich mit dem erfolgskritischen Zusammenspiel von Familie und Unternehmen. 5 Leicht modifiziert erschien dieser Text im Unternehmermagazin 3, 2008, S

13 EINE DEKADE FORSCHUNG EINE DEKADE FORSCHUNG Blickt man zurück, gerät fast in Vergessenheit, dass organisiert. Der FUK hat sich mittlerweile als um gemeinsam mit Wissenschaftlern des Instituts Seit Gründung sind aus der Arbeit des Instituts der Zeitpunkt der Gründung keineswegs einer war, einzigartige Austauschplattform zwischen über Erfolgsfaktoren für Langlebigkeit zu reflektieren. weit über 100 Fachpublikationen hervorgegangen, der vom Zeitgeist unterstützt wurde: 1998 war die Familienunternehmern und Wissenschaftlern Ein von allen Unternehmern geteilter Eindruck die Vertreter des WIFU sind durch Vorträge und Zeit der Internetgründungen. Es war die Zeit des etabliert. war, dass das Projekt Möglichkeiten zum Austausch Seminare bei den verschiedensten Gelegenheiten Börsenhype, in der auch Kleinanleger Phantasien mit anderen Familienunternehmern bot, präsent. Artikel, Interviews und Kommentare in schnellen Reichtums entwickelten. Die Zeit der Die zweite Phase: die so sonst nirgends bestehen. der Tagespresse und im Rundfunk sorgen zudem New Economy ließ im Gegenzug alles andere zur Das Institut von 2005 bis heute dafür, dass das Thema Familienunternehmen in Old Economy werden. Diese Gründung wider Die Förderung durch die Deutsche Bank war von Aufgrund dieser Erfahrungen wurde das Konzept der Öffentlichkeit präsent bleibt. Die in der Gründerzeit den Zeitgeist wurde finanziell durch die Deutsche Anfang an als Anschubfinanzierung konzipiert. Bis des Projekts daraufhin zum Vorbild für die praktizierte Interdisziplinarität ist dem Bank möglich gemacht. Ideell stand von Anbeginn Ende 2004, so die Vorgabe, sollte das Institut so Institutsfinanzierung. Es wurde ein Club der Institut erhalten geblieben und hat sich als Erfolgskriterium eine Vielzahl engagierter Familienunternehmer positioniert und bekannt sein, dass es gelingen Institutsträger gegründet, dem interessierte erwiesen: Die beiden Gründungsprofes- hinter dem Projekt. Gemeinsam bildeten sie den könnte, hinreichend viele Familienunternehmen Familienunternehmer beitreten können. Gesucht soren Fritz B. Simon und Rudolf Wimmer teilten Institutsrat, der halbjährlich zusammenkam, um für eine Vollfinanzierung des Instituts zu gewinnen. und gefunden wurden ca. 40 Unternehmen, die sich den Lehrstuhl Führung und Organisation von die Arbeit der Wissenschaftler kritisch konstruktiv das Institut mit seinen drei Professoren, dem Familienunternehmen, der seit 2005 unter der zu begleiten. In die Zeit der ersten Phase fielen kaufmännischen Geschäftsführer, den wissenschaftlichen Bezeichnung Führung und Dynamik von Familien- wichtige Studien und Untersuchungen, etwa zur Für dieses Projekt konnten mehrere Ressourcen Mitarbeitern und Sekretariaten mit unternehmen von Professor Arist v. Schlippe 24 Familie des Familienunternehmens, zur Nutzung genutzt werden, zum einen die im Laufe der Jahre einem jährlichen Beitrag finanzieren. Diese Idee geführt wird. Professor Knut Lange hatte den 25 der Möglichkeiten des E-Commerce, zu den Auswirkungen von Basel II oder zu Fragen der Corporate Governance in Familienunternehmen. Ein wichtiges Projekt, durch das sich das WIFU auszeichnet, ist der jährliche Wittener Kongress für Familienunternehmen. Er wird jeweils von einer Gruppe von Studentinnen und Studenten in enger Absprache mit dem WIFU geplant und gewachsenen Beziehungen zu Familienunternehmern, der Einsatz engagierter Wittener Studenten in der Ansprache von Unternehmern, vor allem aber die Erfahrungen aus dem Projekt: Erfolgsmuster langlebiger Familienunternehmen. Hier hatten sich regelmäßig zehn Inhaber großer, erfolgreicher Familienunternehmen getroffen, erwies sich als so tragfähig, dass im Sommer 2005 ein Wechsel in der Trägerschaft erfolgen konnte. Das Institut darf sich seither selbstbewusst als Institut von Familienunternehmen für Familienunternehmen bezeichnen. Mit der Änderung der Trägerschaft kam es zum Namenswechsel: Aus dem Deutsche Bank Institut für Familienunternehmen wurde das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU). juristischen Lehrstuhl bis 2007 inne, im Sommer 2008 wurde er von Professor Klaus Tiedtke gehalten. Die Professur für Betriebswirtschaftslehre wurde bis 2008 durch Thomas Armbrüster besetzt. Seit 2008 fungiert zudem Dr. Tom Rüsen als geschäftsführender Direktor des WIFU. S t a t e m e n t Dr. Ralph Wiechers Wittener Alumnus; als Student intensiv am Aufbau des WIFU beteiligt S t a t e m e n t Prof. Dr. K.-W. Lange Ehemaliger Lehrstuhlinhaber am WIFU In meinem Studium hat mich das WIFU schlichtweg schockiert: Dank der unumgänglichen Diskussionen mit Kommilitonen, Professoren und Mitarbeitern des WIFU wurde mir plötzlich klar, dass die Eigenarten unserer Familie zu Hause offensichtlich System hatten. Erstmalig konnte ich mich dank des WIFU mit anderen Betroffenen über Dinge austauschen, die zwar in einem Familienunternehmen alltäglich, jedoch in keinem BWL-Buch zu finden sind. Dem WIFU wünsche ich auch weiterhin so engagierte Menschen wie in den letzten 10 Jahren: Studierende, Lehrende, Forschende, Unterstützende und Interessierte. Dies ist die Basis für weitere spannende Fragen, Ideen, Antworten und Diskussionen zum globalen Phänomen Familienunternehmen. Die Aufbauphase war u. a. dadurch gekennzeichnet, dass das DIFU seine Existenz rechtfertigen musste. Es musste für Verständnis geworben werden, dass die Deutsche Bank als starker Partner und unverzichtbarer Financier mit im Boot saß. Zugleich musste Überzeugungsarbeit geleistet werden, dass wir uns mit dem Thema Familienunternehmen beschäftigen wollten. Letzteres galt seinerzeit angesichts der um sich greifenden Interneteuphorie als ein Auslaufmodell. Das WIFU hat sich in den vergangenen Jahren zu dem führenden Forschungszentrum in Sachen Familienunternehmen in Deutschland entwickelt. Gemeinsam mit den Trägern werden auch in Zukunft neue, interessante Themenfelder erschlossen werden, die den Weiterbildungsbereich positiv stimulieren.

14 DIE 10 WITTENER THESEN Die zehn Wittener Thesen zu Familienunternehmen Torsten Groth, Arist v. Schlippe Können Sie uns nicht in aller Kürze erläutern, was die Besonderheiten von Familienunternehmen sind? Mit Fragen dieser Art gerade von Pressevertretern ist das WIFU immer wieder konfrontiert. Nicht zuletzt deshalb wurden im Jahre 2006 aus Anlass des Kongresses für Familienunternehmen die Zehn Wittener Thesen formuliert. Diese haben in der Zwischenzeit große Verbreitung gefunden, denn sie geben die Janusköpfigkeit von Familienunternehmen sehr komprimiert wieder: Die Chance, hoch erfolgreich zu sein, und zugleich die einzigartigen Risiken dieser Unternehmensform. Familienunternehmen sind 1. anders Sie sind definiert über den bestimmenden Einfluss einer Familie auf die Entwicklung des Unternehmens. Aus diesem Einfluss (und nicht aus der Unternehmensgröße) erwachsen die Eigenarten dieses Unternehmenstyps. 2. erfolgreicher Denn sie haben eine Familie an ihrer Seite! Vertrauen, Bindung und Loyalität bieten dem Familienunternehmen enorme Wettbewerbsvorteile. Es muss gelingen, die Familie als Ressource im Dienste des Unternehmens zu nutzen. Im Zweifelsfall gilt: Das Unternehmen geht vor! gefährdeter Denn sie haben eine Familie an ihrer Seite! Familienstreitigkeiten, Vertrauensverlust, enttäuschte Bindungen und Gefühle verratener Loyalität können dramatisch auf das Unternehmen durchschlagen, das Unternehmen kann zum Opfer von Stammeskriegen werden. Die Gleichzeitigkeit der Mitgliedschaft in der Familie und im Unternehmen setzt die Beteiligten einem Spannungsfeld aus, das von Widersprüchen gekennzeichnet ist und sie so verletzlich macht. S t a t e m e n t Prof. Dr. Brun-Hagen Hennerkes Seniorpartner der Kanzlei Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz, Stuttgart Das WIFU hat allen Anlass, sein 10-jähriges Bestehen mit Stolz zu begehen. Dem Institut ist es wie keiner anderen wissenschaftlichen Einrichtung in Deutschland gelungen, neben der betriebswirtschaftlichen Analyse der Erfolgskriterien dieses Unternehmenstyps die zweite Säule ihrer Akzeptanz, nämlich die Familie, in die Gesamtbetrachtung mit einzubeziehen. Zu dieser herausragenden Leistung: Herzlichen Glückwunsch!

15 DIE 10 WITTENER THESEN DIE WICHTIGSTEN PROJEKTE Die wichtigsten Projekte des WIFU 4. (potenziell) intelligenter Leichter als börsennotierte Konzerne können sie sich frei machen von einer unternehmerisch oft schädlichen Logik kurzfristiger Gewinnorientierung. Auch können sie sich breit diversifiziert positionieren ein Umstand, für den börsennotierte Unternehmungen einen Kursabschlag erhalten, obgleich er die langfristige Überlebenswahrscheinlichkeit erhöht. 9. unternehmerischer 5. finanziell anders aufgestellt Ein besonderer Gestaltungswille, das Streben, Familienunternehmen sind vorsichtiger in der etwas Dauerhaftes zu schaffen, die Orientierung Inanspruchnahme von fremdem Eigenkapital und am Kunden und die Bereitschaft, Risiken einzugehen, stärker an finanzieller Eigenständigkeit interessiert, prägen das Familienunternehmen. Je kleiner weil sie vom Prinzip her nach unternehmerischer das Familienunternehmen ist, desto eher hängt Autonomie streben. Die aktuellen Rah- dessen Entwicklung von der Führungsstärke, 28 menbedingungen im Bankensystem (Basel II) Innovationskraft und unternehmerischen Weit- Krisenbewältigung 29 erschweren es zudem, die klassischen Möglichkeiten des Firmenkredits voll auszuschöpfen. 6. langfristiger orientiert Sie halten (länger) fest an ihren Gründungsmythen, bewährten Geschäftsprinzipien, gewachsenen Kunden- und Lieferantenbeziehungen und vor allen an ihren Mitarbeitern, was sich positiv auf die Entwicklung von Kernkompetenzen und Vertrauensressourcen auswirkt. Dieses Festhalten kann es zugleich schwerer machen, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren. 7. beratungsresistenter Familien achten auf ihre Grenzen und genauso wie sie sich im Privatbereich Fremden nicht bereitwillig öffnen, gehen sie auch in unternehmerischen Fragen davon aus, dass Probleme innerhalb der Familie gelöst werden sollten. Dies erklärt durchaus zum Großteil ihren Erfolg, doch hat auch diese Haltung ihre Risiken und Nebenwirkungen, nämlich dann, wenn durch externe Beratung neue Möglichkeiten eröffnet werden könnten. 8. familiärer Sie übertragen familiäre Beziehungsmuster auf Führungskräfte und Mitarbeiter. So erfährt deren Tätigkeit eine höhere Sinnstiftung, auch die Identifikation mit dem Unternehmen wird gesteigert: Man gehört dazu! Von diesen emotionalen Zusatzausschüttungen profitieren Unternehmen wie Mitarbeiter. sicht einer einzigen Person ab mit allen Vor- und Nachteilen: kurze Entscheidungswege, aber auch starke Umbrüche im Nachfolgeprozess oder beim plötzlichen Ausfall der prägenden Führungspersönlichkeit. 10. langlebiger Familienunternehmen weisen eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit und Langlebigkeit auf. Sie sind ein Erfolgsmodell, solange sie in der Lage sind, die Paradoxien zu managen, die sich aus der Kopplung von Familie und Unternehmen ergeben. Immer wieder gilt es, eine Balance zu finden, so dass nicht einseitig Familien- oder Unternehmensinteressen bedient werden. Gelingt die Balance zwischen beiden, kommen die einzigartigen Ressourcen dieser Unternehmensform voll zum Tragen. Für den Jahreswirtschaftsbericht des nordrheinwestfälischen Wirtschaftsministeriums wurden diese Thesen im Jahre 2007 inhaltlich weiter ausgearbeitet. Diese Fassung ist im WIFU- Sekretariat auch als Broschüre zu beziehen. Das Institut blickt auf erfolgreiche Jahre zurück. Das Themenspektrum der vorgelegten Forschungsergebnisse ist breit. Es umfasst vielfältige Fragen wie: Nachfolgeregelung, Corporate Governance und Family Governance, Gesellschafterkonstellationen und Gesellschafterkonflikte, Besonderheiten langlebiger Familienunternehmen, Chancen und Risiken der Eigentümerführung, Krisendynamiken, Finanzierung und Führung. Neben konkreten Forschungsprojekten werden zahlreiche Doktor-, Diplom- und Bachelor-/Masterarbeiten zu diesen Fragestellungen betreut. Unternehmensgründung Familyness Corporate & Family Governance Nachfolge Langlebigkeit Finanzierung Konfliktlösung

16 DIE PROJEKTE IM ÜBERBLICK Überblick I. Abgeschlossene Projekte (Auswahl) 32 p Basel II und die Konsequenzen für Familienunternehmen p Erfolgsfaktoren von Mehrgenerationen-Familienunternehmen II. Laufende Projekte 34 p Das STEP-Projekt Ein weltweites Projekt zu generationenübergreifendem Unternehmertum p Die 100 größten mehr als 100 Jahre alten Familienunternehmen p Krisen und Konflikte in Familienunternehmen p Führung und Organisation in wachstumsorientierten Familienunternehmen p Die Familyness des Familienunternehmens p Bei uns Familienunternehmen und Politik im Gespräch ein Dialogforum des nordrhein-westfälischen Wirtschaftsministeriums p Marke Familienunternehmen p Entrepreneurial Orientation in the Context of Family Owned Businesses p Genderaspekte bei der Nachfolge in Familienunternehmen III. Weiterbildungsprojekte 46 p Zukunftssicherung in Familienunternehmen durch Gesellschafterkompetenz p Forum Familienunternehmen IV. Dissertationsprojekte 48 Neben größeren Projekten erfolgt laufende Forschung über Dissertationen und Diplom- bzw. Bachelor-/Masterarbeiten. Mehr als 50 Diplomarbeiten wurden in den letzten fünf Jahren 6 abgeschlossen. Unter IV. sind die laufenden bzw. abgeschlossenen Dissertationsprojekte am WIFU aufgeführt. V. Ein besonderes Lehrprojekt: Die GründerWerkstatt 54 6 Eine Liste kann auf der Homepage des WIFU eingesehen werden (

17 I. ABGESCHLOSSENE PROJEKTE I. ABGESCHLOSSENE PROJEKTE Basel II und die Konsequenzen für Familienunternehmen Erfolgsfaktoren von Mehrgenerationen- Familienunternehmen Rudolf Wimmer Fritz B. Simon, Rudolf Wimmer, Torsten Groth Als 1999 das erste Konsultationspapier der Bank für Internationalen Zahlungsverkehr veröffentlicht wurde, hat dies bei den deutschen Familienunternehmen eine massive Beunruhigung ausgelöst. Die Kreditvergabe an Unternehmen sollte auf eine komplett neue regulatorische Basis gestellt werden. Im Kern zielte Basel II darauf ab, das internationale Finanzsystem krisensicherer zu machen. Dass dies absolut nicht gelungen ist, das zeigt gerade die Krise des Jahres 2008 hautnah. Eine der Säulen dieses neuen Regelwerkes hatte die Kreditvergabe von Banken an Unternehmen zum Gegenstand. Diese sollte künftig nur auf der Grundlage einer individualisierten Bonitätseinschätzung Zentrale Fragen des Projekts basierend auf einem bankinternen p Welche Wechselbeziehungen gibt es zwischen 32 Rating erfolgen. Dann sollte ein risikoadäquates und den Umstand des regelmäßigen Ratings als Familie und Unternehmen? unternehmerischen Autonomie 33 Pricing der Finanzierung erfolgen und die Bank selbst zu einer angemessenen Eigenkapitalunterlegung für die eingegangenen Risiken gezwungen werden. Es war absehbar, dass diese neuen Spielregeln für die Fremdkapitalversorgung die historisch gewachsenen Zusammenarbeitsformen der Banken mit ihren Firmenkunden massiv verändern werden. Das WIFU hat sich in einem Forschungsschwerpunkt dieser Thematik angenommen. In Zusammenarbeit mit der Deutschen Bank wurde eine umfangreiche Befragung bei den betroffenen Familienunternehmen durchgeführt, die die damaligen Einstellungen dieser Unternehmen zu Basel II detailliert zutage gefördert hat. Im Unterschied zu der zu dieser Zeit sehr aufgeregten Stimmung in den Medien gegenüber Basel II zeigten unsere Forschungen, dass viele Familienunternehmen ausgesprochen proaktiv auf die veränderten Finanzierungsbedingungen reagiert wesentliche Lernchance für die eigene Unternehmensentwicklung genutzt haben. Die Ergebnisse sind in dem Buch Finanzierung für den Mittelstand zusammengefasst (2002 Gabler Verlag). Im Fokus der Untersuchung standen Unternehmen, die es geschafft haben, seit mehr als drei Generationen, d. h. manchmal nicht nur Jahrzehnte, sondern Jahrhunderte zu überleben. Eine solch lange Lebensdauer ist nicht nur für Familienunternehmen, sondern für Unternehmen allgemein höchst unwahrscheinlich. Bei den Familienunternehmen schafft immerhin eins von acht den Sprung in die vierte Generation. Ziel des Projektes war es, am Beispiel derartiger Familienunternehmen die für Langlebigkeit der Unternehmen verantwortlichen Erfolgsfaktoren zu identifizieren. p Wie ist die Schnittstelle zwischen Familie und Unternehmen organisiert? p Wie nimmt die Familie Einfluss auf die Unternehmenspolitik (z. B. Personalauswahl, Investitionsstil, Umgang mit Fremd- und Eigenkapital, Strategieentwicklung, Internationalisierung etc.)? p Welche Auswirkungen hat die Orientierung an einer (Groß-)Familie als Eigner im Gegensatz zur Orientierung am Kapitalmarkt bei börsennotierten Unternehmen auf die Managemententscheidungen? p Wie beeinflussen Familie und Unternehmen gegenseitig ihre Entwicklung? p Wie organisieren sich Groß-Familien mit in manchen Fällen Hunderten von Mitgliedern, um entscheidungsfähig im Blick auf das Unternehmen zu bleiben? p Was können alle Unternehmensformen, vor allem Publikumsgesellschaften, von Mehrgenerationen-Familienunternehmen lernen? Ergebnisse Die Untersuchung zeigte: Familienunternehmen überleben über mehrere Generationen hinweg nur dann, wenn es ihnen gelingt, mit charakteristischen Widersprüchen umzugehen, aus denen potenziell Risiken wie Chancen für das Unternehmen entstehen: I: Familieneinflüsse wirken als Ressource und Gefährdung des Unternehmens II: Gesellschafter müssen Eigentümer sein, ohne wie Investoren zu handeln III: Akzeptanz der Ungleichheit Einzelner im Unternehmen und gleichzeitige Sicherstellung familialer Gleichheitserwartungen IV: Wachstum unter Aufrechterhaltung der V: Innovationsdynamik bei gleichzeitig großem Traditionsbewusstsein Projektpartner Führende Vertreter der beteiligten Unternehmen (geschäftsführende Gesellschafter, Sprecher der Gesellschafter etc.) trafen sich regelmäßig gemeinsam mit dem WIFU-Forscherteam. Als Experten in eigener Sache präsentierten sie ihr Familienunternehmen von der Gründung bis zur Gegenwart, gemeinsam wurden die Erfolgsmuster des Überlebens diskutiert. Für das Projekt konnten Vertreter folgender Familienunternehmen gewonnen werden: p E. Merck KGaA (gegr. 1827) p C&A (gegr. 1841) p Freudenberg & Co. KG (gegr. 1849) p Haniel-Gruppe (gegr. 1756) p Huf GmbH & Co. KG (gegr. 1908) p Ernst Klett AG (gegr. 1844) p Leopold Kostal GmbH & Co. KG (gegr. 1912) p Dr. August Oetker KG (gegr. 1891) p Pictet & Cie (gegr. 1805) p Otto Schmidt KG (gegr. 1905) p Schmidt + Clemens GmbH & Co. KG (gegr. 1879)

18 II. LAUFENDE PROJEKTE II. LAUFENDE PROJEKTE Das STEP-Projekt Ein weltweites Projekt zu generationenübergreifendem Unternehmertum 7 Arist v. Schlippe, Markus Plate, Christian Schiede 7 Auf Einladung der Bocconi Universität fand im Diese Gipfeltreffen finden inzwischen jährlich auf einzigartigen Forschungsnetzwerks, das auf eine Herbst 2008 das dritte Gipfeltreffen des europäischen vier Kontinenten statt und bilden die interaktive Initiative des Babson College in Boston zurückgeht. STEP-Forschungsprojektes in Mailand, in Lernplattform des weltweiten STEP-Projektes. Neben dem WIFU waren es das Center for Family einem Palast aus dem 18. Jahrhundert statt. Mehr Dieses Projekt geht der Frage nach, welche Mechanismen Business der Hochschule St. Gallen (Schweiz), die als 80 Mitglieder aus fast 30 traditionsreichen dazu beitragen, dass Unternehmertum ESADE Business School (Spanien), die HEC in Paris Unternehmerfamilien trafen sich für zwei Tage mit erfolgreich von einer Familiengeneration an die (Frankreich), die Bocconi Universita in Mailand Wissenschaftlern aus 12 europäischen Spitzenuniversitäten, nächste weitergegeben wird. Kernthese ist, dass (Italien) sowie die Jönköping International um in vertraulicher Atmosphäre die erfolgreiche Unternehmerfamilien sich weniger Business School (Schweden). In der Phase nach aktuellen Forschungsergebnisse über Erfolgsmuster durch den Erhalt des Stammunternehmens mit der Gründung sind dem europäischen STEPmertum von generationenübergreifendem Unterneh- seinen traditionellen Produkten und Dienstleistun- Forschungsteam seither die Bilkent University eben STEP: Successful Transgenerational gen über Generationen auszeichnen, als vielmehr aus Ankara (Türkei), die University of Edinburgh Entrepreneurship Practices zu diskutieren. dadurch, dass unternehmerische Fähigkeiten und (Schottland), die Universität Antwerpen (Belgien) Diese gelungene Veranstaltung deren Teilnehmer Fertigkeiten systematisch und über Generationen sowie das University College Dublin (Irland) bei- mehr als Mitarbeiter vertraten und hin weiterentwickelt werden. getreten. Mit STEP Südamerika, Asien/Australien jährlich fast 20 Milliarden erwirtschaften war und Nordamerika hat sich das Projekt zum weltweit das dritte Gipfeltreffen. Das zweite hatte 2007 an Das WIFU setzt sich seit 1998 mit genau dieser größten und umfassendsten Forschungs- 34 der ESADE Business School in Barcelona stattge- Thematik auseinander. Es gehörte mit sechs projekt über Unternehmertum im Kontext von 35 langlebigen Familienunternehmen entwickelt. funden. Die Auftaktveranstaltung war 2006 von der HEC in Paris ausgerichtet worden. weiteren europäischen Spitzenuniversitäten zu den Mitbegründern dieses weltweiten und

19 II. LAUFENDE PROJEKTE II. LAUFENDE PROJEKTE Die 100 größten mehr als 100 Jahre alten Familienunternehmen Krisen und Konflikte in Familienunternehmen Markus Plate, Torsten Groth, Arist v. Schlippe Tom A. Rüsen, Arist v. Schlippe Bis heute gibt es in Deutschland kein Nachschlagewerk unternehmerische Entwicklung bis heute nachge- Aufbauend auf einem 2008 abgeschlossenen fäden ist die Erstellung eines Handbuches für über große Unternehmerfamilien, die über zeichnet. Forschungsprojekt zu den Besonderheiten von Krisen- und Konfliktmanagement in Familienun- drei oder mehr Generationen hinweg herausragende Krisendynamiken in Familienunternehmen wird ternehmen geplant. wirtschaftliche und soziale Leistungen Weiterhin sind die Aspekte der Unternehmensstra- durch das WIFU ein Folgeprojekt durchgeführt. Im vollbracht haben. tegie, zentrale unternehmerische Geschäftsprinzipien Schwerpunkt der Untersuchungen steht die viel- Das Forschungsprojekt umfasst die Durchführung und Kernkompetenzen von Belang. Der fach strapazierte, im Krisenkontext bisher jedoch einer quantitativen Studie bei Krisenexperten In einem von Martin Schoeller (Schoeller-Group, zweite Teil stellt jeweils die Unternehmerfamilie erst rudimentär untersuchte janusköpfige Gestaltungs- (Insolvenzverwaltern, Krisenmanagement- und Pullach) geförderten Projekt wird vom WIFU ein vor. Hier geht es weniger um persönliche Details und Zerstörungskraft der Unternehmerfa- Krisenberatungsunternehmen) zur Validierung Almanach erstellt mit dem Titel Große Unternehmerfamilien. oder gar Klatschgeschichten, sondern um Fragen milie von Familienunternehmen. Des Weiteren soll generierter Forschungsergebnisse über Verlaufs- Er widmet sich den Portraits von zur Familiengeschichte, Family-Governance, untersucht werden inwieweit familienexterne dynamiken und Einflussfaktoren von Unterneh- 100 großen Unternehmerfamilien und Familienunternehmen, Nachfolgeregelungen, Gesellschafterqualifizierung Beteiligte eines Krisenprozesses (z. B. Bankenvermenskrisen in Familienunternehmen. In Kooperati- die mindestens 100 Jahre alt sind. oder zum Gesellschaftermanagement. treter, Krisenmanager/-berater) eine Kenntnis der on mit der Creditreform e. V. wird eine quantitative Dabei steht sowohl die Entwicklung des Unternehmens besonderen Systembedingungen von Familienun- Erhebung und Auswertung der Insolvenzquote als auch der Unternehmerfamilie und Insgesamt geht es darum, die Erfolgsprinzipien auf ternehmen besitzen, welche Ansätze sie zur Bear- deutscher Familienunternehmen durchgeführt. Gesellschafter im Vordergrund. Im unternehmenshistorischen Unternehmens- und Gesellschafterseite darzustelbeitung familieninterner Konflikte verwenden und Schließlich erfolgt eine quantitative Erhebung der Teil wird die Gründung und die len. wie diese in Krisenbewältigungsansätze einflie- vorhandenen Kenntnisse von besonderen System- 36 ßen. Dazu werden innerhalb des Vorhabens in bedingungen in Familienunternehmen (Family- 37 einzelnen Teilprojekten bereits generierte Erkenntnisse zu diesem Themenkomplex vertieft, durch quantitative Erhebungen validiert sowie neue Fragestellungen bearbeitet. Die Forschungsergebnisse werden dabei in verschiedenen Formaten aufbereitet und der Praxis zur Verfügung gestellt. Neben der Publikation themenspezifischer Leit- Awareness) bei familienexternen Prozessbeteiligten eines Krisenmanagements. Des Weiteren ist die Durchführung einer qualitativen Studie zur detaillierten Tiefenanalyse spezifischer Einflussfaktoren auf den Krisenverlauf von Familienunternehmen an 2-4 Fallbeispielen geplant. S t a t e m e n t Prof. Dr. Leif Melin Director of Center for Family Enterprise and Ownership CeFEO, Jönköping International Business School Together with my colleagues at CeFEO I want to congratulate the Witten Institute for Family Business on your 10th anniversary. S t a t e m e n t Prof. Dr. Timothy G. Habbershon Chairman, The Babson Global STEP Project For more than three years now I have known the WIFU and the team-members, working together jointly in the STEP-Project. Since I first met with professor Arist von Schlippe and his WIFU colleagues at the first meeting of our joint STEP project in Milan, in July 2005, I have highly appreciated the fruitful interaction we have had. The exciting perspectives on family businesses that WIFU represents is adding important knowledge both to STEP and to the family business field in general. I very much look forward to many years more of collaboration and to learn from your new contributions to our understanding of enterprising families and family businesses. Hearty congratulations on the first ten successful years and good luck for the up-coming second decade! I very much appreciate our cooperation in the research process, and frequently have experienced the strenghts of the multidisciplinary orientation of your team. Your skills in lateral thinking bring fresh, imaginative, and innovative ideas into the discussion and help to find creative ways to explore the dimensions of transgenerational entrepreneurship. It was a pleasure to attend one of your conference as well and I was excited by the spirit of your unique university. Congratulation to your 10th birthday, hoping for a lasting continuation of our cooperation!

20 II. LAUFENDE PROJEKTE II. LAUFENDE PROJEKTE Führung und Organisation in wachstumsorientierten Familienunternehmen Die Familyness des Familienunternehmens Rudolf Wimmer, Torsten Groth Arist v. Schlippe, Markus Plate, Kai Hamborg, Günther Gediga Permanent zu wachsen ist nicht nur ein positives Signal für ein jedes Unternehmen, sondern oftmals die einzig Möglichkeit, das Überleben in der globalisierten Ökonomie zu sichern. Vielen Familienunternehmen gelingt es aufgrund ihrer Flexibilität und Personenorientierung, hierbei eine unglaubliche Improvisationsfähigkeit an den Tag zu legen: Man wächst organisch. Ab einem gewissen Maß jedoch stellt das Wachstum neue Führungsherausforderungen, die nicht mehr mit den alten Mustern zu bearbeiten sind: Ein bisheriger Konkurrent wird übernommen, neue Produktionsstätten eröffnet, neue Märkte erobert etc. Gerade die erfolgreiche Fokussierung auf die Produktinnovationen und Befriedigung der Kundenwünsche p Humankapital, zum einen erworbene und oft Eine wichtige familienstrategische Aufgabe be- 38 lassen Fragen der Führung und Organi- bis sechs Interviews geführt und auf der Basis über Generationen weitergegebene Kenntnisse, steht darin, die Nutzenpotenziale der Familyness 39 sation in den Hintergrund rücken. An immer mehr Stellen merkt man, es hakt bisherige Lösungen kommen spürbar an ihre Grenzen. In der Praxis zeigt sich: Die Anpassung der Führungs- und Organisationsstrukturen an das Wachstum des Familienunternehmens stellt eine der wichtigsten Überlebensbedingungen dar. S t a t e m e n t Prof. Dr. Peter May Gründer der INTES Akademie für Familienunternehmen in Bonn, Initiator des INTES Stiftungsstuhls für Familienunternehmen an der WHU und Wild Group Professor of Family Business am IMD in Lausanne In dem Projekt Führung und Organisation in wachstumsorientierten Familienunternehmen werden Fragen, wie der Identitätserhalt gelingen und zugleich die Wachstumsfähigkeit des Familienunternehmens gesichert werden kann, in einem Kreis von ca. 6-8 Unternehmen gemeinsam erforscht. Getreu dem Motto: Familienunternehmen lernen von Familienunternehmen orientiert sich das Projekt am Vorgehen innerhalb des Projektes: Erfolgsmuster langlebiger Familienunternehmen (s. S. 33). In regelmäßigen Abständen kommen die Familienunternehmer und das WIFU-Team zusammen und präsentieren einander ihre Unternehmen. Zusätzlich werden in den Unternehmen vier dieser Informationen ergänzende Fallstudien erstellt, so dass eine bereichernde Außensicht hinzukommt. Das Projekt ist im Sommer 2007 gestartet und wird als gemeinsame Lernreise fortgesetzt. Dieses Projekt läuft in enger Kooperation mit den Universitäten Osnabrück und Münster 8. Als Familyness wird das spezifische Bündel an Ressourcen beschrieben, das die Unternehmensfamilie für das Familienunternehmen bereitstellt, bzw. das in der negativen Form die Entwicklung des Unternehmens behindert. Gemeint sind dabei spezifische Formen von Kapital, die hier weiter verstanden werden als nur im finanziellen Sinn, etwa: p Physisches Kapital, also Immobilien und Standortvorteile, verfügbare Technologien und technische Anlagen in Familienbesitz. Qualifikationen und Fähigkeiten, zum anderen in der positiven Form ein oft hohes persönliches Engagement der Familienmitglieder, insbesondere in Krisenzeiten, ohne dass sofort ein Gegenwert dafür erwartet wird. p Soziales Kapital, wie Netzwerkressourcen, insbesondere die Reputation und sozialen Beziehungen der Unternehmerfamilie, sowie alle Formen der Beziehungsgestaltung zu Geschäftspartnern, die auch über Generationen weitergegeben werden, aber auch besonders vertrauensvolle Beziehungsformen, gemeinsam geteilte Codes, Sprache und Geschichten, die in der positiven Form eine schnelle und reibungslose Koordination ermöglichen. p Finanzielles Kapital, also langfristig investiertes Kapital mit begrenzter Gewinnerwartung ( patient capital ) oder die Bereitschaft, aus dem Privatvermögen Mittel in das Unternehmen zuzuschießen. p Organisationales Kapital, d. h. Organisationsstrukturen und Ablaufprozesse sowie eine besondere Form der Unternehmenskultur. zu identifizieren, systematisch zu nutzen und nach Wegen zu suchen, wie diese in der Zukunft aufrechterhalten, intensiviert oder in der negativen Form kompensiert werden können. Ziel des Projekts ist es, ein Instrument zu entwickeln, das die Identifikation dieser speziellen Ressourcen/Begrenzungen ermöglicht und zugleich messtheoretischen Anforderungen genügt. So soll ein Werkzeug entstehen, das sowohl in der Forschung einsetzbar ist, als auch den interessierten Unternehmen eine schnelle und genaue Abschätzung ihrer Familyness ermöglicht. Ich möchte dem WIFU zu seinem zehnjährigen Bestehen von Herzen gratulieren. Als erster Dozent für Fragen des Managements von Familienunternehmen an der UWH und Gründervater des Kongresses für Familienunternehmen kann ich mich an die Anfänge nur allzu gut erinnern. Was ist aus dem Baby von damals geworden! Mit seiner interdisziplinären Konzeption, seinen innovativen Ideen und überzeugenden Persönlichkeiten vor und hinter den Kulissen ist das WIFU aus dem Kreis führender und verdienstvoller Institutionen für Familienunternehmen nicht mehr wegzudenken. Weiter so! Ich freue mich auf möglichst viel gegenseitige Befruchtung. 8 Kai Hamborg ist apl. Professor im Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie am Fachbereich Humanwissenschaften der Universität Osnabrück, Günther Gediga ist Privatdozent am Psychologischen Institut IV (Methodenlehre) der Universität Münster.

21 II. LAUFENDE PROJEKTE II. LAUFENDE PROJEKTE Bei uns Familienunternehmen und Politik im Gespräch ein Dialogforum des nordrhein-westfälischen Wirtschaftsministeriums Arist v. Schlippe Zahlreiche Familienunternehmen haben in Nordrhein-Westfalen ihren Standort und sind seit langem in der Region verwurzelt. Sie prägen das Gesicht dieses Landes und sichern mit ihren nationalen und internationalen Verbindungen dessen Wirtschaftskraft und Zukunftsfähigkeit. Diesem deutlich erkennbaren Gewicht will und muss die Politik Rechnung tragen. Es ist das erklärte Ziel des vom nordrhein-westfälischen Wirtschaftsministerium ausgeschriebenen Dialogforums, in engem Austausch mit den regionalen, mittelständischen Wirtschaftsunternehmen zu stehen. Der Lehrstuhl Führung und Dynamik von Familienunternehmen organisiert seit 2007 eine Gesprächsreihe zwischen der Wirtschaftsministerin, Frau Christa Thoben, und FamilienunternehmerInnen des Landes. Die Gesprächsabende werden vom WIFU inhaltlich vorbereitet und von WIFU-Mitarbeitern moderiert. Bislang fanden folgende Abende der Reihe Bei uns im Ministerium in Düsseldorf statt: p Globalisierung, Internationalisierung und weltweite Vernetzung Für das Ministerium ist es wichtig, aus erster Hand p Werte-Orientierung und zu erfahren, was die Anliegen der Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung 40 sind und was sie von der Politik erwarten. Für die 41 Familienunternehmen aus NRW ist es interessant, aus erster Hand zu erfahren, wie Standortpolitik gemacht wird, was Politikerinnen und Politiker bewegt, wo die zentralen Herausforderungen sind und welcher Beitrag von den Familienunternehmen erwartet wird. p Nordrhein-Westfalen muss Industriestandort bleiben p Bildung, Ausbildung, Integration Wer trägt Verantwortung?

22 II. LAUFENDE PROJEKTE II. LAUFENDE PROJEKTE Marke Familienunternehmen Arist v. Schlippe Von Marke zu sprechen bedeutet, einer Zielgruppe Ein Drittel der Befragten achtet bei Unternehmen Das Verhältnis kehrt sich allerdings um, wenn es aber auch, dass die Marke unter steter kritischer ein Markenversprechen zu geben, das mit generell unabhängig davon, ob es sich um ein um den Bezugspunkt Globalisierung als Her- Beobachtung steht: Familienunternehmen, die die verlässlicher Orientierung und Qualitätssicherheit Familienunternehmen oder eine Publikumsgesellschaft ausforderung geht: Hier wird am ehesten den Erwartungen an bestimmte moralische Standards assoziiert ist. Gerade bei Familienunternehmen ist handelt in erster Linie auf Nachhaltigkeit, Publikumsgesellschaften zugetraut, diese zu enttäuschen, verlieren dramatisch und nachhaltig es oft der Name der Familie selbst, der im Laufe ethisches Verhalten und Wahrnehmung sozialer bewältigen, also gerade den Firmen, die nicht mit ihren Kredit in der Bevölkerung. der Jahre zu einer eigenen Marke wurde. Das WIFU Verantwortung. Bei der Frage, wie sehr ein Unternehmen persönlichen Werten in Einklang stehen. Das führte im Frühjahr in Kooperation mit Prof. Dr. dem Allgemeinwohl verpflichtet ist, interessanteste Ergebnis der Studie ist hier, dass Eine umfassendere Folgestudie, die auf den Ergeb- Peter Kruse und Dipl.-Psych. Andreas Greve von werden Familienunternehmen besonders nah an große Familienunternehmen als ähnlich kompetent nissen der explorativen Studie aufbaut, und einen dem Bremer Unternehmen Nextpractice eine den persönlichen Idealen der Befragten gesehen. angesehen werden, wie die öffentlichen länderübergreifenden Vergleich ermöglichen soll, Studie zu der Frage durch, inwieweit der Begriff Mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen Unternehmen, während die kleinen Familienunter- ist in Planung. Familienunternehmen selbst inzwischen zu so werden dabei sehr ähnlich wahrgenehmen in dieser Hinsicht skeptisch betrachtet etwas wie einer eigenen Marke geworden ist. nommen, nämlich nah an den Aussagen mir werden. Gerade große Familienunternehmen Eine Zufallsstichprobe aus der Bevölkerung wurde persönlich wichtig, idealer Arbeitgeber und profitieren also davon, dass der Begriff Familienunternehmen darüber befragt, welche Eigenschaften sie Unternehmen ideales Unternehmertum. Auch Großunterneh- heute die Qualität einer Marke allgemein zuschreiben und wie sie in men in Familienbesitz stehen diesen positiven gewonnen hat, einer Marke, die assoziiert ist mit diesem Zusammenhang Familienunternehmen als Bezugspunkten noch recht nahe. Demgegenüber Stabilität, Mitarbeiterorientierung und Standorttreue. 42 Marke wahrnehmen. werden Publikumsgesellschaften eher gegenteilig Dieser Vertrauensvorschuss, zusammen mit 43 gesehen: Diese stimmen weder mit persönlichen Werten noch mit Vorstellungen vom idealen Arbeitgeber/Unternehmer überein. dem Zutrauen, sich zugleich auch international behaupten zu können, kann ein besonderer Wettbewerbsvorteil sein. Zugleich zeigt die Studie S t a t e m e n t Prof. Dr. Urs Fueglistaller Geschäftsführender Direktor KMU-Institut der Hochschule St. Gallen, Schweiz Wie drückt sich Faszination aus? Vielleicht durch die Leidenschaft, ein Objekt von verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Und: Darin, zu erkennen, dass das eigene Interesse mit anderen Menschen geteilt wird, dass die Sicht des anderen die eigene Wahrnehmung erweitern und das Interesse weiter ausbauen kann. Für mich ist das Zusammenwirken der drei Lehrstühle am Wittener Institut für Familienunternehmen eine Quelle solcher Leidenschaft seit nunmehr 10 Jahren. Ein Zeichen dafür, wie Leidenschaft gepaart mit Können Vitalität erhält. So freue ich mich auf die Zukunft und erwarte, dass man in Witten auch weiterhin die Passion pflegt, Familienunternehmern interdisziplinär zur betrachten. Im Interesse einer faszinierenden Wissenschaft, in tiefer Verbundenheit! S t a t e m e n t Prof. Alberto Gimeno Ph.D. Associate Professor, ESADE Business School, Barcelona Dear friends at Witten/Herdecke University. Congratulations to your tenth anniversary! I have had the privilege to develop projects with you, for more than a third of your life. From the very beginning it was clear to me that you have created a new type of family business institute with a broad understanding of family business issues that your multidisciplinarity allows you. You are open, rigorous and fresh (and nice), and you really contribute to broadening the knowledge in family business as well as to serving business families. I am sure that you will be one of the few world references in family business affairs in the next future. It is a pleasure and an honor to be part of your network. Ich wünsche euch eine erfolgreiche nächste Jahrzehnt. Felicidades amigos!!

23 II. LAUFENDE PROJEKTE II. LAUFENDE PROJEKTE Entrepreneurial Orientation in the Context of Family Owned Businesses: A Contract(-ing) Perspective on Transgenerational Entrepreneurship Genderaspekte bei der Nachfolge in Familienunternehmen ein systemisch-kulturwissenschaftliches Forschungsprojekt Ethel Brundin 9, Christian Schiede Almute Nischak 10, Arist v. Schlippe Entrepreneurial orientation (EO) is today understood Bisher wird in Deutschland laut einer Studie des to be a powerful construct in the fields of Bundesministeriums für Familie (BMFSFJ) nur jedes strategy and entrepreneurship. Both theory and zehnte Familienunternehmen an eine Frau übergeben. empirical data suggest that EO is a vital constituent Prominente Beispiele kündigen zwar einen for several dimensions of organizational langsamen Paradigmenwechsel an, doch bleibt die success. Nevertheless, EO research is not complete. Unternehmensnachfolge durch Töchter zumindest This research project therefore incorporates the in kleineren und mittleren Familienunternehmen performance implications of EO are context derzeit noch die Ausnahme. Nicht wenige Töchter specific regarding the magnitude of the relationship gelangen erst in die Geschäftsleitung, wenn Not between EO and firm performance in terms am Mann ist. Zugleich stellt gerade der Genera- of (a) the external environment on the one hand tionenwechsel von der 1. in die 2. Generation einen and (b) internal organizational processes on the der erfolgreichsten Wege für Frauen dar, in die other. Research suggests that family owned Führungsspitze eines Unternehmens zu gelangen. businesses are significantly different from non Der praktische Nutzen der Studie liegt in der family businesses in both aspects. For the former, Sensibilisierung und der Veröffentlichung von the enterprising family presents a distinctive pool Erfolgsfaktoren zu einem Thema, das von erheblicher 44 of resources outside of the company, which may gesellschaftlicher und volkswirtschaftlicher 45 result in sustainable competitive advantage of the firm. In the latter, strategy formation and succession are internal organizational processes, which research shows to make family owned businesses significantly different as well. Despite the worldwide importance of family businesses there is little research of EO in this context. In order to improve the understanding of EO in the family business context it is necessary to move the unit of analysis from the business to the business family. Due to criticality of succession related issues in business families, the EO construct should reflect a process-perspective capturing the dynamics that are embedded in the transitions of such as succession. The purpose of this research project is to investigate EO in the context of family owned businesses and to develope an integrated framework between both EO outcome and EO process dimensions on firm-performance over a transgenerational period of time. Bedeutung bei der Förderung von Frauen in Führungspositionen ist. Ziel des Forschungsprojektes ist es, das Bewusstsein für innerfamiliäre wie unternehmerische Faktoren im Übergabegeschehen zu schärfen und einen Beitrag zu mehr Chancengleichheit bei der Übergabe von Familienunternehmen an Töchter zu leisten. 9 Ethel Brundin: Associate Professor, Jönköping International Business School, Schweden 10 Dr. Almute Nischak, Kulturwissenschaftlerin, Lehrbeauftragte an der Berufsakademie Villingen-Schwenningen im Bereich Mittelständische Wirtschaft und am Institut für Soziologie der Universität Tübingen.

24 III. WEITERBILDUNGSPROJEKTE III. WEITERBILDUNGSPROJEKTE Zukunftssicherung in Familienunternehmen durch Gesellschafterkompetenz Forum Familienunternehmen Das Programm Gesellschafterkompetenz entstand auf Initiative der EQUA-Stiftung 11. Die Seminarreihe wird als EQUA-Forum von der EQUA GmbH (einer 100 %-igen Tochter der Stiftung) ausgerichtet und wurde vom WIFU konzipiert, regelmäßig sind WIFU-Mitarbeiter an der Durchführung beteiligt. Das Projekt wird von der Sal. Oppenheim-Bank unterstützt. Die drei Module haben die folgenden Themen zum Inhalt: p Die Familie des Familienunternehmens p Die Eigentümer des Familienunternehmens p Das Unternehmen des Familienunternehmens Sie können einzeln oder en bloc gebucht werden. Diese 2008 neu gestartete Weiterbildungsreihe stellt ein besonderes Serviceangebot des Instituts für Familienunternehmensfamilien bereit: Es steht jeweils für einen Nachmittag und Abend eine typische Fragestellung im Zentrum des Forums, mit der die Unternehmensfamilie oder das Familienunternehmen konfrontiert ist. Dem Konzept der Familienunternehmerkongresse folgend richtet sich das Forum ausschließlich an Unternehmer und Familienmitglieder. Während des Forums stehen diese mit anderen Mitgliedern von Familienunternehmensfamilien und den Dozenten des WIFU in engem Austausch. So entsteht ein geschützter und privater Raum, in dem das stattfinden kann, was alle Seiten am wichtigsten finden: gemeinsames Lernen in einer vertrauensvollen Atmosphäre. Die Teilnehmer profitieren von dem Programm durch eine Kombination fachlicher Vorträge und Adressaten sind zukünftige Gesellschafter von Möglichkeit, die zukünftige Rolle im Unternehmen Familienunternehmen. In drei Modulen zu je drei und der Eigentümergemeinschaft im Kreis anderer Tagen werden relevante Kompetenzen zur Führung zukünftiger Gesellschafter zu reflektieren. Abgerundet eines Unternehmens aus der Eigentümerfunktion werden die Seminare durch ein attraktives heraus vermittelt. Rahmenprogramm, das neben sportlichen Aktivitäten auch den sicheren Umgang in der Gesellschaft 11 vermittelt

25 IV. DISSERTATIONSPROJEKTE IV. DISSERTATIONSPROJEKTE Aktuelle Dissertationsprojekte mit Familienunternehmensbezug p Familienunternehmen im Spannungsfeld zwischen Wachstum und Finanzierung (Florian Berthold) p Macht der Unterschied von Management und Führung einen Unterschied? (Marco Böhmer) p Führung in Familienunternehmen (Constanze Buberti) p Familyness als strategisch wichtiger Erfolgsparameter p Die Bedeutung des Dialogs im Rahmen p Werte und Wertevermittlung Modelltheoretische Zusammenhänge zur p Sinnverlust und Sinnstiftung in Organisation eines systemtheoretisch verstandenen in Familienunternehmen Bestimmung der zentralen Erfolgsfaktoren und die Rolle des Managements Führungsgeschehens in Organisationen (Mirko Zwack) von Familienunternehmen (Josef Freystetter) (Michael Rautenberg) 48 (Sven Cravotta) p Successful Transgenerational Entrepreneurship 49 p Intergenerationales Organisieren (Ingo Cremer) p Post-Nachfolgeprobleme in Familienunternehmen (Nils Dreyer) p Entwicklung und empirische Überprüfung eines theoretischen Handlungskonzepts für Nachfolgeprozesse in klein- und mittelständischen Familienunternehmen am Beispiel strategischer Finanzierungsentscheidungen im Konfliktfeld von Familien- und Unternehmensinteressen (Michael Ehrmann) p Strategieentwicklung in Familienunternehmen der Automobilzulieferindustrie (Philipp Eigen) p Strategieentwicklung in kooperativen Organisationen (Katrin Glatzel) p Prüfungsmethoden zur Einschätzung der Lebensfähigkeit einer Organisation (Petra Haferkorn) p Werte zur Steuerung von Unternehmerfamilien (Susanne Löffler) p Konfliktmanagement in Familienunternehmen (Nicola Neuvians) p Transgenerationales Unternehmertum in Familienunternehmen (Markus Plate) p Innovationsfinanzierung in familienbestimmten Unternehmen eine empirische Analyse (Wolfgang Schmid) p Systemaufstellungen in Organisationen als Beratungsform für Familienunternehmen (Gerhard Stey) p Best Practice Unternehmensbesuche Wie können Unternehmen voneinander lernen? (Iris Wenck) p Gruppendynamik und interkulturell zusammengesetzte Teams (Katrin Wulf) Practices in German Family Owned Businesses An Empirical Analysis of the Evolution of Management, Ownership, and Control from (Christian Schiede) S t a t e m e n t Monika de Boer Langjährige Mitarbeiterin am WIFU In meiner 22-jährigen Tätigkeit an der Universität Witten/Herdecke habe ich vor 10 Jahren zum DIFU gewechselt und bin somit tatsächlich ein Mensch der ersten Stunde, also von Anfang an dabei. In diesen 10 Jahren kam es mehrfach zu personellen Veränderungen innerhalb der einzelnen Lehrstühle, wobei immer wieder neue Impulse eingebracht wurden. Auch durfte ich während dieser Zeit im Rahmen meiner Tätigkeit viele interessante Menschen kennenlernen. Die aufregendste Zeit war vor dem Wechsel vom DIFU zum WIFU, in der es darum ging, 40 Familienunternehmer als Träger zu gewinnen und somit den weiteren Bestand des WIFU zu sichern. Auch diese Hürde wurde bravourös genommen, denn das Institut hatte sich zwischenzeitlich zu einer renommierten Einrichtung innerhalb der Universität Witten/Herdecke entwickeln können. Ich wünsche dem WIFU weiterhin viel Erfolg und eine glückliche Hand. S t a t e m e n t Prof. Dr. Sabine Klein Head of Department Strategy, Organization and Leadership European Business School (EBS), Wiesbaden Es ist mir eine besondere Freude, dem Wittener Institut für Familienunternehmen zum 10-jährigen Bestehen zu gratulieren. Das WIFU hat als das erste Institut zum Thema Familienunternehmen im deutschsprachigen Raum Grundlegendes geleistet. Durch die Arbeit des WIFU, und hier vor allem in dem direkten Kontakt mit den Familienunternehmern, ist das Thema an sich und seine Aktuali- tät für unsere Gesellschaft in den Blickpunkt einer breiteren Öffentlichkeit gelangt. Ich wünsche dem WIFU und seinem Team weiterhin viel Erfolg und die dafür notwendige Unterstützung der Unternehmer.

26 IV. DISSERTATIONSPROJEKTE IV. DISSERTATIONSPROJEKTE Abgeschlossene Dissertationen mit Bezug zu Familienunternehmen der letzten Jahre Name Titel Betreuer Abschluss Name Titel Betreuer Abschluss Bruns, Jan Heinz Friedrich Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts als Rechtsform für kleine und mittlere Familienunternehmen unter Berücksichtigung der veränderten Rechtsprechung des BGH. Lange September 2005 Hinsch, Martin Die Entwicklung von Kundenbeziehungen in der Nachfolge mittelständischer Familienunternehmen. (Arbeit an der Universität Hildesheim) v. Schlippe (Zweitgutachter) September 2008 Fabis, Felix Georg Gesellschaftsvertragliche und individualvertragliche Instrumentarien zur Vermeidung und Lösung von Gesellschafterkonflikten in Familienunternehmen. Lange v. Schlippe (Zweitgutachter) August 2007 Schulz, Andre Diversitätsmanagement als strategische Konzeption der internationalen Unternehmensführung. v. Schlippe (Zweitgutachter) Oktober 2008 Haßel, Tobias Hoheitliches Handeln als Verstoß gegen EU-Kartellrecht. Lange September 2005 Gebauer, Annette Einführung und Entwicklungsverlauf von Corporate Universities. Theoriegeleitete Analyse eines Versuchs zur Steigerung der organisationalen Selbsterneuerungsfähigkeit. Wimmer April 2007 Jendritzky, Tatjana Die korporative Gruppenbildung als Organisationsmodell für Familienunternehmen. Lange Juni Iliou, Die Nutzung von Corporate Governance in Lange Mai 2004 Hatlapa, Erfolgsfaktoren bei Übernahmen nicht bör- Wimmer Februar Christopher mittelständischen Familienunternehmen. Hubertus M David sennotierter Unternehmen. Empirische und modelltheoretische Analysen zum Erwerb und zur Veräußerung von nicht an Börsen gehandelten Wirtschaftsunternehmen. Örtel, Astrid Pyschny, Mariusz Schlötter, Peter Rüsen, Tom A. Geiger, Friedemann Die Oligopolproblematik in Wettbewerbstheorie und europäischer Fusionskontrollpraxis. Die Kombination eines trust mit einer corporation (Delaware) als Nachfolgemodell für Familienunternehmen Gestaltungsmöglichkeiten und -grenzen. Empirische Studie zur Semantik in Systemischen Aufstellungen. Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen Eine empirische Untersuchung über Dynamiken akuter Krisen und spezifische Anforderungen an ein externes Krisenmanagement in Familienunternehmen. Shared decision making als Verhandlung von Ungewissheit. (Arbeit an der Universität Osnabrück) Lange Lange v. Schlippe (Zweitgutachter) Simon November 2004 Februar 2007 Januar 2005 v. Schlippe Februar 2008 v. Schlippe (Zweitgutachter) April 2007 S t a t e m e n t Dr. Thomas Zellweger Managing Director, Center for Family Business der Universität St. Gallen, Schweiz Mir ist es ein Anliegen, dem WIFU ganz herzlich zu seinem 10-jährigen Bestehen zu gratulieren. Das Institut hat maßgeblich das Thema Familienunternehmen im deutschsprachigen Europa geprägt und damit einen bis dahin blinden Fleck auf der wirtschaftlichen Landkarte miterschlossen. Allen Beteiligten gebührt dafür größter Respekt und Dank. Durch die Zusammenarbeit mit dem heutigen Team des WIFU habe ich den Wittener Geist selber kennenlernen dürfen. Er ist wirklich etwas Besonderes: Er zeichnet sich durch große Sachkompetenz aus und hebt sich durch den systemisch geprägten Zugang zum Thema Familienunternehmen wohltuend vom betriebswirtschaftlichen Mainstream ab. Gerade deshalb ist die Zusammenarbeit immer wieder bereichernd und hat sich über die Jahre zu einem freundschaftlichen Verhältnis entwickelt. Ich wünsche dem WIFU und insbesondere dem heutigen Team alles Gute in der Fortführung dieses Weges. Es soll ein eigener Weg bleiben, und ich freue mich, ab und zu auf diesem Weg mitgehen zu dürfen.

27 IV. DISSERTATIONSPROJEKTE IV. DISSERTATIONSPROJEKTE Abgeschlossene Dissertationen mit Bezug zu Familienunternehmen der letzten Jahre Name Titel Betreuer Abschluss Name Titel Betreuer Abschluss Hose, Christian Auswirkungen der neuen nach Basel II zulässigen bankinternen Ratingverfahren sowohl auf das Anforderungs- und Tätigkeitsprofil als auch auf die Aus- und Weiterbildung der Firmenkundenberater der Kreditinstitute. Wimmer v. Schlippe (Zweitgutachter) Mai 2007 Becker, Daniel Der Ressourcen-Fit bei M&A-Transaktionen: Wann passen Käufer und Verkäufer zusammen? Eine empirische Analyse zur Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung auf Basis des Resourcebased View. Wirtz Dezember 2004 Hüllemann, Niko Mark Oliver Loefert, Christian Was ist Marke. Ein Beitrag aus systemtheoretischer Sicht. Die Bedeutung von Reputation bei der Bewertung strategischer Entscheidungen. Untersucht im Kontext von Akquisitionen und Fusionen in der amerikanischen Finanz- und Wimmer Juni 2006 Giere, Jens Sammerl, Nadine Marketingflexibilität. Eine empirische Analyse ihrer Konzeptionalisierung, Operationalisierung und Erfolgswirkung auf Basis des ressourcentheoretischen Ansatzes. Innovationsfähigkeit und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. Messung Determinanten Wirkungen. Wirtz Juni 2007 Wirtz Juli 2006 Telekommunikationsindustrie Pfannenschwarz, Wimmer Februar Schilke, Wirtz Januar Armin 2005 Oliver 2007 Nachfolge und Nicht-Nachfolge im Familienunternehmen. Ambivalenzen und Lösungsstrategien beim familieninternen Generationswechsel. Wimmer November 2006 Allianzfähigkeit. Eine empirische Analyse der Konzeptionalisierung, Operationalisierung, Determinanten und Wirkung auf Basis des ressourcentheoretischen Ansatzes. Wiechers, Ralph S t a t e m e n t Familienmanagement zwischen Unternehmen und Familie. Zur Handhabung typischer Eigenarten von Unternehmensfamilien und Familienunternehmen. Stefan Heidbreder Geschäftsführer der Stiftung Familienunternehmen Das Wittener Institut für Familienunternehmen setzt sich seit nunmehr 10 Jahren in besonders verdienstvoller Weise für die Forschung und Lehre auf dem Gebiet der Familienunternehmen ein. Als weitsichtiger Pionier hat das WIFU sehr früh begonnen, die bis dato durch Konzern- und Kapitalmarktideologie geprägte Wissenschaft um die speziellen Belange der Familienunternehmen zu erweitern. Wimmer v. Schlippe (Zweitgutachter) November 2005 Wir freuen uns sehr, das WIFU auf diesem Weg zu begleiten und gratulieren allen Mitwirkenden ganz herzlich zu der geleisteten Arbeit. Für die weiteren 10 Jahre wünschen wir weiterhin viel Erfolg und das Glück des Tüchtigen. S t a t e m e n t Prof. Dr. Peter Rosa George David Chair of Entrepreneurship and Family Business, University of Edinburgh Business School The contribution family businesses play in economy and society is underestimated by Business Schools, who are preoccupied with corporate performance, and study systems rather than people. This is changing as awareness has grown that a large minority of leading companies are family owned, and that business families are especially important for local economies. The need to support family businesses through education tailored to their needs was recognised over ten years ago by Witten, and their decision to establish an Institute for Family Business was innovative and courageous. Since its foundation the WIFU has built up considerable expertise on the complex world of family business and how to support them. It has developed a multidisciplinary academic and support team which has established the Institute as a leading centre for family business expertise, with a special role in supporting local business families. Its operations are also global, especially in terms of its participation in the European wing of the Global STEP Programme. Ten successful years is a major achievement for any organisation, and I extend my warm congratulations to Professor Arist von Schlippe and his team. Happy birthday indeed.

28 V. EIN BESONDERES LEHRPROJEKT V. EIN BESONDERES LEHRPROJEKT Die GründerWerkstatt Christian Schiede, Wolfgang Schmid Zentrale Momente unternehmerischer Tätigkeit sind das eigene und unmittelbare Erleben von Risiko und Überforderung, das laufende Wechselbad von Erfolg und Niederlage. Glaubt man den Statistiken, dann gibt es weltweit kaum ein Land, in dem Selbständigkeit und Unternehmertum so unattraktiv ist, wie Deutschland. Dies ist umso besorgniserregender, da dies auch für die Studierenden, und damit für die zukünftige Ausbildungsund Bildungselite hierzulande, zutrifft. der UW/H mit der Gründung des eigenen Unternehmens. Ziel des Projekts GründerWerkstatt ist es, unternehmerisches Denken und Handeln an den Beginn der wirtschaftlichen Ausbildung zu stellen, um dem Theoriestudium ein echtes unternehmerisches Fundament zu geben. Die GründerWerkstatt will die Studierenden nicht mit Hochglanz-Businessplänen zum IPO führen. Vielmehr geht es darum, mit einer selbst entwickelten Geschäftsidee rasch in die Umsetzung zu gehen der Maßstab ist die unternehmerische Erfahrung und nicht der ökonomische Erfolg. Werkstatt ist ein unternehmerisches Experiment. Die im zweiten und dritten Semester folgende theoretische Auseinandersetzung mit den verschiedenen Fachdisziplinen der funktionalen Betriebswirtschaft erfolgt damit auf Basis der eigenen, persönlichen Erfahrung. Der Ablauf: Das Gründungsexperiment ist für alle Bachelor- Studierenden verpflichtend und teilt sich auf in zwei Phasen. Die Universität Witten/Herdecke (UW/H) hat sich dieser Herausforderung mit einem innovativen Phase 1 dient der Gründungsvorbereitung und Studienkonzept gestellt und Unternehmertum Weil der erste Schritt zum Unternehmer der erstreckt sich über die ersten vier Wochen. Hier zum Leitmotiv des Studiums der Wirtschaftswissenschaften Schwerste ist, bringt die GründerWerkstatt als wird der Blick geschärft für gute, marktfähige gemacht. Mit dem Wintersemester Pflichtbestandteil des Bachelor-Studiums an der Geschäftsmodelle. Die Studierenden entwerfen /2009 beginnt das Wirtschaftsstudium an UW/H den notwendigen Impuls. Die Gründer- eigene Ideen und entwickeln sie weiter. Motivations- 55 und Kreativtechniken setzen dazu erste Impulse, Intensivworkshops vermitteln relevantes kaufmännisches Grundwissen und in computerbasierten Planspielen wird Unternehmertum simuliert. Die eigentliche Unternehmensgründung erfolgt in Phase 2 und dauert bis zum Ende des ersten Semesters. Während der gesamten Phase 1 werden alle Geschäftsideen auf einer virtuellen Prognosebörse gehandelt, d. h. ihre Marktrealisierungschancen werden bewertet. Die acht Ideen mit den höchsten Kursen werden im Rahmen eines Präsentationsfinales vorgestellt und prämiert. Die Prämierung der studentischen Teams mit den besten Gründungsideen bildet den Auftakt für die zweite Phase. Ausgestattet mit Mini-GmbH, eigenem Büro und Gründerkonto geht es an die Umsetzung der Geschäftsideen. Die Gründerteams sind frei in ihrem unternehmerischen Denken und Handeln. Sie organisieren sich selbst, definieren Ziele, planen und realisieren eigenständig alle unternehmerischen Maßnahmen. Begleitet und unterstützt werden die Teams von wissenschaftlicher Seite, von erfahrenen Coaches und Professionals aus der Wirtschaft sowie von Studierenden höherer Semester, die bereits über Gründungserfahrungen verfügen. In regelmäßigen teamspezifischen Reflexionseinheiten werden die eigenen Erfahrungen analysiert und intensiv diskutiert. Eine große Reflexionskonferenz, an der teamübergreifend Erfahrungen ausgetauscht und die Zukunft der Unternehmen erörtert werden, bildet den Abschluss der GründerWerkstatt im ersten Semester.

29 MITARBEITERINNEN & MITARBEITER Aktuelle MitarbeiterInnen und Lehrbeauftragte des WIFU Evelyn Arns Inhaberin von arns projekte: managemententwicklung organisationsberatung coaching supervision mediation, Köln. Lehrbeauftragte am Lehrstuhl Führung und Dynamik von Familienunternehmen. Studium der Kommunikationspsychologie/Linguistik, Literaturwissenschaft, Geschichte, Sozialwissenschaften und Pädagogik; Ausbildungen u. a. in systemischer Beratung, Coaching, Supervision, Organisationsentwicklung, Konfliktmanagement; 1997 ausgezeichnet mit dem Deutschen Trainingspreis in Gold für besonders innovative, fundiert geplante, kreativ umgesetzte und erfolgreiche Trainingsmaßnahmen. 56 Monika de Boer Sekretärin am Lehrstuhl für Privat-, Gesellschafts- und 57 Steuerrecht in Familienunternehmen und im Promotionsausschuss der Wirtschaftsfakultät. Mitarbeiterin an der Universität Witten/Herdecke seit Constanze Buberti Dipl.-Sozw., wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Führung und Dynamik von Familienunternehmen. Kaufmännische Ausbildung, Tätigkeit im elterlichen Familienunternehmen, danach Studium an der Universität Göttingen. Tätigkeit in verschiedenen Unternehmen, z. B. im Organisationsbereich des XLAB Experimentallabor für Junge Leute. Zusatzqualifikation als Mediatorin und Ausbildung in systemischer Beratung. Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Generationsmanagement/Unternehmensnachfolge sowie Unternehmensführung in Familienunternehmen.

30 MITARBEITERINNEN & MITARBEITER MITARBEITERINNEN & MITARBEITER Aktuelle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des WIFU Brun-Hagen Hennerkes Prof. Dr., Honorarprofessor für Unternehmenssteuerrecht an der Universität Stuttgart. Er vertritt den juristischen Lehrstuhl des WIFU im Jahr 2008/2009. Seniorpartner der Kanzlei Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz, Stuttgart. Er ist Vorsitzender in zahlreichen Aufsichts-, Beirats- und Verwaltungsräten bedeutender deutscher Familienunternehmen und Gründer der Stiftung Familienunternehmen. Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Unternehmensnachfolge; Erstellung von Familienverfassungen; Streitvermeidung und -beseitigung in der Unternehmerfamilie; Kauf und Verkauf von Unternehmen; Börsenbegleitung; Stiftungskonzeptionen; Kontrollgremien im Familienunternehmen. Graciela Kuechle PhD in Economics, Diplom-Volkswirtin. Seit 2005 Habilitandin an der Wirtschaftsfakultät, seit Oktober 2008 wissenschaftliche Mitarbeiterin am WIFU. Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universidad Nacional de La Plata, Argentinien; PhD an der University of California at Los Angeles (UCLA), USA. Dozentin an der Universität Bayreuth (DE), an der UCLA (USA), an der University of Belgrano (Argentinien) und am National Institute of Public Administration (Argentinien). Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Unternehmertum; insbesondere Gründungsentscheidung; Mehr-Generationen-Familienunternehmen; Entscheidungstheorie; Population Dynamics und Spieltheorie. 58 Torsten Groth Christian Pieper Ass. Jur., wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Privat-, 59 Gesellschafts- und Steuerrecht in Familienunternehmen. Studium der Rechtswissenschaften an den Universitäten Passau, Genf (Schweiz) und Mainz, sowie Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten Mainz und Hagen. Erstes juristisches Staatsexamen in Mainz, Referendariat im OLG Bezirk Koblenz, Stationen unter anderem an der DHV Speyer, in Irland und Frankfurt. Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Wirtschafts- und Steuerrecht sowie Familien- und Erbrecht. Dipl.-Soz.-Wiss., wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Führung und Dynamik von Familienunternehmen. Studium der Sozialwissenschaften an der Carl-von-Ossietzky Universität Oldenburg mit dem Schwerpunkt Organisation und Beratung, parallel zum Studium erste Beratungserfahrungen. Seit 2002 ist er am WIFU in Forschung und Lehre tätig mit dem Schwerpunkt Führung und Organisation von Familienunternehmen". Neben der wissenschaftlichen Tätigkeit ist er über das Management Zentrum Witten GmbH (MZW), dessen Geschäftsführer er ist, in der Beratung von Familienunternehmen und in der Gesellschafterqualifizierung tätig. Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Langlebigkeit von Familienunternehmen; Nachfolgemanagement; das Ende von Familienunternehmen; Führung und Organisation schnell wachsender Familienunternehmen; Organisation von Unternehmerfamilien; Familienverfassung und Familiencharta. Rainer Kirchdörfer Prof., seit 2005 Honorarprofessor an der Universität Witten/Herdecke. Ausbildung zum Industriekaufmann, Studium der Rechtswissenschaften in Tübingen. Seit 1992 Partner der Kanzlei Hennerkes, Kirchdörfer & Lorz, Stuttgart. Mitglied in verschiedenen Beiräten und Aufsichtsräten. Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Steuerliche, rechtliche und strategische Beratung von Familienunternehmen bei Finanzierungsfragen; Unternehmensnachfolge und der Gründung von Stiftungen. Julia Pusch Sekretärin am Lehrstuhl Führung und Dynamik von Familienunternehmen und für das Institutsmanagement. Ausbildung zur Bürokauffrau an der Privaten Universität Witten/ Herdecke. Von 2005 bis Herbst 2008 war sie parallel am Lehrstuhl für Volkswirtschaft und Philosophie und am Lehrstuhl Führung und Dynamik von Familienunternehmen tätig.

31 MITARBEITERINNEN & MITARBEITER MITARBEITERINNEN & MITARBEITER Aktuelle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des WIFU Markus Plate Dipl.-Psych., seit 2005 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Führung und Dynamik von Familienunternehmen, Studium an den Universitäten Marburg und Osnabrück. Neben dem Studium Organisation und Durchführung von Seminaren mit den Gebieten der Kommunikation, persönlicher Veränderung, System- und Erkenntnistheorie. Zusätzlich Tätigkeiten im Bereich statistischer Methodenlehre und Marktforschung Ausbildung zum NLP-Practitioner. Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Entrepreneurship in Familienunternehmen; Mehr-Generationenen- Familienunternehmen und Langlebigkeit; Dialog- und Fair Process - Verfahren; Family Governance; Grundlagen, Praxis und Methoden der zwischenmenschlichen Kommunikation sowie Organisations-, Erkenntnis- und Systemtheorie. Christian Schiede Dipl.-Kfm., wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, davor 3 Jahre als Berater und Coach von Familienunternehmen u. a. mit der Unternehmer- Plan GmbH München, Ausbildung zum Systemischen Coach (GST). Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Corporate und Family Governance, Strategieentwicklung und -implementierung; Personal- und Change Management; Coaching von Unternehmensnachfolgern; Generationenübergreifendes Unternehmertum (STEP-Projekt) Foto: Universität Witten/Herdecke / Chavakis Tom A. Rüsen Dr. rer.pol., seit 2008 Geschäftsführender Direktor des WIFU. Nach Abschluss eines wirtschaftswissenschaftlichen Studiums an der Privaten Universität Witten/Herdecke war er mehrere Jahre für die Inhaus-Beratung eines großen internationalen Industriekonzerns tätig. Im Rahmen seiner Beratungstätigkeit ist er u. a. für verschiedene auf Restrukturierungs- und Sanierungsfälle spezialisierte Beratungs- und Interim-Management-Gesellschaften sowie für Familienunternehmer tätig. Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Untersuchung von Konflikten und Krisen in Familie und Unternehmen von Familienunternehmen, die Entwicklung praxisnaher Lösungskonzepte für Krisenmanager, Sanierungsberater und Mitglieder von Familienunternehmen. Arist v. Schlippe Prof. Dr. phil., Dipl.-Psych., seit 2005 Inhaber des Lehrstuhls Führung und Dynamik von Familienunternehmen, davor 23 Jahre im Fach Klinische Psychologie und Psychotherapie der Universität Osnabrück tätig. Psychologischer Psychotherapeut, Lehrtherapeut für systemische Therapie sowie lehrender Supervisor und Coach (SG), Lehrtrainer am Institut für Familientherapie Weinheim, Ausbildung und Entwicklung e.v. Von Präsident der Systemischen Gesellschaft, Berlin. Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Family Governance in Familienunternehmen, Unternehmensnachfolge; Geschichten im Familienunternehmen ( Power of Stories ): Wertevermittlung und Unternehmenskultur; Konfliktmanagement; Generationenübergreifendes Unternehmertum; Systemisches Elterncoaching.

32 MITARBEITERINNEN & MITARBEITER MITARBEITERINNEN & MITARBEITER Aktuelle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des WIFU Wolfgang Schmid Dipl.-Volksw., wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Studium der Volkswirtschaftslehre an den Universitäten München und Kopenhagen. Diverse Werkstudententätigkeiten und Internships u. a. bei der HypoVereinsbank AG in München, Mailand und Bologna, bei der Infineon Technologies AG in München, im Bundestagsbüro von Klaus Holetschek (MdB) in Berlin sowie bei der Ernst & Young AG in Tokyo. Von 2004 bis 2006 wissenschaftlicher Angestellter im Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie. Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Innovationsmanagement in Familienunternehmen; Finanzierungsverhalten von familienbestimmten Unternehmen; Rolle von Private Equity in Familienunternehmen. Andreas Steinhübel Dipl.-Psych., Inhaber von Steinhübel-Coaching, Osnabrück. Lehrbeauftragter am Lehrstuhl Führung und Dynamik von Familienunternehmen. Studium der Arbeits- und Organisationspsychologie sowie der klinischen Psychologie in Osnabrück. Ausbildungen u. a. in Systemischer Organisationsberatung, Systemischem Coaching, Persönlichkeitsdiagnostik, interne Trainerweiterbildung von Volkswagen. Ausbildungsleiter der Integrativen Coaching-Ausbildung nach Rauen & Steinhübel. Senior Coach DBVC Fritz B. Simon Prof. Dr., apl. Professor am Wittener Institut für Familienunternehmen. Gründungsprofessor des WIFU und Inhaber des Lehrstuhls Führung und Organisation von Studium der Medizin und Soziologie. Psychiater, Psychoanalytiker, systemischer Familientherapeut und Organisationsberater. Mitgründer der Simon, Weber & Friends Systemische Organisationsberatung GmbH und des Management Zentrum Witten GmbH (MZW). Geschäftsführender Gesellschafter des Carl-Auer-Verlags, Heidelberg. Von Vizepräsident der European Family Therapy Association. Mitbegründer und Vizepräsident (bis 2005) der German-Chinese Academy for Psychotherapy. Autor von ca. 240 Fachartikeln und 23 Büchern (Übersetzungen in 10 Sprachen). Rudolf Wimmer Prof. Dr., apl. Professor am Wittener Institut für Familienunternehmen. Gründungsprofessor des WIFU und Inhaber des Lehrstuhls Führung und Organisation von Gründer und Partner der osb international AG sowie des Managementzentrums Witten GmbH (MZW). Mitglied im Aufsichtsrat diverser Familienunternehmen. Interessens- und Forschungsschwerpunkte: Fragen der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, speziell zu den Möglichkeiten der Strategieentwicklung in Familienunternehmen; die Konsequenzen aus der Internationalisierungsdynamik für die Gestaltung der Organisations- und Führungsstrukturen; die besonderen Herausforderungen schnell wachsender Familienunternehmen hinsichtlich Organisations- und Personalentwicklung; die Neugestaltung der Corporate Governance in Familienunternehmen als Folge des Wachstums von Unternehmen wie des Gesellschafterkreises; die Zukunft von Organisationsberatung.

33 VERÖFFENTLICHUNGEN DES WIFU Ausgewählte Veröffentlichungen des WIFU aus den letzten Jahren Buchpublikationen Bardmann, T., Groth, T. (2001) Zirkuläre Positionen, Bd.3, Organisation, Management und Beratung. Opladen: Westdt.Verlag. Omer, H., Schlippe, A.v. (2004) Autorität durch Beziehung. Gewaltloser Widerstand in Beratung und Therapie. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Fabis, F. (2007) Gesellschafterkonflikte in Familienunternehmen. Vermeidungs- und Lösungsstrategien auf gesellschaftsvertraglicher und individualvertraglicher Ebene. Berlin: Logos. Groth, T., Stey, G. (2007) Potenziale der Organisationsaufstellung. Innovative Ideen und Anwendungsbereiche. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme. 64 Scherer, St., Blanc, M., Groth, T., 65 Klett, D. (2005) Zwischen Kompetenz und Herkunft zwischen Gleichheit und Selektion. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme. Kolbeck, Ch., Wimmer, R. (Hg.) (2002) Finanzierung für den Mittelstand, Wiesbaden: Gabler. Lange, K. W. (2002) Basiswissen Ziviles Wirtschaftsrecht - Ein Lehrbuch für Wirt-schaftswissenschaftler. München: Franz Vahlen. Omer, H., Alon, N., Schlippe, A.v. (2007) Feindbilder. Psychologie der Dämonisierung. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Rüsen, T. A. (2008) Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen. Schwachstellen erkennen, Lösungen erarbeiten, Existenzbedrohungen meistern. Wiesbaden: Gabler Verlag. Kormann, H., Wimmer, R. (2004) Familienunternehmen. Frankfurt: Verlag Recht und Wirtschaft. Schindler, H., Schlippe, A.v. (Hg.) (2005) Anwendungsfelder systemischer Praxis. Dortmund: Borgmann. Schlippe, A.v., Schweitzer, J. (1996) Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. (11. Aufl. 2006, übersetzt in 7 Sprachen). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Lange, K.W., Schiereck, D. (Hg.) (2003) Nachfolgefragen bei Familienunternehmen: Unternehmenskauf und Private Equity als Alternative zur Börse. Heidelberg: Finanz Colloquium Heidelberg GmbH. Nagel, R., Wimmer, R. (2008) Systemische Strategieentwicklung. 4. Aufl. Stuttgart: Klett-Cotta. Nagel, R., Oswald, M., Wimmer, R. (2007) Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. 4. Aufl. Stuttgart: Klett-Cotta. Schlippe, A.v., Schweitzer, J. (2005) Methoden der Intervention in sozialen Systemen. Studienbrief Systemisches Management an der TU Kaiserslautern. Schlippe, A.v., El Hachimi, M., Jürgens, G. (2008) Multikulturelle systemische Praxis. Ein Reiseführer für Beratung, Therapie und Supervision. (3.Auflage) Heidelberg: Carl-Auer-Systeme. Schlippe, A.v., Grabbe, M. (Hg.) (2007) Werkstattbuch Elterncoaching. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.

34 VERÖFFENTLICHUNGEN DES WIFU VERÖFFENTLICHUNGEN DES WIFU Ausgewählte Veröffentlichungen des WIFU aus den letzten Jahren Ausgewählte aktuelle Publikationen in Büchern und Fachzeitschriften Buchpublikationen Schlippe, A.v., Kriz, W. (Hg.) (2004) Personzentrierung und Systemtheorie. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Simon, F. B. (Hg.) (2002) Die Familie des Familienunternehmens ein System zwischen Gefühl und Geschäft. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme. Simon, F. B. (2006) Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme. Simon, F. B. (2007) 66 Einführung in die systemische Gesellschafterkonflikten in Familienunternehmen. Wie sich Großfamilien an den Zumutungen 67 Organisationstheorie. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, eines Betriebes stärken können. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme. 14(4), S Kontext, 38 (1), S Simon, F. B., Wimmer, R., Groth, T. (2005) Mehr-Generationen-Familienunternehmen. Erfolgsgeheimnisse von Oetker, Merck, Haniel u. a. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme. Wiechers, R. (2004) Die Unternehmenerfamilie: Ein Risiko des Familienunternehmens? Zum Umgang mit familieninduzierten Risiken in Familienunternehmen. Norderstedt: BOD. Wiechers, R. (2006) Familienmanagement zwischen Unternehmen und Familie Zur Handhabung typischer Eigenarten von Unternehmensfamilien und Familienunternehmen. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme. Wimmer, R. (2004) Organisation und Beratung. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Wimmer, R., Domayer, E., Oswald. M. (2005) Familienunternehmen Auslaufmodell oder Erfolgstyp? Wiesbaden: Gabler. Wirtz, B. (Hg.) (2003) Handbuch Mergers & Acquisitions Management. Wiesbaden: Gabler. Dreyer, N. (2008) Nachfolge aus der Perspektive der Organisation. In: A.v. Schlippe, A. Nischak, M. El Hachimi (Hg.) Familienunternehmen verstehen Gründer, Gesellschafter und Generationen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S Dreyer, N., Schlippe, A.v. (2008) Nachfolge in Pionierunternehmen. Risiko des Scheiterns oder Chance auf Re-Vitalisierung eine organisationale Betrachtung. Zeitschrift für Führung und Organisation, 77(5), S Fabis, F. (2007) Instrumentarien zur Vermeidung und Lösung von Grebe, B., Schlippe, A.v., Nicolai, E., Schweitzer, J. (2007) Systemische Familiengespräche in der Akutpsychiatrie. Indikatoren von Organisationsentwicklung im klinischen Kontext. Familiendynamik, 32(4), S Groth, T. (2005) Das Erfolgskonzept langlebiger Familienunternehmen. Personalwirtschaft, S Groth, T. (2005) Wie sichern langlebige Familienunternehmen die Nachfolge? Der Selbständige, (1), S Groth, T. (2007) Die Familie im Familienunternehmen. Ressource oder Risiko. In: E. J. Frasl, H. Rieger (Hg.): Family Business Handbuch. Wien: Linde, S Groth, T. (2008) Gute Lösungen von Generation zu Generation. Langlebige Familienunternehmen. In: A.v. Schlippe, A. Nischak, M. El Hachimi (Hg.) Familienunternehmen verstehen Gründer, Gesellschafter und Generationen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S Groth, T., Schlippe, A.v. (2008) Der Familienunternehmer zwischen Entscheidungslast und Entscheidungslust. In: S. Strick (Hg.) Die Psyche des Patriarchen. Frankfurt: FAZ-Verlag, S Klett, D. (2007) Familie qua Unternehmen: Kriz, J., Schlippe, A.v. (2007) Gefangen im Netz der Beziehungen. Gehirn und Geist, Dossier 3/2007, S Lange, K. W. (2005) Corporate Governance in Familienunternehmen. BB Betriebsberater, 60(48), S Lange, K.W. (2006) Der Beirat als Element der Corporate Governance in Familienunternehmen. GmbHR GmbH Rundschau, Gesellschaftsund Steuerrecht der GmbH und GmbH & Co., Heft 17, S Plate, M. (2007) Paradoxiemanagement mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 14(4), S Plate, M. (2008) Geschwisterkonflikte in Familienunternehmen. Strukturelle Konfliktlinien. In: A.v. Schlippe, A. Nischak, M. El Hachimi (Hg.) Familienunternehmen verstehen Gründer, Gesellschafter und Generationen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S

35 VERÖFFENTLICHUNGEN DES WIFU VERÖFFENTLICHUNGEN DES WIFU Ausgewählte aktuelle Publikationen in Büchern und Fachzeitschriften Plate, M., Groth, T. (2007) Beratung von Familienunternehmen als permanentes Entfalten von Paradoxien. Psychotherapie im Dialog, 8(3), S Rüsen, T. A. (2007) Interim Management in Familienunternehmen Besonderheiten und Erfolgsfaktoren bei Einsätzen familienfremder Manager auf Zeit. In: H. Groß (Hg.), InterimManagement. Den Unternehmenswandel erfolgreich gestalten mit Managern auf Zeit. München: Vahlen, S Rüsen, T. A. (2008) Familienkonflikte als Zünd- und Brennstoff der Schlippe, A.v., Groth, T. (2007) Wimmer, R., Gebauer, A. (2004) 68 Unternehmenskrise. The Power of Stories zur Funktion von Wien: Linde, S Die Nachfolge in Familienunternehmen. 69 Supervision, Heft 3/2008, S Rüsen, T. A. (2008) Parallele Krisenprozesse, paralleles Krisenmanagement. Das Familienunternehmen unter existenziellem Druck. In: A.v. Schlippe, A. Nischak, M. El Hachimi (Hg.) Familienunternehmen verstehen Gründer, Gesellschafter und Generationen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S Rüsen, T. A., Schlippe, A.v. (2007) Krisen in Familienunternehmen und Unternehmensfamilien. Über parallele, interdependente Dynamiken in Familie und Unternehmen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 14(4), S Schlippe, A.v. (2007) Das Balancieren von Paradoxien in Familienunternehmen Kultur mit Struktur versöhnen. In: K. Rausch (Hg.), Organisationen gestalten. Lengerich: Pabst, S Schlippe, A.v., Buberti, C., Groth, T., Plate, M. (2007) Wettbewerbsvorteil durch Leidenschaft. Eine Analyse. In: Konjunkturprognose der NRW-Wirtschaftsministerin Christa Thoben: Wirtschaft Düsseldorf: Ministerium für Wirtschaft, Mittelstand und Energie, S Schlippe, A.v., Groth, T. (2006) Familienunternehmen und Beratung: Paradoxien und Dilemmata. In: K. Deissler (Hg.), Familienunternehmen beraten. Bielefeld: Transkript, S Geschichten in Familienunternehmen. Kontext, 38(1), S Schlippe, A.v., Kellermanns, F. (2008) Emotionale Konflikte in Familienunternehmen. Zeitschrift für KMU und Entrepreneurship, 56(1/2), S Schlippe, A.v., Nischak, A., El Hachimi, M. (2008) Familienunternehmen verstehen. In: A.v. Schlippe, A. Nischak, M. El Hachimi (Hg.), Familienunternehmen verstehen Gründer, Gesellschafter und Generationen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S Simon, F. B. (2007) Familienunternehmen als Risikofaktor. Kontext, 38(1), S Simon, F. B. (2007) Psychotherapeuten als Coaches und Organisationsberater: Was sie lernen sollten. Psychotherapie im Dialog, 8(3), S Wimmer, R. (2004) Familienunternehmen. In: G. Schreyögg, A. von Werder (Hg.), Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation (4. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S Wimmer, R. (2006) Stichwort Familienunternehmen. In: Handelsblatt (Hg.): Wirtschaftslexikon, Bd. 3, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S Wimmer, R. (2007) Erfolgsstrategien in Familie und Unternehmen; in: E. J. Frasl, H. Rieger (Hg.): Family Business Handbuch. Wimmer, R. (2007) Die bewusste Gestaltung der eigenen Lernfähigkeit als Unternehmen. In: N. Tomaschek (Hrsg.): Die bewusste Organisation. Steigerung der Leistungsfähigkeit, Lebendigkeit und Innovationskraft von Unternehmen. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme, S Wimmer, R. (2008) Das Selbst- und Fremdbild von Familienunternehmen die besondere Produktivkraft dieser Differenz; in: A.v. Schlippe, A. Nischak, M. El Hachimi (Hg.): Familienunternehmen verstehen Gründer, Gesellschafter und Generationen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S Wimmer, R., Bühlmann, B. (2007) Systemische Strategieentwicklung in organisationsübergreifenden Netzwerken. Zeitschrift für Organisationsentwicklung Heft 3, S Zeitschrift für Führung und Organisation Heft 5, S Schlippe, A.v. (2007) Bewusst mit Widersprüchen umgehen Paradoxiemanagement in Familienunternehmen. In: N. Tomaschek (Hg.), Die bewusste Organisation. Steigerung der Leistungsfähigkeit, Lebendigkeit und Innovationskraft von Unternehmen. Heidelberg: Carl-Auer-Systeme, S Wimmer, R. (2002) Aufstieg und Fall des Shareholder Value-Konzepts: Organisationsentwicklung, Heft 4, S

36 DER KONGRESS Der Kongress für Familienunternehmen 12 an der Universität Witten/Herdecke Jährlich findet in der ersten Hälfte des Februars eine große Familienunternehmertagung an der Universität Witten/Herdecke statt: Der FUK der Kongress für Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer. Die Kongresse werden jeweils durch ein studentisches Team eigenständig vorbereitet und durchgeführt. Die MitarbeiterInnen des WIFU sind regelmäßig enge Gesprächspartner, Berater und gelegentlich auch Supervisoren für die jeweiligen Teams. Im Laufe der Zeit ist dieser Kongress zu einer der wichtigsten Visitenkarten der Universität geworden. Nicht selten verabreden sich ganze Familien zur Teilnahme. Die vielfältigen Themen der letzten zehn Kongresse und des aktuellen elften sind in der folgenden Tabelle dargestellt: Datum 07./08. November /07. September 1998 Thema Familienunternehmer heute Familienstrategien im Spannungsfeld zwischen Emotion und Kalkül /22.. Januar 2000 Wandel und Innovation /26. Mai 2001 Familie GmbH & Co. KG /08. Februar /14. Februar /12. Februar /11. Februar /10. Februar /09. Februar /14. Februar 2009 Unternehmen Familienbande Verantwortung für Morgen Neue Horizonte Mutproben Die Macht der Haltung Marke Familienunternehmen Perspektive Entscheiden Anne Lehmann Studentische Mitorganisatorin des zehnten Familienunternehmerkongresses: Ich bin stolz, an einer so herausragenden Veranstaltung mitgewirkt zu haben. Es war ein tolles Gefühl, zu sehen und zu spüren, wie sehr sich unsere Gäste amüsiert haben. Dies allein war Anerkennung genug für mich. Sebastian Benkhofer Studentischer Mitorganisator des zehnten Familienunternehmerkongresses: Für ein Jahr lang in einem studentischen Team sich einer unternehmerischen Herausforderung stellen so macht studieren Spaß. Dazu noch die Möglichkeit zum intensiven Austausch mit Unternehmerpersönlichkeiten geboten zu bekommen, macht die Organisation einzigartig. 12

37 DER KONGRESS DER KONGRESS Der Kongress für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke S t a t e m e n t Dipl.-Ing. Dietmar Lehmann WIFU-Träger, Geschäftsführer der BWE Dienstleistungsgesellschaft mbh Obwohl meine Frau und ich nun schon neun mal auf dem Kongress waren, erkennen wir immer wieder neu, dass die Offenheit, die Ehrlichkeit, der Austausch untereinander und die Thematiken eine Einzigartigkeit verkörpern, die man so noch nicht erlebt hat und dies jedes Jahr von Neuem. Es werden Details herausgearbeitet, welche eigentlich bekannt sind, jedoch gelingt es jedem Team, diese aus einer ganz anderen Perspektive zu behandeln, was für mich absolut eine Bereicherung in meiner täglichen Arbeit im Unternehmen darstellt. Die Höhepunkte sind natürlich immer die Vorträge bzw. die Workshops. Die Entwicklung diesbezüglich ist für mich Wahnsinn, denn früher waren es 6, heute sind es 36. Zu bewundern ist, dass die Veranstaltung trotz ihrer zunehmenden Komplexität nicht an Qualität verloren, sondern im Gegensatz, an ihr gewonnen hat. Daran sieht man die vielfältigen Stärken der Studierenden in Witten. D e r K o n g r e s s i n F a k t e n Anzahl der Teilnehmer: 281 davon weiblich: 34% davon männlich: 66% Anzahl Referenten: 71 Anzahl der Besucher auf Anzahl der Fahrzeuge für den Shuttleservice: 18 Anzahl der durchschnittlich zurückgelegten Kilometer pro Fahrzeug: 750 Mitarbeiter der durch die Teilnehmer repräsentierten Familienunternehmen: Umsatz in Euro der durch die Teilnehmer repräsentierten Familienunternehmen: 112 Mrd. Anzahl der studentischen Helfer: 92 Anzahl der Medienpartner: 3 Anzahl der Förderer: 39 Anzahl der studentischen Organisatoren: 6 Anzahl der durchschnittlichen Arbeitsstunden pro Organisationsteammitglied: viele

38 DER GEBURTSTAG DES WIFU Der Geburtstag des WIFU Im Oktober 2008 feierte das WIFU in einer Trägersitzung im Hause Oetker sein zehnjähriges Bestehen. Mit einigen fotografischen Eindrücken und dem Abdruck der Rede von Dr. August Oetker möchten wir diese Broschüre beschließen. Dr. August Oetker Begrüßungsrede zur Trägersitzung zum 10. Jubiläum des WIFU am 10. Oktober 2008, in Bielefeld Meine Damen und Herren, Automobilbereich oder auch im Handel, bewiesen, ich darf Sie noch einmal recht herzlich hier in der dass sie auch in der unternehmerischen Oberliga Dr. Oetker Welt zur Trägersitzung des Wittener als Global Player ernst zu nehmen sind. Instituts für Familienunternehmen, kurz: WIFU, begrüßen. Konstanz, Kontinuität und Langfristigkeit sind die 74 Stichworte, mit denen Familienunternehmen seit 75 Meine Damen und Herren, Oskar Lafontaine, der wortgewaltige Trommler der Linkspartei, fordert die Enteignung der Unternehmer-Familie Schaeffler, und Sarah Wagenknecht, Alt-Stalinistin und Jeanne d Arc der gleichen Gruppierung, fordert dasselbe bei der Familie Quandt. In Gütersloh demonstriert ein Haufen Unbelehrbarer vor den Bertelsmann-Toren und verlangt die Enteignung der Familie Mohn. Die ideologischen Entgleisungen der Polit-Rambos und die nachfolgende heftige Diskussion in der deutschen Politik und Gesellschaft zeigen zumindest eines: Das Thema Familienunternehmen ist durchaus auch für die Politik wieder von Interesse. geraumer Zeit wieder gern und positiv in Verbindung gebracht werden. Das war nicht zu allen Zeiten so. Vor der Jahrtausendwende sah man in der Euphorie, die der Neue Markt auslöste, vor allem die Risiken bei Familienunternehmen. Zwist in der Inhaberfamilie, eine zu schmale Kapitaldecke, Probleme bei der Nachfolge, eine unterstellte konservative, zu Unbeweglichkeit neigende Grundhaltung und damit einhergehende mangelnde Risikobereitschaft bei der Erschließung neuer Märkte waren Problemfelder, die die Diskussion bestimmten. Familienunternehmen wurden deshalb oft als aussterbende Unternehmensform angesehen. Mir wäre es allerdings bedeutend lieber, wenn das Thema auf eine andere und vor allem sachlichere Art zum öffentlichen Diskussionsgegenstand geworden wäre. Denn Familienunternehmen prägen nach wie vor die deutsche Wirtschaft. Etwa 80 Prozent aller Betriebe sind inhabergeführt oder in Familienbesitz. Sie erwirtschaften weit mehr als die Hälfte des Bruttosozialproduktes und beschäftigen zwei Drittel aller Arbeitnehmer. Damit leisten die Familienunternehmen einen herausragenden Beitrag für die Gesellschaft. Sie sind überwiegend ein Charakteristikum der kleinen und mittelständischen Betriebe, doch haben Familienunternehmen gerade in jüngster Zeit mit spektakulären Einflussnahmen, beispielsweise im Heute kann man dagegen von einer Renaissance der Familienunternehmen in der öffentlichen Meinung sprechen. Dabei haben sich die Unternehmen selbst in ihrem Charakter und ihrer Struktur meist gar nicht verändert. Gewandelt hat sich die Sichtweise: Der 2001 erfolgte Zusammenbruch des Neuen Marktes, Betrugsskandale bei großen und kleinen Aktiengesellschaften, eine zunehmend pervertierte Interpretation des Shareholder-Value-Ansatzes, die letztendlich zu seiner Ablehnung führte, sowie die nicht enden wollende Diskussion um absurd hohe Vergütungen bei Spitzenmanagern haben den Blick für Werte und Moral in der Wirtschaft wieder erheblich geschärft. Man suchte nach einer normalen

39 DER GEBURTSTAG DES WIFU DER GEBURTSTAG DES WIFU Wirtschaftswelt, die fern von den genannten Exzessen nachvollziehbar arbeitete, und in der Ethik und Moral noch etwas gelten. Und diese Welt fand man in den vorher noch so skeptisch betrachteten Familiengesellschaften. Dieses Ergebnis unterstreicht ein wesentliches Familienunternehmen haben heute wieder ein Element der Wachstumsdynamik von Familienunternehmen: positives Image. Die Mitarbeiter können sich Ihr Wachstum ist angelegt auf leichter mit Firmen identifizieren, die mit langem langfristige Stetigkeit, vermeidet dabei Ausschläge Atem geführt werden, bei denen man weiß, wo Die Performance familiengeführter Unternehmen nach oben, ebenso aber auch Ausreißer nach es lang geht und bei denen der Inhaber sichtbar ist durchaus zufrieden stellend. Die Daten aus den unten. Auch Fondsmanager haben eingesehen, Führung, Kapital und Unternehmensrisiko vertritt. Handelsblatt-Rankings der vergangenen Jahre dass ein Familienhintergrund einem Unternehmen Vieles in Familienunternehmen folgt einem belegen, dass Familienunternehmen in Boomphasen Stärke verleiht, und beginnen, mit dem Quartals- bestimmten Muster: Die Kommunikation, der nicht so stark wachsen wie die börsennodenken aus der Erkenntnis zu brechen, dass das Führungsstil, der Umgang mit Menschen, die tierten Konzerne. Sie brechen in konjunkturellen Festhalten der Eigentümer am langfristigen sparsame Verwendung der Finanzmittel, die Schwächephasen aber auch nicht so stark ein: Im Unternehmenserfolg Mehrwert schafft. Mehr als 76 Loyalität gegenüber Kunden und Lieferanten und schwierigen Jahr 2004/2005 etwa legten die 30 drei Viertel der weltweit im Branchenverband CFA 77 schließlich die Kontinuität in der Firmenpolitik. Dies alles kommt dem Verlangen nach Verlässlichkeit und Berechenbarkeit und damit einem positiven Unternehmensimage entgegen. Nicht zuletzt waren es nach dem Crash der New-Economy-Euphorie gerade diese einst verschmähten bodenständigen Eigenschaften, die Anfang 2005 an der Deutschen Börse zur Einführung des GEX, des German Entrepreneurial Index, führten, womit familiengeführten Unternehmen gleichsam der Ritterschlag der Finanzwelt erteilt wurde. größten Familienunternehmen im Durchschnitt um 12,6 % zu, die DAX-30-Unternehmen um 4,6 %. Ein Jahr später lag der Wert bei den Familiengesellschaften bei knapp 10 % gegenüber 5,5% im DAX. Im angesprochenen Boomjahr 2006/2007 zeigten dann die börsennotierten mit 15% versus 10 % eine bessere Dynamik. organisierten Finanzfachleute forderten bereits ein Ende des durch Quartalsberichterstattung getriebenen Kurzfristdenkens. Familienunternehmen haben wieder Vorbildfunktion erlangt. Dies hat mit Sicherheit auch mit Unternehmenskultur und Führung zu tun. Da ist zunächst der Umstand, dass Eigentümer einen längeren Zeithorizont haben als angestellte Manager. Deshalb gilt es auch, die Unternehmenskultur und die in ihr liegenden Werte langfristig zu sichern. Zum anderen steht das Management bei aller gegebenen Freiheit bei der Einhaltung der Rahmenbedingungen unter einer genaueren Kontrolle als bei Publikumsgesellschaften mit breit gestreutem Aktionärsbesitz. So kann die Führung sofort auf Fehlentwicklungen reagieren, während die Entscheidungswege der Kapitalgesellschaften, zumal bei internationalen Konzernen, oftmals sehr lang sind. Meine Damen und Herren, ich freue mich, dass wir in Deutschland dem Thema Familienunternehmen wieder die ihm gebührende Aufmerksamkeit schenken. Das soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass es auf diesem Gebiet noch einiges im Argen liegt, ich denke hierbei insbesondere an die Reform der Erbschaftssteuer, die sich gerade für die Masse der Familienbetriebe zu einem Existenz gefährdenden Monster entwickeln könnte. Umso mehr ist es wichtig, dass die Familienunternehmen ihrer Bedeutung gemäß ihre Stimme hörbar machen, und in diesem Prozess ist auch die Forschungstätigkeit des Wittener Institutes für Familienunternehmen sowohl ein Baustein als auch eine wichtige Stütze. In diesem Sinne wünsche ich der heutigen Sitzung einen fruchtbaren und positiven Verlauf, und ich freue mich zugleich auf die nächsten zehn erfolgreichen Jahre des WIFU. Vielen Dank!

40 Wittener Institut für FamilienUnternehmen Private Universität Witten/Herdecke Ihre Ansprechpartner Forschung und Lehre Prof. Dr. Arist v. Schlippe Kooperation und Förderung Dr. Tom A. Rüsen WIFU-Sekretatriat: Julia Pusch Tel.: Impressum Verantwortlich: Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) Private Universität Witten/Herdecke Prof. Dr. Arist v. Schlippe, Dr. Tom A. Rüsen Alfred-Herrhausen-Straße Witten Gestaltung: Designbüro Schönfelder GmbH, Essen Fotos: Private Universität Witten/Herdecke, S. 2, S. 64: Designbüro Schönfelder GmbH, S. 26, S. 28: