(Folie 2) Peter Heinrich Vorstandsvorsitzender der Münchner Bank eg. Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Pressevertreter,

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1 (Folie 2) Peter Heinrich Vorstandsvorsitzender der Münchner Bank eg Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Pressevertreter, ich heiße Sie, auch im Namen meiner Vorstandskollegen, herzlich willkommen zu unserer diesjährigen Bilanz-Pressekonferenz der Münchner Bank eg. Wir bedanken uns für Ihr Interesse an unserem Unternehmen sowie für die faire Berichterstattung im Geschäftsjahr Vielen Dank für Ihr Kommen! In den nächsten 30 bis 40 Minuten werden meine Kollegen und ich Sie über die Geschäftsentwicklung 2014 sowie einige ausgewählte aktuelle Themen informieren. Zudem werden wir Ihnen einen Ausblick auf die Herausforderungen des laufenden Jahres 2015 sowie darüber hinaus geben. (Folie 3) An dieser Stelle möchte ich Ihnen besonders Frau Bindler und Herrn Gerling vorstellen; für beide ist es heute die erste Bilanz- Pressekonferenz in der Münchner Bank eg. Frau Sandra Bindler ist seit dem 1. Oktober 2014 neuer Vertriebsvorstand. Sie war zuvor als Bereichsvorstand der UniCredit tätig und ist nun bei der Münchner Bank eg zuständig für das Ressort Vertrieb. 1

2 Herr Wilfried Gerling, vormals Vorstandsvorsitzender der Hallertauer Volksbank eg, ist seit dem 1. Januar 2015 Vorstandsmitglied und wird am 1. Oktober 2015 die Position des Vorstandsvorsitzenden der Münchner Bank eg übernehmen. Mit unserer Pressemitteilung vom 15. Dezember 2014 haben wir Sie darüber informiert. Die heutige Veranstaltung ist folglich die letzte Bilanz- Pressekonferenz für mich. Bis zum 30. September 2015 leite ich als Vorstandsvorsitzender die Münchner Bank eg, danach werde ich, nach mehr als zehn Jahren in dieser Position, in den Ruhestand gehen. Ab diesem Zeitpunkt wird es dann wieder einen dreiköpfigen Vorstand der Münchner Bank eg geben. (Folie 4) I. Geschäftsentwicklung 2014 Verehrte Pressevertreter, Sie alle kennen die Rahmenbedingungen, die die wirtschaftliche Entwicklung in Europa, in Deutschland und auch in Bayern im vergangenen Geschäftsjahr beeinflusst haben. Ich verzichte deshalb hier auf weitere Ausführungen. Allerdings möchte ich kurz auf die Gegebenheiten in unserer Landeshauptstadt eingehen, denn das Geschäftsgebiet München ist verständlicherweise für uns elementar. 2

3 (Folie 5) München ist eine der erfolgreichsten deutschen Städte und zählt auch im internationalen Vergleich zu den führenden Wirtschaftsmetropolen. Eine breite und ausgewogene Wirtschafts- und Branchenstruktur ist die Basis für den wirtschaftlichen Erfolg der Landeshauptstadt. Hier nahm die Konjunktur im vergangenen Geschäftsjahr weiter Fahrt auf und die steigende Nachfrage aus dem In- und Ausland erhöhte die Auslastung der heimischen Wirtschaft. Insgesamt ist es also ein positives Umfeld, in dem wir uns bewegen. Aber wir müssen auch besondere Rahmenbedingungen, wie Basel III und eine verschärfte Regulatorik, berücksichtigen. Darauf wird Herr Gerling in seiner Rede noch ausführlicher eingehen. Vor diesem Hintergrund blickt die Münchner Bank eg auf ein wechselvolles und ereignisreiches, insgesamt aber zufriedenstellendes Geschäftsjahr 2014 zurück. Gleichzeitig richten wir den Blick nach vorne, in die Zukunft. (Folie 6) Die wichtigsten Botschaften vorab: Trotz des anhaltenden Niedrigzinsumfelds haben wir unser Zinsergebnis gesteigert (+ 7,5 Prozent) Unser Gesamtbetriebsergebnis stieg um 26,0 Prozent Unser Bilanzgewinn erhöhte sich um rund 50 Prozent Unsere Sozialbilanz schließt mit einer Summe von 66,1 Mio. Euro ab Mit unserem Projekt Münchner Bank 2020 machen wir uns fit für die Zukunft Zukünftig richten wir unseren Vertrieb noch stärker am Kunden aus 3

4 Nachfolgend die Geschäftsentwicklung im Jahr 2014 im Detail: (Folie 7) Die Bilanzsumme reduzierte sich um 20,1 Mio. Euro oder 0,6 Prozent auf 3,32 (3,34) Mrd. Euro. Grund dafür ist ein leichter Rückgang von Krediten und Kundeneinlagen. Darauf gehe ich bei der Betrachtung der einzelnen Positionen noch genauer ein. Im Vergleich dazu stieg die Bilanzsumme aller bayerischen Genossenschaftsbanken laut Auswertung des Genossenschaftsverbands Bayern im Geschäftsjahr 2014 um 3,5 Prozent. Einlagen: (Folie 8) Das bilanzielle Kundeneinlagevolumen, das sich aus Spareinlagen, Sichteinlagen inklusive Geldmarktkonten, Termineinlagen und verbrieften Verbindlichkeiten zusammensetzt, lag mit 2,78 (2,82) Mrd. Euro rund 1,4 Prozent unter dem Wert des Vorjahres. (Folie 9) Die verbrieften Verbindlichkeiten reduzierten sich um 14,2 Mio. Euro auf 11,7 (25,9) Mio. Euro, die Termineinlagen um 50,3 Mio. Euro auf 185,7 (236,0) Mio. Euro. Die Sichteinlagen (inklusive Geldmarktkonten) gingen um 30,3 Mio. Euro oder 1,5 Prozent zurück. Sie lagen bei 1,94 (1,97) Mrd. Euro. Dies ist ebenso ein Ausdruck der derzeit niedrigen Zinsen. Denn in der Folge mussten wir Konditionen für kurzfristige Gelder, zum Beispiel das Tagesgeld, anpassen. Dadurch büßte diese Anlageform natürlich an Attraktivität beim Kunden ein. Wesentlichen Anteil daran hatten Gelder von Firmenkunden. 4

5 Das außerbilanzielle Kundenanlagevolumen dies sind Bausparverträge, Versicherungen und Wertpapiere konnte auf 1,24 (1,18) Mrd. Euro um 5,8 Prozent ausgebaut werden. (Folie 10) Das betreute Kundenanlagevolumen, das sich aus den zwei Positionen bilanzielles Kundeneinlagevolumen und außerbilanzielles Kundenanlagevolumen zusammensetzt, lag bei 4,02 (4,00) Mrd. Euro. Das sind 28,8 Mio. Euro oder 0,7 Prozent mehr als im Vorjahr. Das betreute Kundenanlagevolumen aller bayerischen Genossenschaftsbanken erhöhte sich vergleichsweise um 4,3 Prozent. Aktivseite: (Folie 11) Das bilanzielle Kundenkreditvolumen (Kundenforderungen und Avale) verringerte sich, nach teilweise deutlich zweistelligen Wachstumsraten in den Vorjahren, um 124,5 Mio. Euro oder 4,9 Prozent auf 2,43 (2,56) Mrd. Euro. Darin enthalten sind Forderungen an Kunden in Höhe von 2,31 (2,41) Mrd. Euro sowie Avale in Höhe von 119,9 (144,1) Mio. Euro. (Folie 12) Das Volumen für mittel- bis langfristige Kredite mit einer Laufzeit von mehr als 12 Monaten ging um 64,9 Mio. Euro auf 2,02 (2,08) Mrd. Euro zurück. Das Volumen für kurzfristige Kredite, das heißt mit einer Laufzeit bis zu 12 Monaten, reduzierte sich um 59,6 Mio. Euro oder 12,6 Prozent auf 416,0 (475,6) Mio. Euro. Ausschlaggebend für diese Rückgänge sind vor allem geplante Rückführungen von höheren Losgrößen im gewerblichen Immobilienkreditgeschäft. 5

6 (Folie 13) Der Bestand des außerbilanziellen Kreditvolumens, das heißt innerhalb des genossenschaftlichen Finanzverbundes vermittelte Finanzierungen, Konsumentenkredite und Leasing, lag mit 381,2 (385,8) Mio. Euro 4,6 Mio. Euro und damit um 1,2 Prozent unter dem Wert des Vorjahres. Grund dafür waren Fälligkeiten von Darlehen, die wir in den vergangenen Jahren vermittelt haben. (Folie 14) Insgesamt reduzierte sich das betreute Kundenkreditvolumen, das ist die Summe des bilanziellen und des außerbilanziellen Kundenkreditvolumens, um 129,1 Mio. Euro oder 4,4 Prozent auf 2,81 (2,94) Mrd. Euro. Sehr geehrte Damen und Herren, wie bereits ausgeführt, lag das bilanzielle Kundeneinlagevolumen bei 2,78 Mrd. Euro, die Summe aller bilanziellen Kundenforderungen bei 2,43 Mrd. Euro. Das bedeutet, 83,0 (86,0) Prozent der Einlagen waren im Kreditgeschäft verliehen. Die Differenz haben wir im Eigengeschäft angelegt, wobei die Verzinsung hierfür aus bekannten Gründen weiter zurückgeht. (Folie 15) Die Eigenanlagen betrugen 778,6 (748,6) Mio. Euro und erhöhten sich damit um 30,0 Mio. Euro, das ist ein Plus von 4,0 Prozent. Die Eigenanlagen setzen sich zusammen aus Forderungen an Kreditinstitute, Namenspapieren, Schuldscheinen, festverzinslichen Wertpapieren, sonstigen Wertpapieranlagen und Beteiligungen. Hier ausgewogene Anlageentscheidungen zu treffen, stellt uns angesichts der wechselhaften Situation an den Finanzmärkten ständig vor große Herausforderungen. 6

7 Gewinn- und Verlustrechnung: (Folie 16) Das Zinsergebnis belief sich auf 70,7 (65,8) Mio. Euro und lag 4,9 Mio. Euro oder 7,5 Prozent über dem Wert des Vorjahres. Hier profitierten wir von geringeren Refinanzierungskosten. Die Zinsspanne lag bei 2,2 Prozent der durchschnittlichen Bilanzsumme (DBS) (GVB 2014: 2,4 Prozent). (Folie 17) Das Provisionsergebnis war mit 22,0 (21,8) Mio. Euro (0,7 Prozent der DBS; GVB 2014: 0,6 Prozent) 0,2 Mio. Euro höher als im Vorjahr. (Folie 18) Insgesamt stiegen die allgemeinen Verwaltungsaufwendungen (Sach- und Personalaufwand) an; sie betrugen 68,1 (66,4) Mio. Euro (2,04 Prozent der DBS), das waren 1,7 Mio. Euro mehr als im Vorjahr. Die Sachaufwendungen lagen mit 23,9 (24,5) Mio. Euro (0,72 Prozent der DBS) leicht unter dem Wert des Vorjahres und reduzierten sich um 0,6 Mio. Euro oder 2,4 Prozent (GVB 2014: 0,52 Prozent). Die Personalaufwendungen beliefen sich auf 44,2 (41,9) Mio. Euro (1,32 Prozent der DBS; GVB 2014: 1,24 Prozent) und damit auf 2,3 Mio. Euro mehr als im Vorjahr. Grund dafür waren einmalige Sonderfaktoren sowie für Altersteilzeitrückstellungen. (Folie 19) Unter Berücksichtigung des Bewertungsergebnisses betrug das Gesamtbetriebsergebnis vor Steuern 29,6 (23,5) Mio. Euro; das entspricht einem Zuwachs um 26,0 Prozent oder 6,1 Mio. Euro. 7

8 (Folie 20) Nach Einstellung von 1,5 Mio. Euro in die Rücklagen nach 340g HGB erhöhte sich der Bilanzgewinn, der in die Gewinnverwendung einfließt, auf 14,8 (9,9) Mio. Euro und konnte damit um 4,9 Mio. Euro oder 49,2 Prozent gesteigert werden. Aus dem Jahresergebnis werden dem Fonds für allgemeine Bankrisiken sowie den Rücklagen 14,3 Mio. Euro zugeführt. Der Jahresabschluss steht selbstverständlich noch unter dem Vorbehalt der Beschlussfassung in unseren Gremien. Die anrechenbaren Eigenmittel betrugen 289,4 (312,2) Mio. Euro. Die aufsichtsrechtliche Gesamtkapitalquote belief sich auf 13,3 (13,5) Prozent und lag damit deutlich über der gesetzlichen Mindestanforderung von 8,0 Prozent. Die Liquiditätskennziffer, also das Verhältnis von Zahlungsmitteln zu Zahlungsverpflichtungen, war 2,57 (Sollwert: 1). Meine Damen und Herren, (Folie 21) soweit unsere Geschäftszahlen 2014, die ich abschließend gerne noch um einen weiteren wichtigen Aktivposten, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ergänze. Zum zählte die Münchner Bank eg 632 (644) Beschäftigte. Unsere Personalkostenquote lag bei 1,17 Prozent der DBS (GVB 2014: 1,24 Prozent). Mit einer Ausbildungsquote von 10,1 (10,2) Prozent gehören wir zu den wichtigsten Ausbildungsbetrieben in der Region. Unsere Ausbildungsquote liegt deutlich über dem Durchschnitt aller bayerischen Genossenschaftsbanken von 7,5 Prozent (GVB 2014). 8

9 Im Jahr 2014 haben 24 Schulabsolventen ihre Ausbildung bei der Münchner Bank eg oder das von uns angebotene Verbundstudium zum Bachelor of Arts in Banking and Finance begonnen. 19 junge Menschen schlossen im vergangenen Jahr ihre Ausbildung erfolgreich ab. Allen konnten wir die Übernahme in ein Angestelltenverhältnis anbieten. Insgesamt beschäftigten wir im vergangenen Jahr 64 Auszubildende. Meine Damen und Herren, soweit meine Ausführungen zur Geschäftsentwicklung 2014 der Münchner Bank eg, die mein Kollege Herr Udo Gebhardt noch um unsere Sozial- und Leistungsbilanz vervollständigen wird. Alles in allem: Es war ein herausforderndes und anspruchsvolles, aber in Summe wie soeben dargelegt recht zufriedenstellendes Geschäftsjahr. Auch der Start in das Jahr 2015 verlief positiv: Im ersten Quartal konnten wir die Verbindlichkeiten gegenüber Kunden um fast 80 Mio. Euro erhöhen, daran hatten allein die Spareinlagen mit dreimonatiger Kündigungsfrist einen Anteil von rund 50 Prozent. Bei der Ausgabe der Geschäftsanteile konnten wir ein Plus von über Euro in den ersten drei Monaten des Jahres verbuchen. Ich übergebe das Wort nun an meinen Vorstandskollegen, Herrn Udo Gebhardt. 9

10 (Folie 22) Udo Gebhardt Vorstandsmitglied der Münchner Bank eg Sozial- und Leistungsbilanz 2014 Meine Damen und Herren, als genossenschaftliches Kreditinstitut gilt für uns: Wer von der Gesellschaft profitiert, der ist auch verpflichtet, ihr etwas zurückzugeben. Von dieser Maxime sind wir überzeugt. (Folie 23) Die Zahlen sprechen für sich: Unsere Sozialbilanz 2014 schließt mit einer Gesamtsumme von 66,1 (60,9) Mio. Euro ab. Als regionaler Arbeitgeber zahlten wir 2014 Steuern in Höhe von rund 11,9 (6,8) Mio. Euro an Bund, Länder und Gemeinden; die Steuerleistungen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betrugen rund 8,4 (7,9) Mio. Euro. Durch Gehaltszahlungen an unsere Beschäftigten in Höhe von 37,3 (34,8) Mio. Euro stärkten wir die Kaufkraft im Wirtschaftsraum München und vergaben darüber hinaus Aufträge in Höhe von 8,2 (11,0) Mio. Euro an die heimische Wirtschaft. 10

11 Hierzu zählen zum Beispiel die Beauftragung von Renovierungs- oder Instandhaltungsarbeiten in den Filialen, die Inanspruchnahme von Dienstleistungen des Facility-Managements oder Wartungsaufträge für technische Anlagen. Zudem haben wir im Jahr 2014 über 266 (304) Tsd. Euro für Spenden- und Sponsoringmaßnahmen sowie Fördermitgliedschaften zur Verfügung gestellt. Wir unterstützten zahlreiche soziale und kulturelle Einrichtungen und haben das Leben in München dadurch noch ein wenig lebenswerter gemacht. Wir haben nicht nur unsere Leuchtturmprojekte, die Stiftung Lichtblick Hasenbergl und die Stiftung AtemWeg gefördert, sondern auch 112 Sport- und Kulturvereine, soziale Projekte, Schulen und Kindergärten. (Folie 24) II. Münchner Bank 2005 bis 2014 Verehrte Medienvertreter, soviel zum Jahr Wie eingangs erwähnt, ist die heutige Veranstaltung die letzte Bilanz- Pressekonferenz mit Herrn Peter Heinrich als Vorstandsvorsitzenden. Aus diesem Anlass möchte ich mit Ihnen kurz zurückblicken auf die Erfolge, die wir in den vergangenen zehn Jahren unter seiner Führung verbuchen konnten. Viele Meilensteine tragen unverkennbar die Handschrift von Herrn Heinrich. 11

12 Mit ihnen hat er wichtige und unverzichtbare Weichen für die Zukunft der Münchner Bank eg gestellt. Auf diesem stabilen Fundament können wir nun weiter aufbauen. 1. Fusionen Die vergangenen zehn Jahre waren durch zwei Fusionen geprägt: Zum einen die Fusion der Münchner Bank eg mit der Raiffeisenbank München im Jahr 2005 und zum anderen die Verschmelzung mit der Raiffeisenbank Oberschleißheim im Jahr 2012, dem Jahr unseres 150-jährigen Jubiläums. Durch beide Fusionen ist es uns gelungen, die Münchner Bank eg am Bankenplatz München weiter zu stärken und noch besser zu positionieren. 2. Gesamtorganisatorische und vertriebsorientierte Neuausrichtungen In der vergangenen Dekade richteten wir darüber hinaus den Vertrieb der Münchner Bank eg neu aus: Wir bauten sämtliche Filialen nach dem sogenannten Ein-Zonen-Modell um, das heißt wir hoben die Trennung von Selbstbedienungs- und Schalter-bereich zugunsten einer offenen Architektur und zu mehr Kundennähe auf. Zudem bündelten wir in unserem neuen Verwaltungszentrum hier im Forum Bogenhausen im Jahr 2008 die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Marktfolge, den Stabsbereichen sowie teilweise den Vertriebsbereichen. 12

13 Unser Claim Ihre Bank. Münchner Bank, den wir 2011 eingeführt haben, trägt nach außen, wodurch wir uns von unseren Mitbewerbern hier in der Landeshauptstadt unterscheiden. Mit der Eröffnung unseres Münchner Bank Hauses am Frauenplatz im November 2013 haben wir unsere vertriebsorientierte Neuausrichtung schließlich erfolgreich abgeschlossen. 3. Betriebswirtschaftliches Ergebnis Das niedrige Zinsniveau, verstärkte Investitionen in Sicherheits- und Informationstechnologien und hohe Anforderungen an die Eigenkapitalausstattung verursachen bereits seit Jahren einen steigenden Kostendruck. Auf diesen mussten selbstverständlich auch wir Antworten finden. Seit Jahren setzen wir deshalb ein straffes Geschäftsprozessmanagement um. Die Erfolge in Sachen Kosteneffizienz und Produktivitätssteigerung waren gut und wichtig wenngleich sie für die Zukunft nicht mehr ausreichen dürften. Trotz aller Belastungen ist es gelungen, das betriebswirtschaftliche Ergebnis ständig zu verbessern und so ist das Jahr 2014 hinsichtlich des Jahresergebnisses vor Steuern das beste der vergangenen zehn Jahre. 4. Unternehmenskultur 2006 starteten wir unter der Vision Wir begeistern ein unternehmensweites Projekt zur Unternehmenskultur. 13

14 Wir führten nicht nur Unternehmenswerte ein, sondern auch zahlreiche Maßnahmen zur Personalentwicklung und zum Personalmanagement. Alle Instrumente sind seitdem ein fester Bestandteil der Kultur der Münchner Bank eg. Meine Damen und Herren, dieser kurze Rückblick in aller gebotenen Kürze. Veränderte Rahmenbedingungen und neue Herausforderungen verlangen, dass wir uns weiterentwickeln. Dank des zielorientierten Wirkens von Herrn Heinrich für die Münchner Bank eg können wir unsere Zukunft heute aus einer Position der Stärke heraus aktiv und selbstbewusst gestalten. Ich übergebe das Wort nun an Herrn Wilfried Gerling. Er wird skizzieren, welche aktuellen Trends und Rahmenbedingungen im Finanzsektor unsere zukünftige Entwicklung bestimmen und wie wir mit unserem zukunftsweisenden Projekt Münchner Bank 2020 auf sie reagieren werden.. 14

15 (Folie 25) Wilfried Gerling Vorstandsmitglied der Münchner Bank eg III. Münchner Bank Aktuelle Trends und Rahmenbedingungen: Alles andere als normal Meine Damen und Herren, in Zukunft müssen wir uns den massiven Herausforderungen für das Geschäftsmodell von Regionalbanken stellen. Auf die wichtigsten werde ich im Folgenden näher eingehen. (Folie 26) Da ist zum einen die anhaltende Niedrigzinspolitik der Europäischen Zentralbank. Das niedrige Zinsniveau schmälert nicht nur die Wiederanlageerträge der Banken, sondern auch die Margen im Kundengeschäft. Das führt zu einem verschärften Ertragsdruck und mitunter auch zu deutlichen Ertragseinbußen. Hierunter leiden besonders die Institutsgruppen, die eine Stütze in der Finanzmarktkrise waren Genossenschaftsbanken und Sparkassen. Zum anderen entwickelt sich die Technik, die unseren Alltag bestimmt, exponentiell weiter. 15

16 Die fortschreitende Digitalisierung führt zu einem gänzlich anderen Kundenverhalten, sie verändert auch unsere Interaktion mit den Kunden. Kamen diese früher noch regelmäßig in die Bankfiliale, um zum Beispiel eine Auslandsüberweisung zu tätigen, nutzen sie Bankdienstleistungen heute vermehrt von unterwegs, per App oder Smartphone. Darüber hinaus drängen immer mehr neue Wettbewerber in den Markt und verändern seine Strukturen. Die Digitalisierung erleichtert den Markteintritt für neue, auch branchenfremde Wettbewerber. Auch beim Kauf im Internet entscheiden nicht mehr die Kunden, sondern die Anbieter, ob Banken bei der Zahlung überhaupt noch vorkommen. Mit Paypal und ähnlichen Unternehmen drängen Drittanbieter in den Markt, die den Banken den klassischen Zahlungsverkehr abspenstig machen möchten. Neue Finanzierungsformen, wie das sogenannte Crowdfunding, könnten schon bald den klassischen Kredit ablösen. Auch die Demographie stellt uns vor zahlreiche Herausforderungen: Die Bevölkerungszahl sinkt, die Menschen werden immer älter. Das erfordert eine intensivere Art der Betreuung und macht Filialen dem Grunde nach unverzichtbar. Andererseits denkt und handelt die nächste Generation unserer jungen Kunden anders, nämlich digital. Was wir heute als technische Neuerung betrachten, ist für die Kunden von morgen bereits eine Selbstverständlichkeit. Auf beides müssen wir uns einstellen. Wir müssen sozusagen zweigleisig fahren, um die Wünsche sowohl älterer als auch jüngerer Kunden zu erfüllen. Und: Wir müssen noch näher zum Kunden rücken. Und damit nicht genug. 16

17 Uns beschäftigt zudem eine verschärfte Regulatorik, wie beispielsweise die gestiegenen Anforderungen an die Beratung oder die Eigenkapitalanforderungen aus Basel III. Beides ist mit einem hohen operativen Aufwand in der Umsetzung verbunden, was wiederum die Personal- und Sachkosten erhöht und uns so zusätzlich unter Druck setzt. All das wirkt sich zunehmend auf die Finanzbranche aus. Das Bankgeschäft wird sich in den kommenden Jahren grundlegend verändern. Darauf müssen wir heute schnell reagieren. Wir müssen Antworten darauf finden, wie wir diese Trends im Rahmen unserer Geschäfts- und Vertriebsstrategie gewinnbringend nutzen. Wir verstehen diese als Chance, uns weiterzuentwickeln und als Unternehmen daran zu wachsen. Auch tiefgreifende Maßnahmen sind dabei für uns kein Tabu. Sie betreffen die gesamte Bank; sie betreffen Erträge wie Kosten gleichermaßen und schließen grundlegende strukturelle, organisatorische Fragen ein. Dies macht eine veränderte Ausrichtung mit Blick in die Zukunft und auf einer guten Basis erforderlich. 2. Projekt Münchner Bank 2020 Meine Damen und Herren, (Folie 27) unsere Antwort auf die aktuellen Trends ist das Projekt Münchner Bank Es beinhaltet, wie eine erfolgreiche Münchner Bank eg im Jahr 2020 und darüber hinaus strukturell aussehen muss und wie sie im Markt agiert. 17

18 Unser Projekt befindet sich zur Zeit in der Startphase. Am Ende steht eine angepasste Strategie, die uns wetterfest für die Zukunft macht. Wie diese neue Strategie aussehen wird, kann ich Ihnen heute noch nicht konkret darlegen, aber ich kann Ihnen versichern: Wir sind auf einem guten Weg. Wir werden uns verändern, halten dabei aber an unserem bewährten Geschäftsmodell und unseren genossenschaftlichen Werten fest. Denn diese haben uns bereits sehr erfolgreich durch die Finanzkrise geführt. Genossenschaftsbanken haben, anders als andere Kreditinstitute, in der Vergangenheit niemals eine Alimentation des Staates benötigt und werden eine derartige Unterstützung auch in Zukunft nicht brauchen. Sie sind und sie bleiben ein wichtiger Motor des heimischen Mittelstandes und machen den Menschen in der Region als verlässlicher Finanzpartner sprichwörtlich den Weg frei und das seit über 150 Jahren. Auf diesen Stärken wollen wir aufbauen und Herausforderungen aktiv angehen, um für unsere Mitglieder und Kunden weiterhin ein moderner und leistungsfähiger Finanzpartner zu sein. Zum Beispiel wollen wir die Online- und Offline-Welten noch besser verzahnen, unser Internet-Angebot weiter ausbauen und technische Innovationen konsequent nutzen. Dem Kostendruck begegnen wir, indem wir unsere Prozesse durch eine technische Steuerung noch stärker verschlanken und auf diese Weise bei den Sach- und Verwaltungsaufwendungen weitere Einsparpotenziale realisieren. Regulatorische Anforderungen müssen wir natürlich einhalten. 18

19 Zugleich werden wir aber die hohe Komplexität für unsere Kunden reduzieren, in dem wir die gesetzlichen und internen Kontrollvorgaben so einfach und verständlich wie möglich abbilden. Denn, meine Damen und Herren, Regulatorik und Betriebswirtschaft sind nicht eins! Die aktuelle Niedrigzinsphase ist zu akzeptieren. Als Bank sind wir derzeit in einer Situation gefangen, die letztlich eine Folge der Finanzkrise und der Niedrigzinspolitik der EZB ist. Es ist uns kaum mehr möglich, am Kapitalmarkt Geld zu verdienen. Daher müssen wir versuchen, in anderen Bereichen Erträge zu generieren und unternehmerische Chancen zu entwickeln. Nicht nur für uns, auch für unsere Mitglieder und Kunden ist die derzeitige Situation alles andere als normal. Aber: Im Sinne unseres genossenschaftlichen Auftrages, unsere Mitglieder und Kunden zu unterstützen und zu fördern, werden wir als Bank die richtigen Lösungen für diese Herausforderungen finden. Das ist unser satzungsmäßiger Auftrag und zugleich unsere Aufgabe. Wenn wir eine starke, verlässliche Hausbank sind, ist dies derzeit die beste Unterstützung für unsere Mitglieder und Kunden! Indem wir diesen Förderauftrag erfüllen, positionieren wir uns als starker Finanzpartner. Unser Geschäftsmodell ist dazu genau das richtige, es muss nicht neu erfunden, sondern nur aktiv gelebt werden! Soweit ein erster kleiner Schulterblick auf das Projekt Münchner Bank Ich übergebe das Wort nun an meine Kollegin, Frau Sandra Bindler. Sie wird Ihnen eine weitere wichtige Weichenstellung für die Zukunft der Münchner Bank eg vorstellen. 19

20 (Folie 28) Sandra Bindler Vorstandsmitglied der Münchner Bank eg IV: Noch mehr Kundennähe: Alle Leistungen an allen Standorten Meine Damen und Herren, was sind die besonderen Stärken der Münchner Bank eg? (Folie 29) Es sind vor allem unser werteorientiertes, nachhaltiges und transparentes Geschäftsmodell und die Mitgliedschaft. Nur Mitglieder unserer Bank können sagen, meine Bank gehört mir, ich kann sie mitbestimmen und mitgestalten. Und das ist keine leere Floskel: Denn jedes Mitglied der Münchner Bank eg verfügt zum Beispiel bei der Wahl der Mitgliedervertreter über eine Stimme, ganz gleich, wie viele Genossenschaftsanteile es besitzt. Es ist ein Prinzip, das gut ankommt: Im Geschäftsjahr 2014 konnten wir die Anzahl unserer Mitglieder und somit Teilhaber der Münchner Bank eg um knapp auf erhöhen. Zudem sind es Werte wie Partnerschaftlichkeit und Verantwortung, Nähe und Vertrauen, die für uns einen hohen Stellenwert besitzen. 20

21 Bei uns ist der Kunde keine anonyme Nummer, der Kundenberater kennt ihn und seine persönliche Situation. Wir beraten direkt, das heißt von Mensch zu Mensch. Auch unsere Kunden kennen ihre Berater, sie wissen, wofür sie stehen und wie sie arbeiten: Nämlich fachlich kompetent und motiviert, das Beste für den Kunden zu erreichen. Auf diese umfassende Betreuung und Beratung sind wir stolz. Deshalb wollen wir die Nähe zu unseren Kunden nicht nur beibehalten, sondern noch weiter intensivieren und ausbauen. Natürlich auch, um Ertragschancen besser zu nutzen. Vor dem Hintergrund niedriger Zinsen und starker Markt-Konkurrenz, insbesondere auch durch Drittanbieter aus dem Internet, ist das wichtiger denn je. (Folie 30) Eine aktuelle Umfrage (Quelle: FAZ, ) unter Bankkunden gibt uns Recht: 95 Prozent von befragten Bankkunden sagen, ihre Hauptbankverbindung ist eine Bank mit Filialen. Und für 92 Prozent kommt auch in Zukunft nur eine Bank mit Filialen als Hauptbankverbindung in Frage. Genau das erleben wir. Eine aktuelle Studie des Bewertungsportals WhoFinance hat kürzlich ergeben, dass zehn unserer Filialen zu den besten 50 Bankfilialen am stark umkämpften Finanzplatz München gehören. Welche das sind, können Sie neben anderen Studienergebnissen in unserer Pressemappe nachlesen. Darüber freuen wir uns sehr, denn dieses Ergebnis bestärkt uns darin, den von uns eingeschlagenen Weg weiter zu gehen und an unserem erfolgreichen Geschäftsmodell festzuhalten. 21

22 Viele Banken bauen derzeit Personal ab und schließen Niederlassungen. Seit 2003 sind über 12 Prozent oder aller Bankfilialen in Deutschland verschwunden. Die Münchner Bank eg geht einen anderen Weg. Filialschließungen passen nicht zu unserem genossenschaftlichen Geschäftsmodell. Natürlich müssen sich Standorte betriebswirtschaftlich rechnen, denn auch wir unterliegen dem Kostendiktat. Aber wir sind der Meinung: Auch in Zeiten von Internet, Apps und Social Media steht bei uns die persönliche Beratung vor Ort im Mittelpunkt. Neue technische Möglichkeiten stehen dazu nicht im Widerspruch, sondern sind vielmehr eine sinnvolle Ergänzung. (Folie 31) Seit dem 1. April 2015 punktet die Münchner Bank eg mit noch mehr Kundennähe als bisher und geht damit einen weiteren wichtigen Schritt in Richtung erfolgreiche Zukunft. Wir bringen über zusätzliche Experten und Filialdirektoren, die mit weiteren Kompetenzen ausgestattet sind noch mehr Fach- und Beratungswissen in die Filialen und damit direkt vor Ort zu unseren Kunden. Wir zeigen Präsenz an insgesamt 53 Standorten in und um München von sämtlichen Stadtteilen in der Innenstadt bis nach Oberschleißheim, Bad Tölz und Tutzing. Damit positionieren wir uns, wie wir bereits auf unserer Bilanz- Pressekonferenz 2014 angekündigt haben, weiter eindeutig pro Filiale. Wir halten nicht nur an unseren Standorten fest wir bauen sie qualitativ, mit dem Kunden im Fokus, sogar weiter aus. 22

23 Ergänzend wird eine neue, virtuelle Filiale im Internet, die wir voraussichtlich noch in diesem Jahr eröffnen werden, den veränderten Kundenerwartungen und Kundenbedürfnissen Rechnung tragen und die Münchner Bank eg vor allem für junge, besonders online-affine Kunden noch attraktiver machen. (Folie 32) Ich bedanke mich auch im Namen meiner Kollegen für Ihre Aufmerksamkeit. Wir stehen Ihnen nun für Fragen gerne zur Verfügung. 23