Frankfurt am Main 27. April Deutsche Bank gibt nächste Phase ihrer Strategie bekannt

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1 Presse-Information Frankfurt am Main 27. April 2015 Deutsche Bank gibt nächste Phase ihrer Strategie bekannt Anspruch bekräftigt: eine führende globale und in Deutschland verankerte Bank Wesentliche Entscheidungen Reduzierung des Leverage Exposures von CB&S, um eine stärker fokussierte Investmentbank zu schaffen; geplante Verringerung des Exposures von ungefähr 200 Mrd. EUR und Bereitstellung von EUR Mrd. für kundengetriebenes Geschäft Konzentration des Privatkundengeschäfts auf eine marktführende Kundenberatung und Entkonsolidierung der Postbank Zusätzliche Investitionen von bis zu 1 Mrd. Euro in den Ausbau digitaler Technologien über alle Geschäftsbereiche hinweg Investitionen von mehr als 1,5 Mrd. Euro, um Wachstum in GTB und Deutsche AWM zu beschleunigen Fokussierung der geografischen Präsenz auf wichtige Märkte und Städte Transformation des operativen Modells: einfacher und effizienter, stärkere Kontrollen; zusätzliche geplante Kosteneinsparungen von jährlich 3,5 Mrd. Euro bei erwarteten einmaligen Umsetzungskosten von 3,7 Mrd. Euro Mittelfristige finanzielle Ambitionen Verbesserung der Verschuldungsquote auf mindestens 5% Stabilisierung der Tier 1-Kernkapitalquote (CET1) bei vollständiger Umsetzung von CRD 4 bei rund 11% Aufwand-Ertrag-Relation von rund 65% Rendite nach Steuern auf das materielle Eigenkapital von mehr als 10% Angestrebte Ausschüttungsquote für Aktionäre von mindestens 50% Herausgegeben von der Presseabteilung der Deutsche Bank AG Taunusanlage 12, Frankfurt am Main Telefon (069) , Fax (069) Internet: deutsche-bank.de db.presse@db.com Presse-Information 1 5

2 Die Deutsche Bank (XETRA: DBKGn.DE / NYSE: DB) hat heute die nächste Phase ihrer Strategie für den Zeitraum bis zum Jahr 2020 angekündigt. Sie umfasst wesentliche strategische Entscheidungen, spezifische Initiativen der einzelnen Unternehmensbereiche und mittelfristige Ambitionen. Jürgen Fitschen und Anshu Jain, Co-Vorsitzende des Vorstands, sagten: Der heutige Tag ist ein wichtiger Meilenstein auf dem Weg, den wir im Jahr 2012 eingeschlagen haben. Der Kurs der Bank ist klar: Wir bekräftigen unseren Anspruch, eine führende globale und in Deutschland verankerte Bank zu sein. Um dies konsequent fortzuführen, bleiben wir kundenorientiert, müssen uns aber stärker auf solche Kundenbeziehungen ausrichten, die für beide Seiten vorteilhaft sind; wir bleiben global, aber fokussieren uns geografisch; und wir bleiben universal, aber vermeiden, alles für jeden sein zu wollen. Weiterhin sagten sie: Unser Strategieprozess war gründlich und konsequent. Wir haben mit wichtigen Stakeholdern gesprochen und sorgfältig unterschiedliche Modelle geprüft. Als Ergebnis dieses Strategieprozesses sind wir zu der festen Überzeugung gelangt, dass ein noch stärker auf Kunden ausgerichtetes Geschäftsmodell das richtige für uns ist. Dieses Geschäftsmodell, für das nur die Deutsche Bank steht, bringt uns wieder näher zu unseren Wurzeln. Schließlich sagten sie: Unser Kurs für die nächsten fünf Jahre ist klar: Wir fokussieren uns, um Wert zu schaffen. Wir sind zuversichtlich, dass die Deutsche Bank bis 2020 besser kapitalisiert und weniger verschuldet sein wird; sie wird kosteneffizienter und besser finanziert sein, sie wird mehr Wert für ihre Aktionäre schaffen, und sie wird mit stärkeren Systemen und Kontrollen auch besser geführt werden. Wir freuen uns darauf, zum 150-jährigen Bestehen der Deutschen Bank die Ergebnisse zu liefern, die diese großartige Institution verdient. Sechs wesentliche Entscheidungen Als Resultat des Strategieprozesses hat die Bank sechs wesentliche Entscheidungen getroffen, um die nächste Phase ihrer Strategie umzusetzen. Die Bank wird: eine fokussiertere und noch mehr auf die Kunden ausgerichtete Investmentbank schaffen ihr Privatkundengeschäft neu ausrichten, um sich auf ein beratungsorientiertes Geschäft zu konzentrieren, und die Postbank entkonsolidieren alle Geschäftsbereiche digitalisieren investieren, um Wachstum in GTB und Deutsche AWM zu beschleunigen ihre geografische Präsenz optimieren, indem sie sich aus einigen Ländern zurückzieht oder die lokale Präsenz reduziert ihr operatives Modell verändern, um Effizienz zu steigern, Komplexität zu verringern, Widerstandsfähigkeit zu erhöhen und die Abwicklungsfähigkeit zu verbessern Presse-Information 2 5

3 Die Strategie 2020 in den Kerngeschäftsbereichen Der Unternehmensbereich Corporate Banking & Securities (CB&S) hat seit dem Jahr 2012 Marktanteile gewonnen, gleichzeitig die Bilanz reduziert und sich gezielt aus ertragsschwachen Geschäftsfeldern zurückgezogen. In der nächsten Phase plant CB&S, sich noch stärker aus margenarmen Geschäftsfeldern zurückzuziehen. Dafür wird der Fokus verstärkt auf Kundenlösungen gelegt und in das Wachstum von Produkten mit höherem Ertragspotenzial investiert. CB&S beabsichtigt, das Leverage Exposure nach CRD4 brutto ungefähr um 200 Mrd. Euro abzubauen und Mrd. Euro umzuschichten, um die Position im beratungsintensiveren Geschäft zu verbessern. Der Geschäftsbereich Private & Business Clients (PBC) wird sich auf die Entwicklung eines führenden beratungsorientierten Omnikanal-Angebots für Privat- und Geschäftskunden konzentrieren, die ein anspruchsvolles Produktangebot wünschen. PBC beabsichtigt, bis zum Jahr 2020 rund Mio. Euro in digitale Technologien zu investieren und bis zum Jahr 2017 bis zu 200 Filialen zu schließen. PBC bleibt ein Marktführer in Deutschland mit einer starken Präsenz in fünf weiteren europäischen Märkten mit mehr als 13 Millionen Kunden. Die Bank plant, die Postbank wieder an die Börse zu bringen und erwartet die Entkonsolidierung von der Deutschen Bank bis Ende Global Transaction Banking (GTB): Die Strategie 2020 zielt darauf ab, das starke globale Geschäft, die Ertragssynergien mit CB&S, das Wachstumspotenzial, attraktive Renditen und die Nettoliquidität zu steigern. Bis zum Jahr 2020 beabsichtigt die Bank, kumulativ mehr als 1 Mrd. Euro in die GTB-Plattform zu investieren und das Leverage Exposure um mehr als 50 Mrd. Euro zu erhöhen, um das Geschäft mit großen Firmenkunden und Finanzinstituten auszubauen. Das GTB-Modell wird sich zukünftig auf wichtige Standorte und stärker auf beidseitig partnerschaftliche Kundenbeziehungen konzentrieren. Deutsche Asset & Wealth Management (Deutsche AWM) hat deutlich an Dynamik gewonnen, seit der Bereich im Jahr 2012 nach einer intensiven Restrukturierung neu aufgestellt wurde. Das Wachstum des Geschäftsbereichs soll bis 2020 beschleunigt werden, indem die Bilanz um 5-10% pro Jahr ausgeweitet wird. Weiterhin wird die Anzahl der Kundenbetreuer in Kernmärkten um 15% erhöht, Produktspezialisten kommen hinzu und es werden innovative Produkte in wachsenden Anlageklassen entwickelt. Eine digitalere Bank Die Bank wird in allen vier Geschäftsbereichen erheblich in digitale Technologien investieren. Hierfür plant die Bank, in den nächsten drei bis fünf Jahren zusätzlich bis zu 1 Mrd. Euro für die Digitalisierung bereitzustellen. Damit sollen neue Ertragsmöglichkeiten generiert werden; zum Beispiel durch computergestützte Beratungskanäle, eine gesteigerte Effizienz der Plattform durch die Automatisierung oder Digitalisierung von Prozessen sowie die Entwicklung neuer Kundenangebote. Presse-Information 3 5

4 Fokussierung der geografischen Präsenz Die nächste Phase der Strategie der Bank berücksichtigt, dass sich die globale Wirtschaftskraft in Richtung wichtiger Schwellenländer und Städte verlagert. Bis 2020 will die Bank ihre globale Präsenz optimieren und die Anzahl der Länder oder lokalen Standorte um 10-15% reduzieren. Die Bank investiert dafür in Märkte und Ballungszentren, die für internationale und multinationale Kunden höchste Relevanz haben. Das trägt den Stärken der Bank Rechnung und bietet die besten Wachstumsoptionen für ihre Kerngeschäftsfelder. Transformation des operativen Modells Die Bank will ihr operatives Modell neu ausrichten, indem sie ihre Strukturen vereinfacht, Kontrollen verstärkt sowie effizienter, widerstands- und abwicklungsfähiger wird. Mit der Strategie 2020 werden jährlich zusätzliche Kosteneinsparungen in Höhe von 3,5 Mrd. Euro bis zum Jahr 2020 angestrebt. Rund 60% davon sollen über Effizienzsteigerungen realisiert werden, die durch Digitalisierung, Infrastrukturanpassungen und weitere Maßnahmen entstehen. Rund 40% sollen durch die Anpassung der Plattform erzielt werden, da sich die Bank aus unprofitablen Geschäften zurückzieht, ihre geografische Präsenz optimiert und ihr Filialnetz reduziert. Um diese Einsparungen zu erreichen, sieht die Strategie 2020 einmalige Umsetzungskosten in Höhe von 3,7 Mrd. Euro vor. Mit dem bestehenden Operational Excellence Programm hat die Bank bis Ende 2014 Einsparungen von 3,3 Mrd. Euro erzielt. Bis zum Ende 2015 erwartet die Bank weitere Einsparungen von 1,2 Mrd. Euro. Mittelfristige finanzielle Ambitionen Die nächste Phase der Strategie der Bank sieht klare mittelfristige Ambitionen vor: eine Verschuldungsquote von mindestens 5%, eine Tier 1-Kernkapitalquote (CET1) bei vollständiger Umsetzung von CRD4 von rund 11%, eine Aufwand- Ertrag-Relation von rund 65%, eine Rendite nach Steuern auf das materielle Eigenkapital von mehr als 10% und eine angestrebte Ausschüttungsquote von mindestens 50% in Form von Dividenden und möglicherweise Aktienrückkäufen. Weitere Details zur Strategie wird die Bank in den nächsten 90 Tagen bekannt geben. Dazu gehören Pläne für die einzelnen Unternehmensbereiche, Infrastrukturfunktionen und Regionen ebenso wie Entscheidungen über die geografische Präsenz. Weitere Informationen erhalten Sie bei: Deutsche Bank AG Presseabteilung Dr. Klaus Winker Tel. 069 / Dr. Ronald Weichert Tel. 069 / db.presse@db.com Presse-Information 4 5

5 Diese Presse-Information enthält zukunftsgerichtete Aussagen. Zukunftsgerichtete Aussagen sind Aussagen, die nicht Tatsachen der Vergangenheit beschreiben. Sie umfassen auch Aussagen über unsere Annahmen und Erwartungen. Diese Aussagen beruhen auf Planungen, Schätzungen und Prognosen, die der Geschäftsleitung der Deutschen Bank derzeit zur Verfügung stehen. Zukunftsgerichtete Aussagen gelten deshalb nur an dem Tag, an dem sie gemacht werden. Wir übernehmen keine Verpflichtung, solche Aussagen angesichts neuer Informationen oder künftiger Ereignisse anzupassen. Zukunftsgerichtete Aussagen beinhalten naturgemäß Risiken und Unsicherheitsfaktoren. Eine Vielzahl wichtiger Faktoren kann dazu beitragen, dass die tatsächlichen Ergebnisse erheblich von zukunftsgerichteten Aussagen abweichen. Solche Faktoren sind etwa die Verfassung der Finanzmärkte in Deutschland, Europa, den USA und andernorts, in denen wir einen erheblichen Teil unserer Erträge aus dem Wertpapierhandel erzielen und einen erheblichen Teil unserer Vermögenswerte halten, die Preisentwicklung von Vermögenswerten und Entwicklung von Marktvolatilitäten, der mögliche Ausfall von Kreditnehmern oder Kontrahenten von Handelsgeschäften, die Umsetzung unserer strategischen Initiativen, die Verlässlichkeit unserer Grundsätze, Verfahren und Methoden zum Risikomanagement sowie andere Risiken, die in den von uns bei der US Securities and Exchange Commission (SEC) hinterlegten Unterlagen dargestellt sind. Diese Faktoren haben wir in unserem SEC-Bericht nach Form20-F vom 20. März 2015 unter der Überschrift Risk Factors im Detail dargestellt. Kopien dieses Berichtes sind auf Anfrage bei uns erhältlich oder unter verfügbar. Presse-Information 5 5