SCHWERPUNKT: WACHSTUM _BÜROKRATIE. Die Mitesser. Text: Oliver Driesen Zeichnung: Monika Kochs 76 BRANDEINS 03/03

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1 SCHWERPUNKT: WACHSTUM _BÜROKRATIE Die Mitesser Text: Oliver Driesen Zeichnung: Monika Kochs 76 BRANDEINS 03/03

2 SCHWERPUNKT: WACHSTUM Wenn Betriebe wachsen, wuchert oft auch ein ungeliebter Parasit: die Bürokratie. Bis die Firmenverwaltung so aufgebläht ist, dass alles Leben erstickt. Da bleibt man doch lieber gleich klein, finden manche. Dabei gibt es eine Paragrafen-Diät für gesundes Unternehmenswachstum In Aldous Huxleys Romanklassiker Schöne neue Welt existiert ein Zustand namens Happy Ignorance: das Glück, unbeteiligt zu sein. Rüdiger Kinast erlebt es täglich. Der 37-Jährige, Mitbegründer der Hamburger Multimedia-Agentur Urbanista Digital Reality, hat sich als Unternehmer zufrieden im präbürokratischen Stadium eingerichtet. Unberührt vom Ärger mit Abteilungsleitern, Konferenzmarathons, Betriebsratsfunktionären, Stellenausschreibungen, Durchführungsrichtlinien oder Quartalsberichten. Seine Firma, handelsrechtlich als OHG registriert, ist mit drei Geschäftsführern und einem Team aus sieben bis neun freien Mitarbeitern, Werkstudenten und Praktikanten zu klein, um so richtig in die Gravitationsfelder des Verwaltungsuniversums zu geraten. Im Großraum-Loft mit monumentalem Popart-Gemälde verwaltet sich Urbanista auf Zuruf. Gerade wurden zwei defekte Bürostühle aussortiert. Kinast: Wer als Nächster zu Ikea fährt, bringt neue mit. Oder es fallen mal wieder alle drei Drucker gleichzeitig aus, weil die Bestellung von Tonerpatronen vergessen wurde: Dann muss eben einer los, sonst geht es nicht weiter. Und die Rechnungen legt Kinast, der als Entwickler von Visualisierungs-Werkzeugen für Stadtplaner und Architekten am liebsten nur kreativ arbeiten will, gutmütig auch noch selbst ab: Es gibt so Tage, da bin ich nicht zu mehr fähig, außer Belege zu sortieren. Doch die Happy Ignorance bei Urbanista ist bedroht, die quasi-familiäre Idylle könnte ein Ende finden. Zaghaft klopft nach fünf Jahren das Wachstum an die Tür: Die Aufträge werden stetig komplexer, Umsatz und Markenbekanntheit wachsen. Wenn Rüdiger Kinast eine erste neue Stelle schaffen sollte, wäre es wohl die einer Sekretärin. Bloß: Die können wir noch nicht bezahlen, zumal sie nicht produktiv tätig wäre. BRANDEINS 03/03 77

3 SCHWERPUNKT: WACHSTUM _ BÜROKRATIE Das wäre sie indirekt zwar durchaus, indem sie den Entwicklern und Kreativen bei Urbanista den Rücken freihielte. Doch aus dem Satz spricht vor allem auch Furcht vor dem Verlust an kollegialer Intimität und Selbstbestimmung, die mit Wachstum untrennbar verknüpft scheint. Diese Angst projiziert das Drohbild eines Molochs namens Bürokratie: Ich wage gar nicht darüber nachzudenken, was mit Lohnsteuerkarten und so weiter für ein zusätzlicher Aufwand entstünde. Und doch müsste, glaubt man dem Gießener Arbeits- und Organisationspsychologen Michael Frese, die kleine Firma naturgemäß den Schritt ins raue Leben der formalen Organisiertheit tun. Der Mensch ist ein Social Animal, er entwickelt von Natur aus Hierarchien. Der deutsche Mensch zumal verfolge vorrangig eine Strategie der Unsicherheitsvermeidung durch Regulierung: Das wurde bei uns schon im Dreißigjährigen Krieg angelegt, als in einem Land wie Württemberg nur jeder Zehnte die Ära von Willkür, Anarchie und Gemetzel überlebte. Bürokratie sei aus diesen und folgenden Wirren als angstbesetzte Art der Ordnungserhaltung entstanden. Noch heute höre man in vielen Unternehmen den unbewussten Ruf nach mehr statt weniger Bürokratie: Da heißt es dann etwa: Die sagen uns gar nicht, wie wir dies oder das machen sollen. Frese, als Professor in Gießen zugleich Präsident der International Association of Applied Psychology, sieht prinzipiell keine Alternative für Unternehmen in modischen Netzwerkstrukturen: Im Netzwerk kann ich jemandem, der sich problematisch verhält, keine Anweisungen geben. Dadurch steigen die Transaktionskosten für alle enorm. Dass Bürokratien und Hierarchien im Grunde ein Fortschritt sind, wusste schon der Urvater der Bürokratie-Theorie, der Soziologe Max Weber. Sein unvollendetes Hauptwerk Wirtschaft und Gesellschaft nannte 1922 wertneutral drei Wesensmerkmale des bürokratischen Betriebes: eine feste Verteilung der Pflichten und Befehlsgewalten, durch Regeln begrenzte Zwangsmittel sowie eine generell geregelte Qualifikation der zum Zweck ihrer Anwendung angestellten Personen. Damit war das kapitalistische System dem vorherigen, der feudalistischen Willkürherrschaft nach Gutsherrenart, an Effizienz und Gerechtigkeit überlegen. Und das, so meinen einhellig die Experten, zum Nutzen aller Beteiligten: Keine Organisa- 78 BRANDEINS 03/03

4 SCHWERPUNKT: WACHSTUM tion kann ganz ohne Hierarchien existieren, sagt etwa der Mannheimer BWL-Professor und Max-Weber-Forscher Alfred Kieser, auch wenn es immer wieder versucht wird. In Regelwerken und Verwaltungsvorschriften steckt das Wissen des Unternehmens, losgelöst von einzelnen klugen Köpfen, die jederzeit zur Konkurrenz abwandern können. Stahlbaron Alfred Krupp betrieb die Konservierung dieses Kapitals schon 1874 höchst erfolgreich und verkündete: Was ich erstreben will, ist, dass nichts abhängig sein soll von dem Leben oder Dasein einer bestimmten Person, dass mit derselben kein Wissen und keine Funktion entweiche. Effizienz und Kontrolle seine Bürokratie stellte Krupp beides zur Verfügung. Kein Unternehmer bräuchte also Angst vor dem Wachstum zu haben, bloß weil die Verwaltung ebenfalls zunimmt. Gebändigt werden muss nur ihre berüchtigte Eigendynamik. Auf welch vielfältige Weise sich der Apparat wie ein Mitesser verselbstständigen kann, hat der Organisationspsychologe Diether Gebert, Professor für BWL an der TU Berlin, beobachtet. Etwa diese: Erst werden Regeln eingeführt, dann folgt als Nächstes zwingend eine interne Revisionsabteilung, die ihre Einhaltung kontrolliert. Doch das ist erst der Anfang. Denn nach dem Prinzip kommunizierender Röhren erlässt daraufhin wieder die Regelabteilung Vorschriften für die Arbeit der Revisoren. Unternehmer mit externaler Kontrollüberzeugung begünstigen noch den Wildwuchs: Wer aufgrund seiner Persönlichkeitsprägung glaubt, das Schicksal des Unternehmens werde statt durch eigenes Handeln überwiegend durch äußere Umstände bestimmt, dem wird Bürokratie zum Abwehrmechanismus gegen die Einfälle der bösen Außenwelt. Und schließlich: Wer Macht nicht teilen will, neigt zu zentralistischem Kontrollzwang. Selbst Kleinkram wird dann im Vorstand entschieden. Wer unten sitzt, wird zum Vollstrecker degradiert damit er dort bleibt. Alle drei Phänomene sind, so Gebert, empirisch gut belegt. Ebenso wie eine Variante, die Geberts Gießener Kollege Frese beisteuert: Auf jede Kundenbeschwerde folgt eine Regelungsflut, damit das nie wieder vorkommen kann. Das Leben indes wird sich immer neue, noch ungeregelte Betriebsstörungen einfallen lassen. Manchmal verraten einfache Symptome die Über-Bürokratisierung falls nicht Betriebsblindheit die Diagnose verhindert. So sitzt Gabriele Elke, Organisationspsychologin an der Ruhr-Universität Bochum, auf einem Stuhl mit Armstützen und schulterhoher Rückenlehne. Das Recht auf Armstützen und kopfhohe Rückenlehne haben nur C4-Professoren, nichtwissenschaftlichen Angestellten stehen nicht einmal die Armstützen zu. Die Sitz- Hackordnung ist auf Elkes horizontaler Bürokratie-Skala ein typisches Indiz für linksseitige oder input-kontrollierte Organisation : Exzessive Regulierung der Beschaffung, der Qualifikation oder anderer Eingangsgrößen lässt meist auf eine hohe Bürokratielastigkeit schließen. Rechtsseitige oder output-kontrollierte Organisation würde, meist unbürokratischer, eher die Ergebnisse wie Kundenzufriedenheit oder Produktivität kontrollieren und die Wege zu diesen Zielen offener lassen. Der Mannheimer Betriebswirtschaftler Kieser und sein Team entdeckten weitere Wildwuchs-Symptome in Regelwerken von Großkonzernen, gleich, ob Banken, Auto- oder Elektroindustrie: In einem der Weltkonzerne waren von mehr als 200 gültigen Rahmenrichtlinien ein Drittel älter als 20 Jahre, 60 Prozent älter als ein Jahrzehnt. Nach vielen Rationalisierungswellen waren die verbliebenen Mitarbeiterkapazitäten nicht mehr ausreichend, um die Vorschriften annähernd der veränderten Situation anzupassen. Auf einem solchen Bürokratie-Friedhof hat es Beate Weber geholfen, sich an Trampelpfaden zu orientieren. Derlei Schneisen stellen bei Bürokraten verhasst nicht nur in städtischen Grünanlagen ein Notsignal von der Basis dar, dass Bedarf für einen realitätsnäheren Weg als dem vorgefertigten besteht. Weber, langjährige SPD-Oberbürgermeisterin der Stadt Heidelberg, griff das Symbol auf. In einer umfassenden Reform entschlackte sie die Stadtverwaltung und trimmte sie auf Bürgernähe. Auch zwei andere Reformer machten, mit unterschiedlichen Ansätzen, positive Erfahrungen bei der Entrümpelung eingefahrener Betriebe: Ein Arbeitspsychologe beriet einen mittelständischen Hersteller von Fotopapieren dabei, ohne Entlassungen die Kosten zu senken. Und ein Qualitätsmanager half dem Global Player Volkswagen durch Workshops und Analysen dabei, mit gleich bleibenden Ressourcen Millionen Autos mehr zu bauen als vor einem Jahrzehnt. Drei Schlaglichter, die verschiedene Facetten des Kampfes gegen betriebsinterne Bürokratie-Wucherungen in den Blick rücken: 1. Gestärkte Eigenverantwortung Webers Stadtverwaltung gleicht nicht nur wegen eines Budgets von 485 Millionen Euro, fast 2000 Mitarbeitern und mehr als 500 Dienstleistungs-Produkten einem florierenden Unternehmen. Auch eine unternehmerische Grundhaltung verankerte die Oberbürgermeisterin geduldig bis hinein in untere Ebenen, seit sie Ende 1990 erstmals ihr Amt antrat. So entstanden elf dezentrale Bürgerämter, in denen vom Pass über die Kfz-Zulassung bis zur Lohnsteuerkarte alles unter einem Dach erhältlich ist. Webers Mitarbeiter lernten, das gelungene Beispiel in Eigeninitiative auch auf andere Bereiche zu übertragen: Als Nächstes wurden alle Vorgänge zusammengelegt, die zum Bauwesen gehören. Und aus dem Landschaftsamt ging der Eigenbetrieb Gartenbau hervor, in dem die Mitarbeiter nun am Gewinn beteiligt sind und ihre Arbeitszeiten selbst planen: Niemand lässt mehr um drei Uhr die Säge fallen, weil er weiß, dass das Wiederaufnehmen der Arbeit am anderen Tag Mehrkosten verursachen würde. Statt Detailvorschriften wurden den Mitarbeitern Zielrichtlinen vorgegeben. Bis zu 20 Millionen Euro hat die neue Denkungsart bislang eingespart. Das berüchtigte Dezemberfieber, das Ämter am Jahresende zu unsinnigen Ausgaben trieb, um einen hohen Etat- > BRANDEINS 03/03 79

5 SCHWERPUNKT: WACHSTUM _ BÜROKRATIE ansatz zu legitimieren, klang ab. Aber all das dauerte: Nach etwa sechs Jahren hatte ich die ersten substanziellen Erfolge. An die bürokratischsten Ämter komme ich jetzt erst heran. 2. Überzeugte Schlüsselfiguren Zwei Jahre lang ließ sich Siegfried Greif, Professor für Arbeitspsychologie, von der Universität Osnabrück beurlauben und wechselte als Berater zum Fotopapierhersteller Felix Schoeller Gruppe (FSG). Dessen Problem: Die Instandhaltung der Maschinen dauerte zu lange, weil sie schlecht organisiert und zentralisiert war, so genannte Sonderwartungsaufgaben behinderten die Produktion oft mehrere Wochen lang. Den Kampf um mehr Effizienz, günstigere Kosten und höheres Tempo erlebte Greif vor allem auch als Ringen mit impliziter Bürokratie: Beharrungskräfte, die durch soziale Kontrolle, Leitwölfe und Machtpositionen entstehen. Die Wartungs-Handwerker waren wie kleine Fürsten, die hatten ihre eigenen Regeln, sagt Greif, dessen Initiativen als Fachfremder und ausgerechnet Psychologie-Professor misstrauisch beäugt wurden. Erst als er den Betriebsrat für sich gewann und in vielen Einzelgesprächen an den Maschinen für konstruktives Klima sorgte, begannen die Reformideen zu greifen. Es kam sogar ein Vertrag des Vertrauens zwischen Belegschaft und Geschäftsführung zustande. Die befürchteten Entlassungen wurden vermieden, die Kosten um mehr als 35 Prozent gesenkt. Greifs Lehre aus dem Praxis-Kapitel bei der FSG: Menschen lernen die meisten Regeln unausgesprochen. Und gewöhnen sich an sie, bis niemand mehr fragt, warum. 3. Angepasste Regelwerke Was vielen Konzernen noch fehlt Volkswagen hat es realisiert: Im VW-Management-Handbuch für Qualität und seinen Durchführungsbestimmungen werden die Richtlinien sehr schlank dargestellt, sagt Helmut Stein. Es werden möglichst keine Details, sondern Ziele vorgegeben, sodass die Mitarbeiter in veränderten Situationen selbstständig und sinngemäß handeln können. Der Leiter des Bereiches Qualitätsmanagement bei der Volkswagen Coaching GmbH berät mit seinem Team den Konzern in Fragen der Aus- und Fortbildung und eben auch der Prozessqualität. Ganz im Sinne des neuen Vorstandsvorsitzenden Bernd Pischetsrieder, der im vorigen Jahr zum Amtsantritt das Qualitätsprogramm Volkswagen Excellence auflegte. Dazu gehört, dass die weltweit etwa 300 Qualitätssicherungs-Auditoren im Konzern regelmäßig und stichprobenhaft die Aktualität jeder Klausel überprüfen: Da wird auch geschaut, ob eine Vorschrift, die in der Produktion aushängt, vielleicht schon seit sechs Monaten durch eine aktuelle Version hätte ersetzt werden müssen. Der Erfolg des systematischen Anti-Bürokratie-Feldzuges bei VW trägt auch zu den Produktivitätsziffern bei: 1993 wurden im Konzern 2,9 Millionen Fahrzeuge gebaut, 2001 waren es 5,1 Millionen bei einer annähernd gleichen Belegschaft von Menschen gut zwei Millionen Autos mehr. Kommentar Stein: Im Kampf um den Weltmarkt, der über Qualität und Preise geführt wird, stellt die Güte der Prozesse einen Wettbewerbsvorteil mit Kopierschutz dar. Einen solchen Erfolg werden nicht viele Unternehmen erreichen, die gerade die ersten Wachstumsschübe erleben. Doch für alle gilt der Kernsatz des Berliner TU-Organisationspsychologen Gebert: Der Unternehmer muss beim Wachsen seiner Firma klare gemeinsame Zielorientierungen verankern, die von den Mitarbeitern geteilt werden. Dann kann er weitgehende Freiräume von Bürokratie riskieren. Zu weit indes darf die Freiheit nicht gehen, wie Gebert bei einer Untersuchung von 101 Unternehmens- Organisationen herausfand: Zu viel Individualität ließ die Situationskontrolle von einem bestimmten Punkt an rapide sinken, was die durch Bürokratieverzicht angestrebte Förderung von Innovationen im Betrieb zunehmend erschwerte. Für ein beruhigendes Mindestmaß an Bürokratie plädiert auch die Bochumer Psychologin Gabriele Elke: Ein ausschließlich schlankes Management, durchrationalisiert, aller Redundanzen konsequent beraubt und in jedem Bereich just in time, lasse auch keine Muße mehr zu, die Keimzelle jeder Kreativität. Besser gesund als nur schlank, bringt es Oberbürgermeisterin Weber auf den Punkt. Für Alfred Kieser von der Universität Mannheim ist schon viel erreicht, wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens alle sie betreffenden Regelungen umstandslos im Intranet finden und dort auch über einen Rück-Kanal verfügen, um das Management aus dem Alltag rechtzeitig über eventuell praxisfern gewordene Anordnungen zu informieren. Wer sich einen Regel-Beauftragten oder gar eine ganze Abteilung dafür leisten kann, tut gut daran, die Richtlinien, wo möglich, auf Methoden und Ziele statt auf detaillierte Vorgehensweisen ausrichten zu lassen. Wenn die so geprägten Regelwerke dann auch noch in regelmäßigen Abständen auf Aktualität überprüft werden, ist dem Paragrafen-Wildwuchs so gut wie sicher der Weg verstellt und die Angst vor der Bürokratie überflüssig. Kieser rät jungen Unternehmen deshalb, rechtzeitig mit einfachen Schritten die formale Organisation anzugehen: Das ist auch ohne großes Budget möglich, etwa durch das Outsourcen der Lohnbuchhaltung an den Steuerberater. Mancher wird sich nur widerstrebend daran machen. Die meisten Gründer möchten eigentlich so unbürokratisch bleiben, wie sie es am Anfang kennen gelernt haben, sagt die 30-jährige Unternehmensberaterin Melanie Beerden, die sich mit einer Partnerin selbst erst vor zwei Jahren in der Firma Faktor MN selbstständig gemacht hat: Die Illusion muss man ihnen zum Teil nehmen. Doch es gibt Hoffnung, dass der unvermeidliche Prozess nicht ausufert: Die junge Gründergeneration ist sensibler für übermäßige Bürokratie. Bei Behörden oder als Angestellte haben viele junge Unternehmer negative Erfahrungen damit gemacht. In der eigenen Firma wollen sie diesen Fehler vermeiden BRANDEINS 03/03