Beim Chef bleibt alles

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1 Unternehmen Berater-Ranking Beim Chef bleibt alles beim Alten. Der Auftritt seriös-bieder: schwarzer Anzug, weisses Hemd, grauschwarz gemusterte Krawatte. Der Blick streng. Die Wortwahl präzis. Die Gestik sparsam und un aufgeregt. So wie man sich Berater halt vorstellt. Dabei hat sich seine Firma gerade neu erfunden. Bei der altehrwürdigen Unternehmensberatung McKinsey, deren Schweizer Niederlassung Christian Casal seit 2011 vorsteht, arbeitet man jetzt auch für Start-ups statt nur für Multis; statt vier- bis fünfstellige Tagessätze nimmt man als Bezahlung Aktien. Neben mehrmonatigen Projekten verkauft McKinsey heute Spitälern auch Zugang zu Datenbanken oder programmiert Apps für Onlinehändler. Statt immer nur mit Anzug, Krawatte und Einstecktuch treten die Consultants, wo es angebracht ist, auch mal mit Jeans und T-Shirts auf. Gar nicht so, wie man sich Berater halt vorstellt. Bis vor kurzem wäre das undenkbar gewesen. «The McKinsey you would not expect», wirbt die Firma denn auch für sich. «McKinsey hat unheimlich an sich gearbeitet», sagt Dietmar Fink. «Sie hat in den letzten drei, vier Jahren viel mehr Veränderungen hingelegt als jeder Konkurrent.» Fink muss es wissen. Der Professor für Unternehmensberatung von 1. RANG The Boston Consulting Group Schweiz-Chef: Daniel Kessler, 406 (+6) Punkte, in der Schweiz seit 1989, 110 Mio. Fr. Umsatz (geschätzt), 165 Berater Die besten Berater 40 BILANZ 17/2015

2 2. RANG McKinsey & Company Schweiz-Chef: Christian Casal, 392 (+54) Punkte, in der Schweiz seit 1963, 165 Mio. Fr. Umsatz (geschätzt), 230 Berater der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg beobachtet die Beraterszene seit 20 Jahren und führt regelmässig Rankings durch. Für BILANZ nahm er zum dritten Mal nach 2009 und 2012 die grössten Schweizer Unternehmensberatungen unter die Lupe (siehe «Methodik» auf Seite 47). Und da ist McKinsey der grosse Gewinner. Die älteste in der Schweiz aktive Unternehmensberatung schoss von elf in der letzten Untersuchung auf zwei. «Wir haben vor Jahren einen Prozess eingeleitet, der jetzt Früchte trägt», sagt Casal. Damit ist nicht nur der beschriebene Kulturwandel gemeint: Statt immer nur Hochschulabgänger stellt McKinsey vermehrt Quereinsteiger mit langer Industrieerfahrung ein. Junge Berater müssen sich viel früher auf eine Branche und dort sogar auf eine Funktion spezialisieren (etwa: Preisfindung im Einzelhandel). «Das wird bei den Klienten klar nachgefragt», so Casal. Seine Berater belegen in den meisten Einzeldisziplinen einen Spitzenplatz besonders da, wo es um Wissen geht (siehe Tabellen auf Seite 46). «Dass McKinsey etwas von Strategie versteht, muss sie nicht mehr beweisen», sagt Eva-Maria Manger-Wiemann von Cardea, einem Meta-Consulter, der Firmen bei der Auswahl des richtigen Beraters hilft. «Aber jetzt kann sie glaubhaft machen, dass sie auch die neuen Themen vermitteln kann.» Der Consulting-Markt wird zweigeteilt, die grossen Drei BCG, McKinsey und Bain setzen sich ab. Auch in der Schweiz. MARC KOWALSKY TEXT / CHRISTIAN SCHNUR FOTOS Spitze verfehlt. Der wohl einzige Wermutstropfen für McKinsey, die sich selbst an der Spitze der Industrie sieht: Platz eins im Ranking belegt der grosse Konkurrent The Boston Consulting Group (BCG), wie schon 2009 und Auch BCG hat sich neu er funden: Bereits zur Jahrtausendwende beschlossen die Partner nach intensi ven und nicht immer spannungsfreien Diskussionen, aus der klassischen Stra tegieberatung in die ganze Breite der Managementberatung zu gehen. Be schaffungsoptimierung eines Industrie-KMU, Effizienzsteigerung in der Biotech-Forschung, Imple- 17/2015 BILANZ 41

3 Unternehmen Berater-Ranking 3. RANG Bain & Company Schweiz-Chef: Thomas Lustgarten 389 (+4) Punkte, in der Schweiz seit 1998, 95 Mio. Fr. Umsatz (geschätzt), 145 Berater mentierung von Onlineshops kaum etwas, das es nicht gibt im BCG-Reich. Und man deckt mehr Branchen ab: «Wir sind lokal fundamental stärker geworden in der Industrie, bei Konsumgütern, Telekom und im Public Sector», sagt Daniel Kessler, seit Anfang dieses Jahres Schweiz-Chef von BCG. «Rückblickend hat sich das als der richtige Weg erwiesen», meint Fink. «BCG ist nun breiter aufgestellt. Gleichzeitig hat man es in den letzten zwei Jahren geschafft, die alten Stärken wie Innovation, Strategie, Kreativität und unkonventionelles Denken wieder vermehrt in den Vordergrund zu stellen.» Die Consultancy, lange ein Hort des ideellen Beratertums, denkt heute mehr in Verkaufszahlen. Die Akzeptanz hat darunter nicht gelitten: «BCG versteht es ausserordentlich gut, ihre Klienten zufriedenzustellen», hat Fink beobachtet. «Sie sagen die gleichen unangenehmen Dinge wie andere Topberater. Aber sie sagen es so viel freundlicher!» Bronze geht wie 2012 an Bain & Company. Die Firma sieht sich selbst als klare Nummer drei in der Strategieberatung. Bain hat sich die letzten Jahre auf die Strategieentwicklung und -umsetzung im obersten Segment spezialisiert. Gleichzeitig hat man sich ebenso wie BCG und McKinsey in den Industrien verbreitert. «Wir sind reifer geworden», sagt Schweiz-Chef Thomas Lustgarten, «aber nicht weniger angriffslustig.» Drei Riesen viele Nischen. Dass mit BCG, McKinsey und Bain die drei grössten klassischen Strategieberater vorne liegen, ist kein Zufall. Das deutsche Ranking von Professor Fink zeigte letzten Herbst ein vergleichbares Bild. «Auch weltweit zeichnet sich eine Abgrenzung der Big Three ab», ist Lustgarten überzeugt. Wenige globale Riesen einerseits und sehr viele Nischenplayer andererseits der Consulting-Markt wird momentan zweigeteilt, ähnlich, wie es in vielen anderen Industrien, von Headhuntern bis zu Flugzeugbauern, schon länger der Fall ist. McKinsey und BCG haben die kritische Grösse von weltweit rund Mitarbeitern für einen Global Player, Bain kann es noch schaffen. Entsprechend versuchen die drei, letzte Lücken in ihrem Angebot zu schliessen und zum Vollsortimenter zu werden. Ungemütlich ist es für jene Berater, die als Universalanbieter zu klein und als Nischenplayer zu gross sind. A.T. Kearney etwa, im letzten Ranking auf Platz fünf, ist abgestürzt. «Sie ist in der Wahrnehmung der Märkte nicht mehr präsent», sagt Professor Fink. Am schlimmsten erwischt hat es Booz & Company. Die ehemalige Nummer zwei ist aus den Top Five gefallen und hat auch in zahlreichen Einzelwertungen ihre Spitzenposition verloren. «Ein enormer Weg nach unten», so Fink. Der Grund dürfte in der Übernahme durch die Wirtschaftsprüfer von PwC im letzten Jahr liegen. Seither tritt Booz unter dem Namen Strategy& auf und ist vor allem mit sich selbst beschäf- 42 BILANZ 17/2015

4 Foto: Graham Trott / PR (1) tigt. «Das Ergebnis ist verheerend, wir sind extrem enttäuscht», sagt Alex Koster, neuer Schweiz-Chef von Strategy&. «Wir sind nicht da, wo wir es uns wünschen.» Er sieht den Grund für das Abschneiden in der geringen Markenbekanntheit von Strategy& obwohl im Fragebogen auch der alte Name aufgeführt wurde. «Ich glaube nicht, dass die Leistung anders ist als vor drei Jahren», so Koster. Verheerender Dreisatz. Erst geht der Name, dann gehen die Partner, schliesslich die Klienten dieser Dreisatz, wonach Fusionen und Übernahmen in der Consulting-Industrie selten Erfolg haben, scheint sich auch bei Booz zu bewahrheiten. Andere Länderchefs berichten von einer «ungewöhnlich hohen Anzahl Bewerbungen derzeitiger Strategy&-Berater». Selbst der langjährige Booz-Chef Carlos Ammann, ein Urgestein der Branche, wird die Firma Ende Monat verlassen. «Die allermeisten Partner sind nur noch da, weil sie finanzielle Anreize haben, nach der Fusion zu bleiben», weiss ein Brancheninsider. Auch die Roland Berger Strategy Consultants findet sich in der unangenehmen Sandwichposition. Sie konnte Platz vier verteidigen ein erstaunlich gutes Resultat. Die Firma kriselt seit Jahren, zuletzt ging sie durch massive Turbulenzen: Weihnachten 2013 bliesen die Partner die angedachte Fusion mit Ernst & Young ab. Die Schweizer Ländergesellschaft wurde zurückgestuft und in ein zentraleuropäisches Konstrukt eingegliedert. Länderchefin Beatrix Morath verliess das Unternehmen ebenso, wie es der Schweizer VR-Präsident (und ehemalige weltweite CEO) Martin Wittig sowie zahlreiche Partner taten so verlor Roland Berger viel Know-how und Klientenbeziehungen. Noch schlägt das auf die Ergebnisse im Ranking kaum durch: «Bis solche Entwicklungen auf dem Markt realisiert werden, dauert es ein bis zwei Jahre», sagt Professor Fink. Aber in einzelnen Bereichen erkenne man bereits den Abwärtstrend. In seiner Paradedisziplin Restrukturierung etwa hat Roland Berger 30 Punkte verloren und findet sich nur noch auf Platz drei wieder. Roland Berger wollte sein Abschneiden nicht kommentieren. Platz 5 geht an AlixPartners. Alix wer? Die amerikanische Firma mit weltweit DIETMAR FINK «Das Feld spreizt sich» Wirtschaftsprofessor Dietmar Fink über die gesunkene Zufriedenheit mit den Beratern und die Zukunft des Schweizer Consulting-Marktes. BILANZ: Professor Fink, wie würden Sie die Ergebnisse des dritten Schweizer Berater- Rankings charakterisieren? Dietmar Fink: Es scheint sich eine Dreiergruppe zu etablieren, bestehend aus BCG, McKinsey und Bain, die in fast allen Bereichen die Spitzenplätze besetzt. Diese drei haben den Schweizer Markt ziemlich fest in der Hand. Die Consulting-Sparten der Wirtschaftsprüfer haben erneut an Boden verloren, wie schon Woran liegt das? Das alte Problem: Sie haben hervorragende Marken, aber die sind noch zu sehr mit der klassischen «Strategie und Planung traut man den Wirtschaftsprüfern einfach noch nicht zu»: Dietmar Fink. Wirtschaftsprüfung verbunden, nicht unbedingt mit Management-Beratung in der Breite. Strategie und Planung traut man ihnen einfach noch nicht zu, auch aus der Historie heraus. Und die klassischen Berater haben an sich gearbeitet. Sie sind vor allem in operativen Bereichen besser geworden. Die Zufriedenheit ist im Schnitt aber gesunken, nur die Top- Bewertungen werden immer besser. Woran liegt das? Wir haben dieses Mal 15 statt 12 Berater untersucht, darunter auch solche, mit denen der Markt nicht so zufrieden ist. Dann weicht der Höchstwert automatisch stärker vom Durchschnitt ab. Aber selbst auf den Top-Plätzen vier und fünf finden sich bisweilen Berater, die nahe oder sogar unter dem theoretischen Mittelwert von 300 Punkten liegen. Das Feld spreizt sich. In vielen Disziplinen traut man nur wenigen etwas zu. Unabhängig davon: Der Schweizer spart mit Lob. In den USA erzielt man mit der gleichen Skala bessere Bewertungen. Was ist in Zukunft das Erfolgsrezept für Berater: Spezialisierung oder Diversifikation? Ich bin überzeugt, dass es Richtung globaler Vollsortimenter geht. Das ist heute unabdingbar. Das grösste Problem für die Spezialisten ist, dass sie in ihrem Bereich und ihrem Land richtig gut sind, aber häufig scheitern, wenn sie zu expandieren versuchen. Haben Nischenanbieter langfristig eine Chance? Das kommt auf die Nische an. Ich glaube, in einigen Jahren wird sich wieder eine Nische für echte, klassische Strategieberater auftun. Weil die bisherigen Player ihr operatives Geschäft immer weiter aus dehnen und so die relative Bedeutung der Strategieberatung für sie immer mehr zurückgeht. Wie sieht der Schweizer Consulting-Markt in fünf Jahren aus? Ich glaube an eine Struktur: Die beiden Grossen, McKinsey und BCG, werden den Markt weiter dominieren. Die besten Chancen auf Platz drei hat Bain. Dazu kommen zwei der vier grossen Wirtschaftsprüfer welche, ist noch nicht klar. Und von der Technologieseite her kommend, wird Accenture eine wichtige Rolle im Schweizer Markt spielen. 17/2015 BILANZ 43

5 Unternehmen Berater-Ranking Das Hauptranking und die Fachbereiche Die Zufriedenheit mit der Beratungsleistung ergibt das Hauptranking. Unabhängig davon wurden die Fähigkeiten der Berater in elf Beratungsfeldern bewertet. Top 5 Auswahlkriterien in der Schweiz seit 1 (1) The Boston Consulting Group (11) McKinsey & Company (3) Bain & Company (4) Roland Berger StrategyConsultants neu AlixPartners Bewertung Maximum = 500 Punkte Durchschnittlich = 300 Punkte Minimum = 100 Punkte Beratungsfelder Strategische Planung 1 (2) BCG (1) McKinsey (4) Bain (3) Roland Berger (5) Strategy& Mergers & Acquisitions 1 (3) BCG (2) McKinsey (4) Roland Berger (8) Bain (1) PwC Analytische Fähigkeiten Methodische Kenntnisse Post-Merger-Integration Organisation und Führung 1 (1) McKinsey (1) McKinsey (2) BCG (2) BCG (2) BCG (2) BCG (1) McKinsey (1) McKinsey (6) Bain (3) Roland Berger (3) Roland Berger (3) Roland Berger (3) Roland Berger (6) Bain (6) Bain (5) Bain (8) Oliver Wyman (7) Oliver Wyman (4) Strategy& (4) Strategy& Umsetzungsfähigkeit Fachwissen Operations Management Marketing und Vertrieb 1 (1) Roland Berger (1) McKinsey (1) Roland Berger (1) BCG neu AlixPartners (2) BCG (3) McKinsey (2) McKinsey (5) Helbling (3) Roland Berger (7) BCG (4) Bain (4) BCG (9) Bain (4) A.T. Kearney (5) Roland Berger (10) Deloitte (6) Oliver Wyman (8) Bain (7) Oliver Wyman Teamfähigkeit Branchenkenntnisse Innovation Risikomanagement 1 (2) Strategy& (1) McKinsey (1) BCG (2) KPMG (3) BCG (2) BCG (3) McKinsey (5) McKinsey (4) Roland Berger (3) Roland Berger (4) Bain (6) Oliver Wyman (10) Bain (8) Bain (5) Roland Berger (1) PwC (5) EY (6) Oliver Wyman neu Accenture (3) EY Vordenkertum Kommunikationsfähigkeit Sanierung/Restrukturierung Business Technology 1 (1) BCG (1) BCG (1) McKinsey neu Accenture (2) McKinsey (7) Bain (3) BCG neu BCG (3) Roland Berger (5) McKinsey (2) Roland Berger neu McKinsey (5) Bain (2) Strategy& neu AlixPartners neu PwC neu Accenture (3) Roland Berger (5) PwC neu KPMG 288 Preisniveau Allgemeines Ansehen Corporate Finance 1 (2) Helbling (2) McKinsey neu PwC neu Abegglen (1) BCG neu KPMG (1) PwC (3) Roland Berger neu EY (3) EY (4) PwC neu McKinsey (5) KPMG (9) KPMG neu BCG 345 Quelle: jeweils WGMB 44 BILANZ 17/2015

6 Foto: Graham Trott / PR 1500 Mitarbeitern war bislang allenfalls Branchenkennern ein Begriff. Sie ist spezialisiert auf Restrukturierungen sowie Effizienzverbesserung und hierzulande erst seit Oktober mit einem Büro vertreten. Wohlbekannt ist hingegen die Niederlassungsleiterin Beatrix Morath, frühere Schweiz-Chefin von Roland Berger. Kollegen hat sie nicht mitgenommen bei ihrem Wechsel: «Wir wollen keine Berger-Kopie machen, sondern suchen eine eigenständige Positionierung», sagt sie. Zumal sich das Geschäftsmodell von den klassischen Management Consultants unterscheidet: AlixPartners macht auch Interims-Management. Das übliche Pyramidenmodell (wenige Seniors, einige Projektleiter, viele Hochschulabgänger) gibt es nicht. Dafür müssen die Mitarbeiter neben einer klassischen Beraterausbildung auch eine Karriere in jener Industrie nachweisen, in der sie beraten. Dass es AlixPartners im Ranking auf Anhieb auf den fünften Platz geschafft hat, überrascht. «Da profitiert sie von internationalen Effekten, vielleicht auch von Vorschusslorbeeren wegen Beatrix Morath», meint Fink. «Solche personengebundene Effekte sind in der Beratung stark ausgeprägt.» Die nächsten Jahre muss das Unternehmen beweisen, dass die Topplatzierung gerechtfertigt war. Gelegenheit dazu wird es genug geben. Denn nach einer längeren Durststrecke im 1,5 Milliarden Franken schweren Schweizer Markt sind die Auftragsbücher der Consultants derzeit voll. «Ich habe selten einen derart intensiven Sommer erlebt wie 2015», sagt etwa BCG-Chef Kessler. Viele Beratungen laufen derzeit mit einer Auslastung von 80 bis 85 Prozent, mehr ist fast nicht möglich. Derzeit prägen zwei Megathemen die Beratungsnachfrage: die Digitalisierung und der starke Schweizer Franken. Seit der Freigabe des Wechselkursverhältnisses stehen viele Schweizer Firmen unter zusätzlichem Kostendruck. «Für die Wirtschaft ist es eine Herausforderung, für uns Herausforderung und Chance zugleich», sagt BCG-Chef Kessler. «Der starke Franken beschleunigt laufende Prozesse wie Offshoring, Automatisierung oder Einkaufsoptimierung», hat McKinsey-Chef Casal bemerkt. Doch die Frankenstärke ist ein zweischneidiges Schwert für die Schweizer Consultants. «Früher waren wir 10 bis 15 Prozent teurer als die Konkurrenz aus dem Euroraum, jetzt sind es 30», sagt Christian Péclat, CEO von Helbling. Die Zürcher Innovationsberatung mit 500 Mitarbeitern entwickelt unter anderem die Nespresso-Maschinen und belegt Platz eins in der Kategorie Preis. «Es gibt Tendenzen, gewisse Beratungsaktivitäten ins Ausland zu verschieben bei Schweizer Klienten etwa durch ihre internationalen Töchter», hat Stefan Jaecklin festgestellt, Schweizer Co-Chef der Unternehmensberatung Oliver Wyman mit Fokus auf der Finanzbranche. Deshalb baut Helbling nun selber Ressourcen in Deutschland auf. «Und wir versuchen uns mit Umsetzungsfähigkeit und Engineering-Inhalt zu differenzieren», sagt Péclat. «Rein mit dem Preis können wir nicht viel machen.» Digitalisierung treibt Umsätze. Der zweite derzeitige Umsatztreiber ist die Digitalisierung. «Der Impact ist enorm quer durch alle Branchen und alle Funktionen», sagt Bain-Chef Lustgarten. Denn viele Firmen fürchten, von der digitalen Revolution überrollt zu werden, und stellen ganze Geschäftsmodelle in Frage. Dabei helfen die Cosultants nur zu gerne. «Aber es ist sehr viel Marketing dabei und sehr wenig Substanz», hat Dietmar Fink festgestellt. Dafür sorgt die Digitalisierung für neue Geschäftsmodelle im Consulting selber: War es früher eine wesentliche Kompetenz der Berater, Daten zu recherchieren, sind diese heute vielfach schon auf Knopfdruck verfügbar. Manche Consultants rechnen daher damit, trotz steigender Umsätze in Zukunft auf bis zu ein Viertel ihrer Mitarbeiter verzichten zu können. Denn die Klienten bedienen sich in den Datenbanken selbst, etwa indem sie ihre Leistungen gegenüber dem Branchenschnitt benchmarken. Manger-Wiemann von Cardea sieht noch andere Dienstleistungen am Beratungs-Horizont auftauchen: Virtual Consulting etwa, wenn Bain, BCG und Co. ihre Kunden auf eigenen Lernplattformen coachen, oder Spot Consulting, wo kein ganzes Projekt verkauft, sondern bei Detailproblemen Expertenwissen auf den Punkt geliefert wird. «Berater müssen ihre intellektuellen Fähigkeiten in Zukunft ganz anders verpacken», sagt sie. Bis zum nächsten Ranking dürfte sich also noch der eine oder andere Consultant neu erfinden. Methodik So kommt das Ranking zustande. Verantwortlich fürs Ranking: Dietmar Fink und Bianka Knoblach. Das Ranking wurde von Mai bis Juni 2015 erhoben. Hauptkriterium war die Zufriedenheit mit der Beratungsleistung von 15 Schweizer Consulting-Firmen. Zudem wurden die wahrgenommenen Fähigkeiten der Berater in Fachbereichen und im Hinblick auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren evaluiert. Betrachtet wurden Abegglen Management Con sul tants, Accenture, Alix- Partners, A.T. Kearney, Bain & Company, The Boston Consulting Group, Deloitte, Ernst & Young (EY), Helbling, KPMG, McKinsey, Oliver Wyman, PricewaterhouseCoopers, Roland Berger Strategy Consultants sowie Strategy& (ehemals Booz & Company). Bei den Revisoren wurde nur der Bereich Management Consulting einbezogen. Das Ranking basiert auf den Antworten von 351 Kadern von Schweizer Firmen, die in den letzten zwei Jahren Beratungsprojekte mit den Con sultants durchgeführt haben. 201 Teilnehmer füllten den Fragebogen über die BILANZ-Website aus, 150 wurden direkt befragt. Zwischen diesen Teilstichproben bestehen keine systematischen Abweichungen. Gestaltet und ausgewertet wur de die Umfrage von Dietmar Fink, Wirtschaftsprofessor an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, und Bianka Knoblach, Direktorin der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung. Nähere Infos: studien@wgmb.org 17/2015 BILANZ 45