Sei mutig! Entwickeln kann man sich nur selbst. Wie die DEG seit 50 Jahren Menschen und ihre Ideen fördert

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1 Jubiläumsausgabe 50 Jahre DEG Sei mutig! Entwickeln kann man sich nur selbst. Wie die DEG seit 50 Jahren Menschen und ihre Ideen fördert Valter, 9 Jahre, Brasilien

2 Mut, Demut, Übermut Auf der Titelseite des Magazins ist der neunjährige Valter zu sehen.wir haben ihn in der Primarschule von Olhos d Água in Brasilien getroffen. Wo er hinwill, lesen Sie auf Seite 64. Ein Bergbaukonzern unterstützt die Schule. Und ist auch sonst umtriebig. Die Rima-Story auf Seite 48. Titelfoto André Vieira Foto Bernd Hartung Bruno Wenn (links), Sprecher der Geschäftsführung der DEG, und Norbert Kloppenburg, Mitglied des Vorstands der KfW. Liebe Leserinnen und Leser, der Sudanese Mohammed Ibrahim ist ein außergewöhnlich mutiger Mann. Zu einer Zeit, als es nicht einmal im reichen Deutschland üblich war, dass man ein Handy besaß, entwickelte er die Vision eines Mobilfunknetzes für den afrikanischen Kontinent, das selbst abgelegene Dörfer südlich der Sahara an die Welt anschließen sollte. Ein kühner Plan. Und ein enorm riskanter dazu. Ibrahim hätte damit seine Existenz ruinieren können. Stärker als die Angst vor dem Scheitern waren jedoch die Liebe zu Afrika und sein unternehmerischer Ehrgeiz. Die DEG stand damals vor der Frage, ob sie Ibrahim unterstützt. Vieles sprach dagegen. Am Ende aber hat sie es gewagt und ist für ihren Mut belohnt worden (S. 18).»Mut zur Entwicklung«. Unter diesem Motto steht der 50. Geburtstag der DEG. Es geht nicht anders: Wer wirklich etwas bewegen will, braucht Mut.»Mut ist die Grundvoraussetzung für Entwicklung«, sagt die französische Philosophin Cynthia Fleury (S. 14). In diesem Magazin lernen Sie viele mutige Menschen kennen: einen Lehrer, der seine Jugend in Flüchtlingslagern verbrachte und dann die größte Bank Kambodschas aufbaute (S. 32). Einen Landwirt, der mitten in der Wüste Ägyptens eine Oase der gesunden Ernährung und der Bildung schuf (S. 40). Und einen brasilianischen Unternehmer, der sich im Bergbau den Problemen der Umweltverträglichkeit stellt (S. 48). Alles Unternehmer, die ihr Land vorangebracht haben. Die DEG hat sie dabei unterstützt. Wer von Mut spricht, spricht automatisch auch von der Möglichkeit des Scheiterns. Projekte können schiefgehen. Mut sollte daher gepaart sein mit Demut vor der Komplexität des Lebens, vor Gefahren und Unvorhersehbarem. Wer diese Demut nicht besitzt, ist übermütig. Mut von Übermut zu unterscheiden ist eine der wichtigsten Aufgaben. Wir laufen nicht vor dem Risiko davon. Wir liefern uns ihm nicht aus, sondern übernehmen Verantwortung, indem wir alles daransetzen, das Risiko mit immer besseren Instrumenten zu steuern. Gefahren vorausahnen, Schwachstellen erkennen, Krisen managen das sind Kernkompetenzen der DEG und ihrer Mitarbeiter (S. 38, 46, 62). Der Bundespräsident a. D. und Mitgründer Walter Scheel erinnert sich noch genau an die Geburtsstunde der DEG vor 50 Jahren.»Wir hatten ja noch keine Erfahrung«, sagt er im Rückblick,»aber an Mut mangelte es uns nicht«(s. 28). Vieles hat sich seitdem verändert. Anfänglich unterstützte die DEG ausschließlich deutsche Unternehmen, die in Entwicklungsländern etwas aufbauen wollten. Heute finanziert sie jegliche entwicklungspolitisch relevante Unternehmungen. Sie ist keine bundeseigene Gesellschaft mehr, sondern seit dem Jahr 2001 Teil der KfW Bankengruppe. Das hat ihren Handlungsspielraum beträchtlich erweitert, was unter anderem an den deutlich gestiegenen Geschäftsvolumina erkennbar ist. Das Leitmotiv der Investitionsgesellschaft aber ist heute noch genau das der Gründerväter vor fünfzig Jahren: den Mut zur Entwicklung zu fördern. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre. Bruno Wenn Sprecher der Geschäftsführung der DEG Dr. Norbert Kloppenburg Mitglied des Vorstands der KfW Editorial 3

3 Empfang im Nirgendwo: Wie ein Mobilfunkpionier Afrika revolutionierte. (Seite 18) Weiches Polster: Wie eine Hilfsorganisation im vom Bürgerkrieg verwüsteten Kambodscha die größte Bank des Landes schuf. (Seite 32) Inhalt Auftakt Titel Unternehmungen Mitarbeiter Ausblick 6 Meilensteine Die wichtigsten Ereignisse aus fünfzig Jahren DEG-Geschichte auf einen Blick. 8 Entwicklungsorte Drei Orte, an denen sich Unternehmungen entwickelt haben. 14 Warum müssen wir mutig sein? Ein Evolutionsbiologe, eine Philosophin und ein Ökonom antworten. 16»Wir brauchen euch nicht mehr«südkorea, Ungarn und Portugal bekamen früher Unterstützung. Ein Rückblick. 18 Pakt der Pioniere Ein Mobilfunkunternehmer, ein Blumenfarmer, eine gemein same Vision. Die Geschichte zweier Men schen, die ein Ziel haben, das kaum größer sein kann: die Armut eines ganzen Kontinents zu lindern. Eine Reportage aus Afrika. 28»An Mut mangelte es uns nicht«altbundespräsident Walter Scheel über die Stunde null der Entwicklungszusammenarbeit, den deutschen Mittelstand und die Gründung der DEG. 32 Das Wunder von Phnom Penh Wie gründet man aus dem Nichts eine Bank? Ausgerechnet eine kleine Nichtregierungsorganisation in Kambodschas Hauptstadt zeigte, wie es geht. Ein Lehrstück aus Südostasien. 40 Zwei Verrückte, ein Traum Mehr als Tee und Gewürze: Ein deutscher Biounternehmer und ein ägyptischer Landwirt haben ihre grüne Vision inmitten der Wüste gemeinsam verwirklicht. Ein Zusammentreffen. Fotos Marc Shoul; Sovan Philong / Asia Motion 48 Der grüne Krater Im brasilianischen Hinterland finanziert die DEG einen Hersteller von Silizium. Und steht vor einem fast unlösbaren ökologischen Dilemma. Ein Ortstermin in Bocaiúva. 54 Mister Polyester Der indische Unternehmer Aloke Lohia hat auf wertlosen Ernteabfällen ein Firmenimperium aufgebaut. Heute ist er einer der reichsten Männer Asiens. Ein Porträt des umtriebigen Unternehmers. 38 Mit Weitblick auf unsicherem Grund DEG-Managerin Manuela Marques spricht über Risiken. 46 Kämpfernatur im feinen Zwirn Klaus Hülsewig mag Projekte, die auch mal Kopfschütteln auslösen. 58»Wenn ich in die Zukunft blicke«die Vision der DEG-Aufsichtsratsvorsitzenden Gudrun Kopp. 62 Strippenzieher im Auftrag der Entwicklung Ein Arbeitstag von Kunal Makkar im DEG-Büro in Neu-Delhi. 60 Ziele für Vorreiter Länder, die oft übersehen werden, obwohl sie für Investoren viel zu bieten haben. 64»Wenn ich einen Wunsch frei hätte... würde ich die Welt größer machen.«zwölf Kinderwünsche. 66 Aufbruch auf leisen Sohlen»Wir müssen uns von der Abhängigkeit von Geschenken lösen«, sagt die äthiopische Schuhfabrikantin Bethlehem Alemu im Interview. 4 Inhalt inhalt 5

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5 Geballte Ernte Die Männer und Frauen, die in Burkina Faso Baumwolle auflesen, gehören zu den 20 Millionen Menschen, die südlich der Sahara von der Pflanze leben. Sie sind Kleinbauern, die die Fasern per Hand ernten. Die meisten leben unterhalb der Armutsgrenze. Jetzt arbeiten viele von ihnen für»cotton made in Africa«. Die Otto-Gruppe baute diese Allianz mit Unternehmen, Nichtregierungsorganisationen, der Bill & Melinda Gates Foundation und der DEG auf mit dem Ziel, den Absatz von Baumwolle aus Afrika zu erhöhen. Die Kleinbauern bekommen Schulungen, in denen sie lernen, weniger Pestizide und Wasser einzusetzen. 8 Auftakt Auftakt 9

6 Leuchtende Wüste Wie eine Raumfähre von einem anderen Stern wirkt Ohorongo bei Nacht. Rund um die Uhr produziert die gigantische Zementfabrik, die mitten in der Wüste Namibias steht. Zement ist knapp aber Grundstoff jeder Entwicklung. Bevor es die Fabrik gab, musste der Zement importiert werden. Der deutsche Mittelständler Schwenk hat die Fabrik gebaut. Die DEG unterstützte seinen Mut finanziell. Ohorongo versorgt die Region mit Tonnen Zement pro Jahr und schafft viele Arbeitsplätze. Foto ich.tv 10 Auftakt Auftakt 11

7 Sauberes Wasser Vorsichtig füllt ein Junge Trinkwasser aus dem Gemeinschaftsanschluss in die aufgereihten Plastikkanister. Jeder Kanister versorgt eine Familie im Slum der philippinischen Hauptstadt Manila mit Wasser. Den Anschluss gibt es erst seit der Privatisierung der Wasserversorgung. Das Unternehmen Manila Water hat das System modernisiert, so geht weniger Wasser verloren, die Hygiene verbesserte sich, und weniger Menschen werden krank. Die DEG hat das Projekt mit einem langfristigen Darlehen unterstützt. 12 Auftakt Auftakt 13

8 Warum müssen wir mutig sein? Mut fehlt uns. Mut treibt uns an. Mut bewundern wir. Ein Evolutionsbiologe, eine Philosophin und ein Ökonom erklären, warum. Die Psychoanalytikerin und Philosophin Cynthia Fleury, 37, lehrt an der American University in Paris. Sie ist Autorin der Bücher»Les pathologies de la démocratie«und»la fin du courage«.»mut hält die Gesellschaft zusammen«was wir derzeit in unserer Gesellschaft beobachten können, ist eine generelle Entmutigung. Diese macht sich vor allem in der Arbeitswelt breit. Menschen erkranken und werden depressiv, obwohl keine erkennbaren Vorerkrankungen vorlagen. Die Menschen sind verunsichert. Sie sind vor allem moralisch verunsichert, weil wir viele unserer Werte über Bord geworfen haben. Hyperrentabilität, Leistung und Individualität werden verherrlicht, und es herrscht vielmals der Glaube, dass Feigheit sich mehr auszahlt als Mut. Doch das Gegenteil ist der Fall. Der Preis der Feigheit und des Aufgebens ist viel höher als der, den wir für Mut zahlen müssen. Die tagtägliche Feigheit ist eine schleichende Apokalypse. Sie sorgt für den Verfall der Persönlichkeit, für Isolation und gefährdet die Gemeinschaft. Auf die Frage, welche Kräfte wir für die Zukunft mobilisieren müssen, gibt es nur eine Antwort: Mut. Mut muss das Werkzeug von Führungskräften und Regierungen werden. Nur mit Mut können wir das Individuum und die Gemeinschaft schützen. Die größte Herausforderung ist, den Mut von einer Form des Widerstandes zu einem Leitmotiv zu entwickeln. Ich bin überzeugt, dass wir das schaffen können. Denn Mut ist nicht nur Grundvoraussetzung für Widerstand, sondern auch für Entwicklung. Der Evolutionsbiologe Ulrich Kutschera, 57, ist Professor an der Universität Kassel und Autor des Buches»Tatsache Evolution Was Darwin nicht wissen konnte«.»mut ist ein Motor der Evolution«Unsere Vorfahren sind vor rund Jahren aus Afrika nach Europa gekommen. Allein der Entschluss, diese Wanderung anzutreten, war schon mutig. Ihr ursprünglicher Lebensraum war die Savanne, ein Flachland, in dem es fast immer warm ist. Hier in Europa fanden sie Kälte, Berge und dichte Wälder voller gefährlicher Tiere vor. Sich diesen neuen Lebensbedingungen anzupassen, das erforderte neben dem Mut auch Risikobereitschaft und Intelligenz. Diese Eigenschaften mussten vor allem die Alpha-Männer mitbringen, die jagen gingen und eine Gruppe anführten. Unsere Vorfahren mussten es mit Mammuts und Säbelzahntigern aufnehmen. Sich allein in den Kampf zu begeben wäre dumm. Diejenigen, die das wagten, wurden gefressen oder, evolutionsbiologisch gesagt, ohne sich fortzupflanzen selektiert. Ein intelligenter, kinderreicher Alpha-Mann hingegen hätte dafür gesorgt, dass das Rudel den Tiger gemeinsam erlegt. Das zeigt auch einen weiteren Faktor auf, der uns Menschen einen Selektionsvorteil verschafft hat: die Kooperation in der Gruppe. Insgesamt kann man also sagen: Mut ist ein Motor der humanen Evolution, also die treibende Kraft in der Stammesentwicklung des Menschen. Aber ohne Intelligenz und Kooperationsbereitschaft hätten wir nicht in unseren Nachkommen überlebt. Illustrationen Bernd Schifferdecker Der Wirtschaftswissenschaftler Stephan A. Jansen, 41, ist Gründungspräsident der Zeppelin Universität in Friedrichshafen, wissenschaftlicher Berater der Bundesregierung und Direktor des Civil Society Center (CiSoC).»Nur Mutige wagen sich an das Unmögliche«Als mutige Menschen gelten zu Recht die Erfinder. Sie gelten deshalb als mutig, weil sie häufig scheitern und»möglich machend«sind. Der Philosoph Jacques Derrida hat die Arbeitsweise dieser Spezies Mensch so formuliert:»die einzige Möglichkeit der Erfindung ist die Erfindung des Unmöglichen.«Dafür braucht man vor allem eines: den Mut, das Unmögliche zu erfinden zur Ermöglichung des Neuen. Aus ökonomischer Sicht besteht die Welt vor allem aus Entscheidungen. Viele Entscheidungen sind trivial, weil Alternativen und Konsequenzen gut unterscheidbar sind. Wahre Entscheidungen jedoch sind solche, die paradoxerweise nicht entscheidbar sind. Es fehlt das Wissen über Alternativen und Konsequenzen, oder sie sind gleichwertig. In Krisen, bei Innovationen, in der Liebe oder auch in der Führung von Unternehmen und Staaten müssen wir uns dieser Paradoxie des Entscheidens stellen. Es geht also nur mit»trotzdem«. Für dieses Trotzdem brauchen wir Mut und ein mitgedachtes Gegenüber das können Partner, Mitarbeiter, aber auch Märkte sein. Nur mit diesem Gegenüber vor Augen können wir die Folgen der Entscheidung abwägen. Ohne diese Demut geht es nicht, das hat die Entscheidungsforschung eindrucksvoll belegt. Fehlt die Balance zwischen Mut und Demut, werden die Menschen übermütig und zu einer Zumutung für andere. Dies sind übrigens anerkannte Management- Krankheiten. 14 Auftakt Auftakt 15

9 WIR BRAUCHEN EUCH NICHT MEHR Viele Jahre finanzierte die DEG Unternehmungen in Südkorea, Ungarn und Portugal. Heute steht dort die Privatwirtschaft auf eigenen Beinen. Grund für Förderung: 1953 leiden die beiden koreanischen Staaten an den Folgen des Koreakrieges. Viele Industrieanlagen sind durch den Krieg beschädigt, auch die Infrastruktur ist zerstört. Südkorea besitzt kaum Bodenschätze und ist auf den Import angewiesen putscht sich das Militär an die Macht, und Südkorea wird zu einer Diktatur. Die Wirtschaft wächst trotzdem, Großindustrien werden aus dem Boden gestampft, der Export wird angetrieben. Mit dem Wohlstand steigt der Anspruch der Südkoreaner auf politische Mitsprache, die ersten freien Wahlen finden aber erst im Jahr 1987 statt. Die Projekte: 1970 beteiligt sich die DEG gleich an zwei Unternehmen: einem deutsch-koreanischen Fliesenhersteller und einem Elektrounternehmen in der Nähe von Seoul. Letzteres produziert Geräte für die Nachrichtentechnik und Wechselstromzähler und will zudem das Telefonnetz in Südkorea ausbauen. In den achtziger und neunziger Jahren unterstützt die DEG ein Unternehmen, das in Südkorea Industriediamanten herstellt, eine Entwicklungsbank, eine Venture- Capital-Gesellschaft und einen Produzenten von Industriepumpen. Das Land heute: Betrug das Bruttoinlandsprodukt 1970 pro Kopf 283 Dollar, steigerte es sich 2010 auf Dollar pro Kopf. Die DEG engagiert sich seit dem Ende der Finanzkrise im Jahr 2001 nicht mehr in Südkorea. Die Privatwirtschaft wächst. Illustrationen Katja Schloz Grund für Förderung: Ungarn hatte einen großen Einfluss auf die politische Wende 1989 in den Ostblockstaaten und war am Prozess der Wiedervereinigung Deutschlands beteiligt. Ungarn wagt sich als eines der ersten Ostblockländer in den großen Transformationsprozess. Das Land will sich hin zur Marktwirtschaft und Demokratie entwickeln wird die Volksrepublik Ungarn ausgerufen. Die junge Republik öffnet sich und will sich wirtschaftlich in Europa behaupten. Die Projekte: Die DEG engagiert sich in Ungarn zwischen 1994 und Die ersten Zusagen gehen an eine Mälzerei und eine ungarische Außenhandelsbank. Drei Jahre später arrangiert die DEG die Fremdfinanzierung eines Herstellers von Aluminiumfelgen. Die DEG finanziert außerdem den ungarischen Marktführer für Gemüsekonserven, die in mehrere Länder der Europäischen Union exportiert und auch in deutschen Supermärkten verkauft werden. Das Land heute: Ungarns Bruttoinlandsprodukt pro Person hat sich von 1994 bis heute fast verdreifacht. Betrug es 1994 noch 4020 Dollar pro Kopf, wuchs es auf Dollar heute. Ungarn steckt wieder in einer Krise. Seit 2008 kann sich der Staatshaushalt nur mit Notkrediten von IWF und EU in Höhe von 20 Milliarden Euro über Wasser halten. Dennoch: Die ungarische Privatwirtschaft zählt immer noch zu den erfolgreichsten Osteuropas. Grund für Förderung: Als die DEG Ende der sechziger Jahre ihre Arbeit in Portugal aufnimmt, führt das Land Krieg gegen seine Kolonien Angola, Mosambik und Guinea-Bissau. Portugal ist politisch isoliert, die steigende Staatsverschuldung führt zu Inflation und großer Armut kommt es zur sogenannten Nelkenrevolution. Die neuen Machthaber entlassen die portugiesischen Kolonien in die Unabhängigkeit, und in Portugal beginnt die dritte Republik. Das Land leidet noch Jahre danach am schlechten Bildungssystem und am Analphabetismus. Infrastruktur fehlt, und die Verwaltung ist ineffizient. Erst 1986 wird Portugal Mitglied der EU. Die Projekte: Im Jahr 1969 fördert die DEG als erstes Unternehmen einen Batteriehersteller aus Nordrhein- Westfalen. Das Unternehmen schafft 50 Arbeitsplätze. Von 1973 bis zum Eintritt Portugals in die EU unterstützt die DEG Unternehmen aus den Bereichen Marmorherstellung, Bekleidungs- und Schuhproduktion, Landwirtschaft und Finanzen. Darunter ist ein deutscher Hersteller von Falzmaschinen. Die DEG hilft beim Aufbau der Produktionsstätte bei Porto. Das Land heute: 1970 betrug das Bruttoinlandsprodukt pro Kopf nur 893 Dollar, heute liegt es bei Dollar. Nach dem Beitritt Portugals zur EU 1986 hat sich die DEG aus dem Land zurückgezogen. Auch wenn Portugal zu den ärmsten Ländern Europas gehört, ist die Privatwirtschaft wettbewerbsfähig. 16 AUFTAKT AUFTAKT 17

10 Ein anderes Leben: Das Handy hat aus dem laufenden einen anrufenden Kontinent gemacht. Pakt der PIONIERE Der eine hat mit seiner Mobilfunkfirma eine Revolution ausgelöst, die anderen wollen mit ihrer Blumenfarm eine kenianische Gemeinde aus dem Elend führen. Visionäre Unternehmer sind es, die in Afrika Hoffnung verbreiten. Text: Mischa Täubner Fotos: Marc Shoul

11 Sendemast im Vorort Nairobis: Celtel hat fast jeden Winkel des afrikanischen Kontinents mit seinem Mobilfunknetz erschlossen. Der Mann, der einen ganzen Kontinent vernetzt hat, wirkt nervös. Seine Hände spielen miteinander, als führten sie ein unkontrolliertes Eigenleben. Der Mobilfunkpionier Mohammed Ibrahim ist kein Entertainer. Die große Geste liegt ihm nicht.»es gibt keinen Weg zurück«, sagt er mit erstaunlich ruhiger Stimme,»der arabische Frühling, den ich den afrikanischen Frühling nenne, wird bleiben.«ibrahim steht in der tunesischen Hauptstadt Tunis am Rednerpult und drückt dem Volk, das vor einem knappen Jahr seinen Despoten aus dem Land gejagt hat, seine Verehrung aus. Im Publikum sitzen Politiker und Prominente aus aller Welt, darunter mehrere Friedensnobelpreisträger. Viele von ihnen sind immer dabei, wenn Ibrahims Stiftung einen afrikanischen Staatslenker für seine verantwortungsvolle Regierungsführung auszeichnet. So auch im Oktober 2011 in Tunis. Gebannt lauschen sie den Worten jenes Mannes, der als Mobilfunkunternehmer reich geworden ist und seitdem für mehr Demokratie in Afrika kämpft. Ibrahim ist ein Star. Man muss im Video-Mitschnitt seines Auftritts nur in die Gesichter der Zuschauer blicken, um eine Ahnung von der Hochachtung zu bekommen, die er genießt.»das war vor gut zehn Jahren nicht abzusehen«, sagt Justus Vitinius, ein 48-jähriger Manager mit einnehmender Ausstrahlung. In seinem Büro im vierten Stock der DEG-Zentrale in Köln erzählt er, wie Ibrahim das erste Mal Kontakt zur DEG aufnahm. Er meldete sich damals nicht persönlich, sondern ließ über einen Mitarbeiter anfragen, ob sich die DEG nicht an seinem Unternehmen beteiligen wolle. Ibrahim suchte Geldgeber für sein Startup. Zuvor hatte er Elektroingenieurwesen Mobilfunkpionier: Mohammed Ibrahim gründete Celtel. Heute kämpft er für Demokratie. studiert und als technischer Direktor bei der British Telecom Karriere gemacht. Angetrieben von der großen Vision, in Afrika ein Handynetz aufzubauen, gründete Ibrahim 1998 Celtel. Jede Stadt, jedes Dorf und jeden Slum wollte er an das Netz anschließen. Nachdem er die ersten Lizenzen erworben hatte, brauchte Ibrahim Kapital.»Auf dem Papier hatte er nicht viel zu bieten«, sagt Vitinius. Celtel war ein Start-up mit horrenden Anfangskosten in einem noch nicht etablierten Markt. Kein Wunder, dass Ibrahim Probleme hatte, Geldgeber für die gewagte Milliardeninvestition zu finden. Gewöhnlichen Geschäftsbanken war das Risiko einfach zu groß. Die DEG erkannte die Chance für Afrika. Und hatte den Mut, sich 2001 mit 15 Millionen US-Dollar an dem Unternehmen zu beteiligen. Die DEG will durch die Förderung der Privatwirtschaft die Lebensbedingungen in den Schwellen- und Entwicklungsländern verbessern. Zu diesem Zweck stellt sie Unternehmern, die dort etwas aufbauen wollen, Kapital bereit, begleitet und berät sie zudem in allen Phasen des Projekts. Celtel ist ein gutes Beispiel für den kräftigen Entwicklungsschub, den gerade Investitionen in die Infrastruktur eines Landes auslösen können. Es ist, als hätten in diesem Fall ganz unterschiedliche Menschen einen mutigen Pakt geschlossen, den afrikanischen Kontinent nach vorn zu bringen: der DEG-Mann Vitinius, der Unternehmer Ibrahim und zahlreiche Afrikaner, die den Mobilfunk als Chance ergriffen. Um zu begreifen, was dieser Pakt bewirkt hat, braucht man sich in der kenianischen Hauptstadt Nairobi nur in ein Taxi zu setzen. Am Steuer seines gepflegten Toyota- Kombis sitzt in blütenweißem Hemd Toni Njoroge, 42 Jahre alt, drei Kinder. Er hat Ibrahim nie getroffen und ist doch einen Pakt mit dem Milliardär eingegangen. Geschäftsbanken war das Risiko zu groß. Die DEG sah die Chance für Afrika und gab 15 Millionen Dollar. Njoroge kann sich noch gut an die Zeit ohne Handy erinnern. Vor dem Pakt bestand sein Geschäft aus Warten. Meist wartete er vor den großen Hotels auf Kunden.»Ich arbeitete Tag und Nacht und schlief zwischendurch im Auto.«Als der Mobilfunk nach Kenia kam, sei er einer der Ersten gewesen, der sich für viel Geld ein Handy gekauft habe, erzählt er stolz.»plötzlich konnte ich Termine machen, egal wo ich mich gerade befand. Meine Titel 21

12 Unternehmer im Slum von Nairobi: Im Handyshop von Rajab Ngari Inachira werden die Ärmsten an die Welt angeschlossen. Ein eigener Stromanschluss ist in Kenia selten. Da wird der leere Handy-Akku zum Geschäft. Einnahmen haben sich dadurch verdreifacht.«heute beschäftigt Njoroge sechs Fahrer, die er via Handy koordiniert. Er benutzt sein Mobiltelefon auch als Zahlungsmittel. Er sendet Guthaben von seinem Handy per SMS an seine Fahrer, die damit an der Tankstelle bezahlen. Auf den Straßen geht es nur langsam voran. Durchs Autofenster sieht man die riesigen Plakate, mit denen Unternehmen die neueste Internet-Flatrate anpreisen, auf den Gehwegen plaudern Menschen in ihre Handys, auf den Hochhäusern thronen Empfangsmasten. Während der Mobilfunk in den Industrieländern nur eine weitere Art des Telefonierens ist, hat er den Menschen in Afrika erst ermöglicht, Absprachen über Afrikanische Mobilfunkrevolution die andere Straßenseite hinaus spontan zu treffen. Damals konnte Taxifahrer Njoroge nur jedes zweite Wochenende mit seiner Familie auf dem Land sprechen wenn er frei hatte und mit dem Taxi über holperige Sandpisten nach Hause fuhr. Dabei hatte er noch Glück. Die weitaus meisten Afrikaner hatten kein Auto und mussten für ein paar vertraute Worte der Ehefrau zwei Tage laufen; Bauern liefen, um zu erfahren, auf welchem Markt die Gemüsepreise am höchsten sind. Und Kleinunternehmer liefen zu ihren Zulieferern, denn sie konnten ihre Waren nicht telefonisch bestellen. Immer liefen sie erst mal los in der Hoffnung, überhaupt jemanden anzutreffen. Neben Celtel (heute Airtel), dem Unternehmen des Mobilfunkpioniers Ibrahim, hat die DEG in den vergangenen zehn Jahren zahlreiche Mobilfunkprojekte in Afrika mitfinanziert, unter anderem in Algerien, Tunesien, Kenia, Nigeria, Sambia, Tansania und Uganda. Allein bis 2005 investierte sie in diesen Sektor mehr als 80 Millionen Euro. Heute gilt der afrikanische Mobilfunkmarkt bei Experten als der am schnellsten wachsende der Welt. Bereits im Jahr 2008 hatte Afrika mit über 280 Millionen Mobilfunknutzern Nordamerika mit seinen 277 Millionen Nutzern überholt. Ein Teil der Erfolgsstory ist Celtel: In den Jahren der DEG- Beteiligung 2001 bis 2005 stieg die Zahl der Kunden von rund auf über fünf Millionen. Ibrahim hat mit seinen Mobilfunkmasten eine wahre infrastrukturelle Revolution ausgelöst. Er war nicht der erste Netzanbieter in Afrika, aber der mit der größten Vision. Die Menschen vertrauten ihm, Celtel wurde zum Unternehmen mit den höchsten Zuwachsraten unter allen Anbietern. Mit der Revolution, die Celtel auslöste, wurde der laufende Kontinent zum anrufenden. Selbst wer nur wenig Geld hatte, erwarb ein paar Minuten Sprechzeit. Häufig teilten sich mehrere Familien ein Telefon, erinnert sich Njoroge, viele liehen sich an einem Kiosk für einzelne Gespräche ein Handy aus. Eine ganze Ökonomie ist um das Handy entstanden.»wenn das Netz ausfällt, fühle ich mich wie in totaler Dunkelheit«, sagt Njoroge. Mit Schritttempo fährt er durch den Slum Kawangware. Der Slum gilt als eine der gefährlichsten Ecken von Kenias Hauptstadt. In grell angemalten Holzbaracken oder provisorisch zusammengeschusterten Blechhütten bieten Kleingewerbetreibende ihre Waren und Dienstleistungen feil. Frauen tragen ihre Babys auf dem Rücken, Kinder spielen Fußball, dazwischen läuft eine Ziege frei herum. Hier, in den ärmsten Winkeln des Landes, hat der Mobilfunk am meisten verändert. Überall wird telefoniert, an jeder Ecke gibt es einen Kiosk, der Handy- Accessoires verkauft oder neben künstlichen Fingernägeln und Lippenstift auch Prepaid-Karten anbietet. Taxifahrer Njoroge hält an und geht in einen hellblauen Kiosk mit dem Namen»Reflections«. Hinter dem Tresen steht in Regenjacke, Jeans und Sneakers der 28-jährige Rajab Ngari Inachira. Er nimmt gerade ein Handy auseinander. Inachira ist stolz auf sein kleines Geschäft.»Nach der Schule habe ich zuerst keinen Job gefunden«, erzählt er. 22 Titel

13 In Gummistiefeln auf Kundenbesuch: DEG-Mitarbeiter Eric Kaleja auf der Blumenfarm am Mount Elgon.»Es gab hier wenig Arbeit.«Dann brachte ihm ein Freund das technische Know-how bei. Er besorgte sich einen Stromgenerator. Jetzt verdient er den Unterhalt seiner ganzen Familie mit dem Aufladen von Handys und kleinen Reparaturen. Der Milliardär Mohammed Ibrahim, der auf der anderen Seite des Paktes steht, ist in Inachiras Leben nur einen Telefonanruf entfernt. Ein anderes Leben ist plötzlich erreichbar.»die Arbeit macht Spaß«, sagt der junge Unternehmer und ergänzt:»irgendwann will ich ein College besuchen, wo ich mehr über die modernsten Geräte lernen kann.«der Mobilfunk hat Perspektiven geschaffen. Sie sind der Grund, warum die DEG mutige Menschen wie Ibrahim fördert. Dafür muss sie nicht nur Geld, sondern ihrerseits Mut aufbringen. Den Mut, dort zu investieren, wo sich lokale Banken aus Sicherheitsgründen lieber zurückhalten. Das Risiko ist ihre Nische und Afrika seit jeher ihr Kerngebiet. Trotz seines Wirtschaftswachstums in den letzten Jahren ist es nach wie vor der mit Abstand ärmste Kontinent. Zwei Drittel aller Menschen, die mit weniger als einem Dollar pro Tag auskommen müssen, leben hier. In den vergangenen beiden Geschäftsjahren stellte die DEG für Investitionen in Afrika rund 500 Millionen Euro bereit. Der Entwicklungsfinanzierer engagiert sich vor allem in den Ländern südlich der Sahara. Hier machte er auch die allererste Investitionszusage seiner Geschichte in Daressalam, dem Regierungssitz Tansanias. Fünfzig Jahre ist das her. Seitdem treibt In Gummistiefeln watet der Investmentmanager durch rotbraunen Schlamm, sagt:»toll, wieder hier zu sein.«die DEG in Afrika mit zahlreichen Projekten die Entwicklung der Infrastruktur, der Landwirtschaft, der verarbeitenden Industrie und des Finanzsektors voran. Sie arrangierte beispielsweise die gesamte Fremdfinanzierung für das erste private Erdwärmekraftwerk im Afrika südlich der Sahara und gehört zu der von der Otto- Gruppe initiierten Allianz, die unter dem Motto»Cotton made in Africa«in die Wettbewerbsfähigkeit der Baumwollbauern investiert; sie beteiligte sich an der kenianischen Geschäftsbank I&M, finanziert für den deutschen Baustoffhersteller Schwenk das erste Zementwerk in Namibia mit und fördert im selben Land ein Ausbildungszentrum für Köche. Immer sucht sie den Pakt mit den Menschen vor Ort, als den wichtigsten Partnern für den Erfolg jedes Engagements. Eric Kaleja, 38, ist Leiter der DEG- Vertretung in der kenianischen Hauptstadt Nairobi. Von dort aus fahndet er nach spannenden Unternehmen in der Region Ostafrika. Vor sieben Jahren gewann Kaleja die Blumenfarm am Mount Elgon, einem erloschenen Vulkan im Osten Kenias, als DEG-Projekt. Betreiber der Farm sind Bob und Bea Andersen. Viele Jahre bauten sie in ihren Gewächshäusern neben Rosen auch Lilien für den Export nach Europa an. Sie machten damit satte Gewinne. Doch dann wurden die Lilien plötzlich von einem Virus befallen, der Ertrag der Farmer brach ein. Neue Blumenzwiebeln mussten her, zudem wollten die Andersens einige Gewächshäuser erneuern und den Rosenanbau erweitern. Die DEG gab ihnen ein Darlehen über zwei Millionen Euro. Investmentmanager Kaleja hat seinen Nadelstreifenanzug zu Hause im Schrank hängen lassen, hier auf dem matschigen Gelände in 2000 Meter Höhe braucht er ihn nicht. Auf der Farm gießt es in Strömen. Kaleja scheint es nicht zu stören. In Gummistiefeln watet er durch den rotbraunen Schlamm, sagt:»toll, wieder hier zu sein.«das letzte Mal ist vier Jahre her. Damals war er auf der Farm, um das neue Krankenhaus einzuweihen. Kaleja steigt in einen Geländewagen, am Steuer sitzt Bea Andersen, eine 51-jährige Niederländerin, die vor vielen Jahren als Mitglied der Organisation»Ärzte ohne Grenzen«nach Kenia kam. Ihren Idealismus investiert sie heute in ihre Blumenfarm. Sie kann gar nicht erwarten, Kaleja die Fortschritte zu zeigen. Im Schritttempo ruckelt der Wagen durch tiefe Pfützen und Schlaglöcher, passiert weiß beplante Gewächshäuser, die hier bis zum Horizont in einer Reihe stehen, wackelt an strohgedeckten Lehmhütten vorbei und an Kindern, die in kurzen Hosen im Matsch spielen. Einstöckige Gebäude folgen, in denen ein Krankenhaus, eine HIV- Teststation, zwei Schulen und ein Waisenhaus untergebracht sind. Die sozialen Einrichtungen sind Bea Andersens Werk. Wieder ist es, als hätte es hier einen Pakt gegeben. Einen Pakt zwischen den Andersens, Mitarbeitern wie der Rosenpflegerin Jane Nassimiu mit ihrer roten Pudelmütze und Manager Kaleja. Andersen steuert den Wagen auf eine riesige Wiese. Hundert Häuschen aus rotbraunem Ziegel stehen hier. Zu jedem Häuschen gehören eine Feuerstelle, eine Fläche für den Gemüseanbau und ein Holzverschlag mit Toilette und Bad. Man könnte die Siedlung für eine Titel 25

14 Neben der Lehmpiste entsteht die Siedlung der Hoffnung für die Arbeiter der Farm. deutsche Kleingartenkolonie halten, wären da nicht afrikanische Frauen im Freien mit der Essenszubereitung beschäftigt. Vor einem der Häuser sitzt auf ausgebreiteten Tüchern Jane Nassimiu mit ihren sechs Kindern, wie immer trägt sie ihre rote Pudelmütze und dazu ein gemustertes Kleid. Sie wäscht gerade Mais. Nassimiu, 34, arbeitet ihr halbes Leben auf der Farm. Sie war die Erste unter den Arbeitern, die den Schritt zum Eigenheim wagte. Auf ihre Weise ist sie eine Pionierin. In ihrem Garten baut sie Kohl, Mais und Zwiebeln an.»das Projekt soll unseren Mitarbeitern ermöglichen, ein Haus zu besitzen, ihren Lebensstandard zu erhöhen und in einem nachbarschaftlichen Verhältnis zu leben«, sagt Andersen. Umgerechnet 2000 Euro kostet ein Haus mit 26 Quadratmeter Wohnfläche und 1000 Quadratmeter Garten. Die Besitzer zahlen das Geld in Kleinstraten ab. Andersen spricht Nassimiu auf Suaheli an. Die lächelt und fordert die Besucher mit einem Wink auf, ihr ins Haus zu folgen. Bunte Tücher an den Wänden, ein paar Matratzen, ein Sessel. Nassimiu ist sichtlich froh, mit ihren Kindern nicht mehr in einer feuchten Lehmhütte zu wohnen. Stolz zeigt sie ihr Haus. Die DEG hat Bea Andersen bei dem Housing-Projekt unterstützt. Zum Teil wurde es aus dem Public-Private-Partnership-Programm finanziert, das die DEG für das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung umsetzt. Auch das Krankenhaus und das Waisenhaus wurden aus diesem Topf gefördert. Auf der Farm lässt sich im Kleinen besichtigen, was die DEG auf der ganzen Welt bewirkt. Sie ist Risikofinanzierer, Krisenberater und Entwicklungsförderer zugleich. Sie unterstützte die Andersens mit einem langfristigen Darlehen über zwei Millionen Euro, als sich ihr Betrieb in einer schwierigen Situation befand. Von der Ausschlaggebend für die Finanzierungszusage war der enorme entwicklungspolitische Effekt. Finanzierung profitierte die ganze Region. Unausgesprochen geht es genau darum im Pakt der Pioniere zwischen den Farmern Bea und Bob Andersen, Jane Nassimiu und den deutschen Entwicklungsfinanzierern. Tausend Männer und Frauen aus den umliegenden Dörfern, meist ungelernte Kräfte, haben auf der Blumenfarm Arbeit gefunden, Arbeit, die ihnen ein für die örtlichen Verhältnisse gutes Einkommen verschafft und sie davon abhält, auf der Suche nach einer Existenzgrundlage in die 350 Kilometer entfernte Hauptstadt Nairobi zu ziehen, wo Hunderttausende Landflüchtige in Slums leben. Kaleja steht jetzt in einem der riesigen Gewächshäuser. Rosen, so weit das Auge reicht, dazwischen Bob Andersen, der durch den Blumenwald streift und hier und da an den Blättern ertastet, ob die Pflanzen wohlauf sind. Der 45-jährige Farmer musste schon so manchen Rückschlag verkraften. Zwei Tage nahm DEG- Mann Kaleja im Frühjahr 2005 die Farm unter die Lupe. Welche Phasen hat der Betrieb bisher durchlaufen? Wie finanziert er sich? Welches Know-how und welche Erfahrung hat der Eigentümer? Kaleja erkundigte sich zudem nach der Reputation der Andersens, untersuchte den gesamten Markt und identifizierte die Produktionsrisiken. Wie ist der Betrieb in der Vergangenheit mit auftretenden Schwierigkeiten umgegangen? Am Ende der Prüfung besprach er mit den Andersens schon einmal die möglichen Finanzierungskonditionen. Die erste Hürde war genommen, der Deal aber noch lange nicht perfekt. Die DEG ist mutig, aber exakt. Es ist nicht zuletzt die genaue Prüfung, die der DEG erlaubt, sehr riskante Projekte zu fördern. Die DEG-Manager prüfen nicht nach eigenem Gutdünken, sondern mithilfe einer klar definierten Prüf-Formel (siehe Kasten Seite 27). Kaleja schickte seinen Projektbericht in die DEG-Zentrale nach Köln, wo ihn Roger Peltzer, Projektmanager in der Abteilung Agrarwirtschaft, mit kritischem Blick las. Peltzer, 58, arbeitet seit fast 25 Jahren für die DEG, er ist ein ausgewiesener Experte für Landwirtschaft in Afrika und hat ein gutes Gespür für die Plausibilität eines Geschäftsmodells. In seinem gläsernen Büro mit der Nummer 368 sind schon viele große Träume geplatzt. Auf dem Schreibtisch stellt sich mancher Traum als übermütig oder unrentabel heraus.»die Erfahrung der Betreiber und die Bedeutung der Farm für die ganze Region überzeugten mich.«das Projekt wanderte in jenes Gremium, in dem die Führungsebene der DEG jede Finanzierungsanfrage intensiv diskutiert, eine Vorentscheidung trifft und Anmerkungen macht. Zum Beispiel kann die Bedingung sein, dass die Marge höher ausfällt oder ein externer Consultant zur Überprüfung der Umweltverträglichkeit zurate gezogen wird. Dann machte sich die Agrar abteilung an die Detailprüfung, arbeitete ein konkretes Finanzierungsmodell und den Vertrag aus. Nach Zustimmung der Geschäftsführung zurrten Peltzer und Kaleja den Deal mit den Rosenfarmern fest. Ein Darlehen über zwei Millionen Euro ist für DEG-Verhältnisse eine kleine Investition, die von vornherein keine hohe Rendite verheißt. Die Betreuung kostet die DEG nicht weniger Zeit als bei einem großen Projekt. Hinzu kommt, dass ag- Die Prüf-Formel Rosenpionier: Farmer Bob Andersen versorgt Europa mit Blumen. rarwirtschaftliche Investments immer sehr riskant sind. Die Hauptgefahren sind das Wetter, Schädlinge, Pflanzenkrankheiten. Ausschlaggebend für die Finanzierungszusage war in diesem Fall der enorme entwicklungspolitische Effekt, den man erwarten durfte. Gerade diese Kombination reize ihn, sagt Gummistiefel-Manager Kaleja. Bald ist das Projekt für die DEG erfolgreich abgeschlossen. Das Restdarlehen soll an eine lokale Bank verkauft werden.»dann wird die DEG einen kleinen Gewinn gemacht haben«, sagt Peltzer. Celtel ist im Vergleich dazu riesig. Und doch sind der Pakt der Blumenfarm am Mount Elgon und der Pakt für den Mobilfunk sich sehr ähnlich. Die Prüfung Bevor die DEG finanziert, prüft sie Projekte nach vier Kriterien. Langfristige Rentabilität: Steht das Projekt auf sicheren Beinen? Hat es eine nachhaltige Marktperspektive? Entwickung & Nachhaltigkeit: Trägt das Projekt zur lokalen Wirtschaft bei? Gibt es mehr Beschäftigung? Mehr Steuereinnahmen? Besondere Rolle der DEG: Konkurriert sie nicht mit lokalen Banken? Wirbt die DEG für das Projekt Drittmittel ein? Eigenkapitalverzinsung: Erzielt die DEG mit diesem Projekt eine angemessene Rendite? allerdings musste im Fall von Celtel viel schneller über die Bühne gehen. Gründer Ibrahim hatte es sehr eilig, brauchte dringend Kapital. Die Abteilung Infrastruktur, die DEG-Mann Vitinius damals leitete, hatte nur drei Wochen Zeit, um die Finanzierung zu prüfen. Vitinius erinnert sich, als wäre es gestern gewesen, wie bis ins Führungsgremium das Projekt heiß diskutiert wurde und dass vor allem die Finanzexperten im eigenen Haus große Bedenken hatten. Einen ganzen Kontinent mit Mobilfunkmasten zu überziehen, das war ein Plan, so kühn wie kostspielig. Am Ende setzten sich Mut und Vertrauen in die eigene Analyse wie so oft durch.»zum Glück«, sagt Vitinius,»denn Celtel hat nicht nur Afrika bereichert, sondern auch die DEG.«2005 verkaufte die Bank ihre Anteile zu einem Preis, der dem Investment eine Rekordrendite bescherte.»es ist das lukrativste Projekt der DEG- Geschichte«, sagt Vitinius. Ob die Mobilfunkpioniere von Celtel oder die Rosenpioniere am Mount Elgon es sind noch viele Pakte notwendig, um die Probleme Afrikas dauerhaft zu überwinden. Die DEG hilft seit fünfzig Jahren bei der Verwirklichung. Schließen müssen den Pakt die Menschen vor Ort, die Unternehmer und die Investoren. Wenn sie sich zusammentun, ermöglicht ihr Pakt die mutigste Unternehmung überhaupt: Entwicklung. 26 Titel Titel 27

15 »An Mut mangelte es uns nicht«bundespräsident a. D. Walter Scheel über die Geburt der Entwicklungszusammenarbeit, den deutschen Mittelstand in Afrika und die Gründung der DEG vor fünfzig Jahren. Interview: Katja Kasten & Jakob Vicari 28 Titel

16 Walter Scheel wurde 1961 erster deutscher Entwicklungshilfeminister. Zusammen mit dem schleswig-holsteinischen Ministerpräsidenten Kai-Uwe von Hassel entwickelte er die»deutsche Gesellschaft für wirtschaftliche Zusammenarbeit«, die heutige DEG, die am 14. September 1962 in Köln gegründet wurde. Herr Bundespräsident a. D., wie kamen von Hassel und Sie vor fünfzig Jahren auf die Idee, die DEG zu gründen? Wir haben die Notwendigkeit einer internationalen Entwicklungsorganisation für den deutschen Mittelstand am eigenen Leibe erlebt. Herr von Hassel und ich engagierten uns seit den fünfziger Jahren in der Entwicklungspolitik. Ihn beschäftigte vor allem der afrikanische Kontinent. Ich leitete damals zwei Firmen, die sich auch im internationalen Bereich bewegten. Und wir waren noch nicht Berufspolitiker. Wir haben uns sehr gut verstanden. Uns beiden war klar, nachdem das Entwicklungsministerium gegründet war, dass wir auch eine Ausführungsgesellschaft brauchten. Welche Rolle spielte die DEG beim Aufbau der deutschen Entwicklungshilfe? Gewiss war die DEG ein wichtiger Baustein. Wir brauchten eine kleine, gut funktionierende Gesellschaft, die gerade dem Mittelstand Wege in die Länder der Dritten Welt aufzeigen konnte. Dass dadurch die Entwicklungsländer so stark wie heute nach fünfzig Jahren erkennbar profitierten, war damals noch gar nicht so absehbar. Ich habe ja immer die Devise vertreten, den Menschen nicht mit Almosen zu helfen, sondern mit ihnen wirtschaftlich zusammenzuarbeiten. Almosen bewirken nichts. Deshalb freue ich mich auch über den ersten Namen meines Hauses: Ministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit. Was ja nicht heißen soll, dass Deutschland nicht helfen kann.»ich habe ja immer die Devise vertreten, denn Menschen nicht mit Almosen zu helfen.«die DEG steht für einen unternehmerischen Ansatz. Eine Form der Entwicklungsarbeit, die Sie über die Jahrzehnte immer vertreten haben. Warum ergibt Leihen mehr Sinn als Schenken? Bis auf die Wurzel meines Verstandes bin ich davon überzeugt, dass wirtschaftliche Zusammenarbeit und Bildungszusammenarbeit die Lebensperspektiven der Entwicklungsländer verbessern werden, aber das Geschenk wird nichts bewirken. Es macht den Menschen lediglich träge. Welche Hürden gab es, Mittelständler davon zu überzeugen, in die Entwicklungsländer zu investieren? Die Hürden lagen eher im Detail als in der Bereitschaft. Denn unser deutscher Mittelstand ist so flexibel und stark, dass gar nicht viel Überredungskunst von unserer Seite nötig war. Schwieriger war dann immer die Umsetzung vor Ort. Wir hatten ja noch keine Erfahrung, aber an Mut mangelte es uns nicht. Die DEG zeichnete sich immer durch Sacharbeit aus, anstatt großen Wirbel zu machen. Steckte dahinter eine bewusste Strategie? Definitiv. Gerade der erfolgreiche deutsche Mittelständler braucht keine aufgeblasene PR-Begleitung, sondern Sacharbeit im Stillen. Die DEG wurde auch und gerade deshalb sehr geschätzt. Welche Unterstützung suchten die deutschen Unternehmen in der Zusammenarbeit mit Entwicklungsländern? Wichtig war für alle die Kontaktanbahnung. Und natürlich auch die Finanzierung. Der klassische Mittelstand brauchte dabei selbstverständlich mehr Unterstützung als große Konzerne wie Thyssen oder VW. Die Kooperation zwischen Entwicklungsprojekten und Mittelstand war genau das, was nötig war. Und das gilt in meinen Augen noch heute. Ich bin der Überzeugung, dass nicht ein großes Leuchtturmprojekt der Weg ist, sondern viele langfristige Projekte mit gegenseitiger Vorteilserzielung. Die DEG ist dafür das klassische Instrument, um internationale Geschäftspartnerschaften durchzusetzen. Warum konzentrierte sich die DEG am Anfang auf Afrika? Das lag an uns, den beiden Gründungsvätern. Herr von Hassel hatte über den Afrika-Verein eine Nähe zum Kontinent. Und ich erlebte als Vorsitzender des Entwicklungspolitischen Ausschusses des Europäischen Parlaments die afrikanischen Staaten bei ihren Bemühungen, die Unabhängigkeit von ihren Kolonialstaaten zu erlangen. Dabei sind wir beide jahrelang kreuz und quer durch Afrika gereist und haben eine Menge Erfahrungen gemacht, die wir dann in die Arbeit der DEG einbringen konnten. Aber uns war auch klar, dass es langfristig nicht bei Afrika bleiben sollte. Welche Rolle spielte beim Aufbau der DEG der alles überschattende Kalte Krieg? Für mich und meine Partei war der Ost-West-Konflikt in den fünfziger und sechziger Jahren dominierend. Natürlich wurden Unterschiede gemacht zwischen den kommunistischen Ländern und der westlichen Welt. Aber ich habe mir immer herausgenommen, dass wir den Menschen helfen wollen, die Not leiden, und nicht Politik machen wollen. Ich denke dabei an Julius Nyerere. Er gilt heute noch als Staatsgründer von Tansania. Wir haben uns in meiner Zeit als Entwicklungspolitiker häufig getroffen und uns gegenseitig sehr geschätzt und gemocht. Nyerere verkörperte ja einen afrikanischen Sozialismus. Aber wenn wir über die verschiedenen Projekte sprachen, ging es nicht um Marktwirtschaft oder Politikwissenschaften, es ging um die Menschen in Ostafrika. Es war eine hervorragende Zusammenarbeit. Gab es einen Moment, in dem Sie begriffen, mit der DEG im Ganzen auf dem richtigen Weg zu sein? Ich kann Ihnen nicht mehr sagen, wann das genau Foto DEG Die Väter der DEG Zwei unterschiedliche Männer mit einer Vision: Walter Scheel wurde 1919 in Solingen geboren. Nach dem Abitur machte er eine Banklehre bei der Volksbank. Von 1945 bis 1961 arbeitete er als Geschäftsführer für verschiedene Unternehmen und Verbände. Berufspolitiker wurde das FDP-Mitglied im Jahr 1961, als ihn Bundeskanzler Konrad Adenauer zum ersten Bundesminister für wirtschaftliche Zusammenarbeit ernannte. Kaum Minister, trieb er die Gründung der DEG voran. Er traf auf den schleswig-holsteinischen Ministerpräsidenten Kai-Uwe von Hassel. Zusammen wollten die beiden Politiker die Ausbeutung der Entwicklungsländer beenden. Der CDU- Politiker von Hassel wurde 1913 in Tansania geboren und hatte 1961 das Konzept für eine deutsche Entwicklungsgesellschaft geschrieben. Von Hassel war erster Aufsichtsratsvorsitzender der DEG, bis er 1963 Verteidigungsminister wurde. Er starb Scheel begleitete die DEG nach seiner Amtszeit als Bundespräsident noch bis 1998 als Aufsichtsratsvorsitzender wurde erstmals der Walter-Scheel-Preis für Engagement in der Entwicklungszusammenarbeit verliehen. der Fall war. Im Grunde war ich vom Erfolg der Entwicklungsgesellschaft von Anfang an überzeugt. Es ist ja recht interessant, wenn man, wie ich, Gesellschaftsgründungen erlebt und dann beobachtet, wie sich der Sprössling entwickelt. Nach erfolgreichen Gründungen wird irgendwann wie selbstverständlich von einer Erfolgsstory gesprochen. Das kann schon sehr schnell geschehen, wie ich es bei meiner privaten Firmengründung, dem Beratungsunternehmen Interfinanz, erlebt habe. Oder es kann einige Jahre dauern. Wie haben sich Ihre Erfahrungen mit der DEG auf Ihr späteres Amt als Bundespräsident ausgewirkt? Das will ich jetzt nicht überbewerten. Natürlich bin ich als Entwicklungsminister mit mehr Wissen in das Präsidentenamt gestartet. Ich war mir als Bundespräsident immer sicher, dass ich mich nach meiner Amtsperiode verstärkt in der Entwicklungszusammenarbeit engagieren würde. Dazu gehört für mich auf der einen Seite die Gründung der deutschen Sektion von Plan International. Aber dazu gehört auch mein langjähriger Aufsichtsratsvorsitz bei der DEG. Welche Themen halten Sie in der heutigen Zeit in der Stolze Gründer: Walter Scheel (links) im Gespräch mit Kai-Uwe von Hassel 1972 auf der Feier zum zehnjährigen Jubiläum der DEG-Gründung. Entwicklungszusammenarbeit für besonders wichtig? In der Entwicklungspolitik ist der Schlüssel zu allem ein modernes Bildungssystem. Hierbei stellt besonders die ländliche Bevölkerung für die Völkergemeinschaft eine große Herausforderung dar. Allerdings ist die DEG ja nicht auf diesem Sektor der Ansprechpartner. Für die DEG sehe ich die Perspektive in der weiteren Förderung der Zusammenarbeit des Mittelstandes.»Ich wünsche mir, dass die DEG weiter an der Spitze moderner Entwicklungszusammenarbeit steht.«wenn Sie nach vorne schauen, wie wird die DEG in fünfzig Jahren aussehen? Sie sieht heute ja schon ganz anders aus als vor fünfzig Jahren. Ich habe aber einen Wunsch. Ich erhoffe mir eine Entwicklungszusammenarbeit zwischen gleichberechtigten Entwicklungspartnern. Ich wünsche mir, dass die DEG dabei die richtige Rolle einnimmt und weiter an der Spitze moderner Entwicklungszusammenarbeit steht. 30 Titel Titel 31

17 Transparenz als Prinzip: In der Zentrale der Acleda-Bank gibt es kaum Wände. Das Wunder von Phnom Penh Vor zwanzig Jahren baute ein Mathelehrer mit internationaler Unterstützung eine kleine Hilfsorganisation auf. Heute ist Acleda die größte Geschäftsbank Kambodschas. Ein Lehrstück aus Südostasien. Text: Jakob Vicari Fotos: Sovan Philong/Asia Motion Bankdirektor In Channy hat den Groove. Mit Popsongs baute er die größte Bank Kambodschas auf. Tanzend kamen viele Kambodschaner zu ihrem ersten Girokonto.»Hey! Ich bin glücklich, so glücklich, mein Schatz, glücklich mit dem Geldautomaten. Acledas neuer Service hilft der Hausfrau, hilft mir beim Überblick über Ausgaben und Einnahmen.«Die Zeilen des Popsongs klingen viel zu leicht für die schweren Aufgaben des frischgebackenen Bankdirektors: den Menschen in Kambodschas Dörfern die Kiste zu erklären, die Geld ausspuckt, wenn man eine Karte hineinsteckt. Und im völlig verarmten, von Krieg und Bürgerkrieg zerstörten, von der Korruption durchsetzten Kambodscha eine gute Bank aufzubauen. Eine Bankfiliale, das ist überall auf der Welt das Herz der lokalen Wirtschaft. In Phnom Penh gab es 1993 nicht einmal eine funktionierende Währung. Während ihrer Schreckensherrschaft hatten die Roten Khmer das Geld verboten und die Nationalbank gesprengt. Channy ist angetreten, das zu ändern. Mit dem Popsong begann die fantastische Erfolgsgeschichte von Acleda als Bank in diesem lange vergessenen Winkel der Welt. Auf dem Monivong Boulevard kämpfen an diesem Morgen Motorroller, Tuk-Tuks und Geländewagen um Zentimeter im vollkommenen Verkehrschaos von Kambodschas Hauptstadt Phnom Penh. Regeln scheint es nicht zu geben in diesem Meer aus buntem Blech, vor allem niemanden, der sie überwacht. Die Fahrer verlassen sich auf ihre Hupen und scheren sich nicht allzu sehr um die Beulen. Das ist innen anders, 32 UNTERNEHMUNGEN UNTERNEHMUNGEN 33

18 In Channy war Lehrer in einem Flüchtlingslager. Nach seiner Rückkehr gründete er mit internationaler Unterstützung Acleda. im fünfgeschossigen Glaskasten, der Zentrale der Acleda-Bank. Hier herrschen strenge Regeln. Schon vor der Bank stehen Männer und teilen das Blechmeer für die Wagen der Bankkunden.»Dieses Land war ein einziges Chaos. Wir wollten eine geordnete, an Werten ausgerichtete Organisation schaffen«, sagt Channy. Er bittet in sein Büro im fünften Stock der Bankzentrale. So wie er dasteht, 52 Jahre alt, klein und kräftig, strahlt er nicht die Macht des Geldes aus, sondern Vertrauen. Und das ist die wertvollere Währung in einem Land, in dem jeder Stempel für ein Bündel Dollar käuflich ist. Wie konnte es der Lehrer Channy schaffen, aus dem Nichts die größte Bank Kambodschas aufzubauen? Im Grunde steckt in dem Popsong über den Geldautomaten das ganze Erfolgsgeheimnis der Acleda- Bank. Er brachte seine Bank zu den Menschen. Und er machte ihre Leistungen begehrlich. Für den Song engagierte er die populärste Popsängerin seines Landes. Die Musik ließ der gewiefte Bankdirektor kostenlos in den Überlandbussen und Dorfdiscos spielen. Jeder sollte Acleda kennenlernen, in jeder Kleinstadt der Wunsch nach einer Filiale geweckt werden. Die Musik war gut, die Menschen tanzten, und Acledas Botschaft wurde zum Ohrwurm. Nicht anders wäre wohl auch Coca-Cola vorgegangen, der Konzern, der seine Marketingbotschaften in den letzten Winkel dieser Welt trägt. Channy hat früh die Wirkungen erkannt, die Kapital auf die Armut der Menschen und Unternehmertum auf die Stabilität des zerrütteten Landes haben können. Wenn der Bankdirektor spricht, erzählt er von Menschen und ihren Werten, nicht von Produkten und Rendite. In der Bank fallen Entscheidungen im gesamten Team.»Hätte nur eine kleine Gruppe unsere Werte zu verantworten, sie gingen uns verloren«, sagt er. Channy hatte die Hölle gesehen. Als Jugendlicher wurde er mit vorgehaltener Waffe zur Arbeit auf den»killing Fields«gezwungen, auf denen die Roten Khmer den Massenmord an ihrem Volk verübten. Mit 18 Jahren flüchtete er. Siebzehn Jahre verbrachte er in Flüchtlingslagern an der thailändischen Grenze. Sein letzter Wohnort war»site II«, ein baumloses Stück Nichts, in dem mehrere Jahrzehnte bis zu Menschen lebten, die vor dem Terror im eigenen Land geflohen waren schickten die Vereinten Nationen eine Blauhelmmission, um das Land zu befrieden. Da kehrte Channy zurück und gründete seine Bank. Er wollte den Vertriebenen, den Witwen des Krieges, den entlassenen Soldaten Geld leihen, kleine Summen für den Beginn einer Selbstständigkeit. Das Dorf Thlarng, eine Autostunde von der Hauptstadt entfernt. Pfannenmacher Shorn Shidern befeuert den Lehmofen vor seinem Haus. Drinnen schmilzt Aluminium. Seine Frau Eam Srey Neang formt mit den Händen aus Erde einen Hügel. Die Kuppel hat den Umfang einer Fahrradfelge. Es ist die Form für eine der großen Bratpfannen, die das Paar produziert. Die Pfannenproduktion, das sind sie beide. Wenn das Aluminium geschmolzen ist, werden sie die Sandform auseinanderwuchten. Sie werden einen Spalt aus fest gedrückter Erde schaffen, in den sie das Aluminium gießen. Einmal kauften sie Essen, und dann fehlte das Geld für neues Material. Eam Srey Neang sagt, dass sie zehn Pfannen am Tag machen, anderthalb Stunden brauchen sie pro Pfanne, für jede zahlt ihnen der Großhändler 20 Dollar. Von der Pfannenproduktion bleibt genug zum Leben für Eam Srey Neang und ihre Familie. Einmal kauften sie Essen, und dann fehlte das Geld für das Material, erzählt Eam Srey Neang. Da haben sie erfahren, wie wichtig unternehmerisches Kapital ist. Vor einem Jahr haben sie sich entschlossen, einen Kredit aufzunehmen, 900 Dollar, mit denen sie mehr Material kaufen konnten. Das ist genug, um bis zur nächsten Reisernte Pfannen zu machen. Acleda hat landesweit 234 Filialen, das sind zweihundert mehr, als die größte Konkurrentin besitzt. Die Bankfiliale lässt die Stadt Prek Phnao an der Welt teilhaben: Am gelben Schalter kommt das Geld von Familienangehörigen im Ausland an. Mit jeder neuen Filiale schloss Channy ein Dorf an die moderne Wirtschaft an. Die Bank in der nächsten Kleinstadt ist für Eam Srey Neang die Voraussetzung für sichere Geschäfte über die Stadtgrenzen hinaus. Channy und sein Team begannen als Hilfsorganisation und merkten, dass Kambodscha mehr braucht als Mikrokredite. Die Menschen wollten ihr Erspartes sicher aufbewahren, sie wollten Verwandten Geld überweisen und sich Geld für private Anschaffungen leihen. Channy sagt:»das Volk brauchte eine richtige Bank.«Das Gründungstreffen von Acleda an einem Tag im Januar 1993 begann schlecht. Der künftige Bankchef hatte seine Mitstreiter versammelt. Die 28 Mutigen wollten den Schritt wagen, Mikrokredite zu vergeben, in einem Land, in dem es lange kein Geld gegeben hatte, das weder Bankgesetze noch einen Finanzsektor hatte. Die Internationale Arbeitsorganisation stellte ihm US-Dollar Startkapital zur Verfügung. Und sie schickte ihre besten Experten zur Unterstützung. Jetzt saßen sie zusammen und schwiegen. Schweigen, das garantierte unter den Schergen Pol Pots das Überleben. Doch jetzt mussten sie diskutieren.»wenn ihr nichts sagt, werden wir ein Schwein als Logo nehmen«, sagte Channy,»ein Schwein wird für unsere Marke stehen und auf unserem Briefkopf prangen.«die Empörung über diesen Vorschlag löste die erste wilde Diskussion der Bankgeschichte aus. Bis Mitternacht stritten und debattierten sie. Channy erzählt diese Geschichte in seinem Büro am Monivong Boulevard mit seinen Händen, als würde er Acleda noch einmal aufbauen. Er geht hinüber zu dem kleinen Tresor in der Ecke, darauf steht ein Wasserkocher, und kocht einen Tee. Sie wählten damals den goldenen Hong-Vogel zum Logo.»Der Vogel rettet in unserer Legende die Menschen vor dem Ertrinken!«, ruft er herüber. Das Diskutieren haben sie sich bis heute als Unternehmenskultur erhalten.»es ist manchmal träge, aber es gewährleistet, dass alle auch die großen Schritte mitmachen«, sagt Channy. Auf dem Weg zur Bank hatten vor zwölf Jahren vier internationale Investoren die Hälfte der Aktien übernommen: die Internationale Finanz-Corporation der Weltbank (IFC), die niederländische Entwicklungsgesellschaft FMO, die auf Mikrofinanzierung spezialisierte Nachhaltigkeitsbank Triodos und die DEG.»Die Beteiligung war für uns kein großer Betrag. Groß war der Schritt nach Kambodscha«, sagt Jutta Wagenseil. Sie kam für die DEG 2001 in den Aufsichtsrat der Acleda-Bank. Eine einzige Zahl verdeutlicht das rasante Wachstum: Die Bilanzsumme von Acleda stieg von 22 Millionen US-Dollar im Jahr 2000 in zehn Jahren auf 1200 Millionen US-Dollar. 34 UNTERNEHMUNGEN UNTERNEHMUNGEN 35

19 Die Arbeiterinnen in der Druckerei von Lor Srun Nguon verpacken Schulblöcke, die erst Monate später verkauft werden finanziert hat sie die Bank. Im Schulungszentrum der Bank werden die Mitarbeiter zu Kundenberatern fortgebildet. Viele haben als Aushilfen angefangen.»ich empfand das als Privileg: Ich konnte miterleben, wie eine Bank entsteht, und habe die Entwicklung zehn Jahre mitgestaltet«, erläutert Wagenseil. Die Beteiligung an Acleda ist nicht untypisch. Die DEG setzt in aller Welt auf eine Stärkung des Finanzsektors. Jutta Wagenseil:»Ein funktionierendes Bankensystem, das allen offensteht, ist eine wichtige Voraussetzung für Wirtschaftsentwicklung.Die Teilhaber brachten nicht nur Geld mit, sondern vor allem Expertise«, sagt der Bankdirektor Channy. Als Lehrer hatte Channy Betriebswirtschaft unterrichtet, doch vom Kreditgeschäft hatte er keine Ahnung. Abends um fünf, nach seinem Tag als Chef eines wachsenden Mikrofinanz-Instituts, ging Channy in die Universität, um seinen Master in Business Administration zu machen.»würde ich noch mal beginnen, würde ich direkt als Bank anfangen«, sagt Channy,»doch das schien mir damals undenkbar.die Acleda-Bank hat von der ersten Minute an Gewinn gemacht«, betont Wagenseil. Im strengen Geschäftspolitischen Projekt-Rating der DEG, mit dem alle Projekte bewertet werden, wurde Acleda mit der Note Eins eingestuft. Eins, das ist eine gute Investition, die im Land wirkt. Acleda bietet Hochschulabsolventen attraktive Beschäftigungsmöglichkeiten und erreicht mit ihrem Filialnetz die ärmsten Teile der Bevölkerung. Die Hälfte der Acleda-Kunden sind Bauern. Die Bank hat ihr Leben sicherer gemacht vor Missernte und Unfällen. Und immer mehr Unternehmen wachsen zu kleinen Mittelständlern.»Als unsere Kunden wuchsen, wuchsen wir mit«, sagt Channy. Druckereibesitzer Lor Srun Nguon ist einer der neuen Mittelständler. Draußen deutet nichts auf die Firma hin, aber in der Halle arbeiten fünfzig Mitarbeiter. Mit Bankkrediten hat er sein Unternehmen in den letzten zehn Jahren aufgebaut. In der Ecke seines kleinen Büros steht ein Karton mit deutschem Buchbinder-Klebeband:»So gutes bekommt man nirgendwo sonst«, sagt er. Sein Geschäft sind Schulhefte und Blöcke, viele verkauft er nach Thailand. Lor Srun Nguon greift nach einem der Hefte.»Dies ist das komfortabelste Notizbuch, dem Sie je begegnet sind«, steht auf Englisch auf dem schwarzen Umschlag. Er importiert Papier und Tinte aus Indonesien. Die Hefte produziert er das ganze Jahr hinweg, doch sein Hauptgeschäft macht er zweimal im Jahr zu Schulbeginn.»Um die Zeit bis dahin zu überbrücken, habe ich den Kredit aufgenommen«, sagt er. Im Kern ging es Acleda die ganze Zeit nur um das klassische, seit Jahrhunderten praktizierte Geschäft einer Bank: Spareinlagen sammeln, Geld verleihen und mit gutem Gewinn zurückbekommen. Acleda beschäftigt sich nicht mit Spekulationen auf Optionen und ähnlichen Geschäften, mit denen Banken heute ihr Geld machen.»wir machen hier Bankgeschäft wie Der Aufstieg der Acleda-Bank Acleda wurde 1993 als Nichtregierungsorganisation gegründet. In dieser Zeit unterstützte die KfW Bankengruppe den Aufbau mit Darlehen. Im Jahr 2000 gründete Acleda eine Spezialbank für Mikrokredite, an der sich die DEG beteiligte wurde sie Vollbank. Heute hat Acleda 234 Filialen und 7000 Mitarbeiter. Die Bank verwaltet Kredite und Konten. Der Schwerpunkt liegt bei Krediten für Mikround Kleinunternehmer. Seit Kurzem gibt es auch Telefonbanking. Im Jahr 2010 lag die Bilanzsumme bei 1,2 Milliarden US-Dollar. vor zweihundert Jahren«, sagt John Brinsden, der Vizevorsitzende des Aufsichtsrates. Er brachte bei Acleda die Erfahrung einer Großbank ein. Brinsden ist Neuseeländer und arbeitete vierzig Jahre für die Privatbank Standard Chartered in Asien. Nach seiner Pensionierung kam er zu Acleda.»Meine alten Kollegen haben mich ausgelacht, als sie hörten, dass ich jetzt Kredite für zwanzig Dollar vergebe«, sagt er.»denen habe ich gesagt: Macht ihr erst mal so viel Rendite wie wir.«channy, der Lehrer aus dem Flüchtlingslager, finanzierte viele Träume, und dabei wurde sein eigener großer Traum Wirklichkeit. Acleda war nicht nur ein erfolgreiches, sondern auch ein lohnendes Investment. Die DEG hat ihre Beteiligung im letzten Frühjahr gewinnbringend verkauft. Das heißt nicht, dass sie sich»die Acleda-Bank hat von der ersten Minute an Gewinn gemacht.«ganz zurückzieht: Mit langfristigen Krediten sichert sie die künftige Entwicklung von Acleda. Die Bank möchte zur Regionalbank werden. Die ersten Filialen in Laos wurden vor vier Jahren eröffnet. Das nächste Abenteuer für Acleda steht bevor: die Börse. Drei Staatsunternehmen werden dieses Jahr als erste Unternehmen an der Börse gelistet. Das Computersystem ist schon installiert. Damit die Banker den Aktienhandel üben, können die Mitarbeiter untereinander mit den eigenen Acleda-Anteilen handeln. Der Mut der 28 Frauen und Männer, die die Bank gründeten, um ihr Land zum Guten zu verändern, wirkt in der Unternehmenskultur nach. Banker aus aller Welt werden im Acleda-Schulungszentrum ausgebildet. Die KfW Entwicklungsbank unterstützt diese Ausbildung. Gerade ist das achte Album mit Bankmusik erschienen. Im Tanzschritt geht der märchenhafte Aufstieg der Bank mit dem goldenen Vogel weiter. 36 UNTERNEHMUNGEN UNTERNEHMUNGEN 37

20 Interview: Mischa Täubner Foto: selina Pfrüner Mit Weitblick auf unsicherem Grund DEG-Managerin Manuela Marques über die besonderen Investitionsrisiken in Entwicklungsländern und wie man sie in den Griff bekommt. Frau Marques, die DEG finanziert Unternehmen in sogenannten Hochrisikoländern. Wo lauern dabei die Gefahren? In den Ländern, in denen wir uns engagieren, muss man zum Beispiel mit extremen Wettereinflüssen wie Dürren rechnen, die Projekte im Agrarsektor vor große Probleme stellen. Zudem sind es immer wieder politische Krisen, die das Wirtschaftsleben lähmen. Die Bedingungen sind einfach instabiler als in den Industrieländern. Ein von uns geförderter Shrimps- Händler in Madagaskar hatte plötzlich mit unerwartet hohen Transportkosten zu kämpfen. Die großen Frachtschiffe, die zwischen Asien und Europa pendelten, fuhren die Insel nicht mehr an. So etwas kann man nicht voraussehen. Die DEG hat ihren Sitz in Köln, weit entfernt von den Entwicklungs- und Schwellenländern, in denen sie investiert. Wie bemerken Sie auftretende Schwierigkeiten? Wir arbeiten ja nicht nach Aktenlage auf dem Schreibtisch. Als Investmentmanagerin war ich auf zwei Kontinenten unterwegs, habe Projekte in Lateinamerika und Afrika begleitet. Meine Aufgabe war es, zu prüfen, wie es bei unseren Partnern läuft; ob jene, die von uns ein Darlehen erhalten haben, die Raten wie geplant zurückzahlen können oder ob wir unterstützende Maßnahmen einleiten sollten. Erst wenn man so hautnah am Projekt arbeitet, kriegt man alle Höhen und Tiefen mit. Welche Möglichkeiten der Intervention hat die DEG, wenn ein Projekt nicht so läuft wie geplant? Wir sind nicht nur Finanzierer, sondern auch Berater. Wir helfen unseren Partnern, neue Märkte anzutesten, indem wir Marktanalysen fördern. Und beraten beim Aufbau einer nachhaltigen Finanzierungsstruktur. Das sind Präventivmaßnahmen, die unsere Partner für Krisen weniger anfällig machen. Zudem haben wir im Haus eine Art Taskforce eingerichtet, die sich der in Schwierigkeiten geratenen Projekte annimmt. Die Taskforce besteht aus echten Spezialisten für einzelne Länder, Branchen, Rechtsgebiete und Finanzprodukte. In dieser Gruppe wird erörtert, wie dem Projektunternehmen geholfen werden kann. Braucht es eine zusätzliche Finanzspritze? Oder würde ihm eher fachliche Beratung helfen? Sollte die Rückzahlung des Darlehens kurzfristig ausgesetzt werden? Oder reicht eine Umstrukturierung der Finanzierung? Bei manchen Problemen können wir allein schon durch unsere Reputation helfen etwa wenn eine lokale Bank dem Projektunternehmen eine neue Kreditlinie verweigert oder eine Behörde bei der Vergabe einer Lizenz zögert. Der Verweis auf die Partnerschaft mit der DEG wirkt da oft wie ein Trumpf. Jedes Projekt wird mehrfach auf Herz und Nieren geprüft, bevor die DEG sich überhaupt für eine Finanzierung entscheidet. Kaum eine Bank prüft so streng wie die DEG. Wie kann es da überhaupt zu Problemen kommen? Weil Probleme oft dort auftreten, wo man sie nicht vermutet. Nehmen Sie die Kartonagenfabrik in Brasilien, die wir mit einem großen Kredit unterstützt haben. Das ist eigentlich ein tolles Unternehmen, das mitten in der Pampa mehrere Hundert Arbeitsplätze geschaffen hat. Dann wurde es ein Problemfall. Der Kartonagenhersteller wollte den Bau seines neuen Werkes selbst steuern. Und wir haben uns darauf eingelassen. Das war ein Fehler. Irgendwann hörte ich, dass die Anlage nicht richtig läuft. Wir haben uns das dann vor Ort angeguckt und auch den deutschen Lieferanten gesprochen. Ich erfuhr, dass der normalerweise Anlagen baut, die viel größer sind als die in Brasilien benötigte. Extra für das Projekt hat er eine abgespeckte Version konstruiert. Was nach Brasilien geliefert wurde, war also ein unfertiger Prototyp. Deutsche Ingenieure zu schicken, die sich des Problems annehmen, wäre sehr teuer geworden. Weder das Unternehmen noch der Lieferant wollten das bezahlen. Das Projekt drohte zu scheitern. In dieser vertrackten Lage haben wir das einzig Richtige gemacht: Wir beauftragten dann einen neutralen Berater, die Ursache des Problems zu ermitteln und eine Lösung zu finden. Mit monatelanger Verspätung lief die Produktion an. Das Unternehmen existiert bis heute. Was hat die DEG aus diesem Fall gelernt? Dass beim Aufbau von komplexen Produktionsanlagen nicht auf einen Turnkey-Vertrag verzichtet werden kann. Das heißt: Wir suchen einen Generalunternehmer, der die Verantwortung für den Aufbau trägt und am Ende die Anlage schlüsselfertig übergibt. Solche Erfahrungen machen die Stärke der DEG aus. Wir haben in den vergangenen 50 Jahren reichlich davon angehäuft. Eines der größten Probleme in vielen Ländern ist die Korruption. Was macht sie für Investoren so gefährlich, und wie geht die DEG damit um? Korruption ist wie eine Zeitbombe. Angenommen, ein Energiekraftwerksbetreiber bekommt eine Konzession für einen Zeitraum. Er handelt mit den staatlichen Abnehmern einen festen Stromtarif aus. Er beeinflusst Politiker zugunsten eines besseren Preises. Kommt eine neue Regierung ans Ruder, die den überhöhten Stromtarif nicht zahlen will, ist das Malheur groß für den Betreiber und damit auch für uns, seinen Finanzierer. Vorsichtsmaßnahmen sind daher dringend geboten. In unserem Beispiel prüft ein weitsichtiger Investor wie die DEG, ob die Stromtarife im Vergleich mit anderen Ländern im Rahmen liegen. Ich habe immer wieder festgestellt: Sieht die Kalkulation eines Unternehmers, den wir fördern wollen, allzu glatt aus, dann sollten bei uns die Alarmglocken schrillen. Manuela Marques, 52, ist seit 2001 bei der DEG. Seit März 2011 steht die Portugiesin an der Spitze des Bereichs, der deutsche Unternehmen, die in Entwicklungsländern investieren wollen, finanziert und berät. 38 Mitarbeiter Mitarbeiter 39

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