extra Personalwirtschaft Recruiting Betriebliche Altersversorgung Entscheidungsgrundlagen Marktübersicht HR-Outsourcing

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1 G ISSN Personalwirtschaft Magazin für Human Resources extra Recruiting Betriebliche Altersversorgung Entscheidungsgrundlagen Marktübersicht HR-Outsourcing Ballast abwerfen

2 EDITORIAL Mach die Augen auf Es klingt schon fast wie eine alte Leier: Der Einsatz von externen Dienstleistern bringt transparentere Kostenstrukturen und stets aktuelle Prozesse mit sich. Outsourcing ist ein Wachstumsmarkt. Bei den Personalabteilungen scheint diese Botschaft noch nicht angekommen zu sein. Woran das liegt, wollten wir von verschiedenen Anbieter im HR-Outsourcing- Markt wissen (ab Seite 4). Wenn Unternehmen auf Dienstleister setzen, steht häufig noch die Kostenfrage im Mittelpunkt. Doch es gibt Beispiele, die nicht nur rein administrative Prozesse auslagern, sondern es wagen, wissensintensive und strategisch relevante Teilaufgaben extern zu vergeben: E.ON Energie beispielsweise hat das gesamte Recruiting outgesourct (Seite 8). Es geht also doch. Auch die betriebliche Altersversorgung ist eine Aufgabe, derer sich die Firmen gerne entledigen wollen, steckt dieser Bereich doch voll von ständigen rechtlichen Änderungen und neuen Angeboten, die kaum mehr überschaubar sind (Seite 11). Hier will keiner, erst recht nicht der spätere Betriebsrentner, falsche Bescheide oder Berechnungen bekommen. Freilich: ohne grundsätzliche Überlegungen geht es nicht (siehe Seite 18). Könnten die administrativen Aufgaben, die die Mitarbeiter trotz allen Kostendrucks gewissenhaft ausgeführt wissen wollen, nicht doch intern erledigt werden? Denkbar ist auch eine Art Koexistenz, die über eine reine Entweder-oder- Entscheidung hinausgeht. Ihre Nancy Schnittker Redakteurin Inhalt Entrümpeln, um atmen zu können Warum viele Personalabteilungen administrative Aufgaben weiter im Hause behalten, welche Vorteile sich aber durch eine Auslagerung ergeben, zeigte ein Round- Table-Gespräch. 4 Auf das Wesentliche konzentrieren Der Energieversorger E.ON hat sein Recruiting komplett outgesourct. Dieser erledigt Standardabläufe, aber auch Knowhow-intensive Bestandteile. 8 Überblick behalten und rechtlich sicher sein Die Auslagerung der betrieblichen Altersversorgung verschafft rechtssichere Abwicklung, gleichzeitig verfolgt der Externe laufend neue Angebote. 11 Abhängigkeit nur ein Vorschubargument Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch beschäftigt sich mit effizienten HR-Strukturen. Im Interview plädiert sie klar für das Outsourcing bestimmter Personalaufgaben. 14 Vergleichen können und Verstecktes aufspüren Wer Prozesse aus der Hand gibt, erwartet eine gute Kosten-Nutzen-Relation und optimale Betreuung. Doch wie lassen sich Angebote und Abrechnungsarten am besten vergleichen? 16 Muss Outsourcing immer die beste Lösung sein? Bevor eine Personalabteilung den Schritt zur Auslagerung geht, sollte sie prüfen, ob sich durch bessere Abläufe und interne Neuorganisation nicht die gleichen Effekte erreichen lassen. 18 Darf s ein bisschen mehr sein? Der Outsourcing-Markt im Allgemeinen befindet sich im Wachstum, besonders gut sieht es bei HR-Services aus. Der Bericht beleuchtet, was Unternehmen wollen und wie sich der Markt entwickelt. 20 Marktcheck Dienstleister für HR-Outsourcing im Überblick. 22 Impressum 26 Sonderheft

3 HR-OUTSOURCING Round-Table Entrümpeln, um atmen zu können Selbst die klassisch administrative Tätigkeit die Lohnund Gehaltsabrechnung wickeln Personalabteilungen in der Mehrheit immer noch selbst ab. Nicht nur in diesem Aufgabenfeld liegt ein beträchtliches Potenzial für das Outsourcing. Wolfgang Appel, Professor an der Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes, diskutierte mit Outsourcing-Dienstleistern über Kundenanliegen, Trends und Marktentwicklungen. B usiness Process Outsourcing hat sich als stetiger Wachstumsmarkt etabliert gerade im Bereich Human Resources. Weltweit liegt der Marktanteil laut Marktanalyst Gartner bei 18,7 Prozent. Bis 2012 wird eine gewaltige Steigerung von HR-Outsourcing erwartet. Das klingt danach, als würde die Mehrheit der Unternehmen ihren administrativen Personalbereich entrümpeln, professionalisieren, Kosten optimieren, um sich dann auf die strategischen Aufgaben zu konzentrieren. Weit gefehlt: Verschiedene Studien belegen, dass beispielsweise die Lohnbuchhaltung in über 70 Prozent der Betriebe noch inhouse abgewickelt wird. Selbst in der Industrie, die sonst eher Vorreiter im Outsourcing ist, nutzen nur 13 Prozent die externe Gehaltsabrechnung, so eine aktuelle Studie von Adecco Outsourcing. Es gibt also noch viel Luft nach oben im Geschäft. Haben die Unternehmen Nachholbedarf? Welche Vorhaben die einzelnen Kunden planen, ist abhängig davon, ob die Unternehmen bereits über Outsourcing-Erfahrung verfügen. Das vergangene Geschäftsjahr brachte den Anbietern gute Ergebnisse: Die in Outsourcing geübten Unternehmen lagerten weitere HR-Prozesse aus, die Neulinge steigen mit der Lohn- und Gehaltsabrechnung ein. Deren Motivation liegt meist in der Kostenersparnis. Ihre Anforderungen an die Anbieter: Viele Kunden im Mittelstand fragen in der erster Linie nach preiswerten Lösungen. Je nach Branche ist der Kostendruck unterschiedlich stark ausgeprägt, beispielsweise herrscht im Automotivebereich ein starker Preisdruck, erklärt Axel Wolf-Willems von Solvenius. Auch wenn heute zum Einstieg überwiegend Payrollfunktionen genutzt würden, sei das Angebot weiterer HR- und Portallösungen ein wesentliches Auswahlkriterium. Ähnliches bestätigt Uwe Vaihinger, VRG-Gruppe: Die Kosten sind nach wie vor ein zentrales Thema. Beim Basisgeschäft suchen die Auftraggeber die preiswerten Lösungen. Die komplette Palette dessen, was wir insgesamt anbieten können, wird dann nach und nach in Anspruch genommen und nicht nur unter dem Kostenargument betrachtet. Alle Teilnehmer können bestätigen, dass sich größere Kunden auch mit der Auslagerung von komplexeren Personalprozessen beschäftigen, aber im Mittelstand regiert an erster Stelle das Thema Kosten sowohl die eigene Kostenersparnis, als auch letztlich die Suche nach einem preiswerten Anbieter. Mehr Funktionen und mehr Reichweite Dabei widersprechen sich marktfähige Preise und Qualität nicht zwangsläufig. Die Personalabteilungen wollen sich dynamischer und atmender aufstellen. Der Preis ist das entscheidende Kriterium beim Outsourcing, aber die Entscheidung fällt trotzdem nicht nur über den Preis, sondern über die Qualität und Referenzen, berichtet Markus Birk von Perkura. Wer seine Lohn- und Gehalts- oder Reisekostenabrechnung bereits einem externen Dienstleister anvertraut hat, entscheidet sich 4 Sonderheft

4 häufig auch für die Übertragung von qualitativen Aufgaben, um seine Prozesse zu optimieren. So beobachtet Wilfried Hübl, Geschäftsführer bei der Bebit Informationstechnik, dass stärker als in der Vergangenheit Themen wie Business Intelligence, Reporting und Kennzahlenermittlung eine Rolle spielen. Darüber hinaus zeichnet sich eine Nachfrage nach Recruiting-, Bewerberplattformen oder E-Learning-Tools ab. Thomas Eggert von TDS stellt fest: Bestehende Kunden nutzen über die Abrechnungsprozesse hinaus weitere Services, beispielsweise Personaladministration inklusive Erstellen von Arbeitsverträgen und Schreiben von Zeugnissen oder die Bewerberverwaltung als Recruitment Process Outsourcing. Ebenso wächst bei großen Auftraggebern die Nachfrage nach internationalen Lösungen, um in den verschiedenen Ländern die Abrechnungen zu vereinheitlichen. Die Voraussetzungen für das Wachstum des Outsourcing-Marktes sind also vorhanden. Große IT-Dienstleister, HR-Service-Anbieter wie auch kleinere Spezialisten haben sich mit verschiedenen positioniert oder je nach Größe fokussiert. Generalisten oder Spezialisten? Dass sich hinter administrativen HR-Aufgaben nicht nur Abrechnungsvorgänge verstecken, nutzt Adecco Outsourcing für weitere Services. Alle administrativen Leistungen, die standardisierbar sind, Personaleinsatz erfordern und abgrenzbar sind, fängt das Unternehmen auf. Dies können beispielsweise Scan- und Datenerfassungsaufgaben sein. Zudem vermitteln wir Interimsmanager und HR-Manager, die Vakanzen überbrücken und Change-Prozesse umsetzen oder wir begleiten Merger, wenn zusätzliche Kapazitäten benötigt werden, sagt Thomas Nitzbon von Adecco Outsourcing. Dabei arbeitet das Projektpersonal beim Kunden vor Ort deshalb trifft die Bezeichnung Inhouse-Outsourcing den Kern des Geschäfts. Der Vorteil für Kunden: Sie können sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren und profitieren von einem leistungsabhängigen Abrechnungsmodell, was hohe Transparenz zum einen und Kosteneffizienz zum anderen bedeutet. Müssen die Outsourcing-Spezialisten zukünftig alle standardisierbaren HR-Aufgaben in ihrer Angebotspalette vorhalten? Von der Reisekostenabrechnung über Bewerberplattformen? Die Mehrheit der Marktteilnehmer beabsichtigt nicht, in jedem Spezialgebiet mitzumischen. Es stellt eine große Herausforderung dar, in einem Bereich perfekte und effiziente Leistung zu erbringen, in dem man kein umfangreiches Know-how und die dazugehörigen Prozesse und Qualitätsregelungen aufgebaut hat, so Bernhard Reeder, ADP. Man könne nicht eine Dienstleistung am Rande und nur in Einzelfällen übernehmen, um ein Geschäft mitzunehmen. Deshalb konzentriert sich ADP auf seine Kernkompetenz. Wir bieten Kunden an, eine Plattform aufzubauen, auf der wir gemeinsam mit dem Kunden Abrechnungs- und HR-Prozesse durchführen. So hat er immer vollen und unmittelbaren Zugriff auf seine Daten. Möglicherweise wird es den Auftraggebern auf Dauer zu schwierig sein, verschiedene Dienstleister zu steuern. Die Zukunft liegt in der Komplexe HR-Prozesse lagern diejenigen Unternehmen aus, die bereits erfahren sind in HR-Outsourcing. Prof. Dr. Wolfgang Appel, Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes BPO-Anbieter garantieren für die Abrechnung und ihre Richtigkeit, sie haften für Schäden aus fehlerhaften Abrechnungen. Bernhard Reeder, General Director, ADP Employer Services GmbH Wir treten nicht als Personal- Berater auf, wir sind die Spezialisten für die Automatisierung, Optimierung und den Betrieb der administrativen HR-Prozesse. Dr. Uwe Vaihinger, Geschäftsführer, VRG HR GmbH Unternehmen möchten nicht verschiedene Dienstleister steuern. Die Zukunft des BPO liegt in ganzheitlichen Lösungen. Thomas Eggert, Geschäftsführer, TDS HR Services & Solutions GmbH kompletten Dienstleistung, und nicht in Stückelung der Aufgaben, bei der ein Partner die Payroll und ein anderer das Bewerbermanagement abwickelt, prognostiziert Eggert. Wenn seine Kunden gezielt nach einer ganzheitlichen Lösung fragen, werden Partner mit den passenden Leistungen eingebunden. Auch Wolf-Willems von Solvenius bestätigt diesen Trend des ganzheitlichen Ansatzes und führt aus: Für unsere Kunden ist es wichtig, dass auch die Projekteinführung und die anschließende Betreuung von unseren eigenen Consultants durchgeführt wird, um hier eine durchgehende Kontinuität in der Betreuung zu gewährleisten. Nur so können wir den Qualitäts- Sonderheft

5 HR-OUTSOURCING Round-Table Personaler, die als interne Businesspartner auftreten, deligieren Randthemen, also alle administrativen Aufgaben, an Outsourcer oder SSC. Wilfried Hübl, Geschäftsführer, Bebit Informationstechnik GmbH Ausgebildetes Fachpersonal wird knapp und das sehr schnell. Outsourcing wird immer selbstverständlicher. Thomas Nitzbon, Geschäftsleitung Adecco Outsourcing GmbH Der Mangel an Fachpersonal in den Unternehmen begünstigt HR-Outsourcing, deshalb bilden wir im Bereich HR-Administration und Entgeltabrechnung aus. Lothar Christ, Operations Director, Arinso People Services GmbH Wer höhere Qualität und Prozesssicherheit erreichen will, kauft sich die Kompetenz mit einem Spezialisten ein. Markus Birk, Geschäftsführender Gesellschafter Perkura GmbH ansprüchen unserer Kunden gerecht werden. In gleicher Weise verfährt die VRG-Gruppe. Wir müssen nicht in jedem HR-Thema der große Experte sein und alles bedienen können, denn wir haben unsere Spezialgebiete, die wir ausbauen wollen. Wir sind Spezialisten und keine Generalisten. Doch wenn ein Kunde benötigt, die wir nicht selbst erbringen wollen, dann kaufen wir diese Leistung ein und bleiben der Partner, der alles aus einer Hand anbietet, betont Vaihinger. Erst auf Dauer werde sich zeigen, ob sich eher Generalisten oder Spezialisten bewähren, wendet dagegen Birk ein, der sein diversifiziertes Geschäftsmodell erfolgreich fährt. Perkura als kleiner Anbieter ist Generalist, weil er sich einerseits als Partner für alle Fragen der Personalwirtschaft versteht und Kunden von Employer Branding bis zum Coaching berät. Andererseits begleitet das Unternehmen nicht nur die Prozesse, sondern übernimmt als Spezialist selbst den Outsourcing-Prozess wie Lohn- und Gehaltsabrechnung. Eine Tendenz zeichnet sich jedoch deutlich auf dem Markt ab: Je komplexer und differenzierter die Anfragen nach weiteren HR-Teilprozessen sind, desto größer wird die Anzahl der Anbieter, die mitmischen wollen. So können auch andere HR-Dienstleister beispielsweise Bewerberprozesse gestalten wollen, wie Personalberater, Jobbörsen oder auch Shared Service Center (SSC). SSC und Outsourcer haben viele Gemeinsamkeiten: Arbeitsweise und Arbeitsgebiet sind identisch, dennoch gibt es entscheidende Unterschiede. Das Service Center gehört im Regelfall zu 100 Prozent oder mehrheitlich dem Unternehmen. Doch ein SSC wird die Effizienzen nicht ausschöpfen können, da es weiter als Betriebsteil betrachtet wird. Häufig ist es der erste Schritt für den logisch folgenden zweiten Schritt zum Outsourcing. Dieser Trend ist bei vielen großen Unternehmen zu beobachten, so Lothar Christ von Arinso People Services Deutschland. Doch wenn Betriebe das Pro und Contra für Outsourcing abwägen, spielt die Angst vor Kompetenzverlust eine Rolle. Ein Shared Service Center vermittelt das Gefühl, die Kompetenz bleibe im Unternehmen, während in der Tat Personalabteilungen durch Outsourcing Aufgabenbereiche komplett abgeben. Vom Mitarbeiter zum Dienstleister Allerdings mit gutem Grund: Sie minimieren mit den BPO-Spezialisten die Risiken und gewinnen eine höhere Qualität und Prozesssicherheit, argumentiert Birk. Große Unternehmen, die sich für ein SSC statt für Outsourcing entscheiden, stehen auch vor einer weiteren Problematik. Die Mitarbeiter müssen aus ihrer bisherigen Rolle in die eines Dienstleisters wechseln. Dies ist oft ein schwieriger Moment, der eine hohe Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter voraussetzt. Zudem müssen die Mitarbeiter die Dienstleister-Rolle erst noch erlernen, was entsprechende Personalentwicklung voraussetzt, ergänzt Wilfried Hübl von Bebit. Da der typische Mittelstand keine Shared Service Center betreibt, entsteht von dieser Seite keine ernsthafte Konkurrenz für BPO- Anbieter. Doch die SSC großer Unternehmen schnuppern am Markt. Wir erleben, dass gut aufgestellte unternehmenseigene Center versuchen, auf den externen Markt zu gehen. Doch sie kommen eher zu einer negativen Entscheidung, weil in der Regel die Investition in Vertrieb und Marketing nicht konsequent verfolgt und vor allem die neutrale Sicht auf den Markt nicht im Vordergrund steht, erläutert Eggert. Auch potenzielle Kunden hätten Probleme mit dieser Vorstellung. Sie befürchten, dass interne Kunden bevorzugt behandelt werden, wenn es eng wird. Trotzdem werden sich auf dem Markt auch die großen SSC positionieren. Ihr Start wird oft begünstigt durch Unternehmenskapital des Stammhauses, damit das Center seine Auslastung durch externe Kun- 6 Sonderheft

6 den sicherstellen kann. Ein Vorteil des Outsourcings gerät dabei häufig in den Hintergrund. Reeder: Wir garantieren für die Abrechung und ihre Richtigkeit, gegenüber Kunden haften wir für Schäden aus fehlerhaften Abrechnungen. Bei der internen Abrechnung muss ein Unternehmen einen Schaden in der Regel selbst tragen. Mitarbeiterübernahme: Belastung oder Gewinn? Wenn Betriebsteile auf ein anderes Unternehmen übertragen werden ( 613 a BGB), gehen auch die Arbeitsverhältnisse beim Betriebsübergang auf den neuen Inhaber über. Die Marktentwicklung wird durch diese Gesetzgebung nicht behindert, gleichwohl wird die Mitarbeiterübernahme unterschiedlich beurteilt, da auch die Einkommen und der soziale Besitzstand in beschränktem Umfang und für eine begrenzte Zeit gesichert sind. ADP hat in den vergangenen Jahren begonnen, mit seinen Kunden alternative Lösungen zur Mitarbeiterübernahme zu finden. Reeder erklärt die Motive: Wer ein gutes Angebot machen will, muss auch selbst über günstige Kostenstrukturen verfügen. Das ist sehr schwierig, wenn Mitarbeiter mit sehr hohen Gehältern an abgelegenen Standorten übernommen werden. Zudem habe er in der Vergangenheit die Erfahrung gemacht, dass nach Ablauf einer initialen Vertragslaufzeit von beispielsweise fünf Jahren die Kunden sich neu auf dem Markt orientieren und dann zu Marktpreisen verlängern wollen, die nicht mehr mit hohen Mitarbeiterkosten belastet sind. Da ist es nur seriös und Bestandteil einer Win-Win-Lösung für beide Seiten, wenn diese Situation gleich zu Beginn einer langfristigen Partnerschaft offen diskutiert wird. Die Folgen einer Mitarbeiterübernahme sehen die anderen Roundtable-Teilnehmer aus einem anderen Blickwinkel. Wer seine Wachstumsziele erreichen wolle, könne es sich nicht leisten, keine Übernahmen zu machen, bemerkt Lothar Christ. Die Kosten, die durch die übernommenen Gehaltsgefüge auf uns zu kommen, kompensieren wir über Leistungsverdichtung oder Prozessoptimierung. Zudem liegt unser Gewinn in dem gut qualifizierten Personal, das zu uns stößt. Diese positiven Folgen einer Betriebsübernahme werden von den BPO-Spezialisten sehr geschätzt, denn der Markt für Personalfachkräfte ist leergefegt. Einen weiteren Gewinn beschreibt Thomas Eggert. Die neuen Beschäftigten seien hochmotiviert, für viele sei es spannend, bei einem spezialisierten Dienstleister zu arbeiten, da ihnen im bisherigen Unternehmen wenig Wertschätzung entgegen gebracht wurde. Bei uns erleben sie eine eigene Wertigkeit, da ihr Know-how unsere Kernkompetenz ergänzt. Und ihre Tätigkeiten sind abwechslungsreich. Wenn die Prozesse so aufgestellt sind, dass die qualitativ anspruchsvollen Aufgaben an die teureren Mitarbeiter übergeben werden, und andere Prozesse an die niedrigeren Gehaltsstufen, passt das Gehaltsgefüge und es rechnet sich. Letztlich werden nur die Dienstleister überleben, die mehr anbieten können als nur die Übernahme der Entgeltabrechnung. Axel Wolf-Willems, Geschäftsführender Gesellschafter Solvenius GmbH auch wenn Unternehmen Projekte dieser Art nie kurzfristig planen. Die lange Planungsphase ist vor allem der intensiven internen Pround Contra-Abstimmung geschuldet. Handlungsbeschleuniger werden in erster Linie Kosteneinsparungen, Flexibilität und die fehlende eigene Fachkompetenz sein. Und solange eine Entbürokratisierung nicht in Sicht ist, sondern im Gegenteil die Regeln zunehmen und komplizierter werden, solange wird das Outsourcing von HR-Administration an Bedeutung zulegen, betont Lothar Christ abschließend. Christiane Siemann, Fachjournalistin, Düsseldorf Der Bürokratie begegnen In einigen Jahren wird das Auslagern von administrativen HR-Prozessen selbstverständlicher sein, prognostizieren die Anbieter. Die Studie von Adecco Outsourcing belegt, dass der positive Trend anhält, Sonderheft

7 HR-OUTSOURCING Bewerbermanagement Auf das Wesentliche konzentrieren Aufgaben, die viel Erfahrung und hohe Kompetenz erfordern, wie die Eignungsdiagnostik bei Bewerbern oder das Personalmarketing, sind häufig noch Aufgabenbestandteil der internen HR-Organisationen. Der Personalbereich der E.ON Energie hat jetzt das gesamte Recruiting outgesourct und damit zum ersten Mal einen Prozess extern vergeben, der sowohl Standardabläufe als auch Know-how-intensive Bestandteile enthält. V on der Ansprache der Kandidaten über Onlinebörsen und Printmedien, über die Vorselektion (ABC-Analyse) bis hin zu telefonischen Interviews und eignungsdiagnostischen Auswahlverfahren für all diese Recruitingaufgaben ist jetzt ein Nürnberger Beratungsunternehmen verantwortlich. Im Mittelpunkt der Outsourcingmaßnahme, die wir im Sommer 2007 gestartet und jetzt abgeschlossen haben, stand, Ressourcen und Kosten zu sparen, damit wir uns im Personalbereich stärker auf die Excellence-Leistungen wie die Beratung des Managements oder die Leistungsbeurteilung bei Führungskräften konzentrieren können, so Torsten Krug, Leiter Personalmanagement. Denn in den vergangenen Jahren hat sich auch innerhalb der E.ON Energie die Rolle des Personalers stark gewandelt. Während früher operative Service-Aufgaben im Vordergrund standen, treten Human-Resources-Mitarbeiter heute immer stärker als Business-Partner für ihre internen und externen Ansprechpartner auf. Daneben war es wesentliches Ziel des Outsourcings, zukünftig eine qualitativ höherwertige Personalarbeit leisten zu können, die kontinuierlich Lösungen für neue Herausforderungen findet. Outsourcing als eine Maßnahme zur Verschlankung Im ersten Schritt wurden die Personalbereiche der E.ON Energie AG in Deutschland neu organisiert. Dabei bündelte man standardisierbare Prozesse wie die Reisekostenabrechnung und verlagerte diese in ein Shared Service Center. Als nächstes beschloss man, auch Leistungen auszulagern, die ein hochspezifisches und veränderliches Know-how erfordern, wie zum Beispiel das Auswahlverfahren für neue Mitarbeiter. Torsten Krug: Natürlich gab es zu bedenken, ob wir damit nicht wichtiges Wissen über Recruiting-Abläufe und Bewerberverhalten nach extern vergeben und verlieren. Wir sind aber zu dem Schluss gekommen, dass es günstiger ist, auf einen qualifizierten Dienstleister zuzugreifen, der nah am Markt ist und uns von aktuellen Trends profitieren lässt, anstatt das Knowhow selbst mühsam aktuell zu halten. In Folge setzte der Personalbereich in enger Zusammenarbeit mit dem Einkauf folgende Prämissen fest: Der Recruitingprozess wird erstmals die gesamte Wertschöpfungskette von der Ansprache bis zur Auswahl der Kandidaten über eignungsdiagnostische Verfahren umfassen. Der Gesamtprozess soll alleinig von einem Anbieter übernommen werden, um nur noch eine einzige Schnittstelle zum Fachbereich zu haben. Der Lieferant muss über eine hohe Kompetenz im Bereich Eignungsdiagnostik verfügen, da diese die Schlüsselfunktion bei der Bewerber einnimmt. Im zweiten Schritt bewertete man potenzielle Dienstleister nach den Kriterien Durchlaufzeit, Kosten sowie Qualitätsstandards im Recruitingprozess. Für die Leistungen hinsichtlich des eignungsdiagnostischen Auswahlverfahrens bestimmte man im Hause ebenfalls Qualitätsstandards. Als Ausgangsbasis wurde hierfür analysiert, welche Ergebnisse bislang intern selbst erzielt wurden. Beispielsweise, welche Zeitspanne zwischen der Stellenausschreibung, der Reaktion auf Bewerbungen (Screening-Geschwindigkeit) und der Stellenbesetzung lag. Oder das Abschneiden der selektierten Kandidaten im Auswahlverfahren sowie die Zufriedenheit der Führungskräf- 8 Sonderheft

8 HR-OUTSOURCING Bewerbermanagement Prozess- und Qualitätssteuerung im Recruiting bei E.ON Energie Statusreporting für Fachbereich Aktueller Stand und Überblick Gesamtprozess Stellenbesetzungsauftrag Stellenspezifisches Personalmarketing Dienstleistersteuerung Prozess Maxime: Qualität und Effizienz Shortlist der Auditteilnehmer te mit der Stellenbesetzung. Anhand dieser Kennzahlen definierten die Personaler der E.ON Energie im Anschluss die Messlatte für den zukünftigen Auftragnehmer. Abläufe lernen, um Qualität zu liefern In der Vergangenheit hatte der Fachbereich Personal bereits mit einigen Anbietern im Bereich Eignungsdiagnostik zusammengearbeitet. Von diesen wurden schließlich die drei besten um einen Konzeptvorschlag eines Lead Professional Audits gebeten. Torsten Krug: Das Lead Professional Audit ist ein Personalinstrument, das mit einem Assessment Center vergleichbar ist. Hier werden an einem Tag alle Bewerber eingeladen, so dass es möglich ist, sie im Verhältnis zueinander zu beurteilen. Im Gegensatz zum Assessment Center, bei dem häufig kritisiert wird, dass nur Selbstdarsteller eine Chance haben, gibt es beim Lead Professional Audit jedoch keine Konkurrenzsituation. Mit ihren Leistungen durchsetzen konnte sich schließlich die Netzwerkberatung Carpenter International, die dieses Personal-Instrument bereits bei anderen DAX-Unternehmen einsetzt. Nachdem wir dem Anbieter den Zuschlag gegeben hatten, so Torsten Krug, mussten wir die anderen Teile des Bewerberprozesses wie Ausschreibung, Screening, Selektion und Handling auch noch abdecken. Dafür holten wir uns Angebote von weiteren Recruitinganbietern ein. Allerdings hätten wir dadurch zwei Anbieter für einen Prozess und damit mehrere Schnittstellen gehabt, was Durchführung Audit Dienstleistersteuerung Know-how Maxime: Innovation, Ergebnisqualität Vertragsschluss wir unbedingt vermeiden wollten. Um das Problem zu lösen, entschloss sich der Personalbereich deshalb, die Zuständigen bei Carpenter in den Handlungsfeldern zu qualifizieren, die sie bislang noch nicht abdeckten. So erhielt der Dienstleister beispielsweise Schulungen im Vergütungssystem der E.ON Energie und den E-Recruiting-Systemen. Während einer kurzen Übergangszeit wurde der Bewerbermanagementprozess parallel intern unterstützt, doch bereits nach 14 Tagen konnte der gesamte Prozess von Systemlieferanten selbstständig umgesetzt werden. Mehr Freiraum für Strategisches Abbildung Pre-Onboarding Nach der kompletten Übergabe der Bewerber konnten sich die Personalmanager der E.ON Energie vollständig aus dem Recruitingprozess zurückziehen. Frei gewordene Kapazitäten stehen ihnen jetzt wie beabsichtigt für höherwertige Aufgaben zur Verfügung. Torsten Krug: Durch die Neuorganisation haben wir beispielsweise Zeit, um neue Wege im Personalmarketing zu gehen. Dieser Aufgabenbereich ist strategisch von großer Bedeutung, da im War for Talents die Attraktivität und das Image eines Arbeitsgebers zählen. So können wir neue Möglichkeiten im Personalmarketing aufbauen und die Maßnahmen stellenspezifisch gestalten und einsetzen was uns vorher aus Kapazitätsgründen nicht möglich war. Da auch Know-how-intensive Prozessbestandteile an den Dienstleister vergeben wurden, profitiert das Unternehmen von aktuellen Trends. Denn in regelmäßigen Abständen kommuniziert Carpenter International Best Practice-Beispiele aus anderen Unternehmen und verweist mit Benchmarktools auf Verbesserungspotenziale. Ein weiterer Vorteil: Bei der engen Zusammenarbeit zwischen den Bereichen Personal und Einkauf vereinbarte man für die Leistungsbewertung des externen Dienstleisters zum Beispiel Fristen für die Durchlaufzeiten von der Ansprache der Bewerber bis zur Besetzung der Stelle und die Kosten pro Vakanz als Bestandteile des Service Level Agreements. Diese sind inzwischen für weitere Business Units verbindlich. Einkauf und Personalbereich haben jetzt für den Recruitingprozess nur noch einen externen Ansprechpartner, der als Systemlieferant für mehrere Geschäftsbereiche tätig ist. Dadurch entsteht Transparenz von Leistungen und Kosten, da nicht länger mehrere Anbieter, die zu unterschiedlicher Qualität und Preisen arbeiten, miteinander verglichen werden müssen. Nicht nur intern haben sich Verbesserungen durch die Neuorganisation ergeben. So wurde ein Call-Center eingerichtet, indem geschulte Mitarbeiter des Dienstleisters sitzen, die über tiefgehende Informationen verfügen. Bewerbern wird so ein zentraler Ansprechpartner mit verbesserter Erreichbarkeit geboten. Anfragen können schnell und effizient bearbeitet werden. Aufgrund der guten Erfahrungen startet zurzeit bereits die nächste Initiative: die Suche und Auswahl eines Systemlieferantens für die Organisationsentwicklung. Autor Klaus Schmücker, Lead Manager Competence Center Personal und Organisationsentwicklung, E.ON Energie, München, eon-energie.com Autorin Anna Konopka, Professional HR Controller & Supply Chain Relationship Manager, E.ON Energie, München, eon-energie.com 10 Sonderheft

9 Betriebliche Altersversorgung HR-OUTSOURCING Überblick behalten und rechtlich sicher sein Die Verwaltung der betrieblichen Altersversorgung zeigt sich häufig als komplex und zeitraubend. Die Auslagerung dieser Aufgaben an einen externen Dienstleister schafft hier Abhilfe. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Faktoren, Prüfsteine und To-Dos für ein erfolgreiches Outsourcing der bav vor. A us Mitarbeitersicht ist die betriebliche Altersversorgung (bav) eine der meistgeschätzen Zusatzleistungen. Auf Unternehmensseite ist mit ihr einige Arbeit verbunden, etwa in der Personalverwaltung. So beschäftigt die jährliche Gutachterdatenmeldung manche Personalbereiche tagelang. Hin und wieder kommen Briefe von irgendwo aus der Welt mit der Aussage: Bei Ihnen habe ich vor 20 Jahren mal gearbeitet, bitte zahlen Sie meine Rente. Dann wühlen Sachbearbeiter in alten Akten und lesen Versorgungsregelungen nach. Nicht zuletzt steht alle drei Jahre die Prüfund Anpassungsprozedur für die Betriebsrenten an. Diese und weitere Zeitfresser lassen sich an einen spezialisierten externen Dienstleister vergeben. Das schafft nicht nur Freiraum für Wichtigeres, sondern bietet in aller Regel auch Kosten- und Qualitätsvorteile. Wie bei jeder Prozessumstellung bereiten eine gründliche Ist-Analyse und eine genaue Zieldefinition das Fundament für den Projekterfolg. Welcher Service für welche Ansprüche? In der Praxis geben ganz unterschiedliche Gründe Anlass zu der Überlegung, die Verwaltung der bav an einen externen Experten zu übergeben. Vielleicht geht der interne Wis- sensträger in Rente oder die Payroll wird extern vergeben. Oder durch Unternehmenskäufe und -umstrukturierungen wird die bav unübersichtlicher. Auch die Umstellung auf ein flexibles Bausteinsystem, wodurch sich die bav nicht mehr so einfach verwalten lässt wie die alte Festbetragsregelung zuvor, ist ein Grund für die Vergabe. Nicht zuletzt ist Outsourcing womöglich gerade in im Unternehmen und findet sich in jeder Zielvereinbarung wieder. Die Entscheidung für einen so umfassenden Schritt wie die vollständige Auslagerung muss jedoch auf Basis rationaler Kriterien getroffen werden. Vorab ist es wichtig, die damit verfolgten Ziele zu klären. Dies könnte zum Beispiel die Kostensenkung durch Nutzung des Produktivitätsvorsprungs des Experten sein. Um eine Kostensenkung beziffern zu können, sollte sich das auslagernde Unternehmen zunächst über die tatsächlichen eigenen Kosten klar werden. Erst jetzt stellt sich häufig die Frage, was alles dazu gehört. Die wichtigsten Positionen im Überblick: Per Vollkostenrechnung ermittelte Personal- und Sachkosten des/der bav-sachbearbeiter, anteilig auch seines Vorgesetzten und eventueller Assistenz, Seminarkosten, Sonderheft

10 HR-OUTSOURCING Betriebliche Altersversorgung Kosten für das Vorhalten eines eventuellen Ersatzes, Beraterkosten beispielsweise für die Berechnung komplizierterer Bescheide, Personalkosten im IT-Bereich (Programmierung, Pflege Intranetseiten, Tests), Personalkosten in der Rechtsabteilung (Prüfung arbeitsrechtlicher Fragestellungen), Hard- und Softwarekosten sowie Druck- und Versandkosten. Transparenz kommt mit dem Outsourcing Intern sind Kosten und Leistungen nicht unbedingt transparent. Vergibt man die Verwaltung hingegen nach außen, soll diese Transparenz einkehren. Nun werden für definierte Services bestimmte Preise genannt und mit den ermittelten Selbstkosten verglichen. Etwa: Sind die bav-services für die Mitarbeiter definiert? In welcher Zeit muss ein Vorgesetzter eine Simulation zur Auswirkung der geplanten Altersteilzeit auf die bav vom Dienstleister erhalten? Steht ein Ersatz zur Verfügung, wenn der Sachbearbeiter gerade krank ist? Ein weiteres Ziel ist die erhoffte Konzentration auf Kernkompetenzen. Seit etlicher Zeit wird HR immer mehr als Business-Partner der operativen Bereiche verstanden. Personaler müssen das Geschäft verstehen, mit dem Geld verdient wird. Hierfür gilt es, die richtigen Menschen zu finden, einzustellen und an das Unternehmen zu binden. Aber muss ein Personaler wissen, wie in einer vor 20 Jahren geschlossenen Versorgungsordnung die Eheabstandsklausel geregelt ist? Oder soll er Leistungsausweise an 1700 Betriebsrentner verschicken (und gar noch eintüten)? Schließlich dient das Outsourcing auch der Qualitätssteigerung. Zweifellos gibt es in vielen Unternehmen exzellente bav- Experten. Gerade in diesem rechtlich anspruchsvollen Bereich der bav ist es jedoch schwierig und einfach teuer, dieses Fachwissen aktuell zu halten. Der interne Experte muss in Steuer-, Arbeitsund Sozialversicherungsrecht gleichermaßen versiert sein. Er darf Rechtspre- chung, Informationspflichten sowie internationale Fragen nicht aus dem Auge verlieren. Darüber hinaus sollte er Excel, Word und Access beherrschen, Telefonprofi sein, sich mit dem Intranetauftritt auskennen, die Zinsentwicklung verfolgen, den Unterschied zwischen IFRS und HGB erläutern können et cetera. Durch den Einsatz von externen Experten kann hier Erleichterung geschaffen werden. Bietet ein Dienstleister standardisierte Prozesse oder gar eine Zertifizierung (zum Beispiel nach SAS 70) an, kann von einer größeren Prozessstabilität ausgegangen werden. Das Outsourcing-Projekt planen Hat man sich grundsätzlich zum Outsourcing entschlossen, gilt es, das Projekt zu planen, eigene Prozesse kritisch zu hinterfragen und die Anforderungen an einen Dienstleister zu definieren. Eine Ausschreibung muss erfolgen, möglichst in einem zweistufigen Prozess. Eine erste offene Runde dient zur Identifikation möglicher Partner. In einer zweiten Runde sind die möglichen (vielleicht drei) Partner aufgefordert, mittels eines Beauty-Contests auf Basis definierter und für alle Anbieter gleicher Anforderungen ihren Lösungsansatz und ihr Preismodell vorzustellen. Hat man sich für einen Anbieter entschieden, geht es an den Vertragsschluss. Hier ist äußerst sorgfältig vorzugehen. Leistungen und Projektablauf sollten genau beschrieben, die einzelnen Verantwortlichkeiten (was tut der Anbieter, was das Unternehmen?) genau geregelt werden. Eskalationswege sind ebenfalls vorzusehen. Neben dem Vertrag sind Pflichtenheft, Service-Level-Agreement und Datenschutzvereinbarung entscheidende Dokumente. Oftmals wird ein Outsourcing-Projekt ein fest datiertes Ende haben. Für die erste Übernahme einer nicht ganz banalen Versorgungsstruktur wird eine Projektlaufzeit von mindestens drei Monaten, leicht aber auch das Dreifache, zu veranschlagen sein. Kann der Vertrag nicht vor Beginn der Projektlaufzeit endgültig geschlossen werden, so ist es unabdingbar, einen Letter of Intent aufzusetzen. Er ermöglicht einer- seits den rechtzeitigen Projektbeginn. Andererseits bildet er auch das Sicherheitsnetz für einen eventuellen Projektabbruch und regelt beispielsweise, wie bis dahin erbrachte Leistungen zu vergüten sind. Nicht zuletzt bietet das Outsourcing-Projekt die Chance, nicht nur den Status quo extern zu vergeben, sondern auch eine Qualitätsverbesserung in der Betreuung der betrieblichen Versorgungswerke zu erreichen. Es geht hier um verschiedene Ziele, etwa den Anstieg des individuellen Informationsbedürfnisses und der Informationspflichten, eine stärkere Nutzung technischer Möglichkeiten oder die Zusammenfassung unterschiedlichster Informationsquellen. Auch individuelle Eingriffsmöglichkeiten in die Finanzierung, Prognosetools zur Versorgungsplanung und neue rechtliche Rahmenbedingungen, zum Beispiel Portabilität bei Arbeitgeberwechsel, lassen sich mit der geeigneten Anbieterwahl erreichen. Nicht zuletzt kommen dem Unternehmen kürzere Reaktionszeiten und die Unterstützung der Personalabteilung, etwa beim Recruiting, zugute. Erfolgskriterien für den Auslagerungsprozess Soweit ist nun alles geklärt und sei es mit Vertrag oder Letter of Intent das Projekt startet. Was sind nun die Dinge, auf die es in besonderem Maße zu achten gilt? Ist auf beiden Seiten ein Projektverantwortlicher ernannt? Stehen beiden Seiten ausreichend Ressourcen zur Verfügung? Denn insbesondere in der Projektphase ist die intensive Mitarbeit des auslagernden Unternehmens erfolgskritisch. Steht der Projektplan? Sind ausreichend Pufferzeiten vorgesehen? Wie sieht das Notfallszenario aus? Dies ist insbesondere relevant, wenn es auch um Auszahlung von Renten geht. Ist geklärt, wie Daten sicher übertragen werden? Kennt der Dienstleister alle bisher angewandten Versorgungsregelungen, Dokumente, Prozessbeschreibungen, To-Do- Listen, Zeitpläne et cetera? 12 Sonderheft

11 Ist das Kick-Off zum persönlichen Kennenlernen vorbereitet? Ist gesichert, dass während der Projektphase das Tagesgeschäft nicht leidet? Sind erfolgskritische Meilensteine definiert, an denen sich der Dienstleister messen lässt? Dabei gilt es, gerade die Besonderheiten, die sich durch die bav ergeben, zu beachten wie den Umgang mit hochsensiblen Daten, komplexe gesetzliche Rahmenbedingungen, Einbeziehung verschiedener Bereiche des Unternehmens (Personal, Finanzen, Recht, IT), die Kommunikation an die Mitarbeiter und die Berücksichtigung auch historischer Daten und Regelungen. Aller Sorgen ledig? Das Projekt wurde pünktlich und im Kostenrahmen abgewickelt. Der Outsourcing-Anbieter hat seine Mitarbeiter geschult, die Telefonleitungen sind neu geroutet, der Datenbestand übertragen, die Tools getestet und startklar. Kurz: Das Outsourcing ist abgeschlossen, der interne bav-experte widmet sich neuen Aufgaben und will von bav nichts mehr hören (zumindest nicht von der Verwaltung). Wenn das so klappt: Herzlichen Glückwunsch, dann wurde der richtige Outsourcing-Partner ausgewählt. So idealtypisch läuft ein Outsourcing aber nur sehr selten, selbst mit dem richtigen Partner nicht. Meist tauchen nachträglich noch einzelne Fragen auf, an die trotz aller Sorgfalt niemand gedacht hat. Weiterhin rufen Mitarbeiter mit bav-fragen direkt in der Personalabteilung an, obwohl die neue Telefonnummer und -Adresse mittels eines umfassenden Kommunikationskonzepts rechtzeitig unter die Leute gebracht worden war. Auch die Außenstelle der Personalabteilung im Produktionsbetrieb will einfach nicht begreifen, dass die Berechnungen jetzt nicht mehr aus der Unternehmenszentrale kommen. Hier ist Geduld angebracht, die Leistungen und Aufgaben des Outsourcing-Partners werden sich herumsprechen. Firmenseitig bleibt als Aufgabe, den Dienstleister zu überwachen, die Einhaltung der im SLA festgelegten Grundsätze zu verfolgen und weiterhin Feedback zu geben ( Der Telefonservice war Freitag schlecht zu erreichen. ). Das gilt auch in der Gegenrichtung (etwa: Die Dokumente zur Entgeltumwandlung sind zu kompliziert, wir werden ständig dazu angerufen, dürfen wir Ihnen eine Vereinfachung vorschlagen? ). So wird eine ständige Prozessoptimierung abgesichert. Neben dem Projektreview, das für das eigene Unternehmen nutzbar gemacht wird und bei zukünftigen Outsourcing-Projekten nützlich sein kann, ist hier vor allem Folgendes festzuhalten: Hat man sich erst einmal für ein paar Jahre aus der Administration der bav zurückgezogen, wird es äußerst schwierig sein, dies wieder in das eigene Unternehmen zurückzuholen. Ein Insourcing würde sowohl technisch als auch personell dem Outsourcing-Projekt gleichen. Auch Vorlaufzeiten wären ähnlich oder sogar noch länger. Dessen muss man sich bei der Entscheidung für ein Outsourcing bewusst sein. In regelmäßigen Abständen, spätestens vor Ablauf oder Kündigungsmöglichkeit des Vertrags, ist es jedoch sinnvoll, den Outsourcing-Vertrag zu überprüfen und wenn nötig nachzujustieren. Stimmt das Preis-Leistungs-Verhältnis noch? Was hat sich auf dem Markt getan? Gibt es neue Techniken, neue Anbieter, haben sich die Ansprüche der Mitarbeiter verändert? Konnte der Anbieter Effizienzgewinne verbuchen? Haben sich die seinerzeit getroffenen Annahmen, etwa über die Häufigkeit von Anrufen, bewahrheitet? Im Interesse einer dauerhaften, beidseitig zufriedenen Partnerschaft wird auch der Anbieter an einer ehrlichen Beantwortung dieser Fragen interessiert sein, um sein Dienstleistungsangebot nachhaltig weiterzuentwickeln. Autor Hinrich Voß, Leiter Geschäftsbereich Pension Management, Watson Wyatt Heissmann, Wiesbaden, Prüfen, ob s nicht noch besser geht Sonderheft

12 HR-OUTSOURCING Interview Abhängigkeit nur ein Vorschubargument Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch ist Professorin für Betriebswirtschaft mit den Schwerpunkten Personalwirtschaft und Organisation an der FH Wiesbaden im Studiengang Media Management. Dank vorheriger Arbeit in Unternehmen weiß sie, wo im Personalbereich organisatorisch der Schuh drückt und wie sich Strukturen effizienter gestalten lassen. Personalwirtschaft: Ist der HR-Outsourcing-Markt tatsächlich noch ungesättigt? Zahlen zeigen, dass 70 Prozent der Unternehmen noch keine Service-Leistungen nutzen. Wickel-Kirsch: Nach einer Studie von Roland Berger liegt die Zahl sogar noch etwas höher, nämlich bei 72,3 Prozent. Auch viele der Unternehmen, die ich kenne, nutzen keinen Outsourcing-Dienstleister, obwohl dieses Vorgehen viele Vorteile, vor allem unter Kostenaspekten, hätte. Da die meisten Leistungen, für die es derzeit Outsourcing-Partner gibt, im administrativen Bereich liegen, könnte hier wertvolle Zeit gespart, der Spezialisierungsvorteil des Outsourcing-Partners genutzt und die in der Personalabteilung frei werdende Kapazität auf strategisch sinnvollere Tätigkeiten verwendet werden. In Anbetracht der Tatsache, dass für die korrekte Ausführung von administrativen Tätigkeiten kein Blumentopf zu gewinnen ist, wäre Outsourcing die logische Konsequenz. Woran liegt es, dass vor allem der Mittelstand hier noch sehr zurückhaltend ist? Viele Mittelständler haben die Mitarbeiter an Bord, die die Tätigkeiten ausüben, die zur Auslagerung anstünden. Hier greift eine Fürsorgepflicht gegenüber diesen Mitarbeitern, obwohl es in vielen Fällen die Möglichkeit gibt, dass diese vom Outsourcer übernommen werden. Sich von langgedienten Mitarbeitern zu trennen, ist für viele Personalchefs im Mittelstand undenkbar. Außerdem herrscht ein großes Misstrauen gegenüber dem Dienstleister: Kann der das wirklich besser oder ist die Geschichte von den niedrigeren Kosten und dem Spezialisierungsvorteil nur ein Märchen? Nach dem Motto: Wir im eigenen Hause sind doch schließlich die Profis und haben dies auch jahrelang im Hause kommuniziert. Sind Unternehmen bei der Auslagerung spezieller Aufgaben wie bav noch selbst handlungsfähig oder begeben sie sich ungewollt in eine Abhängigkeit vom Dienstleister? Da es heute im Markt sehr viele Anbieter für die meisten gibt, ist das Abhängigkeitsargument nicht das relevanteste und eher ein vorgeschobenes, um sich der Entscheidung nicht wirk- lich stellen zu müssen. Die Überlegungen, die oben genannt wurden, werden mit dem Argument der Abhängigkeit verbrämt. Außerdem wird der Markt der Anbieter voraussichtlich durch neue Spieler im Offshoring-Bereich mit niedrigeren Kosten noch größer werden. Wie kann eine Personalabteilung feststellen, wer der richtige Partner ist? Denn die Angebote ähneln sich ja meist sehr stark. Wenn sich die Angebote so ähnlich sind und viele Anbieter in Frage kommen, dann ist dies sehr positiv, weil dann bei Unzufriedenheit mit den Leistungen des Outsourcing-Partners Wechselmöglichkeiten existieren oder zumindest glaubhaft damit gedroht werden kann und die Abhängigkeit von dem einen Anbieter sinkt oder nicht existiert. Dies wiederum stützt meine Hypothese, dass die Abhängigkeit nur ein Vorschubargument darstellt. Was ist, wenn man den Dienstleister wechseln will: Gibt es so etwas wie eine Mindestlaufzeit, die man beim Anbieter bleiben sollte, damit sich ein Wechsel rechnet? Ob es eine Mindestlaufzeit gibt oder nicht, hängt primär von dem konkreten Angebot, das einem Unternehmen vorliegt, ab. Sicherlich sind zu häufige Wechsel nicht sinnvoll, da immer Transaktionskosten für Suche, Vertragsabschluss und Übertragung auftreten und wird daher von den Unternehmen auch nicht gewünscht. Wenn es allerdings zu gravierenden Qualitätsproblemen kommt, ist es sinnvoll, einen anderen Outsourcing-Partner zu wählen. Warum sind Unternehmen bei der Auslagerung von Prozessen, die über Payroll hinausgehen, so zurückhaltend? Hier gilt das oben Gesagte in gleichem Maße: Die Mitarbeiter, die diese Aufgaben wahrnehmen, sind schon lange an Bord. Wohin mit ihnen, welche Aufgaben sollten sie künftig übernehmen, oder trennt man sich sogar? Menschen sind Gewohnheitstiere und wollen sich nicht ändern. Dies gilt in gleichem Maße für eine Veränderung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsaufgaben. Jeder Personalleiter muss also abwägen zwischen einem Auslagern von und 14 Sonderheft

13 größeren oder kleineren Konflikten in seinem Team oder einem Beibehalten des Hergebrachten, mit dem die meisten Unternehmen vielleicht nicht das Optimum erreicht haben, aber zumindest auch nicht Pleite gegangen sind. Könnten Shared Service Center zur Konkurrenz für übliche Dienstleister werden? Die existierenden Shared Service Center sind in vielen Fällen bereits Konkurrenz, siehe die BASF Info Services GmbH. Hier ist die Grenze fließend. Und aus Sicht des Leiters eines Shared Service Centers ist es sinnvoll, die Leistungen auch extern anzubieten. Die IT-Kosten, die einen wesentlichen Kostenbestandteil darstellen, können dann wie beim Externen auch auf eine viel größere Anzahl von Leistungen umgelegt werden. Hier zeichnet sich seit einiger Zeit ein deutlicher Trend zum internen Outsourcing ab. Außerdem kann hier das Mittel eines geänderten Tarifvertrags eingesetzt werden, so dass es zu erheblichen Kosteneinsparungen kommen kann. Stichwort Fachkräftemangel. Finden die Unternehmen überhaupt noch genug Personal für Tätigkeiten wie die Lohnabrechnung? Haben die Dienstleister hier vielleicht einen natürlichen Vorteil? Die Dienstleister haben hier aus meiner Sicht einen ganz deutlichen Vorteil. Bleiben wir beim Beispiel Lohnabrechnung: In einer typischen Personalabteilung in einem mittelständischen Unternehmen sind die Lohnabrechner diejenigen, die am wenigsten Wertschätzung erfahren. Dies drückt sich zum Beispiel in Form von wenig Weiterbildung und niedrigen Gehaltsstufen aus. Bei einem Dienstleister ändert sich die Rolle radikal: Es wird massiv in Weiterbildung investiert, die Mitarbeiter erfahren Wertschätzung, weil auf ihrer Tätigkeit das Geschäftsmodell beruht und die Geschäftsleitung dies auch so kommuniziert. Die Mitarbeiter werden vom Administrativ-Erfüllungsgehilfen zum strategischen Partner wohlgemerkt mit derselben Tätigkeit. Bringt die deutsche Bürokratie den Outsourcern Geschäft, weil die Unternehmen den Überblick über die sich ständig ändernden Vorgaben verlieren? Ich sehe das als Argument für Outsourcing an. Ein Profi, der sich mit nichts anderem beschäftigt als beispielsweise mit Gehaltsabrechnungen kann sich einen Fachmann für die gesetzlich bedingten Änderungen viel eher leisten und damit auch die Fehlerwahrscheinlichkeit senken, als dies ein Mittelständler kann, der drei Mitarbeiter in der Gehaltsabrechnung beschäftigt. Wie sollen sie es schaffen, immer auf dem neuesten Stand von veränderten Vorgaben zu sein? Das Interview führte Nancy Schnittker.

14 HR-OUTSOURCING Preiskalkulation Vergleichen können und Verstecktes aufspüren Der Markt für personalwirtschaftliche ist breit und die Angebote recht ähnlich. Doch worauf kommt es bei der Gestaltung des Vergütungsmodells mit dem BPO-Anbieter an? Wie kann man sich als Nutzer vor Fallstricken bei der Leistungsabrechnung schützen? W enn ein Unternehmen, das sich mit dem Thema Business Process Outsourcing beschäftigt, die erste Informationsphase abgeschlossen hat, geht es darum, konkrete Angebote einzuholen und diese zu vergleichen. Die Vergleichbarkeit der Angebote stellt die Unternehmen jedoch vor große Herausforderungen. Denn nur vergleichbare Informationen zu vergleichbaren Leistungen von den potenziellen Dienstleistern erlauben es, die Gesamtkosten objektiv bewerten zu können. Aufgrund der inzwischen fortgeschrittenen Marktreife ist die Vergleichbarkeit inzwischen zwar recht gut. Dennoch gibt es Unterschiede im Detail und Kleingedrucktes in den Verträgen, das es bei der Gesamtkalkulation zu berücksichtigen gilt. Achtung vor unechten Flatrates Als gängige Abrechnungsmethode hat sich etwa bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung ein Pauschalpreis pro Abrechnungsfall durchgesetzt. Auf diese Weise ergibt sich für das Auftraggeberunternehmen eine hohe Planungssicherheit sowohl in einer Wachstumsphase als auch bei einer Reduzierung der Zahl der Mitarbeiter in einem Geschäftsbereich. Diese Pauschalpreise pro Abrechnungsfall signalisieren eine hohe Marktreife. Zusätzlich hat sich mit deren Einführung die Gesamtkostenberechnung für die auslagernden Unternehmen vereinfacht. Mit dem Pauschalpreis-Ansatz wird neben der internen Erstellung des Business Cases auch der Anbieter-Vergleich im BPO-Markt erleichtert, da theoretisch nur die enthaltenen Leistungen mit dem Preis pro Abrechnungsfall verglichen werden müssen. In der Praxis muss zusätzlich jedoch der Leistungsumfang innerhalb der Pauschalpreise berücksichtigt werden. Ansonsten drohen Kostenfallen, die erst in der laufenden Zusammenarbeit auffallen. Denn bei den meisten Angeboten handelt es sich nicht um echte Flatrates pro Abrechnung sondern um Flatrates mit Volumenbegrenzung oder Pseudo-Flatrates, wobei die Begrenzungen sich beispielsweise auf die Zahl der Änderungen bei Stundenabrechnungen, Urlaubs- oder Krankheitstagen oder auf die Zahl der Rückrechnungen beziehen können. Mögliche Zusatzkosten vermeiden In der Praxis können derartige Leistungsbegrenzungen je nach Unternehmen zu zusätzlichen und nicht kalkulierten Kosten von 20 Prozent bis 40 Prozent führen. Insofern gilt es zu prüfen, ob die unternehmensspezifischen Anforderungen zu Zusatzkosten bei dem angebotenen Leistungsumfang führen können, ob diese Kosten einmalig oder wiederkehrend anfallen und wie wahrscheinlich diese Zusatzkosten sind. Wichtig ist es dabei, diesen Vergleich in einer frühen Phase des Auswahlprozesses durchzuführen. Denn wenn die voraussichtlichen Zusatzkosten mit in der Gesamtkalkulation erst während der Shortlist- oder Due-Dilligence-Phase berücksichtigt werden, kann das Preis- Ranking noch einmal durcheinander gewirbelt werden, was die Vorbereitungsphase erheblich verlängern kann. Neben klärenden Gesprächen mit potenziellen BPO-Dienstleistern kann auch die Zusammenarbeit mit externen Sourcing-Beratern wie TPI oder Morgan Chambers sinnvoll sein. Darüber hinaus existieren beispielsweise auch Leitfäden von Verbänden, etwa vom Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.v. (Bitkom). Generell enthaltene Leistungen in den Pauschalpreisen pro Abrechnung umfassen beispielsweise: Einspielen gesetzlicher Änderungen, regelmäßige Meldungen an Sozialversicherungsträger, Krankenkassen, Finanzamt, regelmäßige Software Updates. Gesamtkosten im Vergleich am Beispiel Payroll Services Abbildung 1 Die zugesicherten Leistungen sollten im Detail analysiert werden. 16 Sonderheft

15 Typische Fallen für Zusatzkosten am Beispiel Payroll Services (Beispiele): 13. Jahresrechnung für Updates und Bescheinigungen, begrenzte Zahl von Änderungen in Bezug auf Haustarife, begrenzte Zahl von Korrekturläufen und Rückrechnungen pro Monat, begrenzte Zahl von Bescheinigungen. Warum kommt es zu der Leistungsbegrenzung? Der Preisdruck auf die BPO-Dienstleister ist enorm groß. Im Zeitraum von 2004 bis 2007 hat sich das Marktniveau für den Preis pro Abrechnungen um etwa 30 Prozent reduziert. Dass gleichzeitig der Markt weiter im hohen einstelligen Bereich in Deutschland gewachsen ist, bedeutet, dass die große zusätzliche Nachfrage den jährlichen Preisverfall von bis zu zehn Prozent überkompensiert hat. Diese hohe Nachfrage verdeutlicht das Wachstumspotenzial des Marktes. Gleichzeitig haben die Dienstleister kontinuierliche Effizienzsteigerungen realisiert. Auf der Grundlage dieser Effizienzsteigerungen sicherten die Anbieter die Rentabilität. Für die Auftraggeber ist dies ein positives Signal, denn damit konnten die Outsourcer ihr Effizienz-Versprechen halten und zeigen, dass diese wichtige Säule des Geschäftsmodells BPO funktioniert. Aus Kundensicht ist das für die Planungssicherheit von hoher Bedeutung. Preisdruck führt zu Minimalkalkulationen Aufgrund des hohen Preisdruckes ist es für die Dienstleister in diesem hart umkämpften Markt wichtig, auf einem niedrigen Preisniveau kostendeckend zu arbeiten. Daher sind manche Anbieter dazu übergegangen, gegenüber den Kunden mit sehr niedrigen Kosten pro Abrechnung zu agieren und im Gegenzug dafür bestimmte Leistungen zu begrenzen. Die Begrenzung der Leistungen deckt zwar in vielen Fällen das typische Anforderungsmodell eines Kundenunternehmens ab. Bei bestimmten Rahmenbedingungen werden diese Leistungsgrenzen teilweise jedoch deutlich überschritten. Und dann entstehen Zusatzkosten, die bei der Gesamtkostenrechnung nicht einkalkuliert wurden. Typische Rahmenbedingungen, die zu Zusatzkosten führen können (Beispiele): hohe Fluktuation, hoher Bedarf an Sprechzeiten aufgrund von Tarifwechseln beim Auftraggeber- Unternehmen, hoher Bedarf an Sprechzeiten aufgrund von organisatorischen Veränderungen im Unternehmen. Wenn nachträglich Kosten entstehen, die für das Unternehmen nicht absehbar waren und deshalb auch nicht einkalkuliert wurden, wirkt sich das nicht nur auf die Ertragssituation des Auftraggeberunternehmens negativ aus. Die Zusammenarbeit insgesamt leidet unter diesem Vertrauensverlust. Aus diesem Grund setzen verantwortungsbewusste BPO-Dienstleister auf echte Pauschalpreise und eine Beratung, die nicht nur das eigene Leistungs- und Kostenmodell transparent darstellt, sondern auch den Übergangsprozess mit einschließt. Denn die Vorbereitungszeit bindet Ressourcen und auch zu Beginn der Zusammenarbeit muss eine Lern- und Anlaufphase einkalkuliert werden. Durch diese transparente und umfassende Beratung entsteht schon in der Vorbereitungsphase das notwendige Vertrauen, das im operativen Betrieb darüber entscheidet, ob das Business Process Outsourcing erfolgreich gelebt werden kann. Lese-Tipp Autor Hartmut Lüerßen, Geschäftsführer Lündendonk GmbH, Bad Wörishofen, Dieser Beitrag ist entnommen aus dem Buch Business Process Outsourcing von Personalaufgaben Präzise auswählen und flexibel einsetzen, Luchterhand Verlag Mehr unter Info

16 HR-OUTSOURCING Entscheidungsgrundlagen Die beste Lösung? Egal, ob es sich um rein administrative Aufgaben oder um Know-how-intensive Services handelt, die ein Outsourcer erbringen soll: Die Entscheidung für die Auslagerung sollte gut überlegt sein. Denn vielleicht ist eine interne Neuorganisation auch eine Lösung. Z Entscheidungen pro Outsourcing werden oft vorschnell und aus einer Notsituation heraus getroffen. Zu selten werden Alternativen wirklich in Betracht gezogen und systematisch verglichen. Zudem wird bei den meisten Unternehmen das im Hause vorhandene Erfahrungswissen vernachlässigt. Andere Zentralbereiche wie Facility Management, Kantine oder Finanzen arbeiten schon seit Jahren mit einem Dienstleister zusammen und haben dabei wertvolle Erfahrungen gesammelt. Eventuell bieten sich dem Unternehmen vor einer Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister Handlungsahlreiche umfangreiche Outsourcing-Projekte scheitern langfristig an einer mangelhaften systematischen Vorbereitung. Deshalb ist diese Vorbereitung mit einer gründlichen Bedarfsanalyse, einer realistischen Zieldefinition und einer umfassenden Betrachtung sämtlicher Handlungsalternativen die erfolgskritische Phase eines Auslagerungsvorhabens. Im Idealfall beginnt das Unternehmen sein Outsourcing- Vorhaben mit der Bedarfsanalyse, um Antworten auf folgende Fragen zu finden: Welche Ziele verfolgen wir mit Outsourcing? Welche Kosteneinsparungen sollen erreicht werden? Welchen personalwirtschaftlichen Qualitätsansprüchen muss Rechnung getragen werden? Welche Servicequalität ist erforderlich? Welche Unternehmensprozesse sind geschäftskritisch? Ist die Prozesslandschaft im Vorfeld gründlich analysiert und dokumentiert worden? Eine selbstkritische Betrachtung ist für viele Unternehmen schwierig, weil sich über die Jahre eine Betriebsblindheit einstellt und die Zielvorstellungen vielschichtig sein können. Deshalb ist es wichtig, die angestrebten Ziele exakt zu definieren. Befürworter des Outsourcings führen Kostenvorteile ins Feld und sehen in der Auslagerung von personalwirtschaftlichen Leistungen das HR- Dienstleistungsmodell der Zukunft. Problematisch ist, dass Personaler solch ein Vorhaben meist zum ersten Mal angehen und es fehlt ihnen deshalb an entsprechender Expertise. Erfolgreiches Outsourcing beginnt mit der Erkenntnis, dass man mit unternehmensfremden Dienstleistern nicht in erster Linie Kosten spart, sondern Qualität gewinnt. Zugleich verschafft die systematische Ausgliederung von Unternehmensbereichen, die keinen signifikanten Wettbewerbsvorsprung leisten, Luft, um sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren. Im Anschluss an die Definition der generellen Zielvorstellungen sollten alle möglichen Gewinnpotenziale eines Outsourcing-Projekts analysiert und mit den Alternativmodellen verglichen werden. Kriterien könnten beispielsweise die erwartete Kostenreduktion, Liquiditätsverbesserung, Konzentration auf das Kerngeschäft, strategische Partnerschaften, schnellere Reaktionsfähigkeit, Wettbewerbsvorteile durch hohe Spezialisierung und verbesserte Serviceleistungen sein. Alternativen ernst nehmen 18 Sonderheft

17 optionen, um die gewünschten Potenziale eigenständig zu heben: Maßnahmen der Arbeitszeitflexibilisierung oder der Schaffung von internen Arbeitsmärkten und damit der Erhalt von Qualität und Kompetenzen könnten beispielsweise unternehmerisch sinnvoller sein. Möglicherweise führt auch eine interne Reorganisation oder die Ausgründung in eine eigene Gesellschaft zu einer deutlichen Optimierung der Geschäftsprozesse und somit zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Eine weitere Outsourcing-Alternative könnte für größere Unternehmen die Implementierung eines firmenübergreifenden (zum Beispiel als Joint Venture) Shared Service Centers sein. Denkbar wäre hierbei, dass sich mehrere Unternehmen zusammenschließen, um ein gemeinsames Shared Service Center für nicht geschäftskritische Prozesse aufzubauen. Die Vorteile einer solchen Alternative sind gemeinsame Nutzung der HR-Softwareplattform, professionelleres Management der Gesamtorganisation durch eine größere Masse von vorhandenen Qualifikationen und deren gezielter Einsatz. Zudem schafft eine größere Zielorganisation mehr Potenzial für Innovation. Herausforderungen für Personaler Fünf Phasen eines idealen Outsourcing-Prozesses Abbildung 1 Systematische Vorbereitung Selektion des Dienstleisters verständnis der HR-Abteilung ändert sich dadurch fundamental: Der Personaler sollte in diesem Prozess die Rolle eines gleichberechtigten Business-Partners übernehmen. Dies gilt umso mehr, wenn Entscheidungen über die Reduzierung der Personalkosten auf der Agenda stehen. In einer solchen Situation ist die Neuausrichtung der gesamten Personalfunktion unverzichtbar. Ein möglichst reibungsloser Personalübergang und eine zukunftsorientierte Mitarbeiterintegration bestimmen in hohem Maße den Erfolg eines Auslagerungsprozesses. Wichtig ist, den Übergangsprozess Schritt für Schritt und systematisch zu begleiten. Besonderes Augenmerk sollte auf dem Change- und Kommunikationsmanagement liegen. Bewährt hat sich ein fest definiertes Vorgehensmodell, bei dem die internen Kommunikationsmaßnahmen zeitgleich mit den ersten Überlegungen zu einer Outsourcing-Partnerschaft beginnen und etwa ein Jahr nach Outsourcing-Projekte und die Relation von Zeit und Kosten Entscheiden sich Unternehmen für das Outsourcing, kann dieser Schritt gravierende Auswirkungen auf Organisation und Prozesse eines Unternehmens haben. Wenn ein Bereich geschlossen und die Leistungen von einem externen Anbieter erbracht werden, resultieren hieraus personalwirtschaftliche Konsequenzen. Eventuell findet ein Personalübergang vom Unternehmen zum Outsourcing-Partner statt. Für den Personalverantwortlichen heißt dies nicht, dass er automatisch zum Prozesstreiber wird. In der Praxis wird er häufig erst dann hinzugezogen, wenn zum Beispiel Verhandlungen mit dem Betriebsrat anstehen. Aus Sicht des Personalmanagements ist es wichtig, sich mit dem Thema Outsourcing intensiv zu beschäftigen. Das Rollen- Vertragsverhandlungen Leistungsphase Vertragsende Abbildung 2 Blicken Sie im Rahmen eines Outsourcing-Prozesses über den Tellerrand hinaus: 1. Transparenz der Ist-Kostenstruktur und des Ist-Servicemodells durch eine Due Dilligence light, 2. Entscheidung über den Transformationspfad fällen: Selbsttransformation versus Outsourcing, 3. Definition der individuellen Erfolgskriterien und Messbarkeit der Nachhaltigkeit, 4. Nur die Betrachtung aller Handlungsalternativen sichert signifikante und nachhaltige Einsparungen. dem Betriebsübergang enden. Die Kommunikation sollte Dialog und Feedback ermöglichen und die Mitarbeiter zu Beteiligten des Prozesses machen. Das notwendige Integrationsmanagement ist jedoch nicht mit dem Betriebsübergang beendet: Es muss als fortlaufender Prozess verstanden werden, der die Partnerschaft zwischen Unternehmen und Outsourcer prägt. Autor Peter Martin, Mitglied der Geschäftsleitung, Hewitt Associates GmbH, Wiesbaden, Autorin Sabine Rachor HR Excellence Leader, Hewitt Associates GmbH, München, Sonderheft

18 HR-OUTSOURCING Marktbericht Darf s ein bisschen mehr sein? Der Markt für Personal- ist in Bewegung: Nach einer vorübergehenden Abschwächung des Wachstums ist dieses Jahr ein regelrechter Boom beim Auslagern von Geschäftsprozessen aus dem Personalwesen (HR BPO) festzustellen. V iele Unternehmen, die bislang lediglich die Lohn- und Gehaltsabrechnung an einen externen Dienstleister ausgelagert hatten, setzen nun verstärkt auf das Outsourcing weiterer administrativer Personalaufgaben. Auch bei Betrieben, die erst mit der Zusammenarbeit mit einem HR-Dienstleister beginnen, ist ein Wandel bei den Anforderungen zu erkennen: Der Trend geht ebenfalls hin zum Auslagern von administrativen Geschäftsprozessen, gleich von Beginn an jenseits der Lohn- und Gehaltsabrechnung. Hoch im Kurs stehen bei Outsourcing-Projekten derzeit mehrere Aufgabenbereiche. Neben der Abwicklung aufwendiger administrativer Abläufe, wie sie beispielsweise bei der Elternzeit eines Arbeitnehmers anfallen, zählt dazu auch die Bewerberverwaltung. Als vorteilhaft erweist sich hier in vielen Fällen ein vom Dienstleister bereitgestelltes Online-Portal, über das sich Interessenten elektronisch bewerben können. In Papierform eingehende Bewerbungsunterlagen werden digitalisiert, so dass sie ebenfalls im System verfügbar sind. Die HR-Verantwortlichen des Kunden haben somit per Mausklick alle Informationen zur Hand, das zeitaufwendige Sichten und Weiterleiten von Unterlagen wird vereinfacht. Strategieausrichtung als Push-Faktor Die Ursachen für die starke Nachfrage nach HR BPO sind vielfältig. Die Personalabteilungen fordern immer stärker die Entlastung von administrativen Aufgaben, um sich besser auf die strategische Personalarbeit wie die Rekrutierung konzentrie- ren zu können. Denn das Anwerben geeigneter Mitarbeiter gestaltet sich in vielen Branchen aufgrund des Fachkräftemangels immer schwieriger. Die Folge: Unternehmen schreiben häufiger Stellen aus und müssen möglichst rasch reagieren, um zu verhindern, dass die Bewerber zwischenzeitlich bei der Konkurrenz landen. Auch bei diesem Prozess kommen Dienstleister ins Spiel. Sie sorgen für schnelle und effiziente Abläufe in der Bewerberverwaltung. Die Personalabteilung kann sich auf die Auswahl des passenden Bewerbers fokussieren. Immer mehr Unternehmen setzen auch bei internen HR-Abläufen auf Portale, die von einem Dienstleister betrieben werden. In den sogenannten Self Service-Portalen können Mitarbeiter beispielsweise ihre Urlaubsanträge, beziehungsweise ihren Urlaub oder Reisekostenabrechnungen eingeben. Dadurch liegen die benötigten Informationen gleich in elektronischer Form vor. Der Mittelstand holt auf Während das Verlagern an einen Partner oder überhaupt der Einsatz solcher Portal-Lösungen bis vor einiger Zeit primär bei großen Konzernen gängig war, setzen in letzter Zeit auch immer mehr Mittelständler auf dieses Modell. Nicht zuletzt positive Erfahrungsberichte überzeugen immer mehr Verantwortliche in mittelständischen Unternehmen, bei Prozessen des Personalwesens ebenfalls auf einen externen Dienstleister zu setzen. 20 Sonderheft

19 Der Trend zu mehr HR BPO zeichnet sich in allen Branchen ab. In Deutschland ist dabei eine besonders starke Zunahme bei Einrichtungen der öffentlichen Hand und des Gesundheitswesens zu beobachten. Die Entwicklung geht zudem hin zu einer größeren Bedeutung von Dienstgütevereinbarungen (Service Level Agreements, SLA) in den Outsourcing-Verträgen. Die HR-Verantwortlichen haben klare Vorstellungen von der Zusammenarbeit mit ihrem Dienstleister und legen großen Wert auf exakt definierte SLA. Diese umfassen zunehmend nicht mehr nur rein technische Aspekte. In den Mittelpunkt rücken immer stärker qualitative Kriterien. Dazu zählt beispielsweise die Fehlerquote bei den Lohn- und Gehaltsabrechnungen. Dies zeugt auch von einem wachsenden Bewusstsein der HR-Verantwortlichen, dass HR BPO nicht nur ein reines Instrument zur Kostensenkung ist. Aus unternehmensstrategischer Sicht ist es der Schlüssel für die Konzentration auf die Kernaufgaben. Qualität statt Offshoring Die Voraussetzung dafür ist, dass die Abläufe mit dem Dienstleister reibungslos laufen. Daher fordern wieder mehr Unternehmen, dass die Services in Deutschland erbracht werden. Dies soll beispielsweise sprachbedingte Probleme vermeiden und die Zusammenarbeit erleichtern. Die Präferenz für heimische Anbieter ist keine deutsche Besonderheit. So ergab eine Umfrage der US-Beratungsfirma Diamond Management & Technology Consultants, dass lediglich rund 18 Prozent aller befragten Unternehmen, die auf einen Offshore-Dienstleister gesetzt haben, mit der erbrachten Leistung zufrieden waren. Denn gerade beim Personalwesen spielt die Kenntnis lokaler Besonderheiten und der aktuellen Gesetzgebung eine große Rolle. Dies spiegelt sich im deutschen Markt auch auf Anbieterseite wieder. Hier profitieren besonders Dienstleister, die national vertreten sind und über ein breites Portfolio verfügen. Dementsprechend stellen sich auch die Anbieter auf: Selbst bei Übernahmen deutscher HR-Dienstleister durch international agierende Anbieter bleibt die länderspezifische Kompetenz in der Regel erhalten. Markt wächst international Das auf Business Process Outsourcing spezialisierte Analystenhaus Nelson Hall prognostiziert dem weltweiten BPO im Vergleich zum allgemeinen Outsourcing ein höheres Wachstum. Nelson Hall geht von einem 450 Milliarden US-Dollar schweren BPO-Markt im Jahr 2012 aus. Einen wesentlichen Anteil daran hat das HR BPO. So entfällt laut Forrester derzeit in Europa ein Drittel aller BPO- Ausgaben auf dieses Segment. IDC (Information Data Corporation) vertritt die Meinung, dass bis zum Jahr 2011 die weltweiten Ausgaben für das HR BPO jährlich um nahezu 14 Prozent wachsen. Dann soll ein Ausgabevolumen von weltweit 27,1 Milliarden US-Dollar erreicht werden. Auch Forrester geht von einer positiven Marktentwicklung aus. In ihrem European IT Services Spending Forecast kommen die Analysten zu dem Ergebnis, dass der europäische HR BPO-Markt in den nächsten fünf Jahren im Schnitt um 11,4 Prozent wachsen und bis 2011 ein Volumen von 6,3 Milliarden Euro erreichen wird. Mit einem zweistelligen Wachstum des europäischen HR BPO- Marktes in den kommenden Jahren rechnen auch die Analysten von Ovum. Kurzum: Der Markt für HR BPO erlebt ein starkes Wachstum. Einerseits, da mehr Unternehmen insbesondere Mittelständler auf Outsourcing setzen. Andererseits nehmen sie zunehmend mehr Leistungen von ihrem Dienstleister in Anspruch. Dementsprechend wachsen die Anforderungen an die Anbieter, die über ein umfassendes Portfolio an HR- verfügen sollten. Autor Thomas Eggert, Geschäftsführer TDS HR Services & Solutions GmbH, München,

20 HR-OUTSOURCING Marktcheck Anbieter Outsourcing von Personalaufgaben Unternehmen Abresa GmbH Katharina-Paulus-Straße Schwalbach Telefon: / Administrative Wir arbeiten mit Systemen von p Lohn- und Gehaltsabrechnung p SAP o Erstellung v.arbeitsverträgen/- o ADP/Paisy o Digitale Personalakte o Betriebliche Altersversorgung Rekrutierung Personalentwicklung/-management Weitere Outsourcing- p Expatriate Services Services abhängig von der Firmengröße? access AG Schanzenstraße Köln Telefon: 02 21/ o Lohn- und Gehaltsabrechnung o Bescheinigungswesen p Erstellung v.arbeitsverträgen/- o Personalverwaltung/-stammdatenhaltung o Archivierung o Digitale Personalakte o Betriebliche Altersversorgung o Personalbetreuung p SAP p Peoplesoft o ADP/Paisy p Andere: VURV, Taleo, access Recruiters Center p Anzeigengestaltung p Anzeigenschaltung p Interviews p Assessment Center/andere o Zeitwirtschaftsfunktionen/ o Personalcontrolling o Reporting Ja, mind. 200 Mitarbeiter ADP Employer Services GmbH Frankfurter Straße Neu-Isenburg Telefon: 0 69/ p Lohn- und Gehaltsabrechnung p SAP p Bescheinigungswesen p Peoplesoft p Erstellung v.arbeitsverträgen/- p ADP/Paisy p P&I/LOGA p Andere: TPO p Performance Management p Expatriate Services aeveo GmbH Bayerwaldstraße München Telefon: 0 89/ p Lohn- und Gehaltsabrechnung p Bescheinigungswesen p Erstellung v.arbeitsverträgen/- o Betriebliche Altersversorgung o Personalbetreuung o SAP o Peoplesoft o ADP/Paisy p Andere: SBS Lohn plus o Bewerbermanagement/- o Bewerberverwaltung o Zeitwirtschaftsfunktionen/ o Personalcontrolling o Beratung o Reporting APM Holding AG Riedwiesenstraße Leonberg Telefon: / p Lohn- und Gehaltsabrechnung p SAP p Erstellung v.arbeitsverträgen/- p ADP/Paisy p Andere: GDI p Anzeigengestaltung p Anzeigenschaltung p Interviews p Gesundheitsmanagement/ p Expatriate Services Bayer Business Services GmbH Customer & Sales Service Center Leverkusen Telefon: 02 41/ p Lohn- und Gehaltsabrechnung p SAP p Erstellung v.arbeitsverträgen/- o ADP/Paisy p Anzeigengestaltung p Anzeigenschaltung p Interviews p Assessment Center/andere p Auswahl & Beauftragung Ja, mind Mitarbeiter bebit Informationstechnik GmbH Dynamostraße Mannheim Telefon: 06 21/ p Lohn- und Gehaltsabrechnung p SAP p Erstellung v.arbeitsverträgen/- o ADP/Paisy p P&I/LOGA p Anzeigengestaltung p Anzeigenschaltung 2008 Personalwirtschaft, Quelle: Eigenauskünfte der Befragten, Rücklauf: 32 Antworten von 51 Aussendungen 22 Sonderheft

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