Leistungsmanagement im Krankenhaus

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1 Leistungsmanagement im Krankenhaus Modul 7255 Dr. Christof Minartz, Prof. Dr. Günter Neubauer, Prof. Dr. Christoph Rasche

2 Leistungsmanagement im Krankenhaus Dr. Christof Minartz, Univ.-Prof. Dr. Günter Neubauer, Univ.-Prof. Dr. Christoph Rasche Modul 7255

3 Impressum DAM.Deutsche Akademie für Management GmbH Margaretenstraße Berlin Tel. 030/ Fax. 030/ Verfasser: Dr. Christof Minartz Freier Mitarbeiter am Institut für Gesundheitsökonomik in München Univ.-Prof. Dr. Günter Neubauer Direktor des Instituts für Gesundheitsökonomik in München Univ.-Prof. Dr. Christoph Rasche, Leiter des Arbeitsbereichs Management, Professional Services und Sportökonomie an der Universität Potsdam. Verwendet wurden Auszüge aus dem Text Mobilisierung strategischer und operativer Leistungsreserven im Krankenhaus. Gestaltungsfelder und Grenzen der Service-Industrialisierung in Expertenorganisationen. 1. Version März DAM. Deutsche Akademie für Management GmbH, Berlin. Alle Rechte vorbehalten. Der gesamte Inhalt des vorliegenden Studienbriefs (Texte, Bilder, Grafiken, Design usw.) und jede Auswahl davon unterliegt dem Urheberrecht und anderen Gesetzen zum Schutze geistigen Eigentums der DAM. Deutsche Akademie für Management GmbH oder anderer Eigentümer. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Eigentümers unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Zuwiderhandlungen werden zivil- und strafrechtlich verfolgt. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Text berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz- Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Sämtliche verwendete Handelsmarken oder Markenzeichen sind Eigentum der jeweiligen Rechteinhaber. Die DAM. Deutsche Akademie für Management GmbH und ihre Autoren haben höchste Sorgfalt bei der Erstellung des vorliegenden Studienbriefs angewandt. Dennoch übernehmen sie keinerlei Verantwortung oder Haftung für Richtigkeit oder Vollständigkeit, eventuelle Fehler oder Versäumnisse innerhalb des Studienbriefs. Die Inhalte und Materialien werden unter Ausschluss jeglicher Gewährleistung zur Verfügung gestellt. Insbesondere erfolgt die Anwendung von im Studienbrief dargestellten Erkenntnissen auf Gefahr des Teilnehmenden. Zur besseren Lesbarkeit wird in diesem Studienbrief bei Personenbezeichnungen stets die männliche Form verwendet. Damit werden Frauen wie Männer gleichermaßen angesprochen. Printed in Germany. By MKM 2 Leistungsmanagement im Krankenhaus

4 Inhaltsverzeichnis Symbolverzeichnis 4 Abkürzungsverzeichnis 4 Einleitung, Vorgehensweise und Zielsetzung 5 1 Funktionen eines Krankenhauses und Rahmenbedingungen für das Leistungsmanagement Funktionen eines Krankenhauses Rahmenbedingungen für das Leistungsmanagement im Krankenhaus 11 2 Optimierung der Leistungsprozesse und Kostenstrukturen Zentrierung der Versorgung Verbesserung der Kostenstrukturen Steigerung der Qualität Absenkung der Transaktionskosten Erstellung und Umsetzung von Patientenpfaden Nutzung operativer Leistungsreserven Auslagerung von Leistungen Delegation ärztlicher Leistungen Outsourcing von Leistungen 32 3 Optimierung des Leistungsportfolios Patientengewinnung durch ein bedarfsgerechtes Leistungsportfolio Aufnahme von ambulanten Leistungen in das Leistungsportfolio Grenzen der Optimierung des Leistungsportfolios 39 4 Strategische Leistungsreserven 41 5 Controlling als Instrument des Leistungsmanagements im Krankenhaus Grundzüge des Krankenhauscontrollings Betriebliche Kennzahlen 49 Antworten zu den Kontrollfragen 52 Literaturverzeichnis 54 Stichwortverzeichnis 57 Inhaltsverzeichnis 3

5 Symbolverzeichnis Beispiel Definition Kontrollfrage Merksatz Studienziele Übungsaufgabe Zusammenfassung Abkürzungsverzeichnis B2B Business-to-Business DMP Disease Management Programme DRG Diagnosis Related Groups, differenzierte Behandlungsfälle GKV gesetzliche Krankenversicherung HMO Health Maintenance Organizations IGeL individuelle Gesundheitsleistungen IV integrierte Versorgung KAiG Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen KHEntgG Krankenhausentgeltgesetz KHG Krankenhausfinanzierungsgesetzes KV kassenärztliche Vereinigung(en) MDC Major Diagnostic Categories MDK medizinischer Dienst der Krankenversicherung MRT Magnet-Resonanz-Tomografie MVZ medizinische Versorgungszentren PEPP pauschalierendes Entgeltsystem für psychiatrische und psychosomatische Einrichtungen SGB Sozialgesetzbuch SOP Standard Operation Procedures WANZ wirtschaftlich, ausreichend, notwendig und zweckmäßig 4 Leistungsmanagement im Krankenhaus

6 Einleitung, Vorgehensweise und Zielsetzung Der Gesundheitsbereich ist im Fluss. Sein gesetzlicher Rahmen wurde in den letzten beiden Dekaden einer Vielzahl von Veränderungen unterworfen. Krankenhäuser agieren in einem zunehmend dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld, an das sie sich in Bezug auf Leistungen, Erlöse und Management anpassen müssen: Der Weg führt weg vom bisherigen Manufakturbetrieb hin zur prozessorientierten Expertenorganisation in der Gesundheitswirtschaft. Dafür ist es nötig, einen Überblick über das Leistungsmanagement in Krankenhäusern zu gewinnen. Beim Leistungsmanagement stehen die Funktionen eines Krankenhauses im Vordergrund, das heißt die Aufgaben, die dort erfüllt werden. Diese werden zunächst systematisiert. Hier spielen vor allem die Versorgung von Patienten und die Aus- und Weiterbildung von Ärzten eine zentrale Rolle. Diese beiden Aspekte hängen eng zusammen, da die Weiterbildung zum Facharzt in Deutschland als Training-on-the-job, also Ausbildung während der Arbeit, konzipiert ist und als Nebenprodukt der Arbeit angesehen wird. Für das Leistungsmanagement im Krankenhaus gelten spezielle Rahmenbedingungen. Um trotz angespannter Finanzlage und Arbeitsverdichtung eine hohe Versorgungsqualität zu garantieren, gilt es, die ökonomische Basis für den Krankenhausbetrieb zu stärken. Dafür sind die Kostenstrukturen zu analysieren und zu optimieren, aber vor allem die operativen Leistungsreserven zu erkennen und zu nutzen und Ansätze zur Verbesserung des Leistungsportfolios zu finden. Krankenhäuser können von den betriebswirtschaftlichen Erkenntnissen der Industrie profitieren und ein werteorientiertes Ressourcenmanagement für alle Anspruchsgruppen ( Stakeholder ; Patienten und Angehörige, Kostenträger, Kapitalgeber und Krankenhausbeschäftigte) schaffen. Dazu sind strategische Leistungsreserven zu aktivieren. In diesem Zusammenhang spielt das Krankenhauscontrolling, insbesondere seit der Einführung der Fallgruppenpauschalen für differenzierte Behandlungsfälle (Diagnosis Related Groups, DRG) eine bedeutende Rolle. Daher werden Ihnen hierzu abschließend die Grundlagen vermittelt. Als weiterführende Literatur empfehlen wir Ihnen: Vetter, U., Hoffmann, L. (2005): Leistungsmanagement im Krankenhaus: G-DRGs, Springer Medizin Verlag, Heidelberg. Tiemann, O., Schreyögg, J., Wörz, M., Busse, R. (2010): Leistungsmanagement in Krankenhäusern, in: Busse R., Schreyögg J., Tiemann O. (Hrsg): Management im Gesundheitswesen, 2. Aufl., Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, S Einleitung, Vorgehensweise und Zielsetzung 5

7 Neubauer, G. (2007): Von der staatlichen Angebotsplanung zur wettbewerblichen Nachfragesteuerung, in: Kampe, D. M., Bächstädt, K. H. (Hrsg.): Die Zukunft der Krankenhaus-Finanzierung, kma Reader, Wikom-Verlag, S , Wegscheid. Studienziele: Nach dem Durcharbeiten dieses Studienbriefes kennen Sie die Funktionen eines Krankenhauses; sind Sie informiert über die Rahmenbedingungen für das Leistungsmanagement im Krankenhaus; wissen Sie, wie Leistungsprozesse und Kostenstrukturen im Krankenhaus optimiert werden können; können Sie die operativen und die strategischen Leistungsreserven eines Krankenhauses beurteilen; sind Sie in der Lage, das Leistungsportfolio eines Krankenhauses zu optimieren; kennen Sie die Grundlagen des Krankenhauscontrollings. 6 Leistungsmanagement im Krankenhaus

8 1 Funktionen eines Krankenhauses und Rahmenbedingungen für das Leistungsmanagement In diesem Kapitel lernen Sie, Studienziele: welche wesentlichen Funktionen ein Krankenhaus hat; wie diese in Einklang zu bringen sind, um eine optimale Leistungserstellung sicherzustellen; unter welchen Rahmenbedingungen ein Krankenhaus sein Leistungsmanagement praktiziert; welche Ansätze zur Ökonomisierung vorhanden sind. 1.1 Funktionen eines Krankenhauses Der Sachverständigenrat für die Konzertierte Aktion im Gesundheitswesen (KAiG) unternahm in seinem Gutachten des Jahres 2003 eine Bestandsaufnahme der Grundfunktionen der deutschen Krankenhäuser im Gesundheitssystem. Die wesentlichen Krankenhausaufgaben, die an einzelnen Standorten modular kombiniert werden können, können danach folgendermaßen zusammengefasst werden (vgl. SVR 2003, Punkt 926): (elektive) voll- bzw. teilstationäre Patientenbehandlung, ergänzt durch vor- und nachstationäre Versorgung; ambulante ärztliche Versorgung in Abstimmung mit der von den kassenärztlichen Vereinigungen (KV) organisierten und von niedergelassenen Ärzten erbrachten ambulanten Versorgung; Notfallversorgung in organisatorischer Abstimmung mit der rettungsdienstlichen Versorgung; Rehabilitation in Abstimmung mit dem Leistungsangebot von Rehabilitationseinrichtungen oder Überleitung in diese; Überleitung in Pflegeeinrichtungen bzw. ambulante pflegerische Versorgung; Hospizversorgung zum Ausgleich eines unzureichenden Angebots für terminal Kranke außerhalb von Krankenhäusern; Aus-, Weiter- und Fortbildung vor allem von Ärzten und von Pflegepersonal; klinische Forschung und Verbreitung medizinischer Erkenntnisse und medizinisch-technischer Entwicklungen sowie auch Versorgungsforschung. Stichwortverzeichnis 7

9 Die Kernleistung eines Krankenhauses liegt in der Patientenbehandlung. Diese erfolgt heute meistens (noch) vollstationär, das heißt, im Rahmen der Behandlung wird ein Krankenhausbett eingesetzt. Da der medizinischtechnische Fortschritt aber immer schonendere minimalinvasive Behandlungsmöglichkeiten eröffnet, können Patienten vermehrt teilstationär oder sogar ambulant behandelt werden. Damit gewinnt für Krankenhäuser und ihr zugehöriges Leistungsmanagement neben der vollstationären Versorgung immer mehr die teilstationäre und die ambulante Versorgung an Bedeutung. Der Kernunterschied zwischen vollstationären und ambulanten Behandlungen liegt nicht in der konkreten medizinischen Leistung, sondern darin, dass der Patient im ersteren Fall im Krankenhausbett übernachtet, während er im letzteren Fall unmittelbar im Anschluss an die Behandlung nach Hause entlassen wird (vgl. Rüggeberg 2004, S. 4). Gemäß einem grundlegenden Urteil des Bundessozialgerichts vom ist dann von einer vollstationären Behandlung auszugehen, wenn sich die Versorgung zeitlich über mindestens einen Tag und eine Nacht erstreckt. Merksatz: Vollstationäre und ambulante Behandlungen können die gleiche konkrete medizinische Leistung beinhalten. Definition: Bei einer vollstationären Behandlung erstreckt sich die Versorgung zeitlich über mindestens einen Tag und eine Nacht. 8 Leistungsmanagement im Krankenhaus