Norman L. Kerth: Post Mortem, 2003

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1 Norman L. Kerth: Post Mortem, 2003 Horst Peterjohann, Titel Post Mortem. (IT-)Projekte erfolgreich auswerten Autor Norman L. Kerth Sprache Deutsch Verlag Mitp Auflage - Jahr 2003 ISBN Seiten 352 Preis ( ) 24,95 Lieferbar Nein Digital verfüg.? Nein Ursprungtitel Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews Ursprungs erschein.jahr Zum Inhalt Schlagworte Zum Autor Website Warum ist das Buch wichtig? (im agilen Kontext) Geeignet für Konkreter Nutzen Lesedauer (Mind.) Aufbau Besonderheiten Weiteres Weitere Rezensionen Beschreibung Retrospektiven, Projekte, Softwareentwicklung Softwareentwickler, Coach, Berater, Buchautor (nur dieses) (veraltet) (Veranstaltung) Der Autor beschreibt als erster Retrospektiven in Softwareentwicklungsprojekten, wenn auch losgelöst von agilen Umfeldern. Das Buch von Esther Derby und Diana Larsen "Agile Retrospectives: Making Good Teams Great (aus dem Jahr 2006) basiert auf diesen Vorarbeiten Einsteiger (mit grundlegenden Kenntnissen zur SW-Entwicklung in Teams), angehende Retrospektiven-Moderatoren Ja die Retrospektiven-Übungen sind schnell einsetzbar 6 Stunden 10 Kapitel Viele Geschichten ( Parabeln & wahre Geschichten ) Dieses Buch ist in einer Reihe mit vier weiteren Klassikern (demarco, Yourdan, Weinberg, Brooks) im Jahr 2003 und 2004 erschienen - In diesem Buch werden Retrospektiven vorgestellt. Dabei ist der deutsche Titel Post Mortem recht unglücklich gewählt vielleicht ist dieses Buch deshalb vergleichsweise unbekannt. Kerth beschreibt aus Sicht der klassischen Projekte, wie man Retrospektiven einsetzen kann, die am Ende eines Projekts Agile Tuesday : Agile Buch-Session Seite 1

2 stattfinden. Dabei warnt er vor Beschwerde-Retrospektiven statt Lern-Retrospektiven. Ideale Rahmenbedingungen einer Projekt-Retrospektive: - Dauer: 3 Tage - Zeitpunkt: Ein bis drei Wochen nach Projektende - Größe: Nicht mehr als 30 Teilnehmer - Ort: Außerhalb Wesentliches Merkmal für den Erfolg einer Retrospektive ist das Schaffen eines geschützten Raums, d.h. einer Atmosphäre, bei der sich die Teilnehmer sicher über das beendete Projekt unterhalten können. Als schwierig beschreibt er das Finden eines Erfolgskriteriums bei beendeten Projekten, um so eine positive Grundstimmung schaffen zu können. Übungen (siehe auch Notizen): - Projektfundstücke - Anerkennung aussprechen - Zeitrahmenleiste Mögliche Ziele einer Projekt-Retrospektive: 1. Leistungsdaten sammeln 2. Die ganze Geschichte erzählen 3. Prozesse, Vorgehensweisen, Führung und Unternehmenskultur verbessern 4. Kollektives Wissen sammeln 5. Schaden am Team reparieren 6. Sich am Erreichten erfreuen Ein Großteil des Buchs ist konkreten Übungen gewidmet (Kapitel 6, S ), die einem dreitägigen Ablauf garantieren. Probleme sieht Kerth insbesondere bei juristischen Auseinandersetzungen oder bei falsch interpretierten Retrospektiven. Postmortem-Analysen (Schreibweise ist hier so wie im Buch) sind spezielle Projekt-Retrospektiven. Kerth geht in 2 Kapiteln gesondert darauf ein. Insgesamt ein lesenswertes Buch mit Anleitungen, die man direkt zur Umsetzung bringen kann. Manches wirkt inzwischen leicht veraltet. Das Umfeld ist beim Autor amerikanisch (Stichworte: Tiefenpsychologie, Wahl der Location mit Anleitung, Beschreibung der Führungskräfte, Umrechnung auf ROI). Aus der agilen Sicht ist bemerkenswert, wie viel Aufwand in die einzelne Retrospektive gesteckt wird, um einen Rahmen zu erhalten, der in der agilen Welt per se schon da ist (insofern das agile Manifest beachtet wird). Anmerkungen / Notizen: Es ist nicht sonderlich schwierig, das Führen einer Projekt-Retrospektive zu erlernen, aber wie sie am besten durchzuführen ist, ist nicht immer klar ersichtlich. (S. 17) Agile Tuesday : Agile Buch-Session Seite 2

3 Gesetz der Weisheitsaneignung (S. 22): Es ist einfacher, die Dummheit eines anderen zu erkennen als seine eigene. Kerth oberste Regel (S. 27) (Kerth s Prime Directive): Ganz egal, was wir herausfinden, wir müssen es verstehen und fest davon überzeugt sein, dass wir alle angesichts des momentanen Wissensstands, unserer individuellen Fähigkeiten und Möglichkeiten, der verfügbaren Ressourcen und der vorliegenden Situation unser Bestes gegeben haben. Regardless of what we discover, we must understand and truly believe that everyone did the best job he or she could, given what was known at the time, his or her abilities, the resources available, and the situation at hand. Vier Grundregeln des Gruppenverhaltens (S. 43): 1. Wir unterbrechen uns nicht gegenseitig 2. Wir akzeptieren die Meinung des anderen kritiklos 3. Wir sprechen nur für uns selbst und nicht für jemand anderen 4. Witze auf Kosten anderer Personen sind tabu Übungen und Ablauf (S. 146): Die Gegenwart Die Vergangenheit Die Zukunft Vorstellung Ausgrabungswettbewerb Artfremde Teams Ich bin zu beschäftigt Erfolg definieren Sicherheit schaffen Zeitrahmenleiste erstellen Stimmungsbarometer Anerkennungen Wunder wahr werden lassen Bring s zu Papier Projekt-Retrospektive beenden Im englischen Original heißen diese Übungen: The Present The Past The Future Introduction Artifacts Contest Cross-Affinity Teams I m Too Busy Define Success Create Safety Develop a Time Line Emotions Seismograph Offer Appreciations Make the Magic Happen Change the Paper Closing the Retrospective Vier Gründe, warum sich Mitarbeiter einer Retrospektive widersetzen (S. 149): 1. Sie befürchten, dass sich die Projekt-Retrospektive zu einer Hexenjagd entwickelt 2. Sie haben in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit einer schlecht geführten Projekt-Retrospektive gemacht 3. Die letzte Projekt-Retrospektive hat nicht zu positiven Veränderungen an ihrem Arbeitsplatz geführt Agile Tuesday : Agile Buch-Session Seite 3

4 4. Sie fühlen sich überarbeitet und unter Stress, sie messen Ergebnisse an dem Aufwand, den sie darin investiert haben und nicht an dem, was sie geleistet haben Grund 4 ist am relevantesten. Ein erfolgreiches Projekt ist eines, von dem jeder sagt: Ich wünschte, ich könnte es noch einmal ganz genauso machen. (S. 154) Fünf Fragen bei der Zeitrahmenleiste (S. 174): 1. Was funktionierte gut und sollte nicht vergessen werden? 2. Was haben wir gelernt? 3. Was sollte beim nächsten Mal anders werden? 4. Über was denken wir noch immer nach? 5. Was wir noch eingehender besprechen müssen? (im Original) 1. What did we do well, that we might forget to do next time, if we don t discuss it? 2. What did we learn? 3. What should we do differently next time? 4. What still puzzles us? 5. What needs more discussion? Unterschiede/Ergänzungen Projekt-Retrospektive / Postmortem-Analyse - Postmortem-Analyse nur bei gescheiterten Projekten - Postmortem-Analysen sollten einen Tag länger dauern - Gruppengröße bei der Postmortem-Analyse: Maximal 15 (statt 30) - Spezielle, zusätzliche Übungen - nur mit erfahrenen Moderatoren, die Konfliktmanagement beherrschen Fünf Lektionen für Moderatoren (S. 284 ff.): 1. Aktuelle Themen, Ideenfluss, Ideen und Qualität steuern 2. Bitten Sie um Hilfe, wenn Sie welche brauchen 3. Vermeiden Sie Dreiecksbeziehungen 4. Betrachten Sie die Dinge aus der Systemperspektive 5. Versuchen Sie erst zu verstehen und erst dann verstanden zu werden 6. Wenn etwas nicht funktioniert, dann versuch etwas anderes Agile Tuesday : Agile Buch-Session Seite 4

5 Zum Vergleich: Esther Derby, Diana Larsen: Agile Retrospectives (2006) Fünf Schritte, die etwa zwei Drittel des Buchs ausmachen (S ) 1. Set the Stage 2. Gather Data 3. Generate Insights 4. Decide what We Do 5. Close the Retrospective Zu 1: Activities to Set the Stage (#4) Check-In Focus On/Focus Off ESVP Working Agreements Zu 2: Activities to Gather Data (#8) Timeline Triple Nickels Color Code Dots Mad Sad Glad Locate Strengths Satisfaction Histogram Team Radar Like to Like Zu 3: Activities to Generate Insights (#9) Brainstorming/Filtering Force Field Analysis Five Whys Fishbone Patterns and Shifts Prioritize with Dots Report Out with Synthesis Identify Themes Learning Matrix Zu 4: Activities to Decide what We Do (#4) Retrospective Planning Game SMART Goals Circle of Questions Short Subjects Zu 5: Activities to Close the Retrospective (#5) +/Delta Appreciations Temperature Reading Helped, Hindered, Hypothesis Return on Time Invested (ROTI) Agile Tuesday : Agile Buch-Session Seite 5