Die digitale Bank wie sie die Welt der Finanzdienstleister verändert

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1 Die digitale Bank wie sie die Welt der Finanzdienstleister verändert Hintergrund dieser Ausarbeitung sind einerseits etliche Gespräche mit Top-Bankern aus verschiedenen Instituten in den vergangenen Wochen und Monaten über die vorgenannt beschriebene Thematik, andererseits die hochinteressante Entwicklung der weiteren Digitalisierung im Banking allgemein. Von Dr. Rainer Fuchs Sicher kann angenommen werden, dass hier in den kommenden Jahren sowohl im strategischen Business der Institute als auch in der IT-Umsetzung und bei der Budgetplanung erhebliche Schwerpunkte liegen werden. Digitalisierung im Banking was verbirgt sich eigentlich dahinter? Eines ist klar: Der weiter absehbare Wandel generell im Finanzdienstleistungsgeschäft, der anhaltende Wettbewerbsdruck und nicht zuletzt das erst noch bevorstehende Eindringen von weiteren omnipräsenten Nonund Nearbanks in den Markt wird die Digitalisierungsthematik in einer Weise forcieren, die man so sicher vor einigen Jahren noch nicht erwartet hätte. Hinzu kommt die enorme Komplexität und Vielschichtigkeit des Begriffes Digitalisierung. Fast jede Bank hat hier eine andere Interpretation und setzt andere Schwerpunkte. Und: Die diesem Dokument zugrunde liegenden Analysen und Recherchen (sie erheben zu diesem Zeitpunkt keinen Anspruch auf Vollständigkeit) haben ergeben, dass der Finanzdienstleistungssektor (wieder einmal) mit der Realisierung und auch der Innovationskraft im Rahmen der Digitalisierung weit hinter anderen Branchen zurückliegt. Klar vorne liegen aktuell die Logistik, die Automobilindustrie und der Maschinenbau. Ich werde dies später noch reflektieren. Erst vor wenigen Wochen hat der genossenschaftliche Finanzverbund eine interne Publikation veröffentlicht, die sich unter anderem mit der Digitalisierung im Kontext des technologischen Wandels, der einen enormen Vertriebsstrukturwandel ausgelöst hat, näher auseinandersetzt. Bei der Digitalisierung im Bankgeschäft kommt es in den kommenden Jahren darauf an, so der Genoverbund, den noch vorhandenen Vorsprung gegenüber Neueinsteigern zu nutzen und die Rolle als Innovationstreiber zu übernehmen. (Aus der umfassenden Darstellung habe ich im Folgenden den Retail Banken-Markt und seine signifikanten Veränderungen herausgegriffen, hingegen die Entwicklungen im Corporate- und Investmentbanking nicht vertieft). Das deutsche Retail-Banking steht vor einem tiefgreifenden Wandel Das wird auch dringend nötig sein: Der Markt z.b. für filialgestütztes Retail- und KMU-Banking 1 wird sich in den nächsten Jahren sowohl durch die wirtschaftlich-technische Entwicklung, den demographischen Wandel als auch das immer stärkere Eindringen der internationalen Big Player, wie Google, Amazon, Facebook, Apple etc. und etlicher Spezialanbieter, dramatisch verändern und somit zu eng für die bisherigen, traditionell agierenden Bankenanbieter vor allem auch in Deutschland. Nach und nach wird das Geschäft weiter aus den Filialen in die Online-Vertriebskanäle abwandern. Gleichzeitig, siehe oben, drängen die neuen Internet-Anbieter vor allem mit Dienstleistungen rund um den Zahlungsverkehr und Mobile Payment, Vermittlungsgeschäfte und Kredit- bzw. Einlagenprodukte in den Markt. Nicht zu unterschätzen ist der insgesamt schrumpfende Retail-Banking-Markt sowohl im Privat- als auch Gewerbebereich durch niedrige Geburtenziffern, enorme Nachfolgeprobleme im Mittelstand und bei Freiberuflern usw. Stichwort Vertriebsstrukturwandel: Dieser Wandel wird sich ohne jeden Zweifel weiter forcieren. Mittelfristig betrachtet, also die nächsten fünf bis zehn Jahre, sind die meisten Institute (im Übrigen auch mit harten Konsequenzen für die Versicherungswirtschaft, Fondsgesellschaften etc.) gezwungen, ihre Filialnetze, teils 1 KMU: Kleine und mittelständische Unternehmen)

2 signifikant, auszudünnen. Die HVB und in Teilen auch die Commerzbank haben diesen Prozess bekanntermaßen bereits trotz aller Widerstände begonnen. Im Deutsche Bank / Postbank-Verbund stehen diese Anpassungsprozesse in den kommenden Jahren erst noch bevor. Auch Sparkassen und Volksbanken als die Anbietergruppen mit dem insgesamt dichtesten Filialnetz und entsprechend breiter Kundenbasis werden an Zweigstellenschließungen und dem Ausbau des Online-Bankings trotz aller geschäfts- und verbundpolitischen Hürden nicht vorbeikommen. Ein gutes Beispiel ist die aktuell in der Umsetzung befindliche Neugründung der DZ-Direktbank. Diese Direktbank wird sich in Zukunft zunächst nur auf das Wertpapierdirektgeschäft konzentrieren, um weitere Produkt-Kannibalisierungen zu vermeiden. Bereits ab 2015 sollen in einem Pilotprojekt die Kundendepots der Sparda Banken-Gruppe übernommen werden. Wertpapiergeschäfte der Sparda Banken-Kunden werden dann zentral über diese Direktbank vorgenommen, die einzelne Sparda-Bank erhält für die Transaktion eine Provision. Man wird gespannt feststellen können, ob schnell auch Primärgenossenschaften dem Beispiel folgen und damit das eigenständige Wertpapiergeschäft / Brokerage de facto aufgeben. Interessant: Die neue Direktbank wird weder Filialen haben, noch Beratung anbieten. Der Vertriebsweg ist ausschließlich das Internet. Auch ein klares Indiz für die Veränderungen der Vertriebsstrukturen und der Zwang zur weiteren Digitalisierung. Allerdings ist das Vergleichskonzept aus dem öffentlich-rechtlichen Lager, der S-Broker, bis heute kein Erfolgsmodell. Dies mag aber im Wesentlichen an den innenpolitischen Gegebenheiten des Sparkassen- Verbundes liegen. Insofern liegt es nahe, dass sich aus dem Sparda-Lager erste Widerstände gegen diese Entwicklungen äußern, die dieser Gruppe nicht nur einen Vertriebs-, sondern auch Produkt- und Ertragskanal abschneidet. Welche Geschäftsmodelle für Regionalbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken greifen noch? Gespannt darf man des Weiteren sein, wie bisher weitgehend regional operierende Flächenbanken in Zukunft agieren und sich auf diesen Wandel einstellen. Als Beispiele seien genannt die Signal Iduna-Gruppe mit den Beteiligungen National-Bank, Essen und Donner-Reuschel, Hamburg und München - oder die Warburg-Gruppe mit etlichen Bankbeteiligungen in Norddeutschland. Für diese Institute dürfte perspektivisch fast die einzige Chance darin bestehen, in dem beschriebenen, schrumpfenden Markt, Kunden zu gewinnen, die Wert auf eine Beratung vor Ort legen und deren bisherige Banken sich aus der Fläche weiter zurückziehen. Auch die Sparkassen und Volksbanken werden und können sich der Entwicklung nicht entziehen. Beide Anbietergruppen verfügen auch heute noch über die dichtesten Filialnetze mit entsprechend breiter Kundenbasis. Ohne Zweifel werden sie in Zukunft vermehrt Zweigstellen schließen und die Online-Kanäle ausbauen. Die ganz besondere Herausforderung bleibt natürlich in beiden Gruppen die Erhaltung des Regionalprinzips. Non- und Near-Banks lange belächelt, doch jetzt kommen die Riesen Anbieter von Internet-Bezahlverfahren (gerade haben sich zumindest Teile der Deutschen Kreditwirtschaft auf ein solches Programm verständigt), Crowdfunding-Plattformen, Online-Finanzvermittler und andere neue Marktteilnehmer picken lukrative Geschäfte aus dem Retail-Angebot traditioneller Banken heraus, wobei sie bereits heute oftmals über ganz andere und vernetzte Kundendatenbestände verfügen, womit sie im Rahmen der Cross-Channel-Digitalisierung etlichen Banken meilenweit voraus sind. Google oder Amazon sind entsprechende Beispiele. Wobei ein Aspekt auch für diese Anbieter Hürden aufbauen wird. Stichwort Regulatorik im Kontext mit den besonderen Datenschutz- und Compliance-Regelungen im deutschen Bankenmarkt. Folgen des in den kommenden Jahren immer enger werdenden Retail-Marktes und der neuen Player, die über die Internet Plattformen eindringen, werden ein sich erneut verschärfender Wettbewerb und ein weiter steigender Kostendruck sein. Quasi parallel rollt derzeit und in den nächsten Jahren eine regulierungs-bedingte Kostenwelle auf die Banken zu. Alleine die Maßnahmen rund um die Europäische Bankenunion belasten die deutsche Kreditwirtschaft bis 2025 mit etwa 10 Mrd. Euro pro Jahr. Fakt ist, dass die Kosten der Banken langfristig auf deutlich erhöhtem Niveau

3 durch größere Eigen-kapitalkosten im Zusammenhang mit Basel III, der Verteuerung der Refinanzierung durch die neuen Bail-In-Regeln und die erhöhten Aufwände der (IT-) Umsetzung allgemeiner regulatorischer Aufwände verbleiben. Fakt ist aber auch, dass zum Beispiel der Deutsche Bank-Konzern, Private Banking Clients (PBC) in den kommenden Jahren einen höheren Millionenbetrag in die weitere Digitalisierung des Bankgeschäftes investieren wird. Die Commerzbank, die HVB und weitere Institute sehen ebenfalls notwenige investive Maßnahmen in entsprechenden Größenordnungen vor. Kommen wir zu einem ersten Zwischenfazit, bevor ich im zweiten Teil dieser Ausarbeitung einen branchenübergreifenden Blick vornehme und anhand einiger konkreter Beispiele aufzeige, wie weit die Digitalisierung vorangeschritten ist und quasi existentiellen Charakter im Maschinenbau oder der Automobilindustrie aufweist. Auch wenn es in den kommenden Jahren weitere heftige Einschnitte im filialgestützten Retail-Banking geben wird, ist die Zeit der Universal-banken damit noch nicht (ganz) zu Ende. Auch in den nächsten zehn bis zwanzig Jahren werden Banken, die ein umfassendes Finanzdienstleistungsangebot einschließlich Beratung für alle wichtigen Kunden-gruppen über mehrere Vertriebskanäle offerieren, den Charakter der Branche bestimmen. Nur: Es kann überhaupt kein Zweifel daran bestehen, dass sich eine sehr weitgehende Neuordnung der Bankenbranche in Deutschland (sicher auch in Frankreich, Spanien, Italien, den Niederlanden, in Skandinavien usw.) abzeichnet. Der informationstechnische Wandel wer ihn am besten managet, wird den Wettbewerb der Zukunft gewinnen Diese Neuordnung ist in hohem Maße gekennzeichnet vom informations-technischen Wandel mit allen Facetten der Digitalisierung, naturgemäß auch von der anstehenden Reform der Bankenregulierung und nicht zuletzt den bereits beschriebenen demographischen Entwicklungen, mit dem Abschmelzen der Kundenbasis, dem Margenund Kostendruck, die noch vielfach unterschätzt werden. Man muss davon ausgehen, dass sich dieses filialfokussierte Retail-Banking perspektivisch vor allem auf die Verbünde im öffentlich-rechtlichen und kreditgenossenschaftlichen Segment und einige wenige Bankkonzerne, allen voran die Postbank in der Deutsche Bank- Gruppe beschränkt. Durch weitere Fusionen, z.b. im Bereich der Sparkassen und Kreditgenossenschaften, vielleicht auch im Sektor der Regional- und Spezialbanken, wird die Zahl der Anbieter im Gesamtmarkt Banken sinken. In den kommenden Jahren wird es auch erste Abwicklungen von Instituten geben, deren Geschäftsmodelle und Bilanzkonstellationen nicht mehr tragfähig sind. Andere Institutsgruppen werden sich zukünftig (noch) stärker spezialisieren und sich auf (größere) Corporate- Kunden und das Investmentbanking konzentrieren. Ein gutes Beispiel hierfür ist der Berenberg-Konzern in Hamburg. Interessant: Das teils enorme Wachstum der Direktbanken hat sich, zugegeben auf hohem Niveau, in letzter Zeit abgeschwächt. Ist die Zeit der Direktbanken schon vorbei? Nein, aber sie werden sich neu orientieren müssen So ist das Potenzial an technikaffinen, preisbewussten Kunden, die auf persönliche Beratung weitgehend verzichten, stark erschlossen. Der harte Verdrängungswettbewerb hat hier bereits eingesetzt. Neukunden können oftmals nur noch mit enorm günstigen Konditionen und großem Marketingaufwand, vielfach subventioniert, gewonnen werden. Eine Marktbereinigung ist in diesem Segment ebenfalls wahrscheinlich. Aktuelle Beispiele sind die Übernahme der DAB Bank durch die BNP Paribas und die sicher sukzessive Zusammenlegung der DAB mit Cortal Consors oder auch die zum Verkauf stehende NETBank.

4 Direktbanken werden weitere Marktanteilsgewinne in Zukunft vor allem noch im Rahmen des Generationswechsels erzielen können. Überhaupt nicht zu unterschätzen ist jedoch die Entwicklung im bisherigen Non- und Near Banking-Markt. Bereits jetzt machen sich viele neue Internet-Anbieter mit Zahlungsverkehrsleistungen, Vermittlungsgeschäften und Kredit- bzw. Einlagensubstituten breit. An anderer Stelle habe ich bereits darauf verwiesen. Mit dem anhaltend starken Wachstum im Online-Handel wird sich der Marktanteil dieser Anbieter in den nächsten Jahren erhöhen. Bereits heute werden knapp 20 Prozent des E-Commerce-Umsatzes über digitale Bezahlwege von Internet-Akteuren beglichen. Ein Alarmzeichen für Banken und Sparkassen, die diese Entwicklung lange Zeit völlig unterschätzt haben. Heute eignet sich zum Beispiel kommerzielles Crowdfunding nur eingeschränkt als Einlagen- bzw. Kreditersatz. Crowdinvesting und Crowdlending im mittelständischen Bereich sind noch absolute Nischenangebote. Aber wie lange noch? Crowdlending an Privatpersonen, dies kann man inzwischen fast jeden Tag in den Medien verfolgen, ist bereits ein funktionierender Markt. Mittelfristig, in den nächsten fünf bis zehn Jahren, dies ist zu prognostizieren, wird sich kommerzielles Crowdfunding in Deutschland weiter ausbreiten und mehr als eine Nische abdecken. Hierauf werden die Banken eine von vielen Antworten finden müssen! Zusammenfassend: Der aktuelle Technologieschub und die neuen Möglichkeiten, die die Digitalisierung im Banking in den kommenden Jahren und Jahrzehnten bietet, läutet die dritte Phase der technischen Revolution im Finanzdienstleistungssektor ein. Die absolut elementare Herausforderung: Wie nutze und fokussiere ich das riesige Datenvolumen wie mache ich es mir zunutze? Mit der immer stärker zunehmenden Bedeutung des Internets wächst auch das Datenvolumen. Dieses analog Google oder Amazon zu managen, wird eine der größten Herausforderungen für die Branche sein. Das World Wide Web und die permanente Überall-Verfügbarkeit sorgen für eine vorher noch nie gekannte Transparenz.

5 Nicht nur Google und Co. zwingen die deutsche Wirtschaft zur digitalen Transformation. Wie sieht es denn aus in unserem Land? Über den Finanzdienstleistungssektor hinaus gibt es in Deutschland eine Reihe von Branchen, die sich ebenfalls von den Herausforderungen der digitalen Revolution ganz besonders tangiert sehen. Vor allem im internationalen Wettbewerb werden in den kommenden Jahren viele Unternehmen nur bestehen können, wenn sie weiterhin enorme Investitionen in die Digitalisierung vornehmen. Banken und Sparkassen werden dabei von anderen Branchen viel lernen können und auch müssen. Was machen also momentan die heimischen Traditionskonzerne? Vielfach schauen sie dem atemberaubenden Vormarsch der Technologiekonzerne aus den USA oder Asien noch mehr oder weniger hilflos zu. Von Ausnahmen abgesehen. BCG kommt zu der Erkenntnis, dass Deutschland in Sachen Digitalisierung in fast allen Branchen Nachholbedarf hat mit starken Abweichungen: Während die Logistik in den vergangenen Jahren enorm viel getan hat, hängen die Finanzdienstleister und TIME (Telekommunikation, Event, Marketing etc.) weit zurück. Das ist angesichts der Kernfrage, die sich für alle Unternehmen im Bereich der Digitalisierung stellt, auch nicht verwunderlich: Diese zentrale Frage lautet: Wer kontrolliert die Daten und wer besitzt den Zugang zum Kunden? Während die Logistiker und auch weitgehend die deutschen Automobilkonzerne im internationalen Vergleich (s. Grafik 2) noch einigermaßen mithalten können, liegen die Banken und Versicherer, das Gesundheitswesen und die Telekom- und Informationsindustrie gegenüber den Branchenführern weit zurück. Auch der Handel muss dringend etwas tun, während der Maschinenbau in letzter Zeit viel unternimmt, um die Rückstände aufzuholen. Mit dem Großprojekt Industrie 4.0 hat sich der deutsche Maschinenbau der vollständigen Vernetzung von Produkten verschrieben, um wieder eine Spitzenposition einnehmen zu können. Im Folgenden soll zunächst an mehreren Beispielen verdeutlicht werden, welche Anstrengungen in ganz unterschiedlichen Branchen unternommen werden, um im Rahmen der Digitalisierung neue Wege beispielsweise in der vertrieblichen Vernetzung des Off- und Onlinegeschäftes zu gehen. Eine der größten und erfolgreichsten Baumarktketten führt momentan diese Welten zusammen. Die Märkte werden sukzessive für das Click & Pick-Verfahren ausgerüstet: Hier reserviert der Heimwerker in einer Spezialanwendung im Web, was er an Material und Werkzeug für sein do-it-yourself-projekt benötigt. Das Shoppingprogramm listet dann direkt auf, welche Materialien im Detail gekauft werden können und welche Geräte oder Maschinen sich vor Ort ausleihen lassen. Wenn der virtuelle Einkaufswagen voll ist, wird die Ware per Mausklick bestellt und kann vier Stunden später im Markt abgeholt werden. In den nächsten Jahren sollen die meisten Märkte an dieses neue System angeschlossen werden. So spart der Privatkunde Zeit und Aufwand und das Unternehmen Personal. Kann die Finanzdienstleistungsbranche von der Industrie oder dem Handel bei der weiteren Digitalisierung lernen? Ein klares Ja - sie muss! Ein anderes Beispiel aus der Automobilindustrie: Eine ganz neue Form der individuellen Mobilität soll in Zukunft die Plattform Moovel bei Daimler Benz schaffen. Was verbirgt sich dahinter? Moovel vernetzt unterschiedlichste Verkehrsmittel und schlägt vor, mit welchem Vehikel der Nutzer am schnellsten zu seinem Ziel kommt. Dies kann ein Miet-E-Bike sein, die U- oder S-Bahn, ein Zug oder Taxi, ein Car2Go-Smart oder die Kombination von allen. In Kürze soll eine spezifische App auch den Entsperrcode für das E-Bike kennen, das Bahnticket als QR-Code anzeigen oder das Auto reservieren und am Ende vollautomatisch die gesamten Fahroder Mietkosten vom Bankkonto abbuchen. Was aber dem Stuttgarter Autobauer noch echtes Kopfzerbrechen bereitet, ähnlich anderen Branchen und vor allem Banken und Sparkassen, ist der Heilige Gral. Sprich der direkte Zugriff auf die Kundendaten, der Google, Amazon etc. derart mächtig macht. Aber: Daimler kooperiert bereits mit Apple, um Radio und Navigation zur Kommunikationszentrale des Fahrers aufzuwerten. Das iphone, so die Vorstellungen der Giganten, soll dann voll

6 integriert werden. Die Chancen der Digitalisierung nutzen und dabei die eigenen Produkt-, Entwicklungs- und Vertriebsstärken ausspielen: Daimler und Apple zeigen auf grenzüberschreitender Ebene, wie etablierten Konzernen der Spagat zwischen Internet und Tradition gelingen kann. Weitgehend noch nicht so öffentlich wahrgenommen, residiert in den Bonner Rheinauen mit der Deutschen Post AG ein Unternehmen, in dem Vorstandschef Frank Appel den digitalen Wandel im weltgrößten Logistikkonzern mit aller Kraft vorantreibt und sich auch nicht von temporären Rückschlägen (E-Post-Brief) beeindrucken lässt. Verschiedene, hochkarätig besetzte Arbeitsteams entwickeln komplett neue Anwendungen im Internet, um Traditionsprodukte wie Paket und Brief wettbewerbsfähig zu halten. Interne Prozesse werden ständig optimiert. Eine Sendung online verfolgen? Weder heute bei der DHL noch bei UPS oder TNT ein Problem. Selbst schwere Pakete rüsten die Postler inzwischen bei Bedarf mit Sensoren aus. Damit können sie online permanent kontrollieren, ob zum Beispiel wärmeempfindliche Medikamente überhitzen. Entwickelt wurde dies von einem Innovationsteam der Post AG. Mehr als interessant ist die Zusammensetzung dieses Teams: Rund 30 Physiker, Ingenieure mehrerer Fachrichtungen, Betriebswirte und Accountprofis scannen permanent, was technisch möglich ist und bei den Privat- bzw. gewerblichen Kunden ankommen könnte. Einmal jährlich destilliert diese Mannschaft die für die strategische Logistik des Konzerns wesentlichen Entwicklungen in einem Trendradar. Den debattieren spezielle Relationship-Scouts dann mit ausgewählten Großkunden. Warum nicht einmal querdenken? Man möge sich einmal vorstellen, die deutsche Finanzdienstleistungs-industrie würde ähnliche Ansätze wählen und fachübergreifende Teams in einem Innovations-Center zusammenstellen, die sowohl bei der Produktentwicklung als auch der Vernetzung der Vertriebswege Online Banking, Filiale, persönliche Beratung, Außendienst, Vertriebspartner, der Datennutzung oder der Entwicklung relevanter IT-Applikationen das Sagen hätten. Heute fast noch unvorstellbar in wenigen Jahren aber Realität? Wie zu hören ist, versucht die Postbank im Rahmen ihrer zukunftsrelevanten Ausrichtung als Retailarm im Deutsche Bank-Konzern, derartige Wege zu gehen. Bislang scheitert aber vieles an immer noch sehr altherge-bracht-traditionellen Denk- und Hierarchiestrukturen und, sehr wesentlich, an einem Berg ungelöster IT-Probleme. Fast alle Banken sitzen auf Alt- oder Uralt-Architekturen und haben weder die Budgets, noch den Mut oder die Top-Down-Innovationskraft, sich zu befreien und neue IT-Landschaften aufzubauen, die analog Google oder Apple in den nächsten Jahren den Wettbewerb neu aufmischen. Natürlich gibt es auch andere Beispiele, wo man diese Erfordernisse zumindest erkannt hat und an entsprechenden Strategien arbeitet. Ein Beispiel ist die ING in den Niederlanden oder auch die zum Commerzbank Konzern gehörende (Direkt) Bank M in Polen. Die Deutsche Bank versucht im PBC Segment in den nächsten Jahren einen Befreiungsschlag durch die Einführung von SAP. Man wird gespannt sein dürfen, wie diese Systemeinführungen die Digitalisierungs-Anstrengungen flankieren. CIO PBC Wolfgang G. Gaertner hat jedenfalls die feste Absicht, enorme Anstrengungen zu unternehmen und viele neue Ideen in Frankfurt zu etablieren. Bei der HVB gibt es eindeutige Managemententscheidungen. Wichtig wird sein, ob der italienische Shareholder bereit ist, die Tochter in München machen zu lassen und nicht immer und überall hineinzuregieren, wie dies in der Vergangenheit vielfach der Fall war.

7 Im Rahmen der Recherchen zu dieser Ausarbeitung ist vielleicht das folgende Beispiel aus dem Maschinenbau, was die Notwendigkeit der Digitalisierung im internationalen Wettbewerb anbelangt, das prägnanteste. Ein mittelständischer Kompressoren-Hersteller aus Süddeutschland verkauft Drucklufterzeuger in alle Welt, in den letzten Jahren mit starkem Absatzzuwachs in den asiatischen Märkten. Diese Spezialanlagen halten auf Baustellen oder in der Fabrikation den Betrieb in Gang und lassen sich vor Ort mit allen anderen Maschinen direkt technisch vernetzen. In dieser vernetzten Produktion gelingt es, genau den Druck zu erzeugen, den jedes Werkstück separat erfordert. Über 30 Prozent Energie werden eingespart. Diese in Bayern hergestellten Kompressoren kommunizieren auch direkt mit dem Stammwerk. Wie? Sie melden sich über eine spezifische, datentechnisch geschützte Firmen-Internetanwendung, wenn eine Wartung ansteht oder ein Teil auszufallen droht ein enormer Produktivitätsvorteil gegenüber dem Wettbewerb. In diesem wie erwähnt mittelständischen Weltmarktführer sieht man in der Digitalisierung keine Bedrohung, sondern eine Chance für weiteres Wachstum aber auch die Abwehr immer stärkerer Wettbewerberaktivitäten. Experten im Maschinenbau gehen davon aus, dass die Entwicklung hin zur Industrie 4.0 bis ca den deutschen Unternehmen ein Produktivitätsplus von fast 30 Prozent bringen wird. Der vorgenannte Betrieb investiert aktuell rund 50 Mio. Euro in eine neue Innovations-fabrik, die direkt neben den bestehenden Werkhallen entsteht. Er ist aber nur ein Beispiel für etliche Unternehmen, die die elementare Bedeutung des Themas Digitalisierung der Produktions- und sonstigen Prozesse längst erkannt haben. Zusammenfassendes Fazit Banken, Finanzinstituten und den IT- Dienstleistern läuft die Zeit weg, wenn sie jetzt nicht entscheidende Weichen stellen.

8 Das Internet hat in den letzten Jahren enorme Spuren im Bankensektor hinterlassen! Dieser Trend wird sich weder umkehren noch abbremsen. Im Gegenteil. Eher noch beschleunigen. Daran kann es keine Zweifel geben. Ein immer größerer Anteil der Finanztransaktionen läuft über das World Wide Web. Die Zahl der Onlinekonten in Deutschland hat beispielsweise 2013 die 50 Millionen-Marke bereits überschritten. Wie beschrieben, sind die Internet-Direktbanken inzwischen zu mehr als bedeutenden Anbietern im Retail-Banking geworden. Filialen und Zweigstellen werden seit Jahren ausgedünnt. Die tiefgreifenden Entscheidungen der HVB in diesem Segment und die Eröffnung einer ersten Online-Bankfiliale werden diesen Prozess weiter beschleunigen. Entscheidend für die weitere Dynamisierung dieser Entwicklung ist aber der geradezu atemberaubende informationstechnologische Fortschritt. Dieser technische Wandel, im Wesentlichen vor einigen Jahren ausgelöst durch Amazon & Co., hat bereits im deutschen und europäischen Finanzdienstleistungsbereich einen enormen vertriebsstrukturellen Wandel ausgelöst. Neue Direktbanken wie beispielsweise die INGDiBa oder die DKB Bank mit inzwischen fast zweistelliger Millionenkundenanzahl haben den Wettbewerb im Retail- Banking angeheizt. Eine alarmierende Zahl für die traditionellen Häuser zum Beispiel aus dem Sparkassen- oder Geno-Umfeld belegt, dass seit 1998 einer Verachtfachung der Onlinekonten, in der Regel weniger margenträchtig, ein Rückgang von Bankstellen / -filialen von mehr als 40 Prozent gegenübersteht. Der flächendeckende Ausbau des GAA-Netzes in Deutschland hat indes seinen Höhepunkt überschritten. Die Zahl der Automaten ist auf rund zurückgegangen. Sie werden außerdem immer mehr zu Selbstbedienungsterminals hochgerüstet. Etliche GAA-Anbieter und -Betreiber klagen aber bereits nachhaltig über rückläufige Gewinne, die mit dem anhaltenden Gebührenverfall verbunden sind. Als wesentliche Folge der Elektronisierung und Digitalisierung des Bankgeschäftes wurden und werden, ich habe bereits darauf verwiesen, nicht nur Filialen abgebaut, sondern auch Mitarbeiter. Zwar nehmen beratungsintensive Tätigkeiten, auch aufgrund der hohen Beratungs- und Dokumentationspflichten, weiter zu, die Zahl der Mitarbeiter in den Filialen und Back Office-Bereichen hingegen sinkt kontinuierlich. Seit 2002 sank in der Branche die Zahl der Beschäftigten von rund auf aktuell ca Tendenz fallend. Dieser Arbeitsplatzabbau ist nicht im Wesentlichen dem Strukturwandel nach der Finanzkrise, sondern hauptsächlich dem Vertriebsstrukturwandel geschuldet. Kommen wir nochmals zurück auf die technologischen Aspekte: Hier sehe ich persönlich in den nächsten Jahren bei der Umsetzung von Digitalisierungsstrategien die größten Herausforderungen in der Banken- und Assekuranz- Community. Web 2.0 beispielweise steht exemplarisch für den Wandel des affinen Internet Nutzers vom Konsumenten zum aktiven (Mit-) Gestalter. Gleichzeitig verlagert sich die Nutzung des Internets immer weiter, zum Teil auch generationenbedingt. Im Wesentlichen aber doch auf die heute ganz anderen Möglichkeiten der Digitalisierung zurückzuführen. Inzwischen längst keine Neuigkeit mehr: Das Netz hat sich für eine Vielzahl alltäglicher Anwendungen geöffnet. Das beginnt bei direkten Preisvergleichen, geht hin zur Suche von passenden Bus- oder Bahnverbindungen oder den Abruf von Sehenswürdigkeiten beim Städteurlaub. Die 24/7-Überall-Verfügbarkeit macht das Netz vor allem für Zahlungsvorgänge interessant, die bisher per Karte oder in bar vollzogen wurden. Im Kontext mit der veränderten Nutzung des Internets fallen umfangreiche Informationen (Big Data) an. Das tangiert sowohl die Suchmaschinen, die Kommunikation im Netz, Umsätze im Internet generell, einschließlich der Zahlungsvorgänge (PayPal!), Preise oder andere Konditionen für Waren und Dienstleistungen. Neu ist seit einiger Zeit, dass die Internet Versand-Riesen ihre Kunden ganz gezielt durch die individuelle Auswertung riesiger Datenvolumen, zu neuen Käufen, abgeleitet aus entsprechenden Profilen, animieren. Und

9 dies sehr erfolgreich. Das alles ist aber erst der Anfang: Apple arbeitet seit längerem an einer Art internetbasiertem Fernsehen, wo der Konsument über einen eigenen, virtuellen, Gesprächspartner (Lebensbegleiter) in Zukunft systematisch Wünsche erfüllt bekommt bis hin zur Erledigung der kompletten Logistik bei Reisen usw. Insofern trägt der informationstechnische Fortschritt nicht nur zu einer stetig wachsenden Datenflut bei, sondern ist auch Grundlage dafür, dass immer größere Datenmengen nicht nur gesammelt und ausgewertet, sondern auf das einzelne Kundenprofil individualisiert und dann die beschriebenen Aktivitäten ausgelöst werden. Von wenigen Ausnahmen abgesehen: Die Finanzdienstleistungsindustrie hängt hier noch meilenweit zurück und wird sich fast zwangsläufig in der Zukunft an den Strategien anderer Handels- und Industriezweige anlehnen müssen. Die beschriebenen neuen Möglichkeiten der Datenstrukturierungen (nicht verschwiegen werden können dabei die hohen sicherheits-technischen Aspekte, an denen aber auch bereits etliche Software-Entwicklungshäuser arbeiten. In Deutschland ist KOBIL aus Worms mitführend) sorgen für eine effizienzsteigernde Transparenz. Vergleichs-portale, heute jeden Tag in einschlägigen Fernsehkanälen zu sehen, schaffen potenziellen Käufern einen schnellen und neutralen Überblick über Anbieter, deren Preise, Konditionen oder Vertrags-bedingungen. Handelsplattformen bringen weltweit Anbieter und Nachfrager zusammen. Das Web sorgt somit für eine Vergleichbarkeit wie nie zuvor. Banken, Sparkassen, Fondsgesellschaften, Versicherungen und andere Finanzdienstleister in Deutschland haben, was die Digitalisierung des Business angeht, noch eine Menge Aufholbedarf. Immense Herausforderungen stellen sich dabei nicht nur in der Koppelung von Vertriebskanälen (Cross-Channel-Banking), sondern auch in der Generierung wirklich bedarfsgerechter, internetfähiger, Produkte und nicht zuletzt vielfach in der noch zu bewältigenden Schaffung informationstechnologischer Strukturen und Architekturen, die vielleicht in den nächsten zehn bis zwanzig Jahren Möglichkeiten im Banking eröffnen, die heute schon Google oder Amazon längst realisiert haben. Quellen: BDB-Publikationen: 2013/2014 Die Bank: 2014 Digital Business: Mehrwerte durch Verzahnung der Kanäle schaffen: 8/2014 Eigene Recherchen 2014/2015 Genossenschaftlicher Verbund: Geht die Zeit der Universalbank zu Ende?: 2014 MIT-CDU Leitantrag Digitalisierung: 2014 Studie Digitalisierung der Wirtschaft, Boston Consulting Group / MM: 2014 Studie Digitalisierung McKinsey: 2013

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