Webinar Insights Business Development

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1 Webinar Insights Business Development Prof. Dr. Michael Bernecker KONTAKT Deutsches Institut für Marketing Hohenstaufenring D Köln Telefon +49 (0) 221 / Telefax +49 (0) 221 / Info@Marketinginstitut.BIZ Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten F hat, die im Moment gefragt sind. Henry Ford, Amerikanischer Unternehmer

2 Agenda 1. Ausgangslage 2. Basiserkenntnisse DIM-Studie 3. Organisatorische Implementierung 4. Instrumente und Tools 5. Fazit 2

3 3 Der digitale Tsunami schwappt über die Wirtschaft!

4 Ausgangslage Die Digitalisierung kann nicht mehr ausgeblendet werden. Auf Bundesebene: Auf Landesebene: Digitalisierung betrifft uns alle! Auf regionaler Ebene: 4

5 Ausgangslage 80% aller Unternehmen scheitern in den ersten fünf f Jahren. 24 von 25 Unternehmen scheitern in den ersten zehn Jahren. Warum? Der Hauptgrund ist die zu geringe Anzahl an Kunden, die regelmäß äßig beim Unternehmen kaufen Unternehmen gehen pleite! (Potenzielle) Kunden werden vom Angebot der Unternehmen nicht überzeugt. Bestehende Kontakte können nicht zu gewinnbringenden Kunden transformiert werden. Kunden wandern zu den Wettbewerbern ab. Lösung! Der einzige Weg, um langfristig erfolgreich zu sein, ist das klare Verständnis vom Markt, von den Produkten und von den Zielgruppen! 5

6 Ausgangslage Status Quo: Unternehmenserfolg ist kein Selbstläufer mehr! In der Automobilindustrie findet nennenswertes Wachstum mittelfristig nur außerhalb Europas statt. Asien wird binnen zwei Jahrzehnten zwei Drittel des weltweiten Chemiemarktes erobern. Deutschen Unternehmen sehen sich im Vergleich von europäischen Unternehmen am meisten dem Wettbewerb ausgesetzt. Der Druck auf die europäischen Unternehmen steigt wegen der weltweiten Konkurrenz. Die Lohnstückkosten steigen, die Wettbewerbsposition der deutschen Betriebe verschlechtert sich. 6

7 Business Development führt zu langfristigem Unternehmenserfolg! 7

8 Definition Business Development ist die strukturierte und systematische Weiterentwicklung eines bestehenden oder neuen Geschäftsfeldes. Produktentwicklung Neukundengewinnung Neue Märkte erschließen en Kundenbetreuung Weiterentwicklung des Geschäftsmodells Analysen und Trends 8

9 Agenda 1. Ausgangslage 2. Basiserkenntnisse DIM-Studie 3. Organisatorische Implementierung 4. Instrumente und Tools 5. Fazit 9

10 Basiserkenntnisse DIM-Studie Studiendesign und Rücklauf. Methodik Art der Fragen Online-Befragung ( Anschreiben der Business Development Manager über XING. Insgesamt wurden 535 Business Development Manager angeschrieben. 90 Personen haben an der Studie teilgenommen. Rücklaufquote: 16,8% Offene Fragen: inhaltsanalytische Auswertung. Skalierung der geschlossenen Fragen: 6-stufige bipolare Ratingskala Schulnotensystem. Für die Ergebnisse wird der Mittelwert (Durchschnitt) angegeben: M (Lesebeispiel: Stellenwert BD insgesamt: M = 1,97 Im Durchschnitt bewerten die befragten BD Manager den Stellenwert mit der Note 1,97). Zeitraum Erhebungszeitraum: bis

11 Basiserkenntnisse DIM-Studie Kernergebnisse der Business Development Studie Der Stellenwert des Business Development in Unternehmen und der Branche ist hoch und wird in Zukunft weiter steigen. Schwerpunkte im Business Development sind vor allem die Neukundengewinnung und die Erschließung neuer Märkte. Die Hälfte der Unternehmen bezieht einen externen Dienstleister in ihre Business Development Aktivitäten mit ein. Nur etwa ein Viertel der Unternehmen (28,2%) führt derzeit ein Controlling der Business Development Aktivitäten durch. Die meisten befragten Business Development Manager sind hauptsächlich im Geschäftsfeld Akquise / Neukundengewinnung tätig. Als größte Herausforderung in der Position des Businesss Development Managers wird die Generierung und Durchsetzung von Innovationen genannt. In der Rolle des Business Development Managers sind insbesondere Fähigkeiten eines Projektmanagers gefragt. 11

12 Basiserkenntnisse DIM-Studie Der Stellenwert des Business Developments in deutschen Unternehmen ist aktuell hoch, in der jeweiligen Branche allerdings eher mittelmäßig. Branche: 27 UN: Aktueller Stellenwert UN (n = 90): M = 1,97 SD = 1,01 Aktueller Stellenwert Branche (n = 89): M = 2,12 SD = 1,02 Zukünftig UN: 27 UN: 71 Steigend Gleichbleibend Fallend 80 Branche: 73 Prozent ,6 42,7 36,7 28,1 22,5 6,7 7,8 4,5 2,2 1,1 2, Erkenntnisse Die Wichtigkeit des Business Developments ist in den Unternehmen angekommen. 82,3% der Business Development Manager geben an, dass der Stellenwert im Unternehmen sehr hoch oder hoch ist und weiter steigen wird. In der Branche hingegen wird der Stellenwert bisher eher mittelmäßig (70,8%), jedoch für die Zukunft stark ansteigend eingestuft. Beurteilung: 1 = sehr hoch, 6 = sehr gering 12

13 Basiserkenntnisse DIM-Studie Die drei Hauptdimensionen des Business Development. 1 Vertriebsorientiertes Business Development 54,0% Business Development übernimmt hauptsächlich die Aufgaben des Key Account Managements. Neukundengewinnung und Kundenbindung sind zentrale Ziele der vertriebsorientierten Dimension. 2 Produktorientiertes Business Development 10,5% Business Development übernimmt hautsächlich die Aufgaben des Produktmanagements. Wachstumsimpulse kommen aus dem Bereich Produktentwicklung und Innovationen. 3 Marketingorientiertes Business Development 35,5% Business Development übernimmt Aufgaben, die in direktem Zusammenhang mit dem Markt stehen. Zentrale Themen sind z.b. Kommunikation, Digitalisierung, Trends und das Aufbrechen von Branchengrenzen. Weitere Infos: 13

14 Basiserkenntnisse DIM-Studie Als Hauptziele lassen sich Neukundengewinnung, Erschließung neuer Märkte und Entwicklung neuer Geschäftsmodelle identifizieren. Mittelwerte (1-6) Neukundengewinnung Erschließung neuer Märkte Strategische Unternehmensentwicklung Entwicklung neuer Geschäftsmodelle Produktentwicklung und -vermarktung Innovationsmanagement 1,76 2,03 2,48 2,59 2,63 2,85 Erkenntnisse Die meisten Unternehmen legen im Rahmen des Business Developments die Schwerpunkte vor allem in den Bereichen Neukundengewinnung, Erschließung neuer Märkte sowie Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Untergeordnete Ziele sind zum Beispiel Trendstudien oder die Entwicklung neuer Anwendungen. Entwicklung neuer Anwendungen 3,23 Trendstudien 3,57 Beurteilung: 1 = trifft voll zu, 6 = trifft überhaupt nicht zu 14

15 Basiserkenntnisse DIM-Studie Die meisten Business Development Manager sind hauptsächlich im Geschäftsfeld Akquise / Neukundengewinnung tätig Akquise / Neukundengewinnung Vertrieb Marketing Projektmanagement Produktmanagement Entwicklung 7,1 9,5 9,5 15,5 19,1 Produkt 25,0 Marketing Vertrieb Erkenntnisse Ein Viertel der Business Development Manager ist hauptsächlich im Geschäftsfeld Akquise / Neukundengewinnung tätig. Danach folgen die Bereiche Vertrieb, Marketing, Produkt- und Projektmanagement. Die wenigsten sind in den Bereichen Entwicklung und Kundenbetreuung tätig. Kundenbetreuung Sonstiges 4,8 9,5 n = 85 15

16 Basiserkenntnisse DIM-Studie Qualifikationen und Aufgaben für den Job des Business Development Managers. 16

17 Basiserkenntnisse DIM-Studie Insgesamt erfordert der Job des Business Development Managers eine Vielzahl unterschiedlichster Fähigkeiten. Mittelwerte (1-6) Kommunikationsfähigkeit Kundenorientierung Analytisches Denkvermögen Selbstständiges Arbeiten Präsentationsfähigkeit Strukturierte Arbeitweise Durchsetzungsvermögen Kreativität Planungs- & Organisationsfähigkeit Belastbarkeit Flexibilität Teamorientiertes Arbeiten Konfliktfähigkeit Führungsqualitäten 1,33 1,44 1,48 1,56 1,57 1,58 1,64 1,70 1,84 1,86 1,90 1,96 2,04 2,20 Erkenntnisse Die wichtigsten Fähigkeiten für die Tätigkeit als Business Development Manager sind Kommunikationsfähigkeit, Kundenorientierung und analytisches Denkvermögen. Die Teilnehmer schätzen alle genannten Fähigkeiten als wichtig für eine Tätigkeit als BD Manager ein. Führungsqualitäten werden als am wenigsten wichtig eingeschätzt. Beurteilung: 1 = trifft voll zu, 6 = trifft überhaupt nicht zu 17

18 Basiserkenntnisse DIM-Studie Business Development Manager lassen sich am ehesten den DiSG-Typen D (= Dominant) und I (= Initiativ) zuordnen. Dominant: direkt und bestimmt D entschieden entschieden w issbegierig w agemutig risikofreudig einflussreich emotional gesellig enthusiastisch einnehmend freundlich I Initiativ: optimistisch und aufgeschlossen energisch impulsiv selbstbezogen vertrauensvoll direkt beeinflussend anspruchsvoll kontaktfreudig abenteuerlustig selbstzufrieden anspruchsvoll teamfähig faktenorientiert geduldig höflich diplomatisch heiter abw artend Gewissenhaft: bedacht und korrekt G zurückhaltend gesetzt perfektionistisch genau systematisch sorgfältig loyal entspannt zögernd voraussagbar sicherheitsorientiert S Stetig: einfühlsam und kooperativ 18

19 Agenda 1. Ausgangslage 2. Basiserkenntnisse DIM-Studie 3. Organisatorische Implementierung 4. Instrumente und Tools 5. Fazit 19

20 Organisation im Unternehmen Für ein modernes und aktives Business Development ergeben sich drei prozessuale Schritte. Commitment schaffen Sensibilisierung Business Development Prozess Visionen und Ziele finden 20

21 Organisation im Unternehmen Prozessschritt 1: Sensibilisierung für Veränderungsbedarf. Kennen Sie solche Aussagen wie: Das haben wir schon immer so gemacht, Das wird nicht funktionieren, Wir glauben nicht daran Veränderungen im Geschäftsmodell stoßen oftmals auf Widerstände im Unternehmen. Häufig werden Unternehmen aber durch Marktveränderungen zu Umgestaltungen gezwungen. Diese Situationen stellen Unternehmen vielfach vor große Herausforderungen. Daher ist es besonders wichtig, zunächst das passende Klima und die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, um Business Development effektiv betreiben zu können. Commitment schaffen Sensibilisierung Business Development Prozess Visionen und Ziele finden 21

22 Organisation im Unternehmen Prozessschritt 2: Visionen und Ziele finden. Um Veränderungen im Unternehmen möglich und langfristig erfolgreich zu machen, ist eine passende und zukunftsgerichtete Vision von großer Bedeutung. Diese berücksichtigt Prognosen zu Marktveränderungen und die Idee, wie sich das eigene Unternehmen in diesem zukünftigen Kontext positionieren will. Nur so wird das neue Geschäftsmodell zum Leben erweckt und erhält durch die abgeleiteten Ziele einen Sinn. Aus den Kompetenzen des Unternehmens lassen sich zudem Ziele für den Alltag formulieren: - Wie wollen wir welche Märkte bearbeiten? - Auf welche Art und Weise nutzen wir unsere Ressourcen? - Wie werden wir die Wertschöpfung aktiv mit unseren Partnern gestalten können? Commitment schaffen Business Development Prozess Visionen und Ziele finden Sensibilisierung 22

23 Organisation im Unternehmen Prozessschritt 3: Commitment schaffen. Veränderungen im Geschäftsmodell und neue Ziele benötigen das Commitment aller beteiligten Personen im Unternehmen. Business Development Projekte lassen sich nur Miteinander erfolgreich im Alltag umsetzen. Auch die DIM-Studie hat gezeigt, dass Business Development Projekte in vielen Unternehmensabteilungen gleichzeitig ablaufen. An dieser Stelle ist ein starker und gut ausgebildeter Business Development Manager gefragt, der die Veränderungsvisionen zum Erfolg führen muss. Commitment schaffen Sensibilisierung Business Development Prozess Visionen und Ziele finden 23

24 Organisation im Unternehmen Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensabteilungen. DIM-Studie Management Vertrieb Marketing IT 90,0 % 85,6 % 77,8 % 43,3 % Recht 30,0 % Finanzen / Buchhaltung 28,9 % F & E 6,7 % n = 90 Service 3,3 % Die befragten Business Development Manager arbeiten in 90,0 % der Fälle eng mit dem Management des Unternehmens zusammen, gefolgt von den Abteilungen Vertrieb (85,6 %) und Marketing (77,8 %). Die Ergebnisse verdeutlichen, dass ein erfolgreiches Business Development eine enge Zusammenarbeit mit fast allen Unternehmensbereichen erfordert. 24

25 Organisation im Unternehmen DIM-Studie In den meisten Fällen ist das Business Development Management als Stelle im Marketing / Vertrieb verankert. 100 Gesamtes Unternehmen (n = 2) In der Geschäftsführung Mehrere Mitarbeiter (ohne Schwerpunkt in diesem Bereich) Internes Projekt Noch im Aufbau Eigene Stabsstelle und Geschäftsführung Erkenntnisse In den meisten befragten Unternehmen (35,8%) sind Business Development Manager Marketing- / Vertriebsmitarbeiter ,5 Eine Stelle im Marketing / Vertrieb 28,4 Eigene Abteilung / eigener Bereich 26,1 Eigene Stabsstelle 8,0 Sonstiges In etwa einem Viertel der befragten Unternehmen ist die Stelle des Business Development Managers eine eigene Stabsstelle im Unternehmen. Zwei Unternehmen haben sich auf das Thema Business Development spezialisiert, sodass diese Disziplin im gesamten Unternehmen eine zentrale Rolle spielt. n = 88 25

26 Organisation im Unternehmen DIM-Studie In den meisten Unternehmen entstehen Innovationen im Rahmen des Business Development durch die Kunden oder eine Entwicklungsabteilung Durch Kunden 67,8 Erkenntnisse Durch eine eigene Entwicklungsabteilung Durch Orientierung an Wettbewerbern Von außen 31,1 50,0 55,6 Kunden sind laut den befragten Unternehmen der treibende Faktor, wenn es um die Entstehung von Innovationen geht. Weiterhin sind eigene Entwicklungsabteilungen und die Orientierung an den Wettbewerbern häufig eine treibende Kraft. Per Zufall Sonstiges 18,9 17,8 Interne Workshops (n = 4) Ideenwettbewerbe n = 90 Trends aus anderen Branchen Recherchen Viele Probanden geben zusätzlich zu den vorgegebenen Kategorien weitere Quellen an, durch die eine Innovation entwickelt wird. Hier sind insbesondere interne Workshops als zusätzliche Kategorie zu nennen. Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen 26

27 Organisation im Unternehmen DIM-Studie Die Transformation von neuen Ideen in Innovationen geschieht meist im Rahmen strategischer Meetings Transformation von Innovationen Im Rahmen strategischer Meetings Im Rahmen von Besprechungen (Mitarbeiter / Partner) Während des Bearbeitungsprozesses Sonstiges 8,9 52,2 n = 90 62,2 66,7 Erkenntnisse Neue Ideen werden in den meisten Unternehmen im Rahmen von strategischen Meetings zu Innovationen transformiert. In zwei Unternehmen läuft der Transformationsprozess noch unstrukturiert ab. Ja, neue Dienstleistungen ,0 Die befragten Unternehmen haben in den vergangenen Jahren insbesondere neue Dienstleistungen geschaffen. Neue Entwicklungen Ja, neue Waren / Produkte Ja, neue Geschäftsmodelle 41,1 51,1 Nur 5,6% der befragten Business Development Manager geben an, dass in den jeweiligen Unternehmen in den letzten Jahren keine Neuentwicklungen stattgefunden haben. Nein 5,6 n = 90 27

28 Agenda 1. Ausgangslage 2. Basiserkenntnisse DIM-Studie 3. Organisatorische Implementierung 4. Instrumente und Tools 5. Fazit 28

29 Instrumente und Tools Mindset Toolbox 29

30 Instrumente und Tools Häufigkeit der eingesetzten Instrumente. DIM-Studie Rang Tool Mittelwert (1 = sehr häufige h Nutzung; 6 = sehr seltene Nutzung) Anteil sehr häufige h / häufige h Nutzung (Note 1 & 2) 1 SWOT-Analyse M = 1,93 SD = 1,10 (n = 76) 78,9 % (60 Probanden) 2 Portfolio-Analyse M = 2,42 SD = 1,49 (n = 71) 64,8 % (46 Probanden) 3 Roadmapping M = 2,46 SD = 1,22 (n = 69) 58,0 % (40 Probanden) 4 Scoring-Modell M = 2,69 SD = 1,50 (n = 62) 54,8 % (34 Probanden) 5 STEP-Analyse (Umfeldanalyse) M = 3,06 SD = 1,54 (n = 68) 39,7 % (27 Probanden) 6 Design Thinking M = 3,25 SD = 1,78 (n = 59) 40,7 % (24 Probanden) 7 Wertkettenanalyse M = 3,27 SD = 1,58 (n = 60) 40,0 % (24 Probanden) 8 Business Model Canvas M = 3,53 SD = 1,72 (n = 60) 31,7 % (19 Probanden) 9 Quality Function Deployment M = 3,72 SD = 1,62 (n = 53) 26,4 % (14 Probanden) 10 Blue-Ocean-Methode M = 3,94 SD = 1,54 (n = 54) 20,4 % (11 Probanden) 11 7-S-Modell M = 4,07 SD = 1,55 (n = 56) 17,9 % (10 Probanden) 12 Empathiekarte M = 4,30 SD = 1,56 (n = 50) 16,0 % (8 Probanden) 13 Conjoint-Analyse M = 4,32 SD = 1,44 (n = 52) 7,7 % (4 Probanden) Beurteilung: 1 = sehr häufige Nutzung, 6 = sehr seltene Nutzung 30

31 Instrumente und Tools Laden Sie sich unsere E-Learning Kits kostenlos herunter: 31

32 Agenda 1. Ausgangslage 2. Basiserkenntnisse DIM-Studie 3. Organisatorische Implementierung 4. Instrumente und Tools 5. Fazit 32

33 Fazit Weitere Infos: 33 Webinar Insights Business Development 2015

34 Fragen? 34

35 Kontakt Sollten Sie noch Fragen oder Anregungen haben, zögern Sie bitte nicht uns zu kontaktieren. DIM Deutsches Institut für Marketing GmbH Hohenstaufenring D Köln Telefon +49 (0) 221 / Telefax +49 (0) 221 / Info@Marketinginstitut.BIZ Das Bildmaterial wurde teilweise von der Seite zusammengestellt. Alle Rechte vorbehalten. Diese Unterlagen sind nur für den Gebrauch durch den Teilnehmer an einer Präsentation, einem Seminar, Training oder Workshop bzw. durch Auftraggeber entsprechend des Auftrages an das Deutsche Institut für Marketing bestimmt. Die Verteilung an Dritte und Vervielfältigung zum Zwecke der Weitergabe an Dritte ist nur mit vorheriger schriftlicher Zustimmung möglich. Verwendete Bilder, Illustrationen und Fotos unterliegen teilweise fremden Copyrights und gelten hiermit als nur für den internen Zweck verwendet. Alle vorkommenden eingetragenen Warenzeichen sind Eigentum der jeweiligen Firmen und Organisationen. Alle verwendeten Markennamen unterliegen dem Urheberrecht der jeweiligen Eigentümer. Falls geschützte Warenzeichen nicht als solche kenntlich gemacht wurden, bedeutet das Fehlen einer solchen Kennzeichnung nicht, dass es sich um einen freien Namen im Sinne des Waren- und Markenzeichenrechts handelt. Diese Unterlagen sind im Rahmen von Konzeptionsarbeiten bzw. von Präsentationen, Seminaren, Workshops oder ähnlichen Maßnahmen eingesetzt worden. Ohne die in diesem Zusammenhang gegebenen Erläuterungen und Kommentare kann möglicherweise eine unvollständige Aussagekraft und Sachlage entstehen. 35