Eine gute Pricing-Organisation ist die halbe Marge!

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1 Batten & Company Spotlight 2/2011 Eine gute Pricing-Organisation ist die halbe Marge!

2 Pricing ist ein Thema, um das sich zur Zeit irgendwie alle kümmern. Das ist auch gut so, denn strategisch richtig gesetzte Preise haben den wahrscheinlich direktesten Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Seit vielen Jahren sind die Themen Pricing Methoden und Pricing Strategie in aller Munde und längst etablieren sich, zum Teil industriespezifische, Best Practices. Doch wer ist eigentlich intern schlussendlich für die Preisbildung verantwortlich? Schon vor Jahren wurden in Harvard die Begriffe Preis-Wasserfall und Preis- Bandbreite erfunden. Diese Steuerungsgrößen offenbaren, dass es intern vor allem auf den Prozess der Preisbildung und Rabattierung ankommt. Denn auf dem Weg vom zentralen Strategen hin zum kundenorientierten Vertriebsmann werden oft ungezählte Stufen und Anpassungen am Preis ein- und desselben Produkts vorgenommen. Wie soll eine Pricing Abteilung organisiert sein? Um diesem in Maßen durchaus sinnvollen Treiben Herr zu werden, denken heute viele Unternehmen über eine dedizierte Pricing Abteilung nach. Doch wo und wie soll diese organisiert sein? An wen berichtet sie und mit welchen Kompetenzen sollte sie ausgestattet sein? Wie wird der Informationsfluss hin und von dieser Abteilung organisiert? Welche zielorientierte Steuerung ist sinnvoll für diese Abteilung soll sie ergebnisorientiert sein, oder besser eine reine Controlling-Truppe? All diese Fragen treiben derzeit einige Unternehmen um. Batten & Company hat in vielen Jahren der strategischen Beratung u.a. in den Themenbereichen Pricing und Marke einen tiefen Einblick in Marketingabteilungen von Unternehmen aller Branchen gewonnen. Auf Basis dieser Erfahrungswerte stellen wir hier einige Alternativen vor, wie eine Pricing Abteilung aufgestellt werden kann und diskutieren dabei branchenspezifische Aspekte. Ein zentrales Ergebnis sei vorweggenommen: Eine optimale kann nicht generisch proklamiert werden. Jedes Unternehmen hat seine eigenen Herausforderungen, von der Shareholderstruktur bis zur Marktpositionierung, die alle einen wesentlichen Einfluss auf das Pricing haben und sich auch in der Governance des Pricings niederschlagen müssen. Deshalb können wir hier nur Beispiele diskutieren und Impulse geben, mit welchen wir Sie bei der Optimierung Ihrer gerne unterstützen wollen. 1

3 Die Bereiche Business Development/Strategie, Produktmanagement, Marketing und Vertrieb proklamieren alle zurecht Ihren Einfluss auf das Pricing Betrachtet man die internen Pricing Prozesse sowohl diejenigen des Tagesgeschäfts als auch diejenigen über einen gesamten Produktlebenszyklus so sind die Bereiche Business Development und Strategie, Produktmanagement, Marketing und nicht zuletzt der Vertrieb allesamt in die Preisbildung der Produkte des eigenen Unternehmens involviert. All diese Bereiche proklamieren, auch organisatorisch ihren adäquaten Einfluss auf eine dedizierte Pricing-Abteilung zu benötigen. Ein durchaus typisches Phänomen ist dabei, dass in ein- und demselben Unternehmen mehrere Pricing-Abteilungen parallel existieren: Ein strategisches, tendenziell eher zentrales Pricing zum Beispiel im Marketing und ein operatives, dem Tagesgeschäft geschuldetes Pricing, das dann oft dezentral und im Vertrieb angesiedelt ist. In den seltensten Fällen kooperieren solche parallelen Abteilungen konstruktiv miteinander. Sie betrachten sich eher gegenseitig als redundant und geradezu im Widerspruch stehend. Das ist in sofern nicht ganz von der Hand zu weisen, als dass es tatsächlich am Ende nur einen geben kann einen Preis nämlich, der für ein Produkt beim einzelnen Kunden ankommt. Von daher ist es unabdingbar, dass sich beim Preis alle betroffenen Bereiche unternehmensweit einig sind über Strategie und Taktik. Eine Hand voll Beispiele, wie dies geschehen und in der organisatorischen Aufstellung der Pricing-Verantwortlichen abgebildet werden kann, wollen wir im Folgenden darstellen. Beispiel Telekommunikation: Pricing im Produktmanagement Die Telekommunikation, und insbesondere die Sparte des Mobilfunks, ist fraglos eine der am weitesten entwickelten Branchen in puncto Pricingstrategien. Das Prinzip, die Preissensibilität des Kunden durch komplexe, kaum vergleichbare Preismodelle ad absurdum zu führen, wird in kaum einer anderen Branche derart konsequent gespielt. So ist es naheliegend, dass in Telekommunikationsunternehmen meist die Pricing-Abteilung im Produktmanagement angesiedelt ist: Hier werden tatsächlich unterschiedliche Tarife für ein und dieselbe Leistung als unterschiedliche Produkte definiert und verkauft. 2

4 Die wesentliche Herausforderung hierbei ist, den Vertrieb in seiner Angebotsgestaltung zu steuern und zu unterstützen. Vor allem im Firmenkundengeschäft ist es auch für Telekommunikationsunternehmen erfolgskritisch, auf Ausschreibungen großer Kunden mit individueller Rabattund Preisgestaltung reagieren zu können. Die vom Produktmanagement vorgegebene Tarifdefinition schränkt den Vertrieb dabei wesentlich in seiner Flexibilität ein. Das kann je nach Marktsituation von Nachteil, aber auch von Vorteil sein: Bei ausreichender Marktmacht ist es ein ziemlich elegantes Argument für den Vertrieb, sagen zu können: In den Tarifen sind wir nicht flexibel, auch Firmenkunden müssen diese akzeptieren, wie sie sind. Schwindet allerdings die Marktmacht, zum Beispiel aufgrund von flexibleren Wettbewerbern, dann wird dieses Argument schnell zum eigenen Problem, wenn es tatsächlich in der internen Struktur begründet ist. Deshalb sind auch Telekommunikationsunternehmen gut beraten, die Abstimmungswege zwischen Produktmanagement und Vertrieb schlank zu gestalten und keine zwei getrennten Pricing Hoheiten zuzulassen, die sich intern eher destruktiv bekriegen als konstruktiv die gleichen Ziele zu verfolgen. Beispiel Automobilzulieferer: Pricing im Vertrieb Ein völlig anderes Bild zeigt die Automobilzulieferindustrie: Hier wird das Geschäft ganz vom Projektgeschäft der Kunden, das sind die Automobilhersteller dieser Welt, bestimmt. Der Vertrieb muss in jeder einzelnen Ausschreibung den besten Preis auf das gesamte Projekt abgeben können, sonst bestehen wenig Chancen auf irgendeinen Auftrag. Der gesamte Pricing-Prozess findet im Tagesgeschäft nur noch zwischen Controlling und Vertrieb statt. Die meisten Vertriebsorganisationen von Automobilzulieferern sind nach Kunden organisiert: Klassische Business Units heißen dort Daimler, BMW, Volkswagen etc. Da sich die Einkaufsphilosophien dieser Kunden im Detail doch erheblich voneinander unterscheiden, sind auch die Pricingstrategien dieser Business Units individuell zu gestalten. 3

5 Der tiefere Grund für tendenziell dezentralere Pricingverantwortung in der Automobilzulieferindustrie liegt also in der oligopolistischen Marktstruktur: Wenige große Kunden beherrschen den Markt und erfordern jeder für sich eine individuelle Pricingstrategie ganz anders als zum Beispiel in der Telekommunikation. Nichts desto trotz ist auch in der Automobilzulieferindustrie eine zentrale, einheitliche Controllingstruktur für das Pricing sehr zu empfehlen. Klassische Kennzahlen wie Preisbandbreite und Preiswasserfall ermöglichen auch hier, Geschäftsfelder und Großkunden in ihrer Profitabilität zu vergleichen und strategische Preis-Entscheidungen argumentativ zu stützen. Beispiel Maschinenbauer: Inhouse Beratung Pricing Zumeist in größeren Konzernen jedweder Branche, in unserem Beispiel bei einem Maschinenbauer, werden so genannte Inhouse-Berater mit dem Thema Pricing betraut. Bei hinreichend weit verzweigter Konzernstruktur sind diese internen Spezial-Know-How-Träger ein sehr effizientes Mittel, um Bereichs- und Business-Unit übergreifend einheitliche Pricing-Methoden und eine übergreifende Pricing Strategie umzusetzen. Im Produktgeschäft gehört zum Aufgabenspektrum dieser Inhouse-Berater sowohl die Preisfestsetzung für Neuprodukte als auch die Beobachtung von Preis- Absatzkurven und Wettbewerbspreisen für laufende Produkte. Gemeinsam mit den jeweils betroffenen Bereichen und Verantwortlichen definieren sie in strategischen Workshops Preisanpassungen und die jeweils gebotene Taktik gegenüber dem Wettbewerb. Die letztendliche Pricinghoheit bzw. verantwortlichkeit liegt allerdings nicht bei diesen Beratern sondern verteilt sich weiterhin auf ggf. mehrere betroffene Bereiche, die nach Bedarf in Pricing- Workshops zusammengerufen werden. Auch das Projektgeschäft wird in ähnlicher Weise von diesen Pricing-Beratern unterstützt: Für hinreichend große Kunden- Ausschreibungen werden sie ins Biet-Team des Vertriebs integriert und geben ihren methodischen und strategischen Input in die Taktik der Angebotsgestaltung. Auch hier verbleibt die Verantwortung beim Vertrieb, der sich so sehr flexibel und effizient dem im Konzern zentral bereitgestellten Pricing-Know-How bedienen kann. 4

6 Im Fall des angesprochenen Maschinenbauunternehmens erfreut sich eine solche Pricing-Inhouse-Beratung zunehmender Popularität und kann sich vor internen Anfragen kaum retten was regelmäßig zu Ressourcen- Engpässen und einer hohen Stressbelastung der betreffenden Inhouse-Berater führt. Dies darf wohl als Indiz dafür gesehen werden, dass es sich um ein interessantes Modell handelt, dessen Ressourcenbedarf allerdings nicht unterschätzt werden sollte. Beispiel Handelsgruppe: Pricing als strategische Kernkompetenz Eine besondere Rolle im eigenen Geschäftsmodell spielt das Pricing im Handel: Die Verteilfunktion von Herstellern und Zwischenhändlern zu Zwischenhändlern und Endverbrauchern ist, ggf. inklusive dem physischen Transport der Güter, der wesentliche Beitrag der Handelsstufe zur Wertschöpfungskette. Getragen wird dieser einzig durch die Handelsmarge, die Differenz aus Verkaufsund Einstandspreis der einzelnen Güter. Die Güter selbst erfahren keine Wertschöpfung, die zu einer zusätzlichen Marge Anlass gäbe. Damit steht und fällt das gesamte Geschäftsmodell des Handels mit der Kunst, sowohl auf der Vertriebs-, als auch auf der Einkaufsseite Preise optimal zu setzen. Damit überrascht auch nicht, dass die Pricingabteilung im Handel oft im Einkauf angesiedelt ist: Hier wird festgelegt, welches Sortiment sich im Regal befindet und mit welcher Handelsmarge es angeboten wird. Erfolgskritisch ist dabei allerdings der Rücklauf von aktuellen Abverkaufsinformationen. In der Praxis wird dies in einem sogenannten Gegenstromverfahren sichergestellt: Die zentrale Pricingabteilung definiert Basispreise für alle Produkte und gibt diese an alle dezentralen Abverkaufsstellen aus. Dort werden die Preise lokal, nach Reflektion von Wettbewerb und Absatzzahlen, innerhalb einer freigegebenen Toleranz fein justiert. Der Absatz wird an die Zentrale rückgemeldet, die auf Basis der gesammelten Informationen aller Abverkaufsstellen den Basispreis global bei Bedarf neu definieren kann. Dieser Prozess erfordert eine hohe Integration von zentraler Pricingabteilung und dezentralem Vertrieb hier kann so manches produzierende Unternehmen zum Beispiel für sein Ersatzteilgeschäft noch einiges vom Handel lernen. 5

7 Die drei Kernelemente einer integrierten Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sicher jede Branche und jedes Geschäftsmodell seine eigenen Herausforderung an das Thema Pricing hat, die sich aber durchwegs durch ein hohes Maß an Integration der Pricing Organisation im Gesamtunternehmen bedienen lassen. Die Kernelemente einer integrierten sind dabei: Das Organisationsmodell d.h. diejenige Mitte zwischen zentraler und dezentraler Struktur, die den Verhältnissen des jeweiligen Marktes angemessen ist Eine strategische Klammer über Buiness Units und Funktionseinheiten zu bilden und Einheitliche und steuerungsrelevante Controlling- Kennzahlen für das Pricing zu etablieren Gerne analysieren wir die bestehenden Pricing Strukturen Ihres Unternehmens und machen Ihnen einen Projektvorschlag zur Integration des Pricings im Rest der Organisation. Kommen Sie bitte zur Terminvereinbarung auf uns zu Dr. Gregor Berz Managing Partner Telefon: Mobil: Matthias Baurecht Senior Consultant Telefon: Mobil:

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