Johannes Fues. Management auf Zeit in Deutschland

Transkript

1 Johannes Fues Management auf Zeit in Deutschland

2 GABLER RESEARCH Schriften zur Unternehmensentwicklung Herausgegeben von Professor Dr. Max J. Ringlstetter In dieser Schriftenreihe werden aktuelle Forschungsergebnisse im Bereich der Unternehmensentwicklung präsentiert. Die einzelnen Beiträge orientieren sich an Problemen der Führungs- bzw. Managementpraxis. Im Mittelpunkt stehen dabei die Themenfelder Strategie, Organisation und Humanressourcen-Management.

3 Johannes Fues Management auf Zeit in Deutschland Strategische Ansätze zur Professionalisierung Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Max J. Ringlstetter RESEARCH

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Dissertation Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann Stefanie Loyal Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

5 Geleitwort V GELEITWORT Die Begriffe Management auf Zeit oder Interim Management stehen für ein Phänomen, das in Deutschland zunehmend an Beachtung gewinnt. Hinweise darauf sind nicht nur ein steigendes Marktvolumen, sondern auch die Herausbildung sichtbarer Marktstrukturen wie beispielsweise die Gründung von Zusammenschlüssen und Verbänden. Dennoch ist der deutsche Markt im Vergleich zu anderen europäischen Märkten, z.b. den Niederlanden, noch relativ wenig entwickelt. Obgleich viele Unternehmen, u.a. durch Krisensituationen, Druck zu Veränderungen ausgesetzt sind, ist Management auf Zeit als Gestaltungsmittel organisationalen Wandels hier noch wenig etabliert. Diese Entwicklungsdefizite dienen dem Verfasser der vorliegenden Arbeit als Ausgangspunkt, weitere Entwicklungspotentiale im Sinne einer Professionalisierung auszuloten. Zentrales inhaltliches Merkmal von Management auf Zeit ist die Ausübung einer Managementaufgabe für eine begrenzte Zeitspanne durch Externe. Konzeptionell wird Management auf Zeit, wie Unternehmens-, Rechtsberatung, Wirtschaftsprüfung u.a., in der vorliegenden Arbeit als spezifische Ausprägung einer sogenannten professionellen Dienstleistung betrachtet. Dieser Zugang fokussiert Wissen, Beziehungskompetenz und Reputation als wesentliche Ressourcen im Rahmen der individuellen Leistungserbringung. Der Verfasser identifiziert im Rahmen seiner Arbeit strategische Ansatzpunkte zur Professionalisierung. Dabei erweist sich der Begriff der Professionalisierung in seiner Verwendung in unterschiedlichen Kontexten als außerordentlich vielschichtig. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird Professionalisierung als Leitidee verschiedener strategischer Ansätze zur Entwicklung des Managements auf Zeit gesehen. Einerseits wird Professionalisierung als Aufbau entsprechender professioneller Ressourcen verstanden. In diesem Sinne wird mit dem Begriff individuelle Professionalität im Sinne von Kompetenz und Motivation bzw. deren Verbesserung verbunden. Andererseits wird der Begriff der Professionalisierung mit der Etablierung entsprechender Marktstrukturen verknüpft. Dabei bezieht sich der Begriff auf Bestrebungen, der Berufsgruppe auf kollektiver Ebene zu mehr Profil und Anerkennung zu verhelfen. Der gewählte Problemzugang erweist sich als anspruchsvoll. Er verdeutlicht die grundlegenden Mechanismen und Herausforderungen von Professionalisierungsbestrebungen in einer fragmentierten Branchenstruktur. Zusammen mit ausgewählten Interviews bietet er allen, die sich wissenschaftlich oder praxisorientiert mit dem Thema Management auf Zeit beschäftigen, interessante Ein- und Ausblicke einer Branche in Bewegung. Ob Management auf Zeit jedoch auf dem Weg zu einem new professionalism ist, bleibt letztlich abzuwarten. Prof. Dr. Max J. Ringlstetter

6 Vorwort VII VORWORT Das Vorwort kommt im Prozeß der Anfertigung einer Dissertation ganz zum Schluß. Dennoch soll der Leser an dieser Stelle keineswegs mit Schilderungen individueller Fährnisse und deren Bewältigung behelligt werden. Auch inhaltlich soll die Arbeit für sich selbst sprechen. Vielmehr soll den Menschen gedankt werden, die auf unterschiedliche Art und Weise wesentliche Beiträge zur Entstehung der vorliegenden Arbeit geleistet oder sie gar erst ermöglicht haben. Zunächst möchte ich Herrn Prof. Dr. Max Ringlstetter danken. Das von ihm geprägte Modell ermöglicht es, das Beste aus Theorie und Praxis zu kombinieren. Seine Fingerzeige als Doktorvater haben die erforderlichen akademischen Leitplanken gesetzt, hinsichtlich Inhalt und Prozeß jedoch auch außergewöhnliche Freiheiten gelassen. Herr Prof. Dr. Thomas Fischer hat die Arbeit als Korreferent trotz wechselnder beruflicher Bezugssysteme nachhaltig unterstützt. Walburga Mosburger ist die schon sprichwörtliche gute Seele des Lehrstuhls. Ihre Unterstützung und Koordination haben die im Rahmen der Dissertation unvermeidliche Bürokratie beherrschbar gemacht. Lennart Koch hat mich mit einer sehr spannenden Branche bekannt gemacht. Er hat eine wesentliche Rolle bei der Wahl des Themengebietes gespielt. Besonderer Dank gilt des Weiteren den Gesprächs- und Interviewpartnern aus verschiedenen Bereichen des Managements auf Zeit, die sich Zeit genommen haben und durch unterschiedliche Perspektiven vielfältige Einblicke in eine Branche in Bewegung gewährt haben. Darüber hinaus danke ich Tim Kampe und Felix Schulze-Borges sowie Prof. Dr. Stephan Kaiser für ihre freundschaftliche Hilfe und geistiges Sparring bei Konzept und Umsetzung der Arbeit. Und Maike Kielhorn danke ich gleich in zweifacher Hinsicht, denn neben Ihrer konzeptionellen Unterstützung kennt sie die Opportunitätskosten der Arbeit nur zu gut. Schlußendlich möchte ich meinen Eltern Dr. Christiane Fues und Dr. Carl-Peter Fues sehr herzlich dafür danken, daß sie diese Arbeit ermöglicht haben. Johannes Fues

7 Inhaltsverzeichnis IX INHALTSVERZEICHNIS GELEITWORT...V VORWORT...VII INHALTSVERZEICHNIS...IX ABBILDUNGSVERZEICHNIS... XV ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... XVII EINFÜHRUNG... 1 (1) Management auf Zeit als professionelle Dienstleistung... 2 (2) Defizite bisheriger akademischer Berücksichtigung von Management auf Zeit... 3 (3) Professionalisierung als Leitidee strategischer Entwicklung 5 (4) Methodik und Gang der Untersuchung... 6 I. GRUNDLAGEN DES MANAGEMENTS AUF ZEIT I.1. Terminologische und konzeptionelle Grundlagen I.1.1 Definitorische Annäherung an den Untersuchungsgegenstand (1) Bestehende Ansätze einer Definition (2) Auf dem Weg zu einer Arbeitsdefinition: Differenzierung zentraler und randlicher Aspekte des Managements auf Zeit I.1.2 Einordnung von Management auf Zeit in den Kontext professioneller Dienstleistungen (1) Dienstleistungen und ihre allgemeinen konstitutiven Merkmale (2) Professional Services als spezifischer Dienstleistungstyp. 19 (3) Management auf Zeit als professionelle Dienstleistung I.1.3 Abgrenzung des Management auf Zeit gegenüber anderen Arbeits- und Dienstverhältnissen (1) Abgrenzung gegenüber alternativen Optionen der Besetzung von Management-Stellen (2) Abgrenzung gegenüber anderen professionellen Dienstleistungen... 37

8 X Inhaltsverzeichnis I.1.4 Anmerkungen zum Stand des wissenschaftlichen Diskurses I.2. Der Markt für Management auf Zeit-Dienstleistungen I.2.1 Historie und bisherige Entwicklung als Hintergrund I.2.2 Beschreibung des Marktes für Management auf Zeit- Dienstleistungen (1) Angebot von Management auf Zeit (2) Nachfrage nach Management auf Zeit (3) Basale Marktdaten zu Volumen und Wachstum I.2.3 Analyse des Marktes für Management auf Zeit- Dienstleistungen (1) Wettbewerbskräfte auf dem Markt für Management auf Zeit (2) Management auf Zeit als junge Branche I.3. Zwischenfazit zur Notwendigkeit einer Professionalisierung II. AUF DEM WEG ZUR PROFESSIONALISIERUNG ALS STRATEGISCHEM PROJEKT II.1. Soziologische Professionalisierungsforschung als Ausgangspunkt 71 II.1.1 Professionen und Professionalität (1) Begriffliche Einordnung (2) Professionsmodelle und Forschungstraditionen (3) Übergreifende Professionsmerkmale II.1.2 Professionalisierung als Prozeß (1) Modelle der Professionalisierung (2) Konzepte nicht abgeschlossener Professionalisierungsprozesse und professioneller Abstufungen II.1.3 Beitrag der Professionalisierungsforschung Professionalisierung als Kombination interner und externer Ansatzpunkte II.2. Professionalisierung aus Sicht des strategischen Managements II.2.1 Managementtheoretische Grundlagen zur Professionalisierung (1) Professionalisierung als Strategie

9 Inhaltsverzeichnis XI II.3. (2) Strukturelle Aspekte von Professionalisierungsstrategien Organisationen als Loci der Professionalisierung II.2.2 Professionalisierung als kollektive Strategie (1) Kollektive Strategien als Umweghandeln (2) Professionalisierung als kollektive Veränderung von Marktstrukturen (3) Interorganisationale Aspekte kollektiver Professionalisierungsstrategien II.2.3 Professionalisierung als individuelle Strategie (1) Professionalität als Ressource (2) Intraorganisationale Aspekte individueller Professionalisierungsstrategien (3) Exkurs: Individuelle Professionalisierungsstrategien in der Unternehmensberatung II.2.4 Professionalisierung als Leitidee individueller und kollektiver Strategien (1) Interdependenz individueller und kollektiver Professionalisierungsstrategien (2) Komplementarität individueller und kollektiver Strategien 141 Zwischenfazit und Entwurf eines Bezugsrahmens der Professionalisierung als hybrider Strategie III. ANSÄTZE ZUR PROFESSIONALISIERUNG DES MANAGEMENTS AUF ZEIT III.1. Exkurs: Bisherige Professionalisierungsbestrebungen der Manager auf Zeit (1) Unterschiedliche Begriffsverständnisse der Akteure (2) Defizite bisheriger Professionalisierungsbemühungen III.2. Herausforderungen der Professionalisierung des Managements auf Zeit III.2.1 Herausforderungen innerhalb der Berufsgruppe (1) Eigensinn als Ausgangspunkt der Betrachtung (2) Eigeninteressen interner Anspruchsgruppen zwischen kollektivem Engagement und Freeriding (3) Eigenlogiken als Ausdruck inhaltlicher Heterogenität des Managements auf Zeit

10 XII Inhaltsverzeichnis III.3. III.4. III.2.2 Herausforderungen durch Anspruchsgruppen außerhalb der Berufsgruppe (1) Legitimitätsdefizite gegenüber Wettbewerbern als Ergebnis institutioneller Unsicherheit (2) Transaktionale Unsicherheit in der Beziehung zu Auftraggebern Generische Ansatzpunkte zur Professionalisierung des Managements auf Zeit III.3.1 Nach innen gerichtete Ansatzpunkte einer Professionalisierung (1) Koordination und Definition professioneller Rollen als Ansätze kollektiver Professionalisierungsstrategien (2) Entwicklung professioneller Kompetenz als Ansatz individueller Professionalisierungsstrategien III.3.2 Nach außen gerichtete Ansatzpunkte einer Professionalisierung (1) Aufbau von Legitimität und Vertrauen als Ansätze kollektiver Professionalisierungsstrategien (2) Kommunikation professioneller Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit als Ansätze individueller Professionalisierungsstrategien Zwischenfazit zu Möglichkeiten und Grenzen der Ansätze zur Professionalisierung SCHLUßBETRACHTUNG MANAGEMENT AUF ZEIT AUF DEM WEG ZU EINEM NEW PROFESSIONALISM? (1) Zusammenfassung und kritische Würdigung zentraler Ergebnisse (2) Ausblick

11 Inhaltsverzeichnis XIII ANHANG Anhang 1: Übersicht Definitionen Management auf Zeit Anhang 2: Verzeichnis der geführten Experteninterviews Anhang 3: Interviewleitfaden (Beispiel) Anhang 4: Konzentration von Berufsgruppen im Vergleich LITERATURVERZEICHNIS

12 Abbildungsverzeichnis XV ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung E-1: Professionalisierungsbegriff und Bezugsebenen... 6 Abbildung E-2: Übersicht Experteninterviews... 8 Abbildung E-3: Struktur der Arbeit Abbildung I-1: Zentrale Merkmale des Managements auf Zeit Abbildung I-2: Komplexitätsdimensionen von Dienstleistungen Abbildung I-3: Professional Service Branchen Abbildung I-4: Typen professioneller Dienstleistungen Abbildung I-5: Merkmale unternehmensinterner Führungskräfte Abbildung I-6: Übersicht Schätzungen zur Anzahl Manager auf Zeit in Deutschland Abbildung I-7: Phasen der Tätigkeit eines MaZ-Dienstleisters Abbildung I-8: Schätzungen Marktvolumen Management auf Zeit in Deutschland Abbildung II-1: Macht-basiertes Professionalisierungsmodell Abbildung II-2: Professionalität als Kontinuum Abbildung II-3: Typologie möglicher Professionalisierungsformen Abbildung II-4: Einflußwirkung von Professionen Abbildung II-5: Organisationstypologie nach Mitgliedsformen Abbildung II-6: Professionalisierungsziele und strategien im Kontext verschiedener Gütertypen Abbildung II-7: Bezugsrahmen zu Ansätzen einer Professionalisierung des Managements auf Zeit Abbildung III-1: Interim Management Rollen im organisationalen Kontext

13 Abkürzungsverzeichnis XVII ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS Abs. Absatz AÜG Arbeitnehmerüberlassungsgesetz BetrVG Betriebsverfassungsgesetz bspw. beispielsweise BUrlG Bundesurlaubsgesetz bzw. beziehungsweise d.h. das heißt EStG Einkommenssteuergesetz etc. et cetera (und übrige) f. bzw. ff. und folgende gem. gemäß GewStG Gewerbesteuergesetz ggf. gegebenenfalls i.v.m. in Verbindung mit IM Interim Management bzw. Interim Manager LFZG Lohnfortzahlungsgesetz MaZ Management auf Zeit PSF Professional Service Firm TreuhG Gesetz zur Privatisierung und Reorganisation des volkseigenen Vermögens (Treuhandgesetz) TzBfG Gesetz über Teilzeitarbeit und befristete Arbeitsverträge u.a. unter anderem u.u. unter Umständen z.b. zum Beispiel

14 Einführung 1 EINFÜHRUNG Das Betrachtungsobjekt der vorliegenden Arbeit sind Manager auf Zeit. Diese können in einem ersten Zugriff als Manager beschrieben werden, die als externe Dienstleister für eine begrenzte Zeit Führungsaufgaben in Unternehmen versehen. Obgleich Manager auf Zeit als Geschöpfe des Marktes bereits seit über 30 Jahren ein reales Phänomen darstellen, haben sie bislang ein Schattendasein geführt. 1 Der relevante Markt ist im Vergleich zu anderen Dienstleistungsmärkten klein, fragmentiert und intransparent. 2 Vor diesem Hintergrund ist es nicht überraschend, daß die Bekanntheit des Managements auf Zeit bislang nicht besonders ausgeprägt ist. Nur langsam gewinnt die Dienstleistung Akzeptanz bei potentiellen Kunden. 3 Vor diesem Hintergrund wird eine Professionalisierung als zentrale Herausforderung des Managements auf Zeit betrachtet. 4 Mit dem Begriff der Professionalisierung kann dabei zunächst einfach die Vorstellung der Hervorbringung einer hohen Leistungsfähigkeit sowie deren Anerkennung verbunden werden. Der Begriff der Professionalisierung gehört allerdings zu einer Begriffsfamilie, deren Termini in einer Vielzahl unterschiedlicher Kontexte verwendet werden und deren Beliebtheit und begriffliche Präzision in einem reziproken Verhältnis zueinander stehen. 5 Einerseits wird mit dem Begriff individuelle Professionalität im Sinne von Qualifikation und Motivation bzw. deren Verbesserung verbunden. 6 Andererseits kann sich der Begriff auch auf Bestrebungen beziehen, einer Berufsgruppe auf kollektiver Ebene zu mehr Profil und Anerkennung zu verhelfen. 7 Zudem werden bestimmte Dienstleistungen in einem konzeptionellen Kontext aufgrund ihrer spezifischen Eigenschaften als professionell bezeichnet. 8 Angesichts dieser begrifflichen Vielfalt kann die Professionalisierung als Leitidee verschiedener strategischer Ansätze der Entwicklung des Managements auf Zeit gesehen werden. In den folgenden einführenden Überlegungen wird Management auf Zeit zunächst in konzeptioneller Hinsicht als spezifische Ausprägung einer professionellen Dienstleistung dargestellt (1). Angesichts der Dynamik globaler Märkte, der sich Unternehmen gegenübersehen, und der damit einhergehenden Notwendigkeit der Vgl. Tiberius (2004a), S. 12, Dreessen (2007), S. 24. Für einen Vergleich zwischen Management auf Zeit, Unternehmensberatung und Personalberatung hinsichtlich der Größe des jeweiligen Marktes in Deutschland, seiner Konzentration und erwarteten Wachstumsraten vgl. zudem Anhang 4. Vgl. Frank (1995), S In diesem Sinne äußert sich die Mehrheit der im Rahmen der vorliegenden Arbeit interviewten Experten. Vgl. zu unterschiedlichen Begriffsebenen Kyrö (1995), S. 97. Vgl. zu diesem Verständnis bspw. Kaiser et al. (2007), S. 11f. Vgl. bspw. DDIM Dachgesellschaft Deutscher Interim Manager e.v. (2005a). Vgl. u.a. Løwendahl (2005), S. 20.

15 2 Einführung Flexibilität kann verdeutlicht werden, warum es sich beim Management auf Zeit um ein bedeutsames Betrachtungsobjekt handelt. Anhand vorhandener konzeptioneller und empirischer Defizite kann allerdings gezeigt werden, daß die akademische Berücksichtigung dieser Bedeutung bislang nicht ausreichend gerecht geworden ist (2). In einem weiteren Punkt soll die thematische Ausrichtung sowie das Erkenntnisinteresse der Arbeit hinsichtlich der Professionalisierung des Managements auf Zeit dargestellt werden (3). Eine Erläuterung des Aufbaus der Arbeit sowie ihrer Methodik schließen die Einführung ab (4). (1) Management auf Zeit als professionelle Dienstleistung In Zeiten eines zunehmend globalen Wettbewerbs zeichnet sich das Umfeld vieler Unternehmen durch seine Turbulenz aus. 9 Sie stellt Unternehmen vor ein grundsätzliches Dilemma: 10 Auf der einen Seite zwingt sie der zunehmend globale Wettbewerb zu großen Anstrengungen zur Steigerung ihrer Effizienz. Auf der anderen Seite sehen sich Unternehmen immer wieder grundlegenden Herausforderungen gegenüber, die sich aus veränderten Anforderungen des Unternehmensumfelds ergeben. Diese fordern den Unternehmen ein großes Maß an numerischer und funktionaler Flexibilität ab, um effektiv reagieren und sich an veränderte Bedingungen anpassen zu können. 11 Als eine Option zur Sicherstellung einer ausreichenden Flexibilität wird regelmäßig der Fremdbezug unterschiedlicher Leistungen angesehen. Unternehmen wählen diese Option, um kurzfristig Kapazitäten anzupassen, die nicht dauerhaft benötigt werden, oder um Zugang zu Kompetenzen und Wissen zu erlangen, das innerhalb des Unternehmens nicht verfügbar ist. 12 Die Flexibilisierung unternehmerischer Ressourcen, insbesondere der Einkauf personalbezogener Leistungen, hat in verschiedenen Leistungsbereichen in der Vergangenheit unterschiedliche Verbreitung gefunden. Für Aufgaben, die ihren Schwerpunkt in ausführenden Tätigkeiten haben, ist bspw. der Einsatz von Zeitarbeitern zu einer regelmäßigen Praxis geworden. 13 Komplexere Aufgabenstellungen hingegen können flexibel durch Anbieter professioneller Dienstleistungen erbracht werden. 14 Zu typischen Aufgabenstellungen, die oftmals durch professionelle Dienstleister erbracht werden, gehören bspw. die Analyse und Vgl. u.a. Duncan (1972), S. 313, Chakravarthy (1997), S. 69, Reijniers/Groß (2007), S. 6 sowie grundsätzlich Emery/Trist (1965), S. 24, Kieser/Walgenbach (2003), S. 428ff. Vgl. Staehle (1999), S Während sich der Terminus der numerischen Flexibilität auf die Anzahl der Mitarbeiter bezieht, betrifft funktionale Flexibilität den Einsatz der jeweiligen Mitarbeiter. Für weitere Formen der Flexibilität vgl. Kaiser/Roßbach (2003), S. 17. Vgl. Kaiser et al. (2007), S. 29f. Vgl. u.a. Wierlemann (1995), Ditges (2000). Vgl. u.a. Scott (2001), Kriegmeier (2003), Maister (2003), Ringlstetter et al. (2004a).

16 Einführung 3 Planung komplexer Problemstellungen durch Unternehmensberater. 15 Aufgrund der spezifischen Eigenschaften der zugrundeliegenden Aufgabe sind auch Management auf Zeit-Dienstleistungen zu den Professional Services zu zählen. Manager auf Zeit bieten Unternehmen die Möglichkeit, Führungs- und Sonderaufgaben für eine befristete Zeit durch externe Manager wahrnehmen zu lassen. Indes wurde Management auf Zeit als spezifische Ausprägung einer professionellen Dienstleistung im Rahmen diesbezüglicher Betrachtungen bislang kaum thematisiert, wie die folgenden Ausführungen weiter zeigen sollen. (2) Defizite bisheriger akademischer Berücksichtigung von Management auf Zeit Trotz der Relevanz des Managements auf Zeit als Untersuchungsobjekt kann der Grad akademischer Auseinandersetzung und Berücksichtigung bislang als gering bezeichnet werden, da das Thema von akademischen Forschungsbemühungen bislang weitgehend unbeachtet geblieben ist. 16 Die Anzahl wissenschaftlicher Veröffentlichungen zum Management auf Zeit ist gering. Dieser defizitäre Befund läßt sich in konzeptioneller und empirischer Hinsicht illustrieren. Konzeptionelle Forschungsdefizite betreffen insbesondere die fehlende Anschlußfähigkeit zu bestehenden Forschungsbereichen. An potentiellen Anschlußthemen besteht indes kein Mangel. So kann sich die Forschung zum Management auf Zeit bspw. grundsätzlich an den Themenfeldern des flexibilitätsorientierten Humanressourcenmanagements, das mit dem Fokus auf Unternehmen primär einer nachfrageorientierten Sicht zuzuordnen ist, oder professioneller Dienstleistungen orientieren, die in Ihrem Fokus auf Dienstleister eher angebotsorientiert sind. Aus der Perspektive nachfragender Unternehmen kann Management auf Zeit als eine Option zur Flexibilisierung aufgefaßt werden. Das Thema der Flexibilität bildet ein zentrales Element unternehmerischer Personalpolitik und steht in diesem Zusammenhang für einen Paradigmenwechsel. 17 Während der Aufgabe des Personalwesens ehemals ein relativ statisches Verständnis zugrunde lag, haben Elemente organisationaler Flexibilität auf verschiedenen Ebenen an Bedeutung Vgl. Niewiem/Richter (2007), S. 57ff. Vgl. Tiberius (2004a), S. 12. Vgl. Sattelberger (1999), S. 59.

17 4 Einführung gewonnen. 18 Die Flexibilisierung auf Ebene des Managements hat indes bislang in dieser Form nur wenig Beachtung gefunden. Im Dienstleistungskontext kann Management auf Zeit, wie im Rahmen dieser Arbeit noch ausgeführt werden wird, aufgrund seiner spezifischen Eigenschaften als professionelle Dienstleistung gesehen werden. Diese zeichnen sich durch ein hohes Maß an kundenindividueller Interaktion und Wissen als wesentlichem Input-Faktor aus. 19 Professionelle Dienstleistungen haben in den letzten Jahren eine zunehmende Aufmerksamkeit erhalten, gelten jedoch nach wie vor als underresearched. 20 Ein Schwerpunkt der diesbezüglichen Literatur liegt in der Unterscheidung professioneller Dienstleister gegenüber anderen Branchen und damit in der Betonung der Gemeinsamkeiten unterschiedlicher professioneller Dienstleistungen. Da im Rahmen derartiger Betrachtungen allerdings spezifische Fragestellungen einzelner Märkte aus dem Blickfeld geraten, erscheint es weiterhin notwendig, eine differenzierende Betrachtungsperspektive einzunehmen und Charakteristika und Eigenheiten einzelner Branchen differenziert zu betrachten. 21 Eine diesbezügliche Einordnung und Betrachtung des Managements auf Zeit ist bislang allerdings nicht erfolgt, sodaß in diesem Zusammenhang von einem konzeptionellen Forschungsdefizit gesprochen werden kann. Die dargestellten konzeptionellen Lücken finden ihren Niederschlag in empirischen Defiziten hinsichtlich zentraler Fragestellungen des Forschungsgebietes. Diese betreffen beinahe alle Aspekte des relevanten Marktes, d.h. bspw. Motive und Potential der Nachfrage, Struktur und Segmentierung des Angebotes sowie seiner Abgrenzung zu anderen Dienstleistungsmärkten. 22 Diese Erkenntnisdefizite führen zu einer Wahrnehmung allgemeiner Intransparenz der fokalen Branche und begründen den Befund eines empirischen Forschungsdefizits. Die dargestellten Forschungsdefizite bilden den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit. Zum einen können sie als allgemeine Begründung einer Beschäftigung mit dem Thema des Managements auf Zeit dienen. Zum anderen sind auch die In diesem Zusammenhang ist auf die gestiegene Bedeutung flexibler Arbeitsbeziehungen im Sinne einer contingent workforce (Barker/Christensen (1998)) sowie der Einsatz externer Experten hinzuweisen. Ihr Pendant findet diese Entwicklung auf Seite der Arbeitnehmer in einer Renaissance der teilweise bohèmehaft verstandenen neuen Selbständigkeit, die Selbstverwirklichung und Flexibilität der Sicherheit eines Angestelltenverhältnisses vorzieht, vgl. stellvertretend Management Angels GmbH (2004), S. 16ff., Friebe/Lobo (2006). Vgl. in diesem Sinne u.a. Maister (1997a), S. XV, Løwendahl (1997), S. 20, Ringlstetter et al. (2004b), S. 12f. Vgl. Malos/Campion (2000), S Neben amerikanischen primär praxis-orientierten Veröffentlichungen sind jedoch in jüngerer Vergangenheit auch im deutschsprachigen Raum erste wissenschaftliche Veröffentlichungen erschienen, vgl. u.a. Müller-Stewens (1999), Müller- Stewens (2001), Ringlstetter et al. (2004a). Vgl. Ringlstetter et al. (2004c), S. 42, Bürger (2005), S So weisen bspw. die Angaben zur Anzahl der Interim Manager und des realisierten Marktvolumens eine immense Varianz auf, vgl. dazu Abschnitt I.2.2.

18 Einführung 5 Zielsetzungen der Arbeit vor dem Hintergrund der dargestellten Defizite zu entwickeln. Ein allgemeines Ziel der Arbeit besteht darin, einen Beitrag zur Verbesserung der theoretischen Durchdringung des Sujets zu leisten. Dies geschieht insbesondere mit dem Ziel, eine Anschlußfähigkeit des Managements auf Zeit als realem Phänomen an den Themenbereich der Professional Services sicherzustellen. Die spezielle Zielsetzung der Arbeit liegt jedoch in der Betrachtung der Professionalisierung des Managements auf Zeit, die als zentrale Herausforderung der strategischen Entwicklung wahrgenommen wird. (3) Professionalisierung als Leitidee strategischer Entwicklung Den oben dargestellten Defiziten in der akademischen Berücksichtigung steht die wirtschaftliche Entwicklung des Marktes für Management auf Zeit gegenüber. Im Vergleich zu anderen Dienstleistungsmärkten zeichnet er sich in Deutschland durch seine geringe Größe, Fragmentierung und Intransparenz aus. 23 In diesem Sinne zeigt der Markt Charakteristika eines frühen Entwicklungsstadiums. Hinsichtlich seiner weiteren Entwicklung werden von den interviewten Experten übereinstimmend die Herausforderungen einer fehlenden Bekanntheit der Dienstleistung sowie einer nur zögerlich gewährten Akzeptanz genannt. Zudem wird regelmäßig auch mangelndes Vertrauen in die Dienstleistungsqualität einzelner Anbieter angeführt. Angesichts dieser Gemengelage wird im Zusammenhang der strategischen Entwicklung die Notwendigkeit einer Professionalisierung des Managements auf Zeit formuliert, die im Zentrum des Erkenntnisinteresses der Arbeit steht. 24 In Anbetracht der eingangs skizzierten Bedeutungsvielfalt bedarf der Begriff der Professionalisierung einer Schärfung und Fundierung. Diese kann zunächst auf die konzeptionellen Grundlagen der soziologischen Berufsforschung zurückgreifen. 25 Die Anwendung des Konzeptes der Professionalisierung auf die fokale Berufsgruppe macht jedoch eine Modifizierung und Abstraktion erforderlich, die sich von den konzeptionellen Ursprüngen etablierter Professionen löst. Dabei kann zwischen unterschiedlichen Bezugsebenen des Professionalisierungsbegriffs unterschieden werden (vgl. Abbildung E-1) Vgl. Bloemer (2003), S. 33f., Forst (2003), S. 5, DDIM Dachgesellschaft Deutscher Interim Manager e.v. (2005b). Für einen Vergleich zwischen Management auf Zeit, Unternehmensberatung und Personalberatung hinsichtlich der Größe des jeweiligen Marktes in Deutschland, seiner Konzentration und erwarteten Wachstumsraten vgl. zudem Anhang 4. Vgl. in ähnlichen Zusammenhängen bspw. Kühl (2001), S.3, Groß/Kieser (2006), S. 71. In diesem Sinne äußert sich auch die Mehrheit der im Rahmen der vorliegenden Arbeit interviewten Experten. Vgl. hierzu grundlegend Ringlstetter/Kniehl (1995), S. 140 sowie die Ausführungen in Abschnitt II.1.

19 6 Einführung Phänomen Professionalisierung Profession Professionalität Bezugsebene Branche Akteur Abbildung E-1: Professionalisierungsbegriff und Bezugsebenen 26 Die unterschiedlichen Bezugsebenen korrespondieren mit verschiedenen Professionalisierungsstrategien: Kollektive Ansätze der Professionalisierung zielen auf Entwicklungen auf Branchenebene. Individuelle Ansätze zur Professionalisierung zielen auf die strategische Entwicklung einzelner Akteure im Sinne eines Aufbaus professioneller Ressourcen. Dabei geht das Motiv der Professionalisierung jedoch über Einzelstrategien wie bspw. die Realisierung von Wachstum oder die Steigerung der Dienstleistungsqualität hinaus. Bezogen auf die strategische Entwicklung des Managements auf Zeit kann die Professionalisierung als Leitidee verstanden werden, die vielfältige Ansätze zur strategischen Entwicklung umfassen kann. 27 Seine inhaltliche Bestimmung findet die Leitidee der Professionalisierung des Managements auf Zeit in der Entwicklung und Etablierung entsprechender Rollen. 28 Sie bilden die konzeptionelle Brücke zwischen der Berufsgruppe der Interim Manager und der sie umgebenden Umwelt. Die Professionalisierung des Managements auf Zeit umfaßt nach innen die Findung einer gemeinsamen Identität sowie eines konsistenten Rollenverständnisses als Dienstleister. Nach außen kann der Begriff der Professionalisierung mit der Kommunikation dieser Rollen, d.h. mit der Etablierung korrespondierender Rollenerwartungen in Verbindung gebracht werden. Aufbauend auf dieses Verständnis des Professionalisierungsbegriffes wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit zu klären sein, welche Mechanismen und Wirkungszusammenhänge die Entwicklung von Managern auf Zeit in Deutschland in Richtung einer Professionalisierung beeinflussen. Somit konkretisiert sich die oben beschriebene Zielsetzung der Arbeit in der Identifizierung solcher Faktoren, die die Entwicklung in Richtung einer Professionalisierung fördern und solcher, die sie hemmen. (4) Methodik und Gang der Untersuchung Die Argumentation der vorliegenden Arbeit ist in erster Linie theoriegeleitet. Sie stützt sich dabei auf die Literatur des Strategischen Managements, insbesondere Vgl. ähnlich Kyrö (1995), S. 97. Zum Begriff der Leitidee vgl. Ringlstetter/Kniehl (1995). Zur Theorie der Rollen vgl. stellvertretend Wiswede (1977), S. 14ff.

20 Einführung 7 des Themenfeldes der Professional Services. Hinsichtlich der Fundierung des Begriffs der Professionalisierung rekurriert sie darüber hinaus aber auch in besonderem Maße auf berufssoziologische Quellen zur Existenz und Entwicklung von Professionen. Insbesondere in einem akademisch noch wenig erschlossenen Themenfeld wie dem des Managements auf Zeit ist es allerdings erforderlich, die Argumentation nicht ausschließlich an bestehender Literatur auszurichten. Aus diesem Grund wurde die Möglichkeit genutzt, die theoretische Argumentation durch verschiedene Interviews mit Akteuren und Wissensträgern des erforschten Feldes zu flankieren und so eine besondere Relevanz und Aktualität sicherzustellen. 29 Der Kreis möglicher und interessanter Interviewpartner im sich entwickelnden Feld des Managements auf Zeit muß jedoch grundsätzlich als begrenzt angesehen werden. Die Auswahl der Interviewpartner richtete sich in erster Linie nach der von ihnen ausgeübten Funktion im Markt für Management auf Zeit-Dienstleistungen sowie in dessen relevantem Umfeld. Eine Gruppe von Gesprächspartnern entstammt Institutionen und relevanten Interessenvertretungen. Andere repräsentieren einzelne Unternehmen oder sind selbst als Interim Manager tätig. Der Autor hatte die Möglichkeit, mit den aufgeführten Gesprächspartnern über ihre Einschätzung des Marktes und des sich entwickelnden Berufsbildes des Managers auf Zeit zu sprechen (vgl. Abbildung E-2) Zum Begriff des Experten und des Experteninterviews vermerkt Gläser/Laudel (2004): Experten sind Menschen, die ein besonderes Wissen über soziale Sachverhalte besitzen. Experteninterviews sind eine Methode, dieses Wissen zu erschließen, vgl. Gläser/Laudel (2004), S. 10. Für eine vollständige Auflistung der Gesprächspartner vgl. Anhang 2: Verzeichnis der geführten Experteninterviews.

21 8 Einführung Name des Gesprächspartners Unternehmen bzw. Institution Position / Funktion des Gesprächspartners Eugen M. Angster Bundesvereinigung Restrukturierung, Sanierung Gründer und Vorsitzender und Interim Management BRSI e.v. Dr. Vera Bloemer Dr. Bloemer Consulting Geschäftsführerin, Autorin Jens Christophers Dachgesellschafter Deutscher Interim Manager Gründer und Geschäftsführer DDIM e.v. Christoph Deinhard Selbständig Interim Manager Dr. Pantaleon Fassbender KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Director Aktiengesellschaft Dr. Anselm Görres Arbeitskreis Deutscher Interim Management Gründer und Vorsitzender Provider AIMP Kai Haake Bundesverband Deutscher Unternehmensberater Stv. Geschäftsführer BDU e.v. Dr. Michael F. Keppel Alvarez & Marsal Deutschland GmbH Managing Director Dr. Harald Linné Boyden Interim Management Deutschland Managing Partner Dr. Lutz Mackebrandt Bundesverband Deutscher Unternehmensberater Vizepräsident BDU e.v. Arndt Masuch Kienbaum Executive Consultants GmbH Berater Susanna Daniele Niedhof Heidrick & Struggles Interim Executives GmbH Partner Prof. Dr. Jacques Reijniers Nyenrode Business Universiteit Lehrstuhlinhaber Dr. Robert Simon Roland Berger Strategy Consultants GmbH Partner Thomas Stoek goetzpartners Interim Managers GmbH Managing Director Abbildung E-2: Übersicht Experteninterviews Die geführten Experteninterviews sind methodologisch der qualitativen Sozialforschung zuzurechnen. 31 Sie dienten der deskriptiven Erfassung der für die vorliegende Fragestellung relevanten Wissensstände der Befragten. Als sog. problemzentrierte Interviews zeichnen sie sich im Gegensatz zu anderen Interviewtechniken dadurch aus, daß bereits vor der Erhebungsphase zumindest implizit entsprechende Ideen und Gedanken - im vorliegenden Fall zum Thema der Professionalisierung des Managements auf Zeit entwickelt werden. 32 Insbesondere waren die Interviews hilfreich zur Unterstützung bei der Identifizierung der kritischen Faktoren der Professionalisierung und der Validierung theoretischer Konzepte vor dem Hintergrund der realen Abläufe im Markt für Management auf Zeit Dienstleistungen. Problemzentrierte Interviews eignen sich besonders zur theoriegeleiteten Forschung, da sie keinen rein explorativen Charakter besitzen. 33 In der Erhebungsphase erlaubt die gewählte Methodik eine hinreichende Flexibilität. Die Gesprächsführung problemorientierter Interviews kann relativ offen gestaltet werden und orientiert sich am natürlichen Gesprächsverlauf. 34 Ein zentrales Element derartiger Interviews bildet ein offener, halbstrukturierter Vgl. Bortz/Döring (2003), S. 307ff., Robson (2002), S. 4f. Vgl. Lamnek (1995), S. 38. Vgl. Mayring (1996), S. 52. Eine begriffliche Prägung erfahren problemzentrierte Interviews durch Witzel (1982), Witzel (1985); vgl. u.a. Witzel (1982), S. 72., Mayring (1996), S. 50.

22 Einführung 9 Interviewleitfaden. 35 Sein Inhalt variierte im Rahmen der Erhebung je nach Herkunft und Funktion des Gesprächspartners, orientierte sich jedoch an den zentralen Fragestellungen der vorliegenden Arbeit. 36 Im Rahmen einer interpretativen Auswertung konnten die wichtigsten Grundgedanken des jeweiligen Gespräches herausgearbeitet und die Erlebniswelten der Befragten vergleichbar gemacht werden. 37 Insgesamt konnte die Erhebungsphase so gestaltet werden, daß sich die Auswahl der Gesprächspartner sowie Anzahl und Zielsetzung der geführten Gespräche iterativ am Sättigungsgrad des Lernprozesses orientierten. Die Vorgehensweise der Arbeit gliedert sich in drei Teile (vgl. Abbildung E-3). Im ersten Teil werden die die konzeptionellen und marktlichen Grundlagen hinsichtlich des Managements auf Zeit als Forschungsthema gelegt. Dabei kann die Notwendigkeit einer Professionalisierung sowohl anhand der Merkmale der fokalen Dienstleistung, als auch anhand der Analyse des Marktes und seiner Entwicklung begründet werden. Der zweite Teil dient der Entwicklung eines Bezugsrahmens zur Professionalisierung des Managements auf Zeit. Dazu wird auf die professionssoziologischen Grundlagen des Professionalisierungsbegriffes rekurriert und dieser vor dem Hintergrund des Strategischen Managements rekonstruiert. Der dritte Teil ist schließlich der Analyse der spezifischen Herauforderungen sowie der Erarbeitung strategischer Ansätze zur Professionalisierung des Managements auf Zeit gewidmet Vgl. Mayring (1996), S. 51. Für eine exemplarische Darstellung des im Rahmen der vorliegenden Arbeit verwendeten Interviewleitfadens vgl. Anhang 3. Vgl. Bortz/Döring (2003), S Dokumentationen der geführten Interviews liegen dem Autor vor, sie unterliegen auf überwiegenden Wunsch der Interviewten jedoch der Vertraulichkeit.

23 10 Einführung Einführung I. Grundlagen des Managements auf Zeit I.1. Terminologische und konzeptionelle Grundlagen I.2. Der Markt für Management auf Zeit- Dienstleistungen II. AUF DEM WEG ZUR PROFESSIONALISIERUNG ALS STRATEGISCHEM PROJEKT II.1. Soziologische Professionalisierungs- II.2. Professionalisierung aus Sicht des forschung als Ausgangspunkt strategischen Managements III. ANSÄTZE ZUR PROFESSIONALISIERUNG DES MANAGEMENTS AUF ZEIT III.1. Exkurs: Bisherige Professionalisierungsbestrebungen der Manager auf Zeit III.2. Herausforderungen der Professionalisierung des Managements auf Zeit III.3. Generische Ansatzpunkte zur Professionalisierung des Managements auf Zeit Schlußbetrachtung Management auf Zeit auf dem Weg zu einem new professionalism? Abbildung E-3: Struktur der Arbeit

24 Teil I: Grundlagen des Managements auf Zeit 11 I. GRUNDLAGEN DES MANAGEMENTS AUF ZEIT Manager auf Zeit wurden in der Einführung in einem ersten Zugriff als Manager beschrieben, die als externe Dienstleister für eine begrenzte Zeit Führungsaufgaben in Unternehmen versehen. Dieses grundlegende Verständnis soll im ersten Teil der vorliegenden Arbeit vertieft werden. Im ersten Kapitel werden dazu die terminologischen und konzeptionellen Grundlagen zum Verständnis des Managements auf Zeit gelegt (I.1). Basierend auf einer Gesamtschau bestehender definitorischer Betrachtungen wird eine Arbeitsdefinition des Managements auf Zeit erarbeitet, die sich an den zentralen Merkmalen der Managementaufgabe, des Einsatzes von Externen sowie dessen zeitlicher Begrenzung orientiert. Darauf aufbauend erfolgen eine Einordnung des Untersuchungsgegenstandes in den Kontext professioneller Dienstleistungen sowie seine Abgrenzung gegenüber anderen Arbeits- und Dienstverhältnissen. Allerdings erweist sich die Operationalisierung der konzeptionellen Abgrenzungskriterien insbesondere gegenüber anderen Formen professioneller Dienstleistungen in der Praxis als problematisch. Besonders der Aspekt des Managements zeigt sich in der Praxis als wenig trennscharf hinsichtlich seiner inhaltlichen und hierarchischen Konkretisierung. 38 Neben den konzeptionellen Grundlagen des Managements auf Zeit ist es zur Erörterung seiner Professionalisierung erforderlich, ein profundes Verständnis des relevanten Marktes zu entwickeln. Seine Beschreibung und Analyse sind Gegenstand des zweiten Kapitels (I.2). Der Schwerpunkt der Betrachtung liegt dabei auf dem deutschen Markt. Wo immer sinnvoll und erforderlich werden jedoch relevante nationale und internationale Vergleichsmaßstäbe herangezogen. Den Abschluß des ersten Teils der Arbeit bildet schließlich eine Betrachtung des Ziels einer Professionalisierung des Managements auf Zeit vor dem Hintergrund der dargestellten konzeptionellen und marktlichen Grundlagen (I.3). Diese wird im Zuge der individuellen und kollektiven strategischen Entwicklung als Notwendigkeit gesehen. I.1. Terminologische und konzeptionelle Grundlagen Der erste Abschnitt des vorliegenden Kapitels legt die terminologischen und konzeptionellen Grundlagen zur Auseinandersetzung mit dem Thema Management auf Zeit. Dazu erfolgt zunächst eine definitorische Annäherung (I.1.1), darauf folgend 38 Vgl. allgemein zu unterschiedlichen Verständnisrichtungen des Managementbegriffs Staehle (1999), S. 72f. Im Kontext des Managements auf Zeit ergeben sich Abgrenzungsprobleme insbesondere zu bestimmten Formen der Unternehmensberatung und der Zeitarbeit, vgl. dazu ausführlich Abschnitt I.1.3.

25 12 Teil I: Grundlagen des Managements auf Zeit wird der Begriff des Managements auf Zeit in den Kontext professioneller Dienstleistungen eingeordnet (I.1.2) sowie gegenüber anderen Arbeits- und Dienstverhältnissen abgegrenzt (I.1.3). 39 Den Abschluß des Abschnitts bilden einige Anmerkungen zum Stand der akademischen Auseinandersetzung mit dem Thema Management auf Zeit (I.1.4). I.1.1 Definitorische Annäherung an den Untersuchungsgegenstand Obgleich Management auf Zeit in den Führungsetagen deutscher Unternehmen seit annähernd 30 Jahren eine empirische Tatsache darstellt, ist seine Wahrnehmung in Praxis wie Wissenschaft uneinheitlich. 40 Dieser Befund kann nicht zuletzt anhand der semantischen Vielfalt verdeutlicht werden, mit der Management auf Zeit in Verbindung gebracht wird. Die unterschiedlichen Begriffe transportieren die verschiedenen Einsatz- bzw. Tätigkeitsschwerpunkte und korrespondieren mit den unterschiedlichen Entwicklungslinien. 41 Gemeinsam ist vielen Bezeichnungen eine oftmals heroisierende oder angstvolle Betonung der Schnelligkeit und Dringlichkeit des Einsatzes. 42 Die gebräuchlichsten Begriffe sind im Deutschen die Bezeichnungen Management auf Zeit und Interim Management bzw. Interimsmanagement, die grundsätzlich als Synonyme anzusehen sind. 43 (1) Bestehende Ansätze einer Definition Eine Annäherung an den Begriff des Managements auf Zeit und dessen Schärfung können sich zunächst an bestehenden Definitionen, insbesondere an deren Der breite Raum, der dieser grundlegenden Betrachtung eingeräumt wird, erklärt sich in der Absicht der Arbeit, dem frühen Stadium der wissenschaftlichen Auseinandersetzung Rechnung zu tragen. Für eine Darstellung der historischen Entwicklung vgl. I.2.1 der vorliegenden Arbeit. Gebräuchliche Begriffe neben Management auf Zeit sind u.a.: Interimsmanagement bzw. Interim Management, Führung auf Zeit, Leihmanager, rent a manager, manager for hire, executive temps, contract manager, executive leasing, head-renting, just in time management, locum management, interregnum management, management in demand etc.; vgl. Frank (1995), S. 9. Diese Begriffe sind in ihrer Art praxisorientiert und leben oftmals von beliebten Analogien wie Feuerwehrmann, Retter, Söldner, parachute savior o.ä. Vgl. Frank (1995), S. 9. Trotz eines weitgehend synonymen Gebrauchs soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Bezeichnung Management auf Zeit (MaZ) der Vorzug gegeben werden, da er die relevanten Inhalte neutral transportiert und von den in Frage kommenden Begriffen den geringsten Grad vorhandener Prägung aufweist.

26 Teil I: Grundlagen des Managements auf Zeit 13 Übereinstimmungen und Unterschieden orientieren. Dazu werden die gängigen Definitionen bzw. definitorischen Betrachtungen dargestellt. 44 Eine der ersten Definitionen zum Begriff des Managements auf Zeit geht auf Ribbert (1995) zurück. Sie bezeichnet Management auf Zeit bzw. Interim- Management als den befristeten Einsatz externer Führungskräfte in ( ) Unternehmen. Diese werden für Aufgaben des oberen und mittleren Managements mit den notwendigen Kompetenzen und Weisungsbefugnissen ausgestattet, ohne dabei weisungsgebunden zu sein. 45 Mestwerdt (1998) versteht unter Interim Management die zeitliche begrenzte Integration einer von außen kommenden, erfahrenen Führungspersönlichkeit in eine Unternehmung zur Beseitigung einer Engpaßsituation. 46 Hinsichtlich der Integration in die Unternehmung spricht er von einer vollständigen Einbindung in Aufgaben und Verantwortungshierarchie. Dabei sei ein Interim Manager nicht weisungsgebunden, habe gegenüber unterstellten internen Mitarbeitern jedoch umfassende Weisungsbefugnisse. 47 Dieses Verständnis nimmt auch Bloemer (2003) im Rahmen einer aufzählenden Definition wieder auf. 48 Schoemakers versteht Interim Management als den vorübergehenden Einsatz hochqualifizierter Manager mit der spezifischen Aufgabe, Kontinuität in einer Organisation sicherzustellen. 49 Newman (2002) betrachtet Interim Management als die Leistung (Performance) hochqualifizierter und angesehener Manager (Individuals), die aufgrund ihrer individuellen Erfahrung in besonderer Weise die zeitlich befristeten Anforderungen einer Organisation erfüllen. 50 Haag (2004) definiert Interimsmanagement als die befristete Wahrnehmung einer klar definierten Führungsaufgabe durch einen Interimsmanager bei bzw. in einem Unternehmen. 51 Tiberius (2004) schließlich definiert Interimsmanagement als ex ante zeitlich befristeten Einsatz einer Person auf einer Managementposition in einer Angesichts der begrifflichen Bandbreite des Begriffes findet eine begriffliche Schärfung allerdings dort ihre Grenzen, wo eine zu enge und strikte Definition Gefahr liefe, den Blick auf die Realität zu verengen oder zu verstellen. Vgl. Ribbert (1995), S. 43. Vgl. Mestwerdt (1998), S. 51. Vgl. Mestwerdt (1998), S. 51. Vgl. Bloemer (2003), S. 14 unter Rekurs auf Mestwerdt (1998), S. 51. Eigene Übersetzung der Definition nach Schoemakers (ohne Jahresangabe), zitiert nach Clutterbuck/Dearlove (1999), S. 14. Eigene Übersetzung nach Newman (2002). Haag ist als Urheber dieser Definition zu nennen, für deren Entstehung er jedoch auch Herrn Ludwig Heuse sowie Frau Beatrix Pönitsch (Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbh, Düsseldorf) dankt; vgl. Haag (2004), S. 237.

27 14 Teil I: Grundlagen des Managements auf Zeit Unternehmung, um einen kurzfristigen Personalbedarf zu decken oder den dispositiven Faktor grundsätzlich zu flexibilisieren. 52 Bruns (2006) führt im Rahmen seiner Arbeit den Aspekt des Wissenstransfers ein. Für ihn ist Management auf Zeit der zeitlich begrenzte Einsatz externen Führungspersonals in einem Unternehmen mit dem Ziel, situationsspezifisches Managementwissen in das Unternehmen zu transferieren und damit Wissenslücken nachhaltig zu schließen. 53 Dazu sei ebenfalls eine Übertragung entsprechender Weisungsrechte erforderlich. Die Sammlung der aufgeführten Definitionen fördert verschiedene Gemeinsamkeiten und Unterschiede zutage, die in der Folge einer genaueren Betrachtung unterzogen werden. (2) Auf dem Weg zu einer Arbeitsdefinition: Differenzierung zentraler und randlicher Aspekte des Managements auf Zeit Mit Blick auf die Gemeinsamkeiten der im vorigen Punkt aufgeführten Definitionen bilden insbesondere die Themen des Managements bzw. der Führung, der Einsatz von Externen sowie dessen zeitlicher Befristung die zentralen Bereiche des Managements auf Zeit. Das Element des Managements bzw. der Führung ist zentraler Aspekt aller aufgeführten Definitionen. Das Wahrnehmen von Managementaufgaben ist quasi per definitionem Auftrag der Manager auf Zeit. Management ist nach Kirsch (1992, 1997) als professionalisierte Form der Führung zu verstehen.54 Führung ist dabei als ein reales Phänomen der Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Realisation vorgegebener Ziele zu verstehen. Ihre inhaltliche und funktionale Bestimmung finden Management bzw. Führung in der umfassenden Gestaltung des arbeitsteiligen Prozesses der Ressourcentransformation mit dem Ziel einer Vergrößerung der verfügbaren Ressourcenbasis. 55 Generische Managementaufgaben bestehen in der Planung, Organisation und Kontrolle. Ausführende Tätigkeiten gehören überwiegend nicht zu den Aufgaben des Managements. Darüber hinaus erweist sich der Begriff des Managements auf Zeit hinsichtlich seiner inhaltlichen Ausgestaltung jedoch als weitgehend offen Vgl. Tiberius (2004a), S. 17. Vgl. Bruns (2006), S. 34. Vgl. Kirsch (1992), S. 153ff. Kirsch (1997), S. 176ff. Mit dem Begriff der Professionalisierung verbindet Kirsch im Zusammenhang der Führung die Nutzung von Ideen und Wissen insbesondere der vielfältigen Führungslehre mit dem Ziel, die Führung von Organisationen zu verbessern, vgl. Kirsch et al. (1998), S. 27. Zum Begriff der Professionalisierung im Kontext der vorliegenden Arbeit vgl. Kapitel II. Vgl. Ringlstetter (1997), S. 31f., Staehle (1999), S. 71, Gabler (1999).