Vielen Dank! Aus dem Forum Beschaffung auf Die Frage stammt vom , bis zum lag keine Antwort vor.

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1 Hallo, ich suche eine Übersicht, an was man erfolgreiche Einkäufer denn so messen kann. Wir arbeiten in der Elektronikbranche und möchten unser Bewertungssystem überarbeiten. Vielen Dank! Aus dem Forum Beschaffung auf Die Frage stammt vom , bis zum lag keine Antwort vor. K.D. Lorenzen, Folie 1

2 BME Regionalgruppe Schleswig-Holstein Beitrag zum Erfolg oder überflüssige Kontrolle? Prof. Dr. Klaus Dieter Lorenzen Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft Institut für Supply Chain und Operations Management Sokratesplatz Kiel Tel.: 0431/ Fax: 0431/ Klaus.Lorenzen@fh-kiel.de

3 Inhalt: 1. Sinn und Unsinn des 2. Typische Methoden 3. Vorgehensweise zum Aufbau eines Controlling- Systems 4. Erfolgsfaktoren für ein gutes K.D. Lorenzen, Folie 3

4 Sinn und Unsinn des

5 Controlling unterstützt Mitarbeiter eines Unternehmens (insb. Führungskräfte) durch die Bereitstellung von Faktenwissen und die Bereitstellung von Methodenwissen, damit diese bessere Entscheidungen treffen können. K.D. Lorenzen, Folie 5

6 Entscheidungsfindungsprozess Zieldefinition Kontrolle Analyse Umsetzung Entscheidung Alternativenentwicklung Bewertung K.D. Lorenzen, Folie 6

7 Nutzen des Controlling erzeugt Transparenz Nicht mehr! Und vor allem: Keine 100%ige Transparenz. K.D. Lorenzen, Folie 7

8 Job? Ein Mathematiker, ein Theologe und ein Controller bewerben sich um eine Controllingstelle in einem Konzern. Nachdem sie alle Hürden überwunden haben, werden sie zu einem letzten Vorstellungsgespräch mit dem Vorstandsvorsitzenden eingeladen. Der Vorstandsvorsitzende bittet zunächst den Mathematiker herein und stellt ihm die Frage: "Was ist zwei plus drei?" Der Mathematiker begibt sich zum Flipchart, leitet dort das Ergebnis nach allen Regeln der mathematische Kunst ab und kommt zu dem Ergebnis: "Fünf". Der Manager bedankt sich für die Ableitung und bittet nun den Theologen herein. Nachdem er die Frage vernommen hatte, begibt er sich zum Flipchart und leitet dort anhand der Bibel das Ergebnis ab. Er kommt zu dem Schluss, dass es "gut" vier und "knapp" sechs sein müssen und legt sich schließlich auf fünf fest. Der Vorstandsvorsitzende ist sichtlich beeindruckt. Er bedankt sich und bittet zuletzt den Controller herein. Als der Controller die Frage vernommen hat, stürzt er zu den Fenstern, schließt sie und verdunkelt den Raum. Dann geht er zum Manager, beugt sich zu ihm herab und fragt dezent: "Was soll denn herauskommen?" - Er hat den Job bekommen K.D. Lorenzen, Folie 8

9 ist Unsinn, wenn Sie Ihren Mitarbeitern Druck machen wollen. wenn Sie Informationsfriedhöfe erzeugen. wenn Sie alles machen, was die EDV ermöglicht. wenn Sie für die Zertifizierer so tun als ob. wenn Sie es machen, wie die anderen. wenn Sie keine mündigen Kunden für Ihre Informationen haben. K.D. Lorenzen, Folie 9

10 Typische Methoden

11 Methoden des sind z.b. K.D. Lorenzen, Folie 11 Budgetierung Make-or-Buy-Analysen Wertanalyse Wertschöpfungskurve Kennzahlen/-system (Prozess-)Kostenrechnung ABC-, XYZ-, GMK-, Risiko-, Komplexitäts-Analyse, Position im Produktlebenszyklus Portfolio-Analyse, Aufsteiger-/Absteigermatrix Kreativitätstechniken Benchmarking Verfahren der Investitionsrechnung Durchlaufzeitenanalyse Lieferantenbewertung Materialkostensenkungspotentialrechnung Zugangs-/Abgangsdiagramm Bodensatzanalyse Sankey-Diagramm Visualisierung von Prozessen: LOV Usw.

12 Controlling unterstützt im Entscheidungsfindungsprozess Zieldefinition Kontrolle Analyse Umsetzung Entscheidung Alternativenentwicklung Bewertung K.D. Lorenzen, Folie 12

13 Controlling unterstützt im Entscheidungsfindungsprozess Zieldefinition Analyse Alternativenentwicklung Bewertung Faktenwissen Methodenwissen Kontrolle K.D. Lorenzen, Folie 13

14 Unterstützung der Zieldefinition

15 Anforderungen an ein Zielsystem 1. Berücksichtigung sämtlicher Stakeholder im Zielbildungsprozess 2. Entwicklung einer Zielhierarchie von Ober- und Unterzielen 3. Operationalisierung aller Ziele 4. Begrenzung der Komplexität (max. 5-8 Ziele) 5. Umsetzbarkeit (Zielausprägung, Kompetenzen) K.D. Lorenzen, Folie 15

16 Bedeutung der Beschaffung Der Einkauf beeinflusst den Erfolg durch seine Wirkung auf: Umsatz Kosten die Liquidität durch seine Wirkung auf: Kapitalbindung Zahlungsverpflichtungen K.D. Lorenzen, Folie 16

17 Von der Beschaffung beeinflusste Kosten Materialkosten (einschließlich Bezugsnebenkosten) Prozesskosten Fehlmengenkosten Kapitalbindungskosten K.D. Lorenzen, Folie 17

18 Wurden tatsächlich alle Stakeholder berücksichtigt? K.D. Lorenzen, Folie 18

19 Unterstützung der Analyse

20 Analyseobjekte im Controlling Ansätze für die Analyse (Beschaffungs)-Markt Lieferanten Angebot Prozesse Insbesondere: Informationsflüsse und Materialflüsse Nachfrage/Bedarf Kunden (Absatz)-Markt K.D. Lorenzen, Folie 20

21 Stärken-Schwächen-Profil Kriterien Beschaffungsmarktforschung Gewichtung 10% sehr gut mangelhaft gewichteter Punktwert 0,30 differenzierte Disposition 6% 0,12 zuverlässige Bestandskontrolle 12% 0,48 kurze Entscheidungswege 4% 0,08 ausgebautes EK-Controlling 15% 0,75 zukunftsfähige EDV 20% 0, Summe 100%... K.D. Lorenzen, Folie 21

22 Purchasing-Performance-Web von Arthur D. Little Bereiche im Purchasing-Performance-Web Unternehmens- und Einkaufskenngrößen Einkaufsstrategie/-ziele Einkaufsprozesse Organisation und Qualifikation Lieferantenmanagement Technologie Quelle: ADL Central Europe, Wiesbaden, Mai 2006, S K.D. Lorenzen, Folie 22

23 Spitzenleistungen im Einkauf Der Weg zur Purchasing-Performance-Excellence (PPE) Purchasing-Performance-Web zur Beurteilung des Entwicklungsstandes des Einkaufs Quelle: ADL Central Europe, Wiesbaden, Mai 2006, S K.D. Lorenzen, Folie 23

24 Risikoverteilung Auftrag 1 Auftrag 2 Auftrag 3 Lagerrisiko Terminrisiko Minimale Durchlaufzeit Spätester Starttermin für die Bedarfsermittlung Zeit Übergabe an den Kunden K.D. Lorenzen, Folie 24

25 Typische Ergebnisse einer ABC-Analyse Wert Anteile der Artikelgruppen: 0% 100% A B C Volumen A B C Bestellungen A B C Rahmenverträge A B C Wareneingänge Lagerplätze K.D. Lorenzen, Folie 25

26 Beispiel Portfoliotechnik: Reichweite/Zugangsintervall Quelle: DV-Ratio Unternehmensberatung: Bestandspotentialanalyse K.D. Lorenzen, Folie 26

27 Kombination ABC-, XYZ-, GMK-Analyse Verbrauchsverhalten X Y Z A B C Verbrauchswert G M K Bereitstellungsprinzipien: 1. Vorratshaltung 2. Einzelbeschaffung im Bedarfsfall 3. Fertigungssynchrone Beschaffung Raum-/Flächenbedarf K.D. Lorenzen, Folie 27

28 Einkaufs-Portfolio Versorgungsrisiko hoch niedrig Verfügbarkeit gewährleisten - Sicherheitsbestände aufbauen - langfristige Lieferantenpflege - Bedarfsbündelung - Kooperation mit anderen Abnehmern Effizient abwickeln - Reduzierung der Prozesskosten in der Beschaffung - verstärkte Nutzung zentraler Einkaufsvereinbarungen - Lieferantenanzahl reduzieren - Teilevielfalt reduzieren Technisch zusammenarbeiten - intensive Beschaffungsmarktforschung - langfristige Lieferbeziehungen aufbauen - intensive Make-or-Buy-Analysen - Standardisierung fördern Marktpotenzial ausschöpfen - intensive Lieferantensuche - Internationaler Preisvergleich - Prüfung der Preise und Produkte - Verlagerung von Leistungen auf den Lieferanten niedrig Ergebniseinfluss hoch Quelle: Vgl. Hartmann, Horst: Materialwirtschaft, 8. Aufl. Gernsbach 2002, S K.D. Lorenzen, Folie 28

29 Erfahrungskurvenkonzept Stückkosten x2-10%-30% kumulierte Menge K.D. Lorenzen, Folie 29

30 Unterstützung der Alternativenentwicklung

31 Unterstützung der Alternativenbewertung

32 Methoden zur Alternativenbewertung Kriterien: Methoden, z.b.: monetär quantifizierbar Wirtschaftlichkeitsrechung, z.b. Kostenvergleichsrechnung dynamische Investitionsrechnung nicht monetär quantifizierbar nicht quantifizierbar Scoring-Methoden, z.b. Stärken-Schwächen-Profil oder Nutzwertanalyse K.D. Lorenzen, Folie 32

33 Erweiterung der Preisanalyse Einstandspreis Netto-Einstandspreis zzgl. innerbetriebliche Logistikkosten zzgl. weitere Prozesskosten zzgl. Entsorgungskosten Ware an der Rampe Ware beim Bedarfsträger Verwendung Außerdem:? Kosten für die Vertragsverhandlungen Kosten für die Bearbeitung von Reklamationen Kosten für die Beseitigung von Qualitätsmängeln Kosten für Fehlerfolgen, die durch verdeckte Mängel auftreten Kosten für... K.D. Lorenzen, Folie 33

34 Unterstützung der Kontrolle

35 Lieferantenbewertung: Aufstieger-Absteiger-Matrix Bewertung (Punkte) im Jahr i ,3 9,2 1,7 6,2 90 7,1 8, Bewertung (Punkte) im Jahr i Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant 3 Lieferant 4 Lieferant 5 Lieferant 6 Lieferant 7 K.D. Lorenzen, Folie 35

36 Lieferantenhierarchie Preferred Suppliers Strategic Suppliers Inclusion in Preffered Suppliers Database PSD; PROFIL assessment required Suppliers Bidders K.D. Lorenzen, Folie 36 Quelle: Vgl.

37 Balanced Scorecard

38 Ursache-Wirkungs-Beziehungen Strategische Ziele Was beeinflusst das Erreichen oder Nicht- Erreichen der Ziele? Die Erfolgsfaktoren Wie kann man die Erfolgsfaktoren planen, kontrollieren und steuern? mit Kennzahlen K.D. Lorenzen, Folie 38

39 BSC - Motor des strategischen Management Vision und Ziele konkretisieren Überprüfung der Zielerreichung, Ableitung von Gegenmaßnahmen BSC Ursache-Wirkungs-Beziehungen erarbeiten, Ziele operationalisieren Strategien entwickeln, Ziele und Strategien herunterbrechen und konkretisieren, Anreizsystem schaffen K.D. Lorenzen, Folie 39

40 Balanced Scorecard für den Einkauf Finanzperspektive, z.b. - Material kosten - Prozesskosten - Fehlmengenkosten - Kapitalbindung - Kundenperspektive, z.b. - Versorgungssicherheit - Reklamationsquote - Flexibilität - Auskunftsbereitschaft - Prozessperspektive, z.b. - Wiederbeschaffungszeiten - Kapazitätsauslastung - Anteil der Kleinbestellungen - Anteil strategischer Tätigkeiten - Innovationsperspektive, z.b. - Mitarbeiterqualifikation - Mitarbeitermotivation/- zufriedenheit - Anteil neuer Lieferanten - K.D. Lorenzen, Folie 40

41 Kennzahlen systeme

42 Aus dem Forum Beschaffung auf Hallo Julia! Kannst Du mir bitte Deine Literaturliste über Kennzahlen für Einkäufer schicken? Ich bin ab 2006 Einkaufsleiter und interessiere mich insbesondere für: - Kennzahlen für die Einkaufssteuerung - Kennzahlen für den Einkauf von Investitionen - Kennzahlen für das Management - Benchmarks - Interpretationen von Kennzahlen - Kennzahlen für das Lieferantenmanagement (Lieferanten Scorecard) - Kennzahlensysteme in der Praxis Vielen Dank im voraus! Grüße Bernd K.D. Lorenzen, Folie 42

43 Kennzahlen Teil 1 Das große Handbuch Kennzahlen zur Unternehmensführung von: Claudia Ossola-Haring (Hrsg.) Redline Wirtschaft, 2003 go 631 Seiten Aus dem Inhaltsverzeichnis: 1. Anlagendeckung I (Deckungsgrad A) (in Prozent) 2. Anlagendeckung II (Deckungsgrad B) (in Prozent) 3. Anlagevermögensstruktur (in Prozent) 4. Umlaufvermögensstruktur (in Prozent) 328. Verbesserungsvorschläge/Durchschnittsprämie ( ) 329. Verbesserungsvorschläge/Annahmequote (%) K.D. Lorenzen, Folie 43

44 Kennzahlen Teil 2 IV Produktion / Einkauf 182. Fehlerquote je Produkt (Ausschuß) (in Prozent) 183. Qualität/Produkt (in Prozent) 184. Kundenreklamationen je Produkt (in Prozent) 185. Einkauf/Reklamationen (in Prozent) 186. Einkauf/Qualität (in Prozent) 187. Produktreklamationen gegenüber Lieferanten ( in Prozent) 188. Produktqualität/Einkauf (in Prozent) 189. Lieferantenreklamationen wegen Produktfehlern ( in Prozent) 190. Lieferantenqualität (in Prozent) 191. Einkaufsstruktur nach Beschaffungswegen ( in Prozent) 192. Einkaufsstruktur nachwarengruppen (in Prozent) 193. Einkaufsleistung nach Lieferanten 194. Risikostreuung bei Lieferanten 195. Budgettreue/Einkauf (in Prozent) 196. Verhältnis Verkaufsmenge zu Einkaufsmenge ( in Prozent) 197. Zieleinkäufe (in Prozent) 198. Lieferanten-Rabattierung (in Prozent) 199. Lieferanten-Skontierung (in Prozent) 200. Rabattstruktur 201. Skontostruktur 203. Altprodukt-Status (in Prozent) 204. Neuprodukt-Status (in Prozent) 217. Anzahl der zertifizierten Lieferanten (in Prozent) K.D. Lorenzen, Folie 44

45 Kennzahlen Teil 3 V Logistik / Materialwirtschaft 220. Transportvolumen mit eigenen Transportmitteln ( in Prozent) 221. Transportvolumen mit fremden Transportmitteln ( in Prozent) 223. Fremdtransportkosten (in Prozent) 224. Eigentransportkosten (in Prozent) 225. Transportkosten/innerbetrieblich (in Prozent) 226. Alttransportmittel-Bestand (in Prozent) 228. Umweltkosten/Gesamtlogistik (in Euro) 229. Umweltkosten/Transportmittel (in Euro) 231. Fahrleistung/Transportmittel (Wegezeit) ( in Stunden) 232. Ausfallzeit/Transportmittel (in Stunden) 233. Reparatur/Transportmittel (Anzahl) 239. Leerfahrten/Transportmittel (Anzahl) 240. Termintreue/Transportmittel (in Stunden) 242. Erscheinungsbild/Transportmittel (in Prozent) 249. Produktbezogene Kundenbestellwege (in Prozent) 250. Gefahrguttransporte/Gesamttransportvolumen ( in Prozent) 253. Lagerumschlag (Lagerabholung/Lageranlieferung) ( in Prozent) 254. Umschlagshäufigkeit Lager (in Euro) 255. Durchschnittlicher Lagerbestand (in Euro) 258. Lagerbestandsstruktur (in Prozent) 262. Just-in-Time-Anlieferungen (in Prozent) 270. Kosten der Transportversicherungen je Transportart ( in Prozent) 271. Anzahl der zertifizierten Transporteure ( in Prozent) 273. Packmittelkosten (in Prozent) K.D. Lorenzen, Folie 45

46 Kennzahlen Teil 4 VI Personal / Mitarbeiter 274. Durchschnittsdauer der Betriebszugehörigkeit ( in Jahren) 275. Arbeitsplatzstruktur (in Prozent) 276. Durchschnittsalter der Belegschaft (in Jahren) 277. Anteil weiblicher Mitarbeiter (in Prozent) 291. Qualifikationsstruktur (in Prozent) 293. Personalentwicklungskosten-Anteil (in Prozent) 295. Weiterbildungskosten ( in Euro pro Teilnehmer) 296. Weiterbildungszeit (Tage/Mitarbeiter) 316. Krankheitsquote (in Prozent) 319. Unfallschweregrad (in Stunde/Unfallopfer) K.D. Lorenzen, Folie 46

47 Kennzahlen - Definition Kennzahlen sind alle numerischen Größen, die in konzentrierter Form über einen quantitativ erfassbaren Tatbestand informieren. K.D. Lorenzen, Folie 47

48 Beschreibung von Kennzahlen durch Definition (Formel, Eingangsdaten) Messpunkte, Messzeiten, Erfassungsfrequenz Differenzierungsmöglichkeiten Aussage, Interpretation Gegenmaßnahmen bei Zielabweichungen Sender und Empfänger Aufbereitungsform für den Empfänger K.D. Lorenzen, Folie 48

49 Vorgehensweise zum Aufbau eines Controlling-Systems

50 Controlling-Konzeption Eine Controllingkonzeption ist ein systematisch geordneter Entwurf von Controllingzielen, daraus abgeleiteten Controllingaufgaben und den dazu benötigten Instrumenten und Methoden. Sie enthält auch die organisatorischen Regeln und die Träger des Controllings. Quelle: Göpfert, Ingrid: Logistik Führungskonzeption - Gegenstand, Aufgaben und Instrumente des Logistikmanagements und - controllings, 2. Aufl. München 2005, S. 19 K.D. Lorenzen, Folie 50

51 Vorgehensweise! Projektvorbereitende Maßnahmen Analysephase Informationsbedarfsanalyse» Ermittlung des subjektiven Informationsbedarfes» Annäherung an den objektiven Informationsbedarf Informationsangebotsanalyse Abgleich von Angebot und Nachfrage Entwicklung eines Anforderungskataloges Begleitende Kontrolle Entwicklung alternativer Konzeptionen Konzeption der inhaltlichen Struktur Konzeption der technischen Umsetzung Klärung der Einbindung in díe vorhandenen Systeme Bewertung der Konzepte und Entscheidung Realisierung Vorbereitung der Einführung Einführung des Konzeptes Erfolgskontrolle und Abschluss des Projektes K.D. Lorenzen, Folie 51

52 Inkongruente Informationsmengen subjektiver Informationsbedarf (=Informationsbedürfnis) objektiver Informationsbedarf (=Informationsbedarf) artikulierte Informationsnachfrage Informationsangebot Vgl. Szyperski, Norbert: Informationsbedarf, in: HWO, Hrsg.: Erwin Grochla, 2. Aufl. Stuttgart 1980, Sp , hier: Sp K.D. Lorenzen, Folie 52

53 Vorgehensweise Projektvorbereitende Maßnahmen Analysephase Informationsbedarfsanalyse» Ermittlung des subjektiven Informationsbedarfes» Annäherung an den objektiven Informationsbedarf Informationsangebotsanalyse Abgleich von Angebot und Nachfrage Entwicklung eines Anforderungskataloges Entwicklung alternativer Konzeptionen Konzeption der inhaltlichen Struktur Konzeption der technischen Umsetzung Klärung der Einbindung in díe vorhandenen Systeme Bewertung der Konzepte und Entscheidung Realisierung Vorbereitung der Einführung Einführung des Konzeptes Erfolgskontrolle und Abschluss des Projektes Begleitende Kontrolle K.D. Lorenzen, Folie 53

54 Einflussfaktoren Entwicklungsstand und geplante Weiterentwicklung der Kostenrechnung z.b. Änderungsflexibilität, Differenziertheit Bedeutung und Entwicklungsstand des Einkaufs z.b. Akzeptanz des Einkaufs, Optimierungsgrad der Prozesse Einkaufs- Controlling Controlling- Philosophie und Führungskultur z.b. Controller als Innovator oder Registrator, Grad analytischer Unternehmenssteuerung Entwicklungsstand und geplante Weiterentwicklung der Leistungserfassung z.b. BDE-Systeme, Automatisierung, PPS-/ERP-Systeme K.D. Lorenzen, Folie 54

55 Erfolgsfaktoren für ein gutes Einkaufs- Controlling

56 Kannibalen Eine Gruppe Kannibalen wird in einem Unternehmen eingestellt. Bei der Vorstellung beim Geschäftsführer sagt dieser: "Ihr bekommt ein tolles Gehalt und habt hier eine Kantine, könnt Euch normal ernähren, lasst bitte die Finger von den Mitarbeitern. OK?". Nach vier Wochen kommt der Geschäftsführer auf den Anführer der Kannibalen zu und meint: "Ihr macht einen super Job, nur ist die Putzfrau verschwunden. Habt Ihr irgendwas damit zu tun?" Der Chef der Kannibalen ruft seine Truppe zusammen, die einstimmig verneint. Nachdem der Geschäftsführer weg ist richtet sich der Chef der Kannibalen nochmals an seine Gruppe und fragt: "Wer von Euch hat die Putzfrau gefressen?" Eine leise Stimme aus dem Hintergrund meldet sich: "Ich". Worauf der Chef Wut entbrannt tobt: "Das kann ja wohl nicht wahr sein, seit vier Wochen ernähren wir uns von Controllern und Projektbeauftragten und kein Schwein merkt etwas und Du Depp musst die Putzfrau fressen!" K.D. Lorenzen, Folie 56

57 Erfolgsfaktoren Die wichtigsten Voraussetzungen sind, dass Führungskräfte und Mitarbeiter fest entschlossen sind, Transparenz zu schaffen, damit verbundene Kosten zu akzeptieren und alle auch fähig sind, die Transparenz zu ertragen, bzw. in der Lage sind, mit ihr umzugehen. Technische Probleme dürfen vor diesem Hintergrund aber keinesfalls unterschätzt werden. K.D. Lorenzen, Folie 57

58 Vielen Dank! Fachhochschule Kiel: Ca Studierende Im Fachbereich Wirtschaft: Ca Studierende (Bachelor, Master, Diplom) Studienschwerpunkt Supply Chain und Operations Management mit z.b. Einkauf und Logistik Transportwirtschaft Produktionsmanagement Intern. Seeverkehrswirtschaft Hafen- und Terminalmgt. Institut für Supply Chain und Operations-Management: Prof. Dr. Thomas Grabner Prof. Dr. Klaus Dieter Lorenzen Prof. Dr. Thomas Pawlik K.D. Lorenzen, Folie 58

59 Arbeitskreis Einkauf und Materialwirtschaft Jahresprogramm 2006/ Januar Februar März Mai Juni 2007 Mit Rhetorik erfolgreich verhandeln Referentin: Christel Judek München Lieferantenmanagement bei Siemens Referent: Maximilian Hollacher Siemens AG, Karlsruhe Moderner Einkauf von Reiseleistungen Referent: Stephan Kowalski Steinberg und Partner, Hamburg E-Procurement Praxisreport Referent: Oliver Schabel Andreas Stihl AG & Co. KG, Waiblingen Kieler Symposium Thema Die Rolle des Einkaufs im Supply Chain Management Verschiedene Referenten Ganztägige Seminarveranstaltungen in Bad Bramstedt, TN-Gebühr: 280,- /Person und Tag K.D. Lorenzen, Folie 59