Schnittstellen zum Qualitätsmanagement

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1 V Schnittstellen zum Qualitätsmanagement V.1 Dokumentenlenkung V.2 Interne Audits V.3 Gliederung eines ISO 9001 konformen Projektmanagementhandbuchs für ESF-Träger V.4 Fehlerlenkung Vorbeugungsmaßnahmen V.5 Managementbewertung Review Board V.6 Lenkung von Mess- und Prüfmitteln V.7 Kundenzufriedenheit

2 Schnittstellen zum Qualitätsmanagement KAPITEL V V Schnittstellen zum Qualitätsmanagement Die Schnittstelle vom Projektmanagement zum Qualitätsmanagement findet sich in der DIN EN ISO 9001 im Kapitel 7 Entwicklungsplanung. Die dort definierten Anforderungen an eine systematische, kundenorientierte Entwicklungsplanung sind, bis auf einige Ausnahmen, in den bisherigen Kapiteln bearbeitet worden. Das bedeutet: Träger, die ihre Projekte entlang der in diesem Leitfaden für ESF-Projekte beschriebenen Themen planen, organisieren und steuern, sind auf dem Weg, die im Kapitel 7 der DIN EN ISO hinterlegten Anforderungen an die Entwicklungsplanung zu erfüllen. Der Weg zu einer Konformitätserklärung des ESF-Projektmanagements mit den Anforderungen der DIN EN ISO 9001 eine Art zertifiziertes Projektmanagement ist dann geebnet, wenn der ESF-Projektträger über nachfolgend definierte, beschriebene, eingeführte und angewandte Prozesse verfügt oder sich ergänzend erarbeitet. Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen Lieferantenbewertung Kundenzufriedenheit Fehlerlenkung im Rahmen von Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen Lenkung von Mess-, Prüf- und Betriebsmitteln interne Audits Managementbewertung / Projektreview V.1 Dokumentenlenkung Kleine ESF-Träger haben das Handicap und gleichzeitig den Vorteil kurzer Wege und schneller Absprachen. Die Ergebnisse in einem Protokoll zu sichern unterbleibt, oft gerade wegen der schlanken Organisation und eines guten Einvernehmens in einem vertrauten Team mit hoher Identifikation. Im Mittelpunkt der Arbeit steht das Ergebnis, nicht die Dokumentation. Es ist aber gerade diese Lücke in der Dokumentation, die immer wieder zu Prüffeststellungen führt. Sie sollten in jedem Fall Art, Umfang und Qualität der Dokumentation im Vorfeld der Projektrealisierung festlegen. Art, Umfang und Qualität orientieren sich alleine an der Größe Ihrer Organisation und an der Komplexität des Projekts. Wir sind in den Kapiteln III und IV immer wieder auf das Thema der Dokumentation eingegangen. Die dort erläuterten Möglichkeiten zur Dokumentation wollen wir durch weitere Anregungen ergänzen, die explizit für kleine ESF-Träger Alternativen sein könnten. V.1.1 Der Aktenvermerk Wenn Sie wenig Ressourcen haben, können Sie prüfen, ob Sie der Dokumentationspflicht nicht auch über laufend erstellte und chronologisch abgelegte Aktenvermerke nachkommen können. Der Vermerk sollte beinhalten: Eine kurze leserliche Zusammenfassung eines projektrelevanten Ereignisses gegebenenfalls mit Querverweisen zu anderen Projektunterlagen und dem kontextuellen Zusammenhang Entscheidungen Datum und Unterschrift Wenn sich alle ProjektmitarbeiterInnen für Ihren Aufgabenbereich an die wenigen Verfahrensregeln halten, entsteht eine rückverfolgbare Dokumentation über den Verlauf des Projektes mit wichtigen Ereignissen, Zäsuren und Entscheidungen. 140 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

3 KAPITEL V Schnittstellen zum Qualitätsmanagement V.1.2 Das Projekttagebuch Eine Alternative zu den gesammelten Aktenvermerken ist das Projekttagebuch. Die Form des Tagebuchs ist von geringer Bedeutung. Es kann ein einfacher Tischkalender Größe DIN-A5 sein, ebenso wie eine gebundene Kladde im DIN-A4 Format, mit fortlaufend nummerierten Seiten. Wie beim Aktenvermerk werden im Projekttagebuch Ereignisse mit Datum versehen vom Projektverantwortlichen fortlaufend ggf. entlang standardisierter Überschriften zeitnah dokumentiert. Ein Projekttagebuch kann beispielsweise aus einer individuell aufgebauten Vorlage entstehen und tages- oder wochenaktuell per Hand ausgefüllt, oder über den PC bearbeitet und abgelegt werden, vgl. Bsp. 47. I Beispiel Datum... 1 Welche Projektaufgaben waren am heutigen Tag / in der KW... zu erledigen? II Welche weiterführenden Projektaufgaben ergeben sich und für wen? 2 Welche Projektentscheidungen wurden gefällt und wie wurden sie begründet? Welche weiterführenden Projektaufgaben ergeben sich und für wen? 3 Welche Projektbesprechungen / Abstimmungen gab es heute / in der KW... mit welchen Ergebnissen? III Welche weiterführenden Projektaufgaben ergeben sich und für wen? 4 Welche Termine müssen wir im Auge behalten? 5 Was ich wann kontrollieren bzw. überprüfen muss!! IV 6 Was ich zwingend veranlassen muss!! 7 Was ich nicht vergessen darf!! Bsp. 47: Struktur Projekttagebuch Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 141 V

4 Schnittstellen zum Qualitätsmanagement KAPITEL V V.1.3 Exkurs: Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen Die ISO 9001 unterscheidet bei der Lenkung von Unterlagen zwischen Dokumenten und Aufzeichnungen. Lenkung meint zunächst, dass folgende Voraussetzungen erfüllt sein müssen, um eine Projektunterlage normenkonform zu lenken: Das Dokument oder die Aufzeichnung ist eindeutig als Projektunterlage identifizierbar. Am einfachsten lässt sich dies über die Kopfzeile mit eingegebenem Projektnamen erledigen. Externe Dokumente tragen keine Kopf- und Fußzeilen. Sie werden in der Matrix zur Lenkung von Dokumenten mit E gekennzeichnet (vgl. Bsp. 48). Das Dokument oder die Aufzeichnung ist lesbar und verständlich. Das Dokument oder die Aufzeichnung trägt einen Status, erkennbar in der Fußzeile freigegeben, Datum, Versionsstand, Seite. Bei externen Dokumenten, Datum und Unterschrift. Das Dokument oder die Aufzeichnung muss auffindbar sein. Die Lenkung erfolgt über eine Matrix. Das Dokument oder die Aufzeichnung, die nicht mehr gültig ist, muss aus dem Verkehr gezogen und ggf. durch ein neues Dokument ersetzt werden. Hierfür eignet sich eine Lenkungsliste Änderungen (vgl. Bsp. 49). V Lenkung von Dokumenten im Projektmanagement Die ISO 9001 definiert genau, welche Unterlagen im QM-System Dokumente und welche Aufzeichnungen sind. Diese Vorgaben übertragen wir auf das Projektmanagement. Danach sind Projektmanagement- Dokumente : die beschriebene Projektpolitik als ein Element der Geschäfts-/Qualitätspolitikpolitik, operationalisierte Ziele, die der Träger mit dem Projekt verfolgt, das Projektmanagementhandbuch, die beschriebenen Prozesse und Verfahren des Projektmanagements. V Lenkung von Aufzeichnungen im Projektmanagement Ebenso wie die Dokumente, die zu lenken sind, sind im Text der Norm Aufzeichnungen als solche explizit bezeichnet. Die Begriffsdefinition der DIN hilft nicht wirklich weiter. Dort heißt es: Eine Aufzeichnung ist ein Dokument, das einen Nachweis über eine ausgeführte Tätigkeit oder über erzielte Ergebnisse enthält *. In Analogie zum Verfahren bei der Lenkung von Dokumenten im QM-System DIN EN ISO 9001 sollten folgende Projektaufzeichnungen gelenkt werden: Ergebnisse von (internen und externen) Projektaudits Nachweise zur Schulung / Qualifizierung des Projektpersonals Ergebnisse von Projektreviews Ergebnisse aus der Ermittlung der Kundenzufriedenheit Ergebnisse der Lieferantenbewertung Aufzeichnungen über Fehler einschließlich veranlasster Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen * Begriffe zum Qualitätsmanagement, DGQ Schrift 11-04, Frankfurt a. M, S Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

5 KAPITEL V Schnittstellen zum Qualitätsmanagement V Lenkung von ESF-Dokumenten über eine Lenkungsmatrix Mit der Lenkung der o.a. Unterlagen wären zwar die Normenvorgaben der ISO 9000:2000 erfüllt. Damit sind aber nicht alle Unterlagen erfasst, die im Sinne der ESF-Projektvorgaben zu lenken sind. Dazu gehören u.a.: die Belegführung und die Belegablage die Erstellung des Verteilerschlüssels, einschließlich dessen Änderungen Änderungsmitteilungen I Wenn Sie die Verbesserung der Dokumentation Ihres ESF-Projekts im Auge haben, sollten Sie weitere ESF-Unterlagen lenken. Beispielhaft wird in der Matrix die Lenkung einiger ESF-Dokumente abgebildet. Dabei ist es für eine Zertifizierung oder für eine Konformitätserklärung unerheblich, ob vom ESF-Träger die zusätzlich zu lenkenden ESF-Unterlagen als Dokument oder als Aufzeichnung bezeichnet werden. Dokumentenlenkungsmatrix Beispiel II Kennzeichnung Doku- Version Status erstellt frei verteilt Ablageort eingezogen Archider Unterlage art Datum von gegeben von Ordner- gelöscht am viert I =int. verzeichnis bis E=ext Verteilerschlüssel I Version 1 gültig bis Buchhaltung GF GF Buchhaltung Änderung PMO 1 Bewilligungs- E entfällt gültig bis Soz. entfällt entfällt Buchhaltung 2020 bescheid Änderung Ministerium PMO 1 Sachbericht I Version 1 gültig bis GF GF GF Buchhaltung Änderung PMO 1 Ratgeber für die E entfällt gültig bis L-Bank Ministerium GF Buchhaltung 2020 Abrechnung ESF Oktober Änderung f. Arbeit u. PMO 2 geförderter 2004 Soziales Projekte Fußzeile III Freigegeben von... am... Versionsstand 1. S x von y Bsp. 48: Lenkungsmatrix Dokumentenlenkung Ändern Sie Dokumente und Aufzeichnungen, werden diese über eine Änderungsmatrix erfasst. In unserem Beispiel geht es um den überarbeiteten Verteilerschlüssel aus dem Jahr IV Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 143 V

6 Schnittstellen zum Qualitätsmanagement KAPITEL V Beispiel Änderungsmatrix zur Dokumentenlenkung Kennzeichnung der Unterlage Dokuart I =int. E=ext Version Datum Status Erstellt von Freigegeben von verteilt von verteilt von Ablageort Ordnerverzeichnis eingezogen gelöscht am Ablage Archiv Verteilerschlüssel I Version gültig bis Änderung Buchhaltung GF GF GF Buchhaltung PMO 1 Version 1 vom am neue Version alte Version Bsp. 49: Änderungsmatrix, Dokumentenlenkung V.2 Interne Audits Das QM kennt im Wesentlichen zwei Formen der Bewertung. Im Modell des EFQM wird der Ansatz der Selbstbewertung genutzt. Beim QM-System ISO 9001 ist es das Audit. In beiden Verfahren geht es um die Einschätzung der Stabilität und Wirksamkeit des QM-Systems. Voraussetzung für ein Audit ist, dass Sie Prozesse beschrieben und Ziele überprüfbar gemacht haben.wie Sie ein Audit vorbereiten, erläutern wir Schritt für Schritt. Schritt 1 Planen Sie über ein Jahr quartalsweise, welche Strukturen, Prozesse und Ergebnisse Sie in Ihrem Projekt auditieren wollen und hinterlegen Sie Ihre Festlegungen in einem Auditjahresplan. Schritt 2 Kooperieren Sie, sofern Sie über keinen Qualitätsbeauftragten verfügen, am besten mit einem Träger, der ein QM-System implementiert hat und Sie beim Audit unterstützt. Sie können auch einen neutralen, externen Auditor mit dem Projektaudit beauftragen. Schritt 3 Es wäre Aufgabe des/der Qualitätsmanagementbeauftragten, die im Projektmanagementhandbuch hinterlegten Vorgaben darauf hinzuprüfen, ob diese Vorgaben auch im jeweils laufenden Projekt umgesetzt werden. Informieren Sie die Projektbeteiligten über diesen Auftrag und legen Sie die Befugnisse der /des von Ihnen Beauftragten zur Durchführung des Audits offen. 144 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

7 KAPITEL V Schnittstellen zum Qualitätsmanagement Schritt 4 Das Audit muss geplant werden. Hilfreich ist folgendes Vorgehen: Grundlagenermittlung - Was genau ist im Projektmanagementhandbuch beschrieben und festgestellt? - Wer ist für den Prozess zuständig? - Welche Dokumente und Aufzeichnen gehören zum Prozess und müssen eingesehen werden? - Welche Kennziffern sind für den Prozess hinterlegt? I Audit-Tagesplan erstellen Informieren Sie die ProjektmitarbeiterInnen rechtzeitig über das geplante Audit und machen Sie Angaben zu den Themen, der Dauer und darüber, welche MitarbeiterInnen am Audit teilnehmen sollen. Unser Tipp: Klären Sie, ob zum geplanten Zeitpunkt die Bedingungen gegeben sind, ein Audit durchzuführen. Wenn nicht ist es besser, den Termin zu verschieben. Schritt 5 Lassen Sie sich im Audit von den ProjektmitarbeiterInnen zunächst das Verfahren, wie es in der Praxis läuft, erklären und gleichen es mit den Sachverhalten ab, die im Projektmanagementhandbuch hinterlegt sind. Klären Sie die eventuellen Differenzen. Hören Sie genau auf die Argumente. Prüfen Sie diese Argumente. Sind sie plausibel, begründet, angemessen? Bilden Sie sich ein Urteil. Schritt 6 Bewerten Sie das Ergebnis des Audits mit den Beteiligten. Gibt es keinen Konsens, sollten Sie die unterschiedlichen Auffassungen im Auditbericht dokumentieren. II III Schritt 7 Erstellen Sie den Auditbericht und stimmen den Bericht mit den Beteiligten ab. Wir haben weiter unten zur Erläuterung beispielhaft einen Ausschnitt eines Auditberichts dargestellt (vgl. Bsp. 50). Unser Tipp: Nutzen Sie die im Kontext des EPM-Projekts entwickelte Auditfrageliste als Anregung. Sie können sie herunterladen unter: IV Schritt 8 Geben Sie den Auditbericht an die Geschäftsführung zur Kenntnis weiter. Machen Sie darin, wenn möglich, mit den Beteiligten abgestimmte Verbesserungsvorschläge. Benennen Sie aber auch klare Abweichungen von den Vorgaben, die im Projektmanagementhandbuch hinterlegt wurden. Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 145 V

8 Schnittstellen zum Qualitätsmanagement KAPITEL V Auditbericht - Muster Beispiel Auditthema Beurteilungsvorgaben für die Prozessfähigkeit Prüfmethodik Auditfeststellung Status / Ergebnis Ist-Kosten Ermittlung Die verbuchten Kosten enthalten: 10 Stichproben je Quartal 1.Q. 2.Q. 3.Q. 4.Q x x x a) keine anteiligen Kosten die erst zu einem späteren Zeitpunkt anfallen, b) keine Beträge für noch nicht vorliegende Rechnungen c) keine Kosten, die vor dem Projektbeginn oder nach dem Projektende angefallen sind d) Skonto wurde abgezogen 1.Q. 2.Q. 3.Q. 4.Q x x x Anpassung Verteilerschlüssel Die % Aufteilung der indirekten Kosten ist: a) dokumentiert und wird regelmäßig überprüft 2 Stichproben per anno b) Änderungen in der prozentualen Verteilung werden gemeldet (Änderungsmitteilung) c) Das Dokument wird gelenkt. Bsp. 50: Muster Auditbericht 146 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

9 KAPITEL V Schnittstellen zum Qualitätsmanagement V.3 Gliederung eines ISO 9001 konformen Projektmanagamenthandbuchs für ESF-Träger Unser Vorschlag zielt darauf ab, Sie beim Aufbau eines Projektmanagementhandbuchs zu unterstützen. Liegen zu der nachfolgenden Referenzmatrix (vgl. Abb. 43) verbindliche Unterlagen vor, sind die Voraussetzungen der Konformität Ihres Projektmanagements mit den Normenvorgaben der DIN EN ISO 9001 im Kapitel 7 Entwicklungsplanung geschaffen. Diese Übereinstimmung kann von einer zugelassenen Zertifizierungsgesellschaft auditiert werden. Wird die Übereinstimmung auch durch den externen Auditor/ externe Auditorin bestätigt, erhalten Sie auf Anforderungen eine Konformitätserklärung. Sie bestätigt die Übereinstimmung der Normenforderungen der DIN EN ISO 9001 mit dem bei Ihnen praktizierten Projektmanagement. Selbstverständlich bleibt es Ihnen überlassen, ob Sie von der Möglichkeit Gebrauch machen und Ihr Projektmanagement so weit professionalisieren, dass Ihnen die Konformität bescheinigt wird. V.3.1 Referenzmatrix Ihr Projektmanagementhandbuch könnte so gegliedert und über die abgebildete Referenzmatrix in das QM-System der DIN EN ISO 9001integriert werden: I II Referenzmatrix Projektmanagement/ Qualitätsmanagement Verantwortung der (Projekt)-Leitung Entsprechung bei DIN EN ISO 9001 Projektpolitik im Kontext der Unternehmensstrategie 5.1 Qualitätsmanagement in Projekten Projektziele Bausteine der Projektorganisation Projektorganigramm Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im Projekt 5.5 Phasen der Projektbearbeitung 5.4 Projektfähigkeit Prozess- / Systemaudits 8.1 Projektreview 5.6 Verifizierung und Validierung 7.3 / 7.6 Projektrelevante Prozesse 5.4 / 7.1 Projektphasen Konzeptionsentwicklung 8.4 Projektrahmenbedingungen ermitteln und bewerten 8.4 Risikobewertung von Projekten 8.4 Projektplanung 7.1 Projektsteuerung 8.4 Projektcontrolling 8.4 / 8.5 Änderungen während des Projekts 8.4 Projektabschluss Projektmarketing III IV Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 147 V

10 Schnittstellen zum Qualitätsmanagement KAPITEL V Vertragsprüfung, ESF-Anforderungen und steuerliche 5.2 / 7.2 Konsequenzen Vertrag mit Projektauftraggeber Personal-/ Honorarverträge Mietverträge Leasingverträge Kommunikation und Information im Projekt 5.5 Beschaffung von Ressourcen für das Projekt 7.4 / 7.5 Personal 6.2 (Ko-)Finanzierung 6.1 Konferenzräume und Konferenztechnik 6.4 Medien, Schulungs-, Ausbildungsräume und Technik Lieferantenbewertung Externe Projekt-Dienstleistende Kooperations- /ProjektschnittstellenpartnerInnen Lenkung von Projektdokumenten 4.1 Mindestanforderungen an ein Dokument Lenkungsmatrix Qualifizierung und Schulung des Projektpersonals 6.2 Fehlerlenkung (Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen) 8.3 Kundenzufriedenheit 8.1 Werkzeuge und Verfahren im Projektmanagement 4.2 Die Werkzeuge sollten gezielt ausgesucht, funktional auf die Anforderungen abgestimmt und den Fähigkeiten des Trägers angemessen sein. Inhalt eines Projekthandbuchs 4.1 Ergebnis der Machbarkeitsprüfung Konzeption Bewilligungsbescheid Projektstrukturplan Kosten- und Finanzierungsplan Kommunikations- und Informationsmatrix Ergebnisse der Risikoanalysen, Annahme-/ Ausschlusskriterien Statusberichte / Projektsitzungsprotokolle Verwendungsnachweis (Sachbericht, rechnerischer Nachweis) Ermittlung Verteilerschlüssel Änderungsanträge und Bescheide Abb. 43: Referenzmatrix Projektmanagement / Qualitätsmanagement 148 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

11 KAPITEL V Schnittstellen zum Qualitätsmanagement V.4 Fehlerlenkung Vorbeugungsmaßnahmen Wir haben im Kapitel IV ausführlich das Thema Risikomanagement behandelt. Wenn Sie in Ihrem Hause ein Risikomanagement aufbauen, erfüllen Sie gleichzeitig eine notwendige Aufgabe des Projektmanagements und die Anforderungen zur Fehlerlenkung in der DIN EN ISO Wichtig ist, dass Sie die Risiken identifiziert und hierfür Maßnahmen festgelegt haben, die geeignet sind, die Risiken zu minimieren oder den Schadenseintritt zu verhindern. Sie erstellen eine Matrix (vgl. Bsp. 51) und hinterlegen dort die entsprechenden Informationen. I Beispiel Risiko Auslastung Vorbeugungsmaßnahmen Genaue Abstimmung mit der zuweisenden Instanz über regelmäßige Konsultationen Erstellung eines Teilnehmendenprofils Zielsetzung Es soll der Bedarf und die Verfügbarkeit geeigneter Teilnehmender geklärt werden, um einschätzen zu können, ob eine Auslastung erreicht werden kann. II Auslastungsquote 90% Skontierfähigkeit Liquiditätsplanung gewährleisten Die Liquiditätsplanung gibt rechtzeitig Hinweise auf finanzielle Engpässe. Den geplanten Liquiditätsgrad erreichen und halten. III Belegführung Geschäftsanweisung an Rechnungswesen Schulung MitarbeiterInnen Durch Schulung und eine entsprechend konkrete Anweisung erhält der Mitarbeitende Handlungssicherheit. Es findet sich kein Beleg, der nicht nach Vorgabe abgelegt ist. V.5 Managementbewertung Review Board Bsp. 51: Matrix Vorbeugemaßnahmen IV Wir haben auch diese Schnittstelle bereits im Kapitel IV ausführlich behandelt. Sie brauchen nur noch einmal nachzulesen und ein Review-Board planen, durchführen und dokumentieren. Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 149 V

12 Schnittstellen zum Qualitätsmanagement KAPITEL V V.6 Lenkung von Mess- und Prüfmitteln Diese Forderung der Norm interpretieren Sie um in Lenkung von Betriebsmitteln für das Projekt. Das können Sie aber nur dann tun, wenn Sie im Projekt keine Mess- und Prüfmittel verwenden, die regelmäßig der Eichpflicht unterliegen. Auch diese Schnittstelle lässt sich einfach über eine Tabelle schließen: Beispiel Mess-/ Prüf- Betriebsmittel Standort Zuständig für Wartung/Eichung Kalibrierung letzter Prüftermin Prüfergebnis nächster Prüftermin Overheadprojektor Schulungsraum A 4 Frau Münz In Ordnung Beamer Schulungsraum A 3 Frau Münz Lampe ersetzen Bsp. 52: Lenkung, Mess- Prüf- und Betriebsmittel V.7 Kundenzufriedenheit Da Ihnen die Ermittlung der Kundenzufriedenheit als Projektvorgabe zugewachsen ist, erfüllen Sie auch diese Konformitätsanforderung. Einfache und aussagekräftige Rückmeldungen ergeben sich z.b.: aus der Frage: Würden Sie uns weiterempfehlen? Würden Sie noch einmal an einem Projekt von uns teilnehmen? Ausblick Mit diesen Hinweisen und Beispielen zur Konformität schließen wir Kapitel V und das Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger ab. Wir würden uns freuen, wenn wir von Ihnen kritische und zustimmende Anmerkungen erhalten, oder wenn Sie uns weitere Methoden und Erfahrungen zusenden, mit denen Sie Ihr ESF-Projekt erfolgreich abgewickelt haben. Wenden Sie sich an den Herausgeber! Vielleicht gelingt es uns, mit Ihrem Wissen das Handbuch in einer überarbeiteten Fassung noch nützlicher zu machen. 150 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

13 IMPRESSUM ESF-Projekte managen Erfolg sichern Der Autor: Bernhard Bosch, Dipl. Päd., Dipl. Oek. und Auditor berät, unterstützt und begleitet in der Gesellschaft zur Vertretung und Beratung (GVB) Träger sozialer Einrichtungen und Dienste bei Projekten, z.b. bei der Einführung von QM-Systemen, bei Bau-, Umbau- und Sanierungsmaßnahmen, bei Change Management Prozessen und bei der Bewältigung von Krisensituationen. Das Handbuch, selbst ein Projekt, ist durch konstruktive Hinweise und Mitwirkung insbesondere von Frau Haas, Frau Beate Müller-Gemmeke, Frau Steinhoff und vielen am EPM-Projekt beteiligten Akteuren (Ministerium für Arbeit und Soziales,L-Bank, ESF-Träger und ESF-Berater) zu einem echten Arbeits- und Ideenhandbuch für Träger geworden, die ESF-Projekte planen und durchführen. Dafür habe ich ausdrücklich allen zu danken. Bosch, Bernhard: Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger Stuttgart, 2007 Copyright 2007 by Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.v. Die Erstellung des Handbuchs wurde im Rahmen des zentralen ESF-Landesprojekts EPM vom Ministerium für Arbeit und Soziales Baden- Württemberg aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds gefördert. EPM wird getragen durch eine Kooperation von: Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.v. (durchführende Organisation), Arbeitsgemeinschaft Arbeit in Baden-Württemberg e.v., Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Württemberg e.v., Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.v.,caritasverband für die Erzdiözese Freiburg e.v., Deutsches Rotes Kreuz, Landesverband Baden-Württemberg e.v., Diakonisches Werk der Evangelischen Landeskirche in Baden e.v., Diakonisches Werk der evangelischen Kirche in Württemberg e.v., Landkreistag Baden- Württemberg und Städtetag Baden-Württemberg. Der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband erteilt den Partnern und dem Land Baden-Württemberg vertreten durch das Ministerium für Arbeit und Soziales ein einfaches unwiderrufliches, ohne die Zustimmung des Urhebers übertragbares, unbeschränktes Nutzungsrecht an dem vorliegenden Handbuch. Bezugsadresse und Herausgeber: Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.v., Haussmannstr. 6, Stuttgart Paritätischer Wohlfahrtsverband LV Baden-Württemberg e.v. Caritasverband für die Erzdiözese Freiburg e.v. Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.v. Diakonisches Werk Württemberg e.v. Diakonisches Werk Baden e.v. Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Württemberg e.v. ag arbeit in Baden-Württemberg e.v. Landkreistag Baden-Württemberg Städtetag Baden-Württemberg Deutsches Rotes Kreuz Landesverband Baden-Württemberg e.v.