Erfolgsfaktoren im Multikanal-Vertrieb

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1 Erfolgsfaktoren im Multikanal-Vertrieb Trends im Privatkundengeschäft Die Bankfiliale mit Zukunft 16th EURO FINANCE WEEK 2013 Retail Banking Konferenz Markus Franke, Partner, BearingPoint Frankfurt, 20. November 2013

2 Agenda Entwicklung der Filialen Innovative Konzepte Einbindung in das Multikanalmanagement 2

3 Die Anzahl der Bankfilialen in Deutschland nimmt entsprechend den Vorjahren weiterhin ab Entwicklung der Anzahl der Bankfilialen in Deutschland % ,85% % ,14% Alle Banken Bundesverband / Deutsche Bundesbank Private Banken 3 % Delta CAGR

4 Laut Prognosen wird die Anzahl der Filialzahl bis in das Jahr 2020 weiter sinken, ein Sättigungspunkt ist nur schwer einschätzbar Entwicklung der Filialzahl bis 2020 in Deutschland % % Sonstige Banken Genossenschaftsbanken Sparkassen, Landesbanken * *geschätzt Quelle: Prognose auf Basis Deutsche Bundesbank, Bankstellenstatistik 2000 bis

5 Der Bankenbrache mangelt es nicht an innovativen Ideen, was sich zukünftig in deutlich differenzierteren Filialkonzepten niederschlagen wird Innovative Bankfilialkonzepte Flagship-Filiale The LAB der AIB (Irland) Komplettes Portfolio innovativer Banking- Möglichkeiten/- Technologie Sehr ressourcenintensiv (Kapital & Mitarbeiter) Nachbarschaftsfilialen von Wells Fargo (USA) Erheblich kleiner und ca. 50% günstiger als traditionelle Filialen 3 Smart ATMs (24/7) Arbeitet papierlos Service durch Mitarbeiter mit Tablets Tagsüber verfügbare Self-Service Desks Keine Bargeld Ein- /Auszahlungen möglich Mitarbeiter schulen anstatt zu verkaufen Neben Kaffee & Snacks: PCs, Tablets, Telefone, ABMs und gratis Wifi Räume für Finanz- Schulungen und Community-Events Café-Filialkonzept ING Direct Café (Canada) 2 interaktive Info- Stationen (Touchscreen) 2 ATMs der neuesten Generation Kleiner Raum für diskrete Abwicklung von Bankgeschäften Service /Beratung via Videotelefon SB-Filialkonzept Novo der Bank Audi (Libanon) 5

6 Die Kanalnutzung von Bankkunden wird zukünftig durch deren differenziertes Kundenverhalten bestimmt Kundentypen Filialkunden Hybride Kunden Online- / mobile Kunden Tätigen alle Bankgeschäfte ausschließlich in der Filiale über alle Produktgruppen hinweg Typischerweise älter als 50 Jahre Gleichermaßen männlich und weiblich Minderheit vollbeschäftigt, eher Geringverdiener Kanalwechsel beim Kauf von Bankprodukten mit ausgeprägtem ROPO-Effekt vor allem bei komplexen Produkten Alle Altersgruppen vertreten Gleichermaßen weiblich und männlich In Vollzeit beschäftigte Normalverdiener Information und Kauf von Bankprodukten online / mobil sowohl bei standardisierten als auch komplexen Produkten Gruppe der 25 bis 40 Jährigen ist unter den Online-Kunden am stärksten vertreten Überwiegend männlich Mehrheitlich in Vollzeit tätige Besserverdiener 1) Quelle: Forrester Research, Inc., % der Kunden in Europa nutzten beim Kauf ihres letzten Finanzprodukts mehr als einen Kanal 1) 6

7 Das Konzept des Single Point of Contact ist nicht mehr aktuell Besonderheiten der Kanalnutzung Kanalnutzung für Bankgeschäfte in Europa 1) Kanäle und Geschäftsvorfälle Mindestens monatliche Nutzung Self-Service / Geldautomat Filiale Online Banking Berater in einer Filiale Mobile Banking 1) Quelle: Forrester Research, Inc. 2% 10% 12% 0% 0% 6% 48% 44% 39% 14% 27% 38% 65% 75% 75% Q Q Q Für standardisierte Produkte und Routinetransaktionen nutzen Kunden primär direkte Kanäle Der Entscheidung für ein Finanzprodukt geht meist eine Online-Recherche voraus (ROPO) Bisher sind nur eine geringe Anzahl von Kunden ausschließlich im Online-Kanal unterwegs (<20%) Der favorisierte Kanal für den Abschluss komplexer Bankprodukte ist selbst bei internetaffinen Kunden die Filiale Direkte Kanäle werden für die Aftersales-Phase immer attraktiver Kunden erwarten einen fließenden Übergang zwischen den Kanälen Nur der Blick auf die Segmente reicht nicht mehr: Kundensegmentspezifische UND geschäftsvorfallabhängige Kanalpräferenzen müssen optimal bedient werden 7

8 Derzeit ist die unternehmensinterne Konkurrenzsituation noch das größte Hindernis für die Ausgestaltung eines funktionierenden Multikanalmanagements Herausforderungen Die Filiale und andere Kanäle stehen in Konkurrenz Organisation in Silos unterschiedliche Kanäle bei unterschiedlichen Verantwortlichkeiten Keine übergreifende Steuerung bspw. keine Gesamterfolgszuweisung bei unterschiedlicher Kanalnutzung Kanalabhängiges Pricing erhöht interne Konkurrenzsituation und führt zu Unverständnis beim Kunden Übergreifendes Multikanal-Management ist weitestgehend noch nicht bereit Innovative Interaktionskanäle werden noch nicht genutzt Die IT-Seite für Multikanal-Banking ist nicht ausreichend umgesetzt: Keine konsistenten Kundendaten Keine umfassende Sicht auf die Kunden Keine gezielte Kundenansprache Keine Erfassung von Kundeninformationen Zentrales Content Management System als Basis integrierter Kundendaten Tracking der Kundeninteraktionen in allen Kanälen Kanalübergreifendes Marketingkonzept für konsistente Kundenbotschaften Abfrage identischer Kundeninformationen durch Erfassung in einheitlicher Anwendung Multikanalansprache funktioniert nicht, wenn die Daten nicht vorhanden sind: Einwilligung des Kunden zur kanalübergreifenden Ansprache ist nicht ausreichend vorhanden 8

9 Die Bankfiliale hat eine Zukunft - jedoch in gewandelter Form Fazit Die Zukunft des Filialgeschäfts Bank-Filialen wird es in Zukunft geben bereits jetzt ist zu erkennen, dass sich der Abbau verlangsamt Zukünftig müssen die Filialen die Vorteile der wahrgenommenen" Kundennähe besser nutzen der Mehrwert muss erlebbar sein Es wird weniger Filialen im klassischen Design geben Ein Mix verschiedener Konzepte ist gefragt (Flagship Stores, Shop-in-Shop, Service-Kiosks etc.) Integration in das Multikanalmanagement Es muss eine nahtlose Kanal-Integration geben auch mit Einbezug "neuer" Interaktionskanäle (bspw. Video-Beratung) Nur der Blick auf die Segmente reicht nicht mehr: Kundensegmentspezifische UND geschäftsvorfallabhängige Kanalpräferenzen müssen optimal bedient werden Aufbrechen des Silo-Denkens notwendig organisatorisch, prozessual und IT-seitig 9

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